O dilema (parte II)... ou o rastilho para a parte XI...

Continuado daqui.
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Para muitas PME's este é mesmo um dilema... descontinuar a produção de uma família de produtos é como matar um filho.
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Defendemos neste espaço a concentração das empresas no que é essencial. Ou seja, é um perigo misturar propostas de valor sob o mesmo tecto.
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Basta ler grandes pensadores da estratégia de operações como Skinner:
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"A factory cannot perform well on every yardstick"
"Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: "What must we be especially good at?...""Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a resul of a comprehensive analysis of the company resources, strengths and weanesses, position in the industry, assessment of competitors' moves, and forecast of future customer motives and behavior.Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory because of a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period."
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Ou como Hill:
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,

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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Tudo indica que o dilema deve ser resolvido descontinuando a produção dos produtos maduros
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Só que essa opção leva ao desenrolar de um filme que já conhecemos ... um filme muito bem explicado por Christensen & Raynor no livro "The Innovator's Solution" e exemplificado com a guerra entre as siderurgias tradicionais e as mini-siderurgias. Ao abandonar a produção dos produtos maduros com margens mais reduzidas, está-se a dar aos concorrentes que ocupam esse mercado um rendimento garantido que vão usar para, a seu tempo, subir na escala de valor e atacar a nata onde opera a empresa.
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A solução passa por criar diferentes unidades de negócio, cada uma delas dedicada à produção de uma proposta de valor, cada uma delas com diferentes estruturas de custos (para quê sobrecarregar a estrutura de custos do produto barato com o pagamento da investigação e desenvolvimento, por exemplo) , cada uma delas com diferentes equipas comerciais (como tão bem conta o CEO da Electrolux: "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”)
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Quando não há capital para arranjar um espaço independente para a nova unidade de negócio pode recorrer-se ao conceito de Plant-within-Plant.
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Desta forma, e por outros motivos ainda, uma administração pode ter que gerir várias unidades de negócio. Uma coisa é criar valor dentro e cada unidade de negócio, outra é acrescentar valor ao grupo de unidades de negócio. Será que é possível criar valor em resultado de um grupo de empresas fazer parte desse grupo? Será que é possível gerar valor extra por efeito de uma sinergia de grupo?
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Outro uso do balanced scorecard (BSC) é o de ajudar a alinhar e executar uma estratégia corporativa que reúne várias unidades de negócio.
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Continua na parte XI da série.