Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte III)

Continuando com as ideias arrumadas de Michael Lanning:

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“Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system. At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.

In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. (Moi ici: Quem se concentra no produto que fabrica tem dificuldade em descobrir esta realidade.) They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important. Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard-setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.”

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“For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example”

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“Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.”

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“On the other hand, the primary entity is not necessarily the customer at the last level of the chain. Nor is it necessarily what is usually meant by `end-user.'”

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“Whenever the primary entity is separated from an organization by one or more levels in the chain, the levels in between can be understood as intermediaries. A channel of distribution is usually an intermediary between a manufacturer and its primary entity. However, intermediary entities are not unimportant. ”

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“A complicating factor in understanding the value delivery chain is the implicit assumption that an organization's task is to please the entities at all levels in the chain. Sometimes it is unavoidable, when delivering the most important value proposition in a chain, to deliver an inferior value proposition to entities at one or more other levels in that same chain. (Moi ici: Este é o truque... se apostar em seduzir o consumidor com uma proposta de valor superior... a distribuição pode sentir-se obrigada a trabalhar com a minha empresa e nas minhas condições porque pressionada pelo consumidor. Qual tem sido o percurso de muitas marcas? Abdicar de trabalhar junto da mente do consumidor e, desviar recursos daí para a relação com a distribuição... mas a distribuição não está parada e também tem as suas marcas. E depois aparecem as Centromarcas a queixarem-se "Agarrem-me senão mato-me!") In fact, deliberately choosing to do so can be nothing short of strategically brilliant.”

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“Once an organization realizes who the real primary entity should be, it must ensure that those primary entities are delivered the right value proposition. This is the primary value proposition, which is delivered by the primary value delivery system. This VDS includes actions by the organization but may also include those of intermediaries and others in the chain. To motivate these other entities to participate in this larger VDS, an organization must also deliver supporting value propositions to these other entities. Thus, to make money in a value delivery chain means designing both primary and supporting VDSs”

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“The primary value delivery system consists of the primary value proposition and all actions by the organization and others in the chain required to deliver it to the primary entity. When other entities in a chain must take actions and use resources in order that an organization's value proposition be delivered, the organization must design the primary VDS to include these actions and resources. Thinking this way requires remembering that an organization's business should not be equated with the organization itself or its products, but rather with the VDS that organization needs to implement. A business is not the things an organization owns; it is the delivery of a value proposition."

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Para reflexão

"Parenteau: On Fiscal Correctness and Animal Sacrifices (Leading the PIIGS to Slaughter, Part 1)"

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"Parenteau: Leading PIIGS to Slaughter, Part 2"

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"Germany's eurozone crisis nightmare"

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Há anos que defendo aqui que fazer parte do euro significa ser alemão. "Can all European countries be like Germany?"

PEC e chaves perdidas.

"Porque é que tenta encontrar a solução dos seus problemas aqui, tomando essas medidas?

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Porque são as medidas mais fáceis. Sabe, aqui estou iluminado por este candeeiro.

Na verdade, perdi as minhas chaves ali mais atrás, naquele beco escuro, mas não vale a pena procurar lá pois lá não tenho luz.

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Tratamentos sintomáticos atacam os sintomas, ficam-se pela superfície.

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Por isso, eles voltam sempre para nos atormentar, para nos surpreender quando menos estamos preparados para o seu regresso.

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Auditorias internas que acrescentam valor (parte V)

Acetatos podem ser encontrados aqui.

Pensar no futuro

Um artigo na revista strategy+business "Six Industries in Search of Survival" que ajuda a reflectir sobre o futuro próximo de seis sectores de actividade "Despite improvements in the global economy, chemicals, retail banking, consumer packaged goods, engineered products and services, oil and gas, and technology still need to transform."

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Gosto deste tipo de artigos, recordam-nos para a necessidade de reflectir sobre o que fazemos numa perspectiva de sector, ajudam-nos a percepcionar o fluxo dos acontecimentos que rodeiam a nossa organização, a nossa actividade.

Para reflexão

"Economia portuguesa a caminho de mais uma década perdida" (Onde se pode ler: "A política orçamental rigorosa vai ter consequências contraccionistas, mas não temos outra hipótese". Não temos mesmo?)

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"Um pé(c) descalço, uma geração perdida" (Onde se pode ler: "Mas assumir os factos, além de um acto de inteligência política e de respeito pelos eleitores, teria um efeito instrumental: confrontado o país com a gravidade da crise e a violência das medidas inevitáveis (a que se juntará a subida dos juros), o governo ter-se-ia sentido forçado a indicar o objectivo maior do plano que apresentará em Bruxelas. Depois de uma década perdida, a nova que agora se anuncia ameaça tornar-se uma nova catástrofe social.
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Além dos 500 mil desempregados, que vieram para ficar, as novas gerações que estão
a entrar no mercado de trabalho vão enfrentar condições duríssimas de sobrevivência. Muitos não serão capazes de sair de casa dos pais. Outros - alguns já com mais de 30 anos - terão de regressar perante a impossibilidade de encontrarem trabalhos capazes de os sustentar. Outros ainda terão de emigrar. O que o país lhes oferece são mais impostos e menos oportunidades. Talento e energia serão por isso desperdiçados. A geração rasca deu agora lugar à geração à rasca. Não é bonito, não é elegante, é apenas Portugal - apesar de Sócrates lavar sempre mais branco. Com ele é tudo uma campanha." Estas políticas são do mesmo tipo das que foram aplicadas na Letónia.)

Abençoada Grécia

"Analysten zeigten sich besonders über diesen Teil des Sparplans enttäuscht. „Wir denken, dass das zu vorsichtig ist“, sagte Tullia Bucco vom Bankhaus Unicredit."

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"Auch Portugal schwenkt auf Sparkurs um"

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"the plan is somewhat heroic, based on probably unrealistic growth forecasts and is much too timid when it comes to the public sector"

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"As such he thinks Portugal will probably lose its A- rating from S&P.

Sovereign risk, it seems, is still alive and kicking…"

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte II)

Quando facilito a criação de um mapa da estratégia procuro chamar a atenção não só para o cliente directo mas também para outras entidades no ecossistema.

Michael Lanning no seu livro "Delivering Profitable Value" sistematiza este tema de uma forma muito útil e clara:

“An organization may buy products from suppliers, then sell its own product to an immediate customer, who may sell it as is or incorporated into a larger product, to another customer.

Each entity in this chain delivers one or more value propositions to customers further down the chain, until we reach consumers. A business may deliver value to customers at more than one level in the chain. To succeed, a business must decide where in the chain to deliver what value propositions and how to do so given the interacting and sometimes conflicting motivations of the various entities in that chain. This interconnected relationship among entities delivering value is best understood as a value delivery chain.

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“An organization should ask, `Where in the value delivery chain are the greatest potential opportunities to deliver value profitably? Are there customers further out on the chain who could derive greater value from a different value proposition? What would the winning value delivery system therefore be? What actions and resources of the various entities, including our own organization, would have to be used to deliver it?”

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“Organizations often assume too great an importance for the most immediate customers, thus failing to ensure that customers farther removed, who may be more crucial to the organization's long-term profitable growth, get the right value proposition. (Moi ici: Falha fundamental de quem se concentra na relação com o seu cliente-directo, a grande distribuição, e abandona, deixa à corrosão, a força da marca que influencia o consumidor final... pois só este pode "mandar" na grande distribuição) They sometimes focus too exclusively on the more distant customer, without properly understanding the intermediary customers. Rather than make a prioritized, disciplined choice within the chain, the customer-compelled instinct assumes that customers at all these levels should be totally satisfied.”

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“To avoid these confusing errors, an organization designing a business must start by recognizing the value delivery chain and determining the most important level of customer entity in it, which is the level where the greatest value delivery potential exists. Customers at several levels may be crucial to the business's design and success, but the most important value proposition must be delivered to the most important level of customers. Recognizing this level in the chain is not always an obvious task, however. Doing so requires a thorough understanding of the value delivery chain structure.”

Continua.

Proposta de valor, uma opção que deve levar à paranóia. (parte IV)

Uma vez, numa empresa, um director fabril rematou em conclusão:

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"- Temos de fazer como um rafeiro. Identificar os clientes-alvo e concentrar-mo-nos neles como um rafeiro quando morde as canelas. Agarra e não larga!!!

Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral

Atenção ao que se diz a partir dos primeiros 50 segundos:

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Bastou uns meses para passar a ser "Vamos reduzir o défice com mais justiça fiscal"

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Vídeo recordado aqui.

A acompanhar com interesse

"Esgotada primeira moto portuguesa de 250 cc".

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Primeiro a proposta de valor:

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"A expectativa deve-se, segundo o responsável, ao facto de a nova moto ter sido pensada para dar ao utilizador "a sensação de competição a quase metade do preço" dos outros modelos de 250 (cc) das principais marcas da concorrência."

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Depois, só depois, vem o produto e os tradeoffs:

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"A AJP aposta numa mota com braço em alumínio, suspensões Sachs, injecção eletrónica Delphi e potência de 25 cavalos a 8500 rotações por minuto. Por outro lado, a PR5 tem um motor sem radiador de água e sem termóstato, o que "implica muito menos manutenção e permite cortar logo cerca de 2000 euros no preço da moto", explicou o fundador da empresa"

A mudança que queremos ver no mercado começa na nossa associação

Primeiro, atentar no discurso de Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota, neste artigo "Produção de bicicletas ameaçada pela China" para perceber o sentimento do sector e descobrir onde está o locus de controlo:

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"A situação difícil da Sirla, empresa que dá nome a uma das marcas nacionais de bicicletas mais reconhecidas, é apenas um sinal da crise que afecta este sector em Portugal. A firma fundada em 1965 e sediada em Águeda, município que vem sendo rotulado de "capital da bicicleta", está em processo de insolvência. Mas existem outras empresas do sector a viver dias complicados.

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A principal ameaça é a "concorrência desleal" que advém dos países asiáticos. Para os dirigentes da Abimota urge avançar com medidas de controlo do dumping no sector, até porque as contas feitas não deixam grande margem para dúvidas.

"Só no dumping comercial estamos a falar de uma taxa de 40 por cento. E não é possível contabilizar os efeitos do dumping ambiental, social e político", traçou Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota. "Portugal é pouco rigoroso na forma como deixa entrar outros produtos" (Moi ici: Somos uma União, Portugal já não pode isolar-se. Os outros países também são pouco rigorosos?), exemplificou.

A associação que conta com um laboratório de ensaios para certificação dos produtos das suas associadas alerta ainda para a necessidade de separar o trigo do joio em matéria de qualidade. E tal só será concretizável com uma legislação que determine que "uma determinada entidade possa actuar no mercado, seleccionando os produtos que são certificados", defendeu o secretário-geral da associação representativa do sector. (Moi ici: Ilusão... basta recordar a investigação da DECO sobre os centros de inspecção automóvel)

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Paulo Rodrigues não deixa de destacar o facto de o cenário da produção nacional só não ser pior por força da aposta de uma grande empresa francesa (Decathlon) nas empresas portuguesas. "Caso não houvesse esse efeito da Decathlon, a crise no sector podia ser pior", analisa.

A redução da taxa de IVA (hoje nos 20 por cento) aplicada actualmente às bicicletas poderia constituir, segundo os responsáveis da Abimota, uma "medida prática" de ajuda ao sector. "Devia ser uma taxa equiparada à dos ginásios [cinco por cento], uma vez que a bicicleta tem um papel fundamental no bem-estar e na saúde", argumentou Paulo Rodrigues."

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Conclusão?

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Conversar com este senhor deve ser deprimente... vê o seu mundo a desaparecer e, como acredita que o poder de mudar, de alterar o rumo dos acontecimentos está nas mãos de outros (locus de controlo no exterior) tenta contaminar o mais possível os outros para que se crie uma onda de contestação na defesa das suas ideias.

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O senhor não diz, não profere uma única palavra sobre o que as empresas têm de fazer elas próprias para ganhar clientes.

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Imagino que o tom de voz se "iluminou" um pouco quando se referiu à Decathlon... mas reparem, o que quer a Decathlon? Vender a marca Decathlon. Quando o consumidor chega à loja... pede, procura, espera a marca Decathlon. Quem manda na relação é a Decathlon, quem fica com o grosso da margem é a Decathlon.

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A única mensagem de esperança vem da conversa com um industrial no final do texto:

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"No caso concreto da Órbita, assume Aurélio Ferreira, a salvação tem sido o facto de o volume de exportação se situar nos 60 por cento. Outro dos "segredos" passa, segundo o empresário, pela constante procura de "nichos de mercado e de produtos de maior tecnologia onde outros têm dificuldade em chegar"."

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A nova equipa de lance Armstrong tem 2/3 portugueses. Algum deles alguma vez foi convidado por uma marca portuguesa para fazer a sua promoção? Alguma fábrica portuguesa tem ao seu serviço estilistas, designers?

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Querer triunfar no novo mundo continuando a fazer o mesmo que sempre se fez não me parece solução. Há que fugir de uma proposta de valor assente no preço/custo como o diabo da Cruz.

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Atentemos agora no discurso de um outro sector de actividade ilustrado no Público no artigo "Empresas de calçado querem dar um pontapé na crise":

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"Na Feira Internacional de Calçado de Milão (Micam), Itália, na qual 79 empresas nacionais do sector estiveram representadas, ouviu-se muito falar de crescimento e de esperança de melhoria para 2010, e muito pouco de dificuldades. O ano poderá, assim, ser de afirmação da indústria, apostada em consolidar os mercados para onde já exporta e em encontrar novos. Rússia e os países do Médio Oriente são alguns dos países mais apetecidos.

Carlos Santos, fabricante da Mack James e de uma marca de calçado de luxo com o seu nome, diz que 2009 foi "um dos melhores anos" da empresa. Miguel Abreu, da Abreu & Abreu, que em 2008 lançou a Goldmud, garante que no ano passado (o primeiro ano completo de vida da Goldmud), a marca vendeu quase 800 mil euros, e tem registado um crescimento constante. Na Felmini, Joaquim Moreira afirma não ter "qualquer dificuldade" e desfia os valores que confirmam o crescimento - de 7,5 milhões em 2008, a empresa passou para uma facturação na ordem dos 10 milhões em 2009.

Todas estas marcas estiveram presentes na Micam e todas têm um ponto em comum - são quase desconhecidas do consumidor português, porque o seu grande mercado é internacional. Na Harlot, Ademar Silva explica que o seu calçado pode ser encontrado "em boutiques para o segmento alto, muito especializado".

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A queixa ficou isolada no meio de um certame onde todos pareciam querer acreditar num futuro mais optimista. E em que foi notória que a indústria portuguesa do calçado está, cada vez mais, a investir em marcas próprias.

Reinaldo Teixeira é um exemplo. (Moi ici: O trecho que se segue é importante para as empresas que trabalham para a Decathlon, aprendam com os outros, para que consigam evitar o que lhes aconteceu ou, consigam tomar as decisões de futuro mais rapidamente) A Carité, de que é responsável, trabalhou durante anos apenas como fabricante de outras marcas, mas a necessidade de se tornar mais independente dessas encomendas levou-o a lançar, há dez anos a Tentoes e, agora, a Stiletto. "É um sufoco, já passei por grandes marcas na Europa e perdi-as, estão na Ásia. O objectivo número um é depender menos das marcas com quem trabalho", disse. No último dia da feira, o balanço feito ao PÚBLICO era claramente positivo.

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No final da Micam, o balanço da APPICAPS acompanhava o sentimento geral dos fabricantes. Paulo Gonçalves, porta-voz da associação, avaliava o certame como "muito positivo". "Não houve nenhuma empresa que dissesse que 2010 vai ser pior que 2009", observou. A expectativa é que a indústria de calçado se afirme internacionalmente, não só nos mercados tradicionais como em alguns onde a presença portuguesa não era comum."

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Não seria possível à ABIMOTA investigar, junto da APICCAPS, como é que foi possível chegar aqui? Um bom ponto de partida seria ler com calma o Plano Estratégico para o sector 207-2013.

Clientes-alvo e Proposta de Valor

"Agricultura: Produtores de kiwis em rede para melhorar competitividade da fileira"

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OK, mas não fiquem por aí...

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Estudem o caso da Frank Perdue Chicken Farms nos anos 70 do século passado nos Estados Unidos, concentrem-se na originação de valor.

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A quem vendem os kiwis? Quem compra os kiwis?

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Podem fugir de uma proposta de valor assente no preço? Podem produzir kiwis numa altura em que outros não podem? Podem produzir kiwis que se distinguem de outros? Podem apresentar essas vantagens aos consumidores? Conseguem que sejam os consumidores a "exigir" à grande distribuição os Vossos kiwis?

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Já por mais de uma vez trabalhei com empresas que elegeram como clientes-alvo entidades que não lhes compravam nada, mas antes entidades que podiam "forçar" os compradores directos a optarem pelos produtos e serviços.

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Por exemplo, "vender" o desempenho técnico superior de um produto a um prescritor. Por isso, esse prescritor influencia de forma decisiva a "compra" pelo utilizador. A vontade de compra do utilizador "obriga" o distribuidor a adquirir o produto ao produtor.

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Por estas e por outras ficou a ressoar na minha mente este trecho que sublinhei ontem no livro de Michael Lanning "Delivering Profitable Value":

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"In formulating strategy, an organization must ask the basic question, `What are the most promising business opportunities, or potential primary VDSs?' This is different from asking, `Which are the most promising customers to whom we might sell our product?' Sometimes markets are defined as the demand by some customers for some product or product-line. However, the underlying demand for a product is really the demand for the value propositions that can be delivered when a customer uses that product. It follows that the relevant market-space for an organization should be defined by those value propositions and how they might be delivered, rather than by a product.
For purposes of formulating strategy, market-spaces can be defined with narrow or broad boundaries. That is, almost any market-space can be seen as a part of a still larger market-space. At the lowest level within a market-space are strategic options, each a single potential VDS."

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Realmente, por vezes elegemos como "clientes-alvo" não um comprador, não um comprador directo, mas uma outra entidade mais distante na cadeia de valor que até pode não comprar.

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Quando trabalhei a facilitar um projecto numa empresa produtora de software estava sempre a levar nas orelhas... isto de chamar cliente-alvo a uma entidade que não é cliente... "temos de ser muito claros na linguagem, senão é a confusão".

Fazer as contas

Reunir os gráficos de ontem de Daniel Amaral e o texto de hoje de Ferreira do Amaral com o comentário ao artigo de Miguel Frasquilho.

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Quem não tem dinheiro, não tem vícios

A propósito de:

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""Quem não tem dinheiro, não tem vícios. Nós não nos podemos armar em país rico sendo pobres e, neste momento, somos um país pobre", afirmou o empresário nortenho em declarações aos jornalistas.

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Belmiro de Azevedo, que hoje recebeu o doutoramento honoris causa pela Universidade dos Açores, salientou que "o problema é que os recursos são limitados e os políticos têm tendência para esbanjar dinheiro, gastar o dinheiro que não têm e fazer promessas que sabem que não podem cumprir".

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Convém recordar as ideias de Schumpeter:

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"... just before World War I ended, Schumpeter published The Tax State ("The Fiscal State" would be a better translation). Again, the insight is the same Keynes reached fifteen years later (and, as he often acknowledged, thanks to Schumpeter): the modern state, through the mechanisms of taxation and borrowing, has acquired the power to shift inome and, through "transfer payments," to control the distribution of the national product. To Keynes this power was a magic wand to achieve both social justice and economic progress, and both economic stability and fiscal responsibility. To Schumpeter - perhaps because he, unlike Keynes, was a student of both Marx and history - this power was an invitation to political irresponsibilty, because it eliminated al econimic safeguards against inflation. In the past the inability of the state to tax more than a very small proportion of the gross national product, or to borrow more than a very small part of the country's wealth, had made inflation self-limiting. Now the only safeguard against inflation would be political, that is, self-discipline. And Schumpeter was not very sanguine about the politician's capacity for self-descipline."

Lucro: O custo do futuro (parte II)

Convém estar atento a notícias como esta "Empresas portuguesas investem o dobro dos seus concorrentes":

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"O sector português de calçado tem investido, em média anual ao longo desta década, 14,8% do VAB (Valor Acrescentado Bruto) na modernização das suas empresas. Trata-se de sensivelmente o dobro dos dois grandes concorrentes internacionais. Esta será, de resto, uma das principais justificações para que o calçado português continue a ganhar quota de mercado, nomeadamente na produção, a Itália e a Espanha.
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De 2000 a 2006 (últimos dados disponíveis) as empresas portuguesas investiram sensivelmente 66 milhões de euros. Já Italia investiu 9 % do Valor Acrescentado Bruto, enquanto que Espanha investiu apenas 7,8%.
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Estes dados merecem uma redobrada importância se atendermos a que estes dados não contemplam os investimento em promoção comercial externa, a grande prioridade das empresas portuguesas desde o início deste século. Apenas a título de exemplo, nos últimos três anos, as empresas portuguesas investiram mais de 25 milhões de euros na participação em grandes eventos internacionais da especialidade."

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Atenção, não esquecer que durante este período de tempo as multinacionais debandaram, as Rohdes e Aerosoles afundaram-se e, no entanto, as pequenas empresas de capital português, viradas para a exportação e moda, aí estão na mó de cima.

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É a alternativa à desistência e à aceitação de que estamos condenados a ser a Sildávia do Ocidente.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte IV)

Acetatos da 4ª sessão podem ser encontrados aqui.

Lucro: O custo do futuro

Depois de ler o editorial do Jornal de Negócios de hoje "Preso por ter lucros, preso por não ter", de onde destaco os seguintes trechos:

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"Portugal sempre teve um problema de consciência com os lucros: como se fosse mal tê-los. Quando, há dias, a Caixa Geral de Depósitos apresentou os piores lucros dos últimos anos, revelou-os quase mostrando alívio. Como a Galp, que os viu cair para metade. A EDP, a campeã dos resultados líquidos (mais de mil milhões), repetiu ontem à exaustão que em Portugal os lucros não cresceram, só no estrangeiro."

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"Mas o definhamento do lucro em Portugal não é um acto de justiça social, é uma condenação do futuro. A saída para outros países está a ser a oportunidade, a aventura, mas também o escape. Haja lucro, concorrência, investimento, e haverá economia e emprego. Daqui toda a gente sai viva. O pior é quem fica."

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Veio-me à memória o pensador que melhor me explicou o conceito e a importância do lucro: Joseph Scumpeter.

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O lucro e o custo do futuro. Se não há lucro como ter dinheiro para o custo do futuro? Se não há lucro onde arranjar dinheiro para investir num futuro melhor?

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Nas palavras do homem que mudou a minha vida e me deu a conhecer Schumpeter:

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"As soon, however, as one shifts from the axiom of an unchanging, self-contained, closed economy to Schumpeter's dynamic, growing, moving, changing economy, what is called profit is on longer immoral. It becomes a moral imperative. Indeed, the question then is no longer the question that agitated the classicists and still agitated Keynes: How can the economy be structured to minimize the bribe of the functionless surplus called profit that has to be handed over to the capitalist to keep the economy going?
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The question in Schumpeter's economics is always, Is there sufficient profit? Is there adequate capital formation to provide for the costs of the future, the costs of staying in business, the costs of "creative destruction"?
This alone makes Schumpeter's economic model the only one that can serve as the starting point for the economic policies we need. Clearly the Keynesian - or classicist - treatment of innovation as being "outside," and in fact peripheral to, the economy and with minimum impact on it, can no longer be maintained (if it ever could have been). The basic question of economic theory and economic policy, especially in highly developed countries, is clearly: How can capital formation and productivity be maintained so that rapid technological change as well as employment can be sustained? What is the minimum profit needed to defray the costs of the future? What is the minimum profit needed, above all, to maintain jobs and to create new ones?"

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BTW, "And it is a total fallacy that, as Keynes implies, optimising the short term creates the right long-term future."

O pau finalmente vai chegar...

Os gregos estão atordoados com a bordoada que acabaram de levar "Gregos em estado de choque com medidas de austeridade".

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Uma boa altura para recordar este postal "Enquanto o pau vai e vem folgam as costas... pero todavia, o pau há-de chegar" e perguntar aos mais admirados "Estavam à espera de quê?"

1ª Aula de Gestão Ambiental - ESBUC

Acetatos e texto do EMAS III podem ser obtidos aqui. (Não esquecer a palavra-chave)

Proposta de valor, uma opção que deve levar à paranóia (parte III)

Continuado.
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"managers often ask, `What products or services should we create, make and sell, and how?' These questions must eventually be answered, but they are the wrong starting place for business strategy. Because they are asked too soon, managers answer them using quite different criteria than a choice of profitable value proposition. Thus, they frequently use criteria such as `What can our firm do at lower cost or that differentiates our product versus competitors?' Or `What should we do that will most leverage our existing skills, technologies, and assets?' Or `What must we do to match the benchmarks established by leading competitors?' Or `What do customers say we should produce, and how do they say we should make and sell it?' Or `What do customers say we should do to increase their satisfaction with us?'" (Moi ici: O sítio errado para começar é este, começar pelos produtos e serviços e pelos seus atributos. E esquecer a pergunta fundamental "Quem são os clientes-alvo?". Quem queremos servir? Quem gostaríamos de servir? Quem são os clientes que aspiramos a ter?)
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"Such criteria dominate most approaches to business strategy. They allow organizations to develop, produce, and market products or services without deciding or often even understanding the resulting experiences for customers. (Moi ici: uma empresa só tem sentido se existir virada para o exterior, para servir os clientes-alvo, para lhes proporcionar um conjunto de experiências. Uma empresa não existe para produzir produtos e serviços mas para proporcionar experiências, uma empresa tem de se especializar em transforma-se numa fábrica de produção de experiências.) The firm still delivers a value proposition, but it is an unintended and often unconscious outcome rather than the deliberate driving force of the business. This backwards approach is often completed by an after-the-fact writing of some superficially constructed, product-positioning statement, perhaps even (unjustifiably) called `our value proposition.' But fundamentally, managers are focused on supplying their product, not on delivering a real value proposition."
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"Many firms request and listen to input from their customers. Rather than listen to customers so much, managers need to become customers. This means, not asking customers for direction, but systematically learning what it is like to live the customer's life; to be, think, and feel like the customer. Then and only then can managers infer what the most valuable resulting experiences could be for that customer." (Moi ici: Este tema só por si merece um postal. Eheheh qual o papel dos inquéritos a clientes? Como age um etnólogo quando quer conhecer a vida de uma tribo. Começa por colocar questões ou começa por observar? )
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Trechos retirados de "Delivering Profitable Value" de Michael Lanning.
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Continua.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte III)

Acetatos da sessão III podem ser consultados aqui.

Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte II)

Continuado.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia começo sempre pela identificação dos clientes-alvo e pela identificação, na sua linguagem, do que é que os vai fazer ficarem satisfeitos:Depois, procuro transmitir a ideia:

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Se estes são os clientes-alvo e se é isto que os vai fazer ficarem satisfeitos. Então, a empresa vai ter de se comportar como uma máquina obcecada, concentrada, focada, paranóica na produção das experiências que fazem com que os clientes fiquem satisfeitos, tudo o resto é treta.

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Pois bem, logo no prefácio do livro "Delivering Profitable Value" de Michael Lanning encontro estas palavras:

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"In fact, a business is best conceived and managed as the intentional delivery of a chosen scenario of resulting experiences to some group of potential customers. If these customers find that scenario of experiences (including the price) to be superior to their alternatives (even if it includes tradeoffs versus those alternatives), they will give the enterprise their revenues. This scenario of resulting experiences is the real meaning of the often misunderstood concept, the 'value proposition.'
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If the enterprise can deliver a superior value proposition at a total cost that is below the revenue it gains, then the business succeeds. Thus, a winning business should be understood as the profitable delivery of a superior value proposition, a simple but profoundly different paradigm than that which sees a business as the supply of a product (or service).
The central framework of this book conceives of a business as an integrated system entirely oriented around the delivery of a chosen value proposition.
That is, a business should be defined and managed as a value delivery system (VDS) rather than by the conventional model of a product-supply system.
A product-supply focus should be replaced by the deceptively simple but fundamentally different value delivery focus.
...
First, to discover the most valuable customer experiences, managers should use the method of systematically becoming the customer. This means to explore, observe, analyze, and redesign creatively the actual experiences potential customers do and could have. This exploration is radically different from conventional market research. Using this basic method, managers forsake traditional market segmentation in favor of systematically identifying value delivery options. Then they make a disciplined choice of which value delivery systems the organization will implement. All functions, resources, and capabilities are then developed, managed, and measured according to these designed and chosen value delivery systems."

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Continua.

Não era mais fácil?

Não era mais fácil deixar morrer rapidamente as empresas pouco produtivas e facilitar a vida ao aparecimento de novas empresas?

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Não era mais fácil deixar de apoiar empresas pouco produtivas?

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Isto a propósito de "Os salários devem aumentar? Sim!"

Para reflexão

Ainda recentemente ouvimos alguém numa entrevista na TV dizer que poupar é mau... o dinheiro fica parado nos bancos (sic)

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"A vida para além do défice público1: a poupança portuguesa e o euro"

Prepare to be dazzled (parte III)

"Quando uma organização nasce, normalmente tal acontece em torno de uma ideia clara sobre quem são os seus clientes e sobre qual é a sua vantagem competitiva, estamos neste caso, perante organizações jovens, plenas de vitalidade, direccionadas para o exterior, para os seus clientes, e para o fornecimento de valor para esses clientes. Normalmente, à medida que o tempo passa, e como consequência do sucesso, primeiro, e da vontade de crescer, depois, o sistema esbelto e simples transforma-se num organismo cada vez mais elaborado, mais complexo, com mais excepções, alterações e mais alterações, e ainda mais alterações, todas elas movidas por “boas razões” que transformam o sistema num todo feio, lento, desajeitado, pastoso, ineficiente, desmoralizador e desumanizante. Aquilo a que alguns chamam “wicked messes” e que tornam infelizes todos os intervenientes. E onde se acaba a servir o sistema em vez de ter o sistema ao nosso serviço.
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A implementação ou a reformulação de um sistema de gestão é um esforço para eliminar este monstro gelatinoso que a entropia gerou ao longo dos anos, e procurar novamente uma clareza e agilidade que verdadeiramente sirva os clientes. A implementação ou a reformulação de um sistema de gestão permite que uma organização se concentre no fundamental para conseguir realizar ou maximizar o seu potencial. Se o objectivo é a maximização do potencial da organização, propomos que se comece o empreendimento por esclarecer qual é o negócio da organização, qual o âmbito de actuação, de forma a identificar as fronteiras de actuação e evitar sub optimizações, o enquistamento nos produtos e serviços actuais, tal como foi referido por Levitte no seu clássico “A miopia do marketing”. O que importa é ter antes como referência as necessidades dos clientes. Uma organização é, acima de tudo, um empreendimento, mais ou menos temporário, destinado a criar valor para os seus clientes, a Missão deve mostrar de forma clara, o que fazemos para criar valor para o cliente, ou seja, responder à questão “Qual é o nosso negócio?”, “Qual é o propósito que justifica a existência da organização?”"

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Trecho retirado de "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é Necessário"

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Quantos sistemas de gestão da qualidade, de organizações certificadas, são criados e implementados com esta preocupação, com esta obsessão?

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Ver a partir do minuto 3:48 até ao minuto 5:31:

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Muitos, demasiados, sistemas de gestão são montados dando resposta à norma ISO 9001 como se ela fosse um caderno de encargos. Depois, as auditorias de conformidade aproximam-se muito do analista que identifica os componentes da mistura de Sagan no filme acima e, que se esquece, que o mais importante não é a presença pura e simples dos componentes mas a forma como esses componentes se interligam.

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Assim, muitos, demasiados, sistemas de gestão são máquinas de resposta a requisitos, são misturas de componentes, amálgamas que nunca chegam a constituir um sistema, um ser vivo que tem no seu ADN uma ordem de concentração no que é essencial.

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Continua.

Agilidade e estratégia (parte II)

“de notar que a pergunta como conciliar agilidade e estratégia tem como premissa que as duas representam conceitos opostos, ou seja estratégia seria algo rígido que indica para onde vamos e agilidade seria a capacidade de mudar rapidamente de caminho. (Moi ici: Não concordo, estratégia e agilidade não são conceitos opostos. Os postais que referi, com a interpretação que Boyd fez sobre a blitzkrieg, demonstram isso. O estado-maior alemão tinha uma estratégia. Depois, de a comunicar aos seus oficiais, gente competente e treinada, deram-lhes liberdade para agir. Estes, porque eram competentes e porque conheciam a estratégia, foram ágeis em desenvolver tácticas variadas e adaptadas ao terreno e ao feedback que iam recebendo. Como eram livres tacticamente, dentro do espartilho da estratégia definida, arrasavam os inimigos que estavam à espera de uma actuação uniforme e centralizada. Há, no entanto, uma situação em que a estratégia pode começar a “plissar”: Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade, como tentámos explicar aqui.)

claro que posso estar a misturar 2 planos diferentes aqui, ou seja, provavelmente poderia dizer que posso ser suficientemente ágil para mudar a forma como estou a operacionalizar a minha estratégia (que continuaria a mesma) e aí poderia dizer que a agilidade era uma ferramenta para melhor executar a estratégia (Moi ici: A agilidade é uma ferramenta fundamental para executar a estratégia… convém é que a estratégia seja e continue válida.)

mas onde queria chegar mesmo tinha a ver com o facto de alguns decisões no sentido de agilizar processos e que por vezes passam pela desformalização (retirada de formalismos) de processos, aceitação de maior número de falhas potenciais (que podem não ser concretizadas) ou seja assumir maiores riscos, serem, parece-me, mal vistas por gestores que encaram a estratégia como algo mais rigido” (Moi ici: IMHO estratégia não tem necessariamente a ver com mais ou menos formalismo. Se a estratégia é preço, como no McDonalds, aí o formalismo é crítico, para uniformizar comportamentos. Se a estratégia é inovação, Tom Peters perguntaria, tem gente suficiente maluca na sua empresa? Não?! Então como vai ter produtos Uau!!!!??? Já escrevi algumas vezes no blogue sobre o perigo, para uma empresa que aposta na inovação e que adopta práticas adequadas ao negócio do preço, como aconteceu com a 3M e a implementação dos 6Sigma.)

Vamos viver tempos interessantes, mesmo, mesmo, mesmo!

Não concordo com Ambrose-Pritchard neste registo. Aproveito, no entanto, para chamar a atenção para a descrição do que está a acontecer ao estado do Illinois:

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"The state has been paying bills with unfunded vouchers since October. A fifth of buses have stopped. Libraries, owed $400m (£263m), are closing one day a week. Schools are owed $725m. Unable to pay teachers, they are preparing mass lay-offs. "It's a catastrophe", said the Schools Superintedent.
In Alexander County, the sheriff's patrol cars have been repossessed; three-quarters of his officers are laid off; the local prison has refused to take county inmates until debts are paid."

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E por cá, quando o dinheiro começar a escassear, como será?

Auditorias internas que acrescentam valor (parte II)

Acetatos e reflexões relativos à sessão 2 podem ser encontrados aqui.

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O filme de Carl Sagan "A beleza não está na presença dos elementos, mas sim na forma como esses elementos se ligam entre si" pode ver visto aqui a partir do minuto 3:48

Agilidade e estratégia

Como conciliar as duas?

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Julgo que uma boa sugestão para conciliar a ponderação necessária a uma estratégia com a agilidade e rapidez no terreno passa pelo estudo da blitzkrieg, como é que os alemães chegaram a Paris em três dias no início da II Guerra Mundial.

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Recorro aos ensinamentos e reflexão de Boyd que escrevi em tempos neste blogue: Schwerpunkt I e Schwerpunkt II.

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Neste postal explica-se o ciclo OODA "Não fugirás às dores do parto"

Em sintonia

Estas conjecturas:

• "(1) the emergence of Eastern Europe and China, producing cheap low-skill manufacturing goods; this will have induced an important structural transformation, and Portugal will soon recover from the lost decade. (Moi ici: Este blogue procura relatar exemplos dessas transformações em curso no reino da micro-economia. E apesar de tudo, por aqui, estou confiante, cada vez mais empresas vão descobrindo como apostar na criação de valor e fugir do negócio do preço.)
• (2) the large increase in the size of the Government sector, in a particularly distortionary fashion; this will have caused important productivity losses, which will last insofar as those distortions stay in place; Portugal may stay lost for long." (Moi ici: O cuco, o peso do cuco.)

Estão em sintonia com o meu pensamento sobre a economia portuguesa.

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Trecho retirado de "Why did Portugal stagnate since 2000?"

Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte I)

Completei ontem à noite a leitura das primeiras cem páginas de um livro escrito por uma alma gémea.

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Há anos, desde que descobri que quando falamos de produtividade o numerador é mais importante que o denominador, desde que tive o momento de epifania que me permitiu perceber a mensagem que se esconde por trás do artigo de Rosiello, que reflicto, estudo e procuro sobre valor. Ou melhor, sobre a originação de valor, na terminologia de Larreche.

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Algures, em Novembro último, encontrei uma referência a um autor e a um livro que eu desconhecia "Delivering Profitable Value - A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business" de Michael Lanning. Como se trata de um livro publicado em 1998 recorri à Amazon para livros em 2ª mão.

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O livro chegou, esteve em pousio na prateleira enquanto li o último de Roger Martin "The Design of Business" de que dei conta neste espaço.

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Mal comecei a leitura de Lanning tive um choque, logo a partir do prefácio. O autor descrevia a minha abordagem para a formulação de um mapa da estratégia...

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Não, o livro não é sobre mapas da estratégia!

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Resposta rápida, simples e ... errada.

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O livro é sobre a construção de propostas de valor. Mas como uso nos meus acetatos:

View more presentations from ccruz1234.

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A adopção de uma proposta de valor não é uma escolha a fazer de ânimo leve. É uma escolha que deve implicar a concentração paranóica da empresa na produção, não de um produto ou serviço, mas da proposta de valor. Tudo na empresa deve convergir para produzir, comunicar, viver a proposta de valor.

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A proposta de valor não é um agrafo, um enxerto de último hora, um soundbyte qualquer criado por um marketeiro bem intencionado. Há que concentrar, alinhar, sintonizar, focar toda a organização, os seus recursos, atenções, sonhos e aspirações na criação da proposta de valor... todos os dias da vida da empresa.

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Continua.

Uma senhora caldeirada...

Que tentação para quem elabora cenários hipotéticos:

• A homília panglossiana do peresmetelizador-mor "O mal pelas aldeias" (Moi ici: Quantas pessoas ainda acreditam genuinamente nas palavras deste senhor? Cuidado, lembrem-se, até os boys de Rendeiro acreditavam nas estórias que contavam aos clientes do BPP.)
• "Marcianos uma ova!..." e depois falam em malabarismos "Teixeira dos Santos: PSD é que fez "malabarismos" com os números" (Moi ici: É quase como ter a veleidade de ainda acreditar que entre Palestinianos e Israelitas existem uns inocentes e outros culpados)
• "Não é fácil sair do pântano"
• "Bancos alemães rejeitam novas compras de dívida grega"
• "Governo vai cortar nas prestações sociais, salários e investimento" (Moi ici; Como é que isto se compagina com a fotografia cor-de-rosa que ouvimos?)
• "Mudar de vida" ou, vamos viver tempos interessantes, tempos novos
• Entretanto, a deflação, à nossa maneira, continua "Taxa de inflação é a 3ª mais baixa da Zona Euro"

Por fim, este título malandro ao juntar estas palavras numa mesma frase. Como é que se fazia no antes do 25 de Abril para enganar a censura?

Tiro o meu chapéu!!!

Quando se fala de imagem, propaganda, comunicação, marketing, ... há verdadeiros profissionais.

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"Confiança dos consumidores e clima económico continuam a piorar em Fevereiro"

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Atentemos nas séries cronológicas mensais - Consumidores - Indicador de confiança do INE e, construamos uma carta de controlo estatístico para a amplitude móvel e outra para o valor individual.

A carta de controlo da evolução do valor individual é que dá mensagens de sinais de mudança.
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De Fevereiro a Setembro de 2009 o Índice de Confiança dos consumidores foi sempre a subir, a probabilidade de isso ser normal é inferior a 0,4%. Estatisticamente pode defender-se com alguma confiança que algo mudou a partir de Fevereiro de 2009... terão sido os aumentos da função pública? Terão sido...

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Depois, entre Setembro e Outubro de 2009 não me recordo se houve algo de importante ou não... em Outubro atinge-se o pico. Novamente, os valores de Setembro e Outubro são estatisticamente muito altos, o que comprova a mudança ocorrida a partir de Fevereiro.

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De Outubro para cá ... os números falam por si. Estranho é que se perca tempo a celebrar a subida de Dezembro para Janeiro e a carpir a descida de Janeiro para Fevereiro quando na realidade, estatisticamente nada mudou nesses meses.

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Temos de concordar ... há profissionais na capacidade de ilusionar quando é preciso, quando é necessário.

Para reflexão

"Retoma está a perder força em Portugal e no resto da Europa"

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"O riscos país" (Moi ici: Os investimentos não rentáveis feitos na última década, e os investimentos não rentáveis feitos hoje, alimentam artificialmente o crescimento no momento em que se gasta o dinheiro, óptimo para os políticos no poder no momento, mas como não se reproduzem... A quantidade de crescimento que no presente tem sido conseguido à custa do futuro...)

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"O reequilíbrio que não o será" (Moi ici: À atenção especial de Peres Metelo)

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"Martin Wolf Makes Me Look Like Pollyanna"

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"PEC vai obrigar Governoa fazer cortes na despesa"

Componentes de uma boa estratégia

Algumas reflexões de Michael Porter sobre o que define uma estratégia:

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“ - What are the underlying principles that define a good strategy?
A good strategy is concerned with the structural evolution of the industry as well as with the firm's own unique position within that industry. Effects in the industry can overwhelm a good strategy. If a company finds itself in a bad industry at the wrong time, it doesn't matter how well positioned it is, to put it bluntly. So managers have to look at the dynamics of their industry and at its future trajectory.
…
Increasingly, the companies that will be the true leaders will be those that don't just optimize within an industry, but that actually reshape and redefine their industry.
…
The second principle is that a good strategy makes the company different. It gives the company a unique position. And a unique position involves the delivery of a particular mix of value to some array of customers which represents a subset of the industry.
The fundamental truth in strategy is that a company simply cannot be all things to all people and do a very good job of it. Strategy requires choices. You have to decide what particular kind of value you want to deliver to whom.
It might be that a company has a broad customer target, but it should not try to deliver every kind of value that customers might want. (Moi ici: Nunca esquecer a pergunta "Quem são os clientes-alvo?" Quem podemos servir com vantagem competitiva?) Rather, the broad competitor should concentrate on common, cross-cutting needs and concentrate on being unique in meeting them.

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Third, it's not good enough just to be different. You've got to be different in ways that involve trade-offs with other ways of being different. In other words, if you want to serve a particular target customer group with a particular definition of value, this must be inconsistent with delivering other types of value to other customers. If not, the position is easy to imitate or replicate.
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So there must be trade-offs between what your competitors do and what your company does. If there are no trade-offs, then everything can be easily and costlessly imitated. And that leads, of course, to the mutually destructive battle that I talk so much about. Companies end up competing for the same set of customers using the same set of inducements. This is usually a loser's game.
The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It's psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a strategy.” (Moi ici: No alvo, para ajudar a responder a um desafio que me foi colocado ontem)