Consideremos o caso de um BSC aplicado à gestão dos aprovisionamentos de uma empresa.
.
Os gestores de aprovisionamentos têm de perceber a estratégia da organização; ou seja, o seu plano para desenvolver e manter uma vantagem competitiva no mercado. Depois, têm de descobrir as implicações dessa estratégia para os aprovisionamentos.
.
Se o foco da estratégia da organização é o de criar uma vantagem competitiva sustentável, o foco da estratégia da Gestão dos Aprovisionamentos é igualmente claro e directo. Maximizar a contribuição dos Aprovisionamentos para esse mesmo propósito, criando assim valor para os accionistas.
.
Da estratégia da organização retira-se a proposta de valor.
.
À luz da proposta de valor qual é a missão dos Aprovisionamentos?
.
Os Aprovisionamentos não vendem, não facturam, não existem para ganhar dinheiro. Os Aprovisionamentos existem para servir, para suportar, para apoiar, para contribuir para a execução estratégica, para a disciplina interna que produz a proposta de valor.
.
Assim, no topo de um BSC do Departamento de Aprovisionamentos devemos colocar a missão do departamento.
.
Se a missão for cumprida, quais são as principais partes interessadas?
.
Se a missão for cumprida, essas partes interessadas hão-de ficar satisfeitas. Porquê?
.
As partes interessadas não ficam satisfeitas por acaso, hão-de ficar satisfeitas porque verão cumpridos uma série de atributos. Quais?
.
Que desafios, que objectivos, devem ser perseguidos pelo departamento de Aprovisionamentos, para que sejam produzidos de forma natural os atributos que fazem com que as partes interessadas fiquem satisfeitas?
.
Que investimentos em competências, equipamentos e/ou sistemas de informação devem ser feitos para que os objectivos estratégicos internos do departamento sejam atingidos?
.
Que cultura desenvolver no departamento para que as pessoas estejam alinhadas e sintonizadas com a produção da proposta de valor?
.
Que orçamento tem o departamento de Aprovisionamentos à sua disposição? Como avaliar a boa gestão desse dinheiro na criação, desenvolvimento e manutenção de um departamento capaz de cumprir a sua missão.
.
Falta agora colocar estes objectivos ao longo de uma relação de causa-efeito que ligue desempenho financeiro, investimentos em recursos e infra-estruturas, objectivos internos, partes interessdas e missão.
![](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgcJ8eqvPbIvKcY4Bz5VZagdWKBWEeOxktfOf7wcpIbAgDW_a2R-acJ-bPirdRT31nBdrA16ivWHMb4HG7Sf41jkQNN4RjUZ6as5IFUl-Oc89LhYKF4OKjga-YFoZlNUYxbKzi6/s400/bsc1001.JPG)
Consideremos um exemplo simplificado para um Departamento de Manutenção de uma empresa industrial que tem uma proposta de valor assente no preço.
.
Primeiro a missão e as partes interessadas (clientes internos e accionistas) e o que querem acima de tudo:
![](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjCk2q6BwNAe2PnskcV_H_VNh9R3QF0AN-Qv5M-2nyclGVmvtks44Rzi4d8UcRPIIem7mqIMDC0FC_dVGMyI_EeTtREBDhItdBINemt2bI-_-3ZRxyUSHtpOrQC4XvEFpzMBIZr/s400/bsc1002.JPG)
A satisfação das partes interessadas, tradução de um desempenho claro face a metas claras (é muito mais linear do que trabalhar para o mercado) é conseguida à custa de objectivos internos perseguidos pelo departamento.
.
Estes objectivos não são actividades, são resultados concretos, são mesmo desafios.
![](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgK5J2_iQ0DJVP02Ih0TNKJlNFqEIhrLSWsvJOvuH-dQY0D6ayrhxTxNI2YVaPLSsFARavUOmlDTk3n8txdUfOSPlWp0BsyC8L_EqLUpDiAZqY3hzGNqrJvO_Gt3q6trxDLH9D6/s400/bsc1003.JPG)
Onde é que o departamento vai investir para poder 'sonhar' com os níveis de desempenho futuro desejados?
![](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxt7pTlsYYfDAJBFGrIBaZ2ZIMC8apGtaIV_CY6TgB1ReZvWUzxxMEyOLN84EBvh1hFYvUCqJdbTR84WrqmxNAsqH9xqAaKOYsMV7uDdF2iaAuvvVwvQapH3ki8CjgI0qdL1Ob/s400/bsc1004.JPG)
A partir dos níveis de desempenho futuro desejados e a partir dos investimentos estratégicos que se pretendem fazer chega-se ao orçamento. Aqui o objectivo é ser eficiente, cumprir o orçamento sem derrapagens. O orçamento não é o ponto de partida, é o ponto de chegada coerente com o desempenho anterior e com as alterações e tácticas que nos propomos desenvolver para chegar ao desempenho futuro desejado.
![](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZV8JOQUdwJcMMqG-MNiJPKS8eBodllaZwZ23HtFkdYaKsdHgVGuMALpo0Fwp6O1as6eNX4JkW-v-WSjuj5u7iLpyGr4KX0_V2Q0Cnz4HW4e9gwhRdUBuyNnlhlk5vPNsNlAka/s400/bsc1005.JPG)
Daqui saem os indicadores e daqui saem as iniciativas estratégicas, não adianta fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva resolva tudo.
.
Sem comentários:
Enviar um comentário