Exemplo de "exploration" em busca de subida na escala do valor

No livro "Confessions of the Pricing Man How Price Affects Everything" de Hermann Simon encontrei esta figura:

"How would the profits of selected companies from the Global Fortune 500 change, if they raised their prices by 2 %? Figure 5.2 shows the changes in profits for 25 companies, based on data for their 2012 financial years."

Pela posição que a Hitachi ocupa percebe-se que compete muito pelo preço. Por isso, faz todo o sentido esta evolução estratégica:

"Mass production is out, customization is in. For the century-old conglomerate and engineering behemoth Hitachi Ltd, “customization” and “collaboration” are the new trends in business, particularly in the area of social innovation—the business of solving the world’s most pressing problems.
.
“Commodity, mass production, mass consumption, these are no longer for the era that we live in. Now it is mass customization,” Hiroaki Nakanishi, Hitachi’s chair and CEO, said in an opening speech during the recent two-day Social Innovation Forum 2015 here.
.
“We want a product that will truly suit yourself. That is the direction we would like to pursue,” Nakanishi said."

Trecho retirado de "‘Mass customization’ new name of the game"

Uma surpresa, água na boca e uma parolada

Com Hermann Simon aprendi o segredo do sucesso da economia alemã.
.
Todos nós somos capazes de citar de rajada uma série de marcas alemãs. Contudo, para Hermann Simon, não são elas a base do sucesso alemão.
.
Basta ler "Hidden Champions" e "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders". Da introdução do primeiro livro na loja da Amazon cito:

"Hidden Champions reveals the strategies and practices of hundreds of low-profile super-performers. While most of our role models for excellence are large or growing companies that create highly visible products and services, behind the headlines lies a group of global competitors-unknown even to the general business community-that have attained global market share of over 70 percent. These companies-small and mid-size niche firms that make products like buttons, harmonicas, and gummi bears-are all great innovators. Many have created their own markets. They avoid outsourcing, diversification, and strategic alliances. Instead, they have developed unmatchable internal competencies."

Reparem no título "Campeões escondidos"! Campeões escondidos porque são empresas de sucesso desconhecidas do grande público, porque não trabalham directamente para o consumidor final, porque trabalham no B2B não precisam de ter uma marca como a Fly London, ou a Alvarinho, ou a Throttleman.
.
O sucesso da economia alemã reside no grupo de empresas médias a que chamam Mittelstand, empresas que trabalham para nichos onde são líderes mundiais. Existem várias marcas de cosméticos que lutam pela primazia da escolha dos consumidores. Existem várias marcas de iogurtes, de salsichas, de gelatinas, ... que competem ferozmente pela preferência dos consumidores. E por detrás de todas estas empresas há uma empresa alemã escondida que lhes fornece colagénio. Uma empresa que está no B2B não precisa necessariamente de uma marca, pode contactar os seus potenciais clientes um a um.
.
Por que escrevo tudo isto?
.
Por causa de um trecho deste artigo "Meias de Barcelos calçam o exército israelita" publicado dia 22 no JdN. Confesso que o caso da Socks Active me surpreendeu. Não pensei que no seu sector, apesar de técnico, o regresso da Ásia estivesse tão adiantado.
.
Primeiro a surpresa e, depois, a relação com os "campeões escondidos":

"A Socks Active vai começar a produzir meias de alta resistência para o exército [Moi ici: A palavra "exército significa preço, significa grandes quantidades, poucas variações de cor e ausência de moda. Tudo factores a gritar preço mais baixo] de Israel no início de 2016. 0 contrato prevê o fornecimento de 50 mil pares a cada três meses, fabricados com um fio de torções diferenciadas e tratamento anti bacteriano. [Moi ici: Entra aqui a vertente técnica: alta resistência, fios especiais e o tratamento anti bacteriano. OK, o negócio é preço mas é na gama alta da competição pelo preço. O negócio é preço mas num campeonato diferente da produção com fios baratos para usar 2 ou 3 vezes e deitar fora] O gestor, Joaquim Ribeiro, adiantou que "vão ser uns milhões largos" desse "produto específico e cor única"."

Segue-se um exemplo do que proponho a tantas empresas, um exemplo do que escrevi em "Não está na altura de organizar as ideias?" quando referi:

"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"

Meias técnicas são um negócio, meias para o grande consumo são outro negócio. Cada um destes tipo requer um modelo de negócio diferente; Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, logo diferentes argumentos de venda, diferentes prateleiras, diferentes formatos de desenvolvimento da relação com os clientes. Tudo a gritar para criar duas unidades de negócio, o plant-within-plant ou unidades de negócio fisicamente separadas:

"À unidade principal localizada na freguesia da Pousa - criada no ano 2000 e onde está a concentrar a produção de meias técnicas e de maior valor acrescentado - juntou a antiga Confecções Império, em Fafe, que comprou em Maio de 2013 e recuperou da falência. É lá que vai ficar o grosso da produção das meias de grande consumo, que valem menos de metade do negócio."

Segue-se um trecho que me deixa com água na boca... já passei por desafios deste tipo com outras PME, com resultados espectaculares:

"Trabalhando para cadeias com a dimensão da Intersport, Casino e Decathlon ou marcas como Hummel ou Fila, os produtos saem do Minho com a insígnia dos clientes.
.
Só agora está a investir para tentar dar maior força comercial à marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico."

O desafio é: como deixar de ser um fornecedor de preço de marcas como a Decathlon, para passar a ser um fornecedor de marca própria que a Decathlon tem de ter, precisa de ter, quer ter, nas suas prateleiras. Conseguem imaginar o potencial de trabalhar com a caiaques Nelo, ou com a toworkfor, por exemplo?
.
Agora vem a relação com os "campeões escondidos:

"Com 45 funcionários, as duas unidades produzem perto de cinco milhões de pares de meias por ano. A capacidade produtiva não é suficiente, porém, para satisfazer as encomendas, pelo que distribui trabalho por várias fábricas na região. Para inverter essa limitação, gizou um plano de investimento de 300 mil euros para renovação de equipamentos, aumento de pessoal e eficiência energética. Candidatou-o a apoios europeus no Portugal 2020, mas foi rejeitado por duas décimas. "A explicação foi que não promovia a marca." 

Esta explicação é reveladora de quem decide apoiar estes projectos são burocratas com muitas limitações.
.
Alguém meteu na cabeça que para exportar com valor acrescentado só com marca própria... é verdade para quem trabalha no B2C ou no B2B2C, não é necessariamente verdade no B2B.
.
Pena que estes algoritmos de decisão sejam aplicados acriticamente. Ter marca é bom, mas não é obrigatóriamente necessário, tudo depende do ecossistema em que se está envolvido e do modelo de negócio...

Portugal: exportações e o euro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
.
Como salientámos na parte III, o sucesso das exportações das PME portuguesas tem passado mais por uma subida na escala do valor (ainda que muitas vezes pouco trabalhada e mais inconsciente, julgo que falta mais consciência das vantagens competitivas) do que por outra coisa.
.
Vejamos como o artigo "Germany is Not Volkswagen" corrobora o "somos todos alemães":

"knowledge allows Germany to compete on quality [Moi ici: Não confundir esta qualidade (melhores atributos) com a outra qualidade (menos defeitos)], not price. ...Instead, the German focus on quality allows its firms to charge higher prices and gain new customers. When exporters are asked to rank their products relative to a market average, 40% of German exporters classify their goods as top quality, while only 10% of French exporters do so.[Moi ici: Números semelhantes aos que Hermann Simon relatou nos seus livros. As mittelstand trabalham sobretudo no B2B e, por isso, são anónimas, são desconhecidas do grande público. No entanto, quase todas são líderes de mercado nos seus nichos (sim, não competem pela grande massa que procura o preço mais baixo)]...Quality makes exporters less vulnerable to changes in price [Moi ici: Recordar o aumento dos preços do calçado, do mobiliário, do vinho ...] – including those driven by rising wages. By contrast, those countries in which firms compete on price may have felt more pressure to move production abroad as domestic wages rose."

E, no fim, ganha a Alemanha (parte III)

Parte I e parte II.
.
I rest my case com "Balança comercial alemã regista ‘superavit’ recorde de 24.000 milhões em junho".
.
Alemanha com um crescimento homólogo de 13,7% nas exportações... notável!!!

E, no fim, ganha a Alemanha (parte II)

Se lerem "FMI: Exportações portuguesas menos beneficiadas por desvalorização do euro", lembrem-se de "E, no fim, ganha a Alemanha".
.

"Learn to Compete Peacefully"

"Competition is a process that expedites change from the status quo. The pursuit of an ideal outcome can inspire new adaptations and techniques. Over time, these incremental improvements become the new baseline.
...
Competition encourages new frontiers to be explored and new techniques to be invented — enabling greater heights to be reached by all.
...
What matters most is how one reacts to the challenge of competition. When your opposition throws down the gauntlet, your first decision is whether or not to engage.
Does one avoid the conflict entirely? That would certainly require less effort and resolve, but would result in a suboptimal outcome. If you avoid competition, you’re accepting mediocrity. You’re not striving for greatness."

Estes trechos, retirados de "Competition Makes You Better", embora encerrem algo de verdade, também encerram algo de muito errado. O olhar para a concorrência nos negócios como sendo uma luta sem quartel, do género "ou nós ou eles". Como se o mundo dos negócios tivesse de ser uma batalha ou uma prova desportiva onde só pode haver um vencedor e uma série de perdedores.
.
Recordo "É muito mais do que o confronto de um jogo de soma-nula", sobretudo da lição de Hermann Simon, "Learn to Compete Peacefully"

O salto no discurso...

E volto a Dolan e Simon em "Power Pricing", Hermann Simon é um dos meus heróis.

"1. Adopting a Profitability Mentality In the late 1970s, the most prominent strategic thinking of the day focused on the importance of market share. In the words of an extremely well-known Harvard Business Review article, "Market Share: A Key to Profitability," the mute to long-term profitability was seen to be through building market share - forgoing short-term profit if necessary, and reaping profits from the business as the market matured. "Cash cows" for the firm were those businesses which had a high market share in low-growth industries. [Moi ici: Se calhar, nesse tempo, em muitos sectores económicos, com pouca concorrência e competindo pelo preço, pela eficiência, se calhar tinha alguma defensabilidade] The environment of the 1990s requires a shift in this thinking. In one industry after another, the aggressive pursuit of market share has led to overcapacity, price cutting, and profits for nobody. The focus must shift from market share to a broader conception incorporating industry profitability. Price impacts not only market share, but also the size of the market and the value of a market share point. McKinsey has articulated this point well in its "Marketers' Metamorphosis," describing the dimensions of the "fundamental transformation" required of marketers in the 1990s. First among the dimensions of change is redefinition of objectives from market share to market surplus:

Industries are "smart" when participants all have an eye to enlarging the overall profit pie, which will be divided among players according to their competitive strength. This induces firms to keep "value" as the operant concept in customers' minds rather than "price." Many firms are still stuck in the market-share mindset."

What matters is not share of market, but share of scarce market profits "market surplus" will replace market share as the measure of success. Companies - and their marketers will take a much wider view of their industry.... They will think not just about their own profits, but also about maximizing both the total profits in their industry - the market surplus - and their companies' share of these profits."

Estamos a meio da segunda década do século XXI, já distantes dos anos 90 e ainda mais dos anos 70. No entanto, ainda temos tanta gente encalhada no market-share.

Tanta gente incapaz de dar aquele salto de um discurso baseado no preço, para um outro baseado no valor.
.
O Evangelho do Valor custa a espalhar-se... mesmo em Mongo.

"Strategy = compete for profit"

"2. Strategy = compete for profit
Business is not about having the largest market share or about growing fast. It’s about making money. ‘I want to grow my business’ is not a strategy. [Moi ici: Recordar o truque de Roger Martin, uma estratégia é uma escolha, se o oposto dessa escolha for estúpido então não é uma estratégia] ‘I want to grow my business’ is the same as saying, ‘I want to be rich’. Those things (unfortunately) don’t happen by themselves. Growing is not a strategy, it’s a consequence. When someone includes growth in their strategy, there should be an orange light starting to blink. [Moi ici: Volume is vanity, Profit is sanity] That does not mean that you cannot use the word ‘growth’. I use it a lot in the analysis phase – for example, when you talk about growth areas of the business or when you look for growth platforms – areas where you can reach potential that will give you additional profit."

Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

E, no fim, ganha a Alemanha

Ontem, no JdN, no artigo "Desvalorização do euro pode substituir queda dos salários?", podia ler-se:

"Alemanha é quem mais ganha?
O BCE estima que uma depreciação de 10% do euro, faz aumentar 0,4% o PIB da Zona Euro e 0,6% a inflação. Embora se antecipem ganhos para Portugal a partir deste movimento, há quem aponte que os principais beneficiários serão os grandes países, com a Alemanha à cabeça."

A Alemanha será a mais beneficiada mas não por ser grande.
.
Dolan e Simon em "Power Pricing" justificam de forma clara porque é que a Alemanha ganha mais com a desvalorização do euro, por causa da assimetria das gamas de preço:

"Many markets have a structure in which brands or products are aligned on a "value-map" of perceived product value vs. price as shown in Figure 4.4. This particular map shows three market tiers: economy, middle market, and premium.[Moi ici: Consideremos, por exemplo, o sector da maquinaria onde marcas alemãs e portuguesas concorrem. Normalmente, a marca alemã é mais cara, e compete no tier-premium. A marca portuguesa, mais barata, compete no tier-middle market]"

Normalmente, as marcas do tier-economy não competem directamente com as do tier-middle ou com as do tier premium. Normalmente, a competição ocorre dentro de cada tier.

"The appropriate number of tiers to utilize is situation specific. A two-tier (branded vs. nonbranded) separation is sometimes useful. ... Regardless of the number of tiers, the essential point is the same: one's chosen position on the "value-map" effectively implies a strategy and defines a relevant competitive set. ...

• competition within a price-tier is typically more vigorous than across tiers. 

• there is an asymmetry in competition across tiers. Price cuts by higher quality tiers are more powerful in pulling customers up from lower tiers, than lower tier price cuts are in pulling customers down from upper tiers; i.e., customers "trade up" more readily than they "trade down." 

Pictorially, we show this in Figure 4-5 for a two-tier market, which for simplicity we show as having two premium brands P1 and P2 and two economy brands E1 and E2. 

...

Figure 4-5 shows a "fence" separating the premium and economy tiers. The "fence" denotes the fact that a price cut by any brand typically impacts its same-tier competitors more strongly. ... A price cut by premium tier brand P1 draws to it economy tier buyers - who are able to slip through the spacing in the "picket fence" portion at the upper left end of the fence. That is, P1, has some clout in being able to induce customers from the economy tier to "trade up" to it. However, if E2 cuts price, the premium brand buyers conceptually crash into the solid portion of the fence on the lower right, without trading down to the economy segment. E2's price cut can increase its sales volume - by drawing El customers or increasing the category consumption rate - but it will not draw many customers away from the premium brands."

Assim, facilmente se percebe porque é que a Alemanha ganha mais, porque tem mais marcas premium.

Sraffa e a concorrência imperfeita

Na passada segunda-feira, durante uma caminhada, fui surpreendido pelo trecho que se segue:

"Thus, in Sraffa, abandonment of the hypothesis of perfect competition means abandoning a particular theory; that is, a theory that sees competition as a situation in which expansion of firms is halted by rising costs. Far from being restricted to very special circumstances, the hypothesis that firms should be regarded as single monopolies functions better than perfect competition, in accounting for the evidence; that is, that the expansion of firms is halted not by raising costs but by the limitation of demand. Sraffa's insight, "by showing how limited is the domain of applicability of perfect competition, and by breaking the spell, so to speak of the perfectly elastic demand that faces the perfect competitor"

E, parei de ler, repetindo de cor, inúmeras vezes, aquela frase:

"the expansion of firms is halted not by raising costs but by the limitation of demand"

E volto aquela figura da semana passada:

Em Mongo, não faz sentido medir a produtividade de uma empresa contando caudais de quantidades físicas produzidas por unidade de tempo. Em Mongo, faz todo o sentido medir produtividade com base nos resultados financeiros. Por exemplo, com base no rácio entre as vendas e os custos.
.
Na terça-feira passada, auditei uma empresa (sector transaccionável) que nos últimos anos aumentou os seus custos deliberadamente, acrescentando operações de fabrico que mais ninguém no seu sector faz, para se diferenciar e, conseguir preços unitários superiores. Recordar a lição de Rosiello no Evangelho do Valor. Entretanto, já mais que duplicou o emprego e a área ocupada. A expansão não é limitada pelos custos mas pela existência ou não de procura.
.
Em 2010, escrevi aqui no blogue acerca do truque alemão, para lidar com os custos elevados. Os custos são altos? Sim! Podem ser baixados? Não! Então, o que fazer? Correr o mundo à procura da procura que valoriza o que se produz.
.
Ainda outra lição alemã acerca dos custos "We are not cost cutters".
.
Em todo este racional, no qual baseio a minha vida profissional, há um senão.
.
Na próxima parte vamos desenvolver o ponto que pode pôr por terra toda este racional.
.
Continua.
.
Trecho retirado do capítulo "The First Imperfect Competition Revolution" de Maria Cristina Marcuzzo, de um livro que não consigo identificar.

"We are not cost cutters" (parte II)

"Companies that focus on cost cutting must confront a simple truth that they prefer to ignore or deny: there is no such thing as a free cost reduction program. Any balance sheet will tell you that if you take from one side of the equation, you affect the other side - a simple rule that every bean counter knows well. However, the unasked question in a cost reduction program is: Who pays the price?.
Customers pay the price. Cost cutting leads to accelerated commoditization of products and services. Customers begin to see fewer unique and differentiated products. Cost reduction also means fewer people to serve customers, so more of the service is done by the customers themselves. The people who stay on board to serve customers are not as excited and ambitious because their morale is so low. Cost reduction exacts an enormous price, and the prime target is our usual victim - the customer.
...
cost-cutting efforts over the last few years have significantly diluted relationships with customers."

Em sintonia com o que escrevemos por aqui ao longo dos anos.
.
Recordo o grito indignado de Hermann Simon em "Managing for profit not market share":

- We are not cost-cutters!

Quem não se concentra nos custos, no denominador, concentra-se no numerador, concentra-se no preço, concentra-se na criação de valor, concentra-se em Mongo!


Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Pricing

Coisas interessantes que se aprendem:

"price consulting started in the 1980s when Hermann Simon, a former professor of economics in Germany, challenged the traditional method of "cost-plus pricing," which is pricing something according to the cost of acquiring it."

Hermann Simon é um velho conhecido deste blogue. Um alemão, não admira pois que:

"First, Germany’s superior export performance has nothing to do with labor cost competitiveness. Demand for Germany’s exports has not been sensitive to changes in the cost of labor, as we show and as other studies (including ones by IMF, World Bank and ECB economists) confirm. German firms do not compete on “costs” but on factors other than price: things like product design, quality, high-tech content, and reliability."

Trecho inicial retirado de "How Stores Manipulate Prices So You'll Spend More"

Treta e mais treta!

Apesar de não concordar com a ideia de que a seguir a uma falência, a austeridade deve ser evitada, li com interesse o que se escreve aqui "Welcome to the Hunger Games, Brought to You by Mainstream Economics".
.
Lentamente, muito lentamente, demasiado lentamente, lá vão surgindo brechas no pensamento único que defende que a culpa da situação actual na zona euro decorre dos "baixos"salários alemães.
.
Continuo a crer que o abaixamento de salários para tornar mais competitivos os sectores exportadores é conversa da treta. Contudo, continuo a crer que pode fazer a diferença entre mais ou menos desemprego nos sectores não-transaccionáveis.
.
Algo que sempre achei e continuo a classificar como absurdo é a ideia de que as economias da Europa do Sul competem de igual para igual com a economia alemã, mais treta da grande.

"The surge in imports created deficits on the trade balances of the Southern European economies, but these imbalances had nothing to with rising relative unit labor costs or “excessive” wage growth in the periphery."

Mesmo que os salários na Europa do Sul não tivesse subido um cêntimo, durante a primeira década do século XXI, mesmo assim, muita da indústria exportadora da Europa do Sul teria o mesmo destino, a falência às mãos da concorrência com a China. Interessante como no texto não há nem uma palavra sobre o impacte da China na competitividade das indústrias da Europa do Sul.

"First, Germany’s superior export performance has nothing to do with labor cost competitiveness. Demand for Germany’s exports has not been sensitive to changes in the cost of labor, as we show and as other studies (including ones by IMF, World Bank and ECB economists) confirm. German firms do not compete on “costs” but on factors other than price: things like product design, quality, high-tech content, and reliability."

E, por isso, é que a China não teve um impacte tão grande na Europa do Norte.
.
Há algumas passagens que me fazem duvidar da honestidade intelectual das pessoas:

"To illustrate, the ECB sent a letter to the Spanish government in August 2011 asking for wage cuts and the creation of “mini-jobs” to address the issue of youth unemployment in exchange for buying Spanish government bonds in the secondary market. These “mini-jobs” would pay salaries below the Spanish minimum wage. How to square this with the aim to turn Spain into a more competitive economy? I don’t know, unless one wants Spain to directly compete with China."

Qual a percentagem do PIB espanhol que está associado a sectores não-transaccionáveis?
.
Ou socialismo adepto do Grande Planeador:

"Europe needs a hand-on industrial policy with government investment in innovations like renewable energy systems, public transport and education and health. Countries like Greece in the periphery need help in the task of industrial restructuring and upgrading. Resources should be going from countries like Germany to them instead of the other way around."

Quem é que sabe que indústrias é que vão ter futuro?
A velha ideia, desmascarada tão bem por Spender, (recordar a série "Shift happens!") de que um negócio não está repleto de incerteza, de que não depende do contexto e da idiossincrasia de quem investe, de que basta escolher o negócio e obter os recursos. Treta!

Acerca do aumento dos preços

Sabem como o aumento dos preços pode ter um efeito poderoso nas contas das empresas, muito mais alavancado do que o da redução dos custos ou o do aumento do volume (Rosiello rules, Simon rules). Por isso, esta reflexão de Rafi Mohammed "The Art of Raising Prices: Lessons from Amazon Prime" é muito instrutiva.

"Given its success, managers of all companies can learn from the tactics it employed:
...
Float a Scarier Number.
...
Blame Costs.
...
Appeal to Fairness.
...
Hint That There’s More to Come.
...
Don’t Cave to Simple Market Research.
...
While Amazon did a good job of raising prices, let’s call it a B+, there is more it should have done:
...
Remind Customers of the Value It Provides.
...
Resist the One Price Fits All Mindset.
...
Raising prices is an angst-inducing ritual for all companies. The art of raising prices involves a clear yet sensitive dialogue with customers to justify the lift. As Amazon demonstrated, even a 25% price increase can be palatable if pitched correctly."

Lições dos campeões escondidos

"No," Max Krawinkel replies mildly, each time I press him on the seductiveness of a potential new market for his company's LED signs. "We only do them for gas stations."
...
"I know I could use my technology for a lot of other applications," says Krawinkel, tenting his fingers. "People always ask, 'Why don't you go there?' But I don't want to lose my focus.
...
"Underlying this is a fundamental understanding of markets," says Simon. "If you stick to a market that is unlikely to disappear, focusing and optimizing and perfecting over decades, you become the best at this market. Then it is unlikely that anyone will beat you."
.
Mittelstand companies are antimagpies: untempted by shiny objects.
...
"We are bonsai global players," he says. "We do it with the same quality as the big companies, but at a very reduced scale."
...
Innovate incrementally and internally.
...
Go the extra mile for customers.
...
Run your business as if you expect it to live forever."

Trechos retirados de "How to Build a Company That Lasts Forever "

Em caso de dúvida, é subir o preço

Uma mensagem que não podia deixar de partilhar "When in doubt, raise your product’s price to improve your business". Sim, eu sei que não é novidade aqui no blogue, é a mensagem de Marn e Rosiello e Dolan e Simon que serve de base ao Evangelho do Valor.
.
Acho sempre interessante arranjar exemplos concretos, com nomes e tudo, que ajudam a suportar a tese do Evangelho do Valor:

"Turns out low price software is easy to buy — and easy to leave. Our churn was pretty bad. When the customer isn’t invested in the product financially, they’re not invested mentally, either. This one thing doesn’t work the way I would like… I’ll just take my business elsewhere.
.
Pursuing the lowest price point for your product is a race to the bottom. It also cripples your ability to grow:
.
"Making real money as a business changes a lot of things. More revenue allows you to build a real business where you have the resources to invest in things like better support and new features." (Moi ici: Desencadeia-se uma reacção auto-catalítica, desde que se continue atento ao que é valor para os clientes e outros elementos do ecossistema da procura)
.
Our total number of customers immediately began falling; fewer people signed up while our churn rate remained the same. In spite of that, our revenue went up — significantly so for the first time in a year.
.
Let me restate that: with the same amount of churn and fewer signups, we made more money. Most surprisingly: in the first month of our new pricing plans, we receive more signups at our top price point than we did at the lowest."

A sua empresa não é tecnológica? E qual é o problema? A lição aplica-se na mesma, o Evangelho do Valor continua válido!!!
.
A matemática é potente:

"Just one of those higher-price customers is the equivalent of 25 previous customers — and it takes us much less effort to make one customer happy, versus twenty five. Will we grow more slowly? Yes. Will our growth be more stable? Absolutely."

Por amor de Deus, segmente!!!

Outro texto de Rags Srinivasan e outro ditado usado frequentemente neste blogue:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Uma lição que recordo de Hermann Simon em "Manage for Profit, not for Market Share".
.
Quando pensamos em valor e não em quota de mercado, deixamos de pensar em algo que vale cada vez menos e se tem de vender em cada vez maior quantidade, para podermos pensar contra a corrente. Recordar Christensen em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo".

"How many gurus and bloggers write – the single most important task for a business is to gain market share?
...
Making 10% gross margin on $640 motorcycle and making 40% gross margin on $20,000 premium motorcycle means businesses have to sell hundreds of millions of cheaper unit just to get the same profit selling premium units to 100,000 customers.Think about the cost of capital, distribution network, service network and all the other fixed costs needed to server hundred million customers.
...
A business’ strategy is to decide which segment they want to serve and what customer job they want to position their product for. Because segmentation and positioning determines price and hence profit.
.
The goal of business is not gain 100% market share but make profit in the most efficient and least capital intensive way. You do not have to serve every segment and every customer job."

Trecho retirado de "Those Who Know Segment and the Rest Chase Market Share"

"Ao vendermos o que é normal e usual, estamos a discutir sempre o preço"

O Bruno Fonseca chamou-me a atenção para este exemplo:

"Sopormetal, empresa que nasceu há quase 30 anos, dedicada então apenas à comercialização de produtos ligados à soldadura. (Moi ici: Especulo que o contacto com os clientes, com o mercado, permitiu perceber que existia um nicho por servir) A produção própria tornou-se realidade há cerca de sete anos, e foi nessa altura que a empresa se aventurou no mercado externo.
...
Com 53 colaboradores e um volume de negócios de cinco milhões de euros em 2012, os materiais que a empresa de Albergaria-a-Velha produz “são muito técnicos, como ligas especiais com componentes de metais não ferrosos, ligas de prata, ligas de cobre, zinco e fósforo, especialmente fortes para uma indústria técnica”, sublinha Bruno Cadima, sendo usadas em vários tipos de indústria, desde a construção, principalmente na área das instalações de gás, ao automóvel, à joalharia, à eletrónica, à aeronáutica e à refrigeração.
...
a empresa realizou recentemente um grande investimento a nível laboratorial, em conjunto com a Universidade de Aveiro. Por isso, nos próximos dois anos o objetivo de Bruno Cadima passa por apostar no desenvolvimento de produto. “Ao vendermos o que é normal e usual, estamos a discutir sempre o preço, e muitas vezes o que acontece é que estamos a baixar as margens. (Moi ici: É o mesmo tipo de linguagem de Hermann Simon". Recordei logo aquele grito "Não somos cortadores de custos!!!) Então queremos fazer I&D”, diz, explicando que, para isso, vai recorrer a know-how das universidades."

A aposta na inovação para um conjunto de clientes que estão underserved. O sublinhado final diz tudo, mais um missionário do Evangelho do Valor!!!
.
Trechos retirados de "Dos contadores de gás à joalharia"

O que é que isso pode querer dizer sobre a qualidade da estratégia da Apple?

Há bocado, neste postal "O que é que a sua empresa exclui?" chamávamos a atenção para este trecho carregado de sabedoria:

"If someone else is making money on what you choose not to do, it just might be a sign that you have a good strategy."

Pois bem, agora descubro nesta reflexão de Rags Srinivasan em "Quote of the Century on Running a Business" :

"these plans would eat into Apple’s margins, and investors hate when that happens. True, but they would drive sales and improve Apple’s market share, which would be a boon to Apple’s future earnings, especially if you believe that its low smartphone market share leaves it vulnerable to Google."

Se as escolhas estratégicas da Apple deixarem espaço para que "someone else" (Google) faça dinheiro com o que a  Apple resolveu não fazer... o que é que isso pode querer dizer sobre a qualidade da estratégia da Apple?
.
Nunca esquecer:
"Volume is Vanity, Profit is Sanity" ou Hermann Simon e o seu "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets"

Para reflexão

"Price is the third profit driver. Price has a more pronounced leverage in profit than does volume (assuming marginal costs greater than zero), because a price increase directly affects profits, whereas an increase in volume raises profits only by the additional revenue minus marginal costs.
.
Figure ...

shows how dramatically a price increase of only 1% (with constant volume) would improve the profit situation of selected retailers."

Trecho retirado de "Retail Pricing – Higher Profits Through Improved Pricing Processes" de Hermann Simon, Andreas von der Gathen, e Philip W. Daus.