Não seguirás bovinamente as indicações de um governo, usarás a tua cabeça

Longe da política politiqueira, se houver algum esforço de reflexão, reconhecer-se-á neste exemplo o perigo da crença no Grande Planeador, no Estado que tudo sabe e prevê melhor do que os indivíduos.

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Se a economia tivésse seguido bovinamente as indicações do primeiro-ministro em 2005 "Prioridade - Espanha, Espanha, Espanha, repetida por Sócrates." como encaixaríamos este golpe "A economia espanhola registou, no segundo trimestre deste ano, um recuo de 1 por cento face ao desempenho dos primeiros três meses do ano. A quebra é menos profunda do que a registada no trimestre precedente: -1,9 por cento.?"

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Os indivíduos são todos diferentes: diferentes recursos; diferentes prioridades; diferentes estratégias; diferentes personalidades. A nossa esperança nunca estará numa Opção Única, mas num ramalhete de diversidade. A diversidade é o melhor seguro para as crises como a que vivemos.

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BTW, em Espanha a coisa está mesmo mal, Zapatero conseguiu pôr a economia espanhola a pagar juros mais altos que a portuguesa... é obra!

Are you sure you have a strategy? (parte III)

Continuado daqui.
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Segue-se a Lógica Económica, algo entre aquilo que considero proposta de valor, a disciplina de valor de Wiersema e modelo de negócio.

"At the heart of a business strategy must be a clear idea of how profits will be generated—not just some profits, but profits above the firm's cost of capital. It is not enough to vaguely count on hav­ing revenues that are above costs. Unless there's a compelling basis for it, customers and competitors won't let that happen. And it's not enough to gen­erate a long list of reasons why customers will be eager to pay high prices for your products, along with a long list of reasons why your costs will be lower than your competitors'. That's a sure-fire route to strategic schizophrenia and mediocrity.

Economic logic asks the specific questions of our ability to generate profit. How will we gain lowest costs: 1) through scale advantage? 2) through scope and replication advantage? And, how will we attract premium prices: 1) due to unmatchable service? 2) due to proprietary product features? The most successful strategies have a central economic logic that serves as the fulcrum for profit creation. In many cases, the economic key may be to obtain premium prices by offering customers a difficult-to-match product."
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Não basta receber encomendas, é preciso ganhar dinheiro com elas.
Não basta captar clientes, é preciso que eles sejam lucrativos.
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Continua.

Are you sure you have a strategy? (parte II)

Continuado daqui.
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Aquilo a que eu chamo proposta de valor é chamado, por Donald Hambrick e James Fredrickson de "differentiators":
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"A strategy should specify not only where a firm will be active (arenas) and how it will get there(vehicles), but also how the firm will win in the marketplace—how it will get customers to come its way. In a competitive world, winning is the result of differentiators, and such edges don’t just happen. Rather, they require executives to make upfront, conscious choices about which weapons will be assembled, honed, and deployed to beat competitors in the fight for customers, revenues, and profits."
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"Achieving a compelling marketplace advantage does not necessarily mean that the company has to be at the extreme on one differentiating dimension; rather, sometimes having the best combination of differentiators confers a tremendous marketplace advantage."
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"differentiators don’t just materialize; they are very hard to achieve. And firms without them lose.
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The other negative outcome is that, without upfront, careful choices about differentiators, top management may seek to offer customers across-the-board superiority, trying simultaneously to outdistance competitors on too broad an array of differentiators—lower price, better service, superior styling, and so on. Such attempts are doomed, however, because of their inherent inconsistencies and extraordinary resource demands. In selecting differentiators, strategists should give explicit preference to those few forms of superiority that are mutually reinforcing (e.g., image and product styling), consistent with the firm’s resources and capabilities, and, of course, highly valued in the arenas the company has targeted."
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Já identificamos os clientes-alvo, já definimos a proposta de valor.
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Não esquecer que devemos considerar na arena, não só os utilizadores do que produzimos, como também os eventuais mediadores entre quem fabrica e quem utiliza, por exemplo os lojistas que vendem um produto aos consumidores, os agentes que representam uma marca de equipamentos, ...
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Como já aqui referimos, transcrevendo palavras de Jean Claude Larreche, é aqui que ocorre a originação de valor: na definição dos clientes-alvo e da proposta de valor.
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BTW: Quem nos fala do aumento da produtividade única e exclusivamente à custa da poupança e do aumento da eficiência, como ainda ontem identificamos em Actualizem o documento por favor., na linguagem de Larreche, só está a actuar sobre a extracção de valor e sobre a captura de valor.
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Continua.

O mundo não é assim tão plano

Pedro Arroja, no blogue Portugal Contemporâneo, há dias recordou David Ricardo e o seu princípio da vantagem comparativa (aqui: um especulador de bolsa).
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Hoje (aqui: texteis mais baratos) volta ao mesmo tema, certamente no âmbito da sua luta pelo estado corporativo (algo que contraria a sua visão Cath avessa a explicações gerais do mundo, tão ao gosto Prot, pois a visão macro-económica não lhe permite confiar nos anónimos individuais da micro-economia).
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Só que na minha opinião nós já estamos num outro paradigma. Vivemos num mundo hipercompetitivo em que a oferta excede a procura, e vivemos num mundo em que as pequenas empresas flexíveis que apostam nos intangíveis dão cartas e conseguem viver lado a lado com os gigantes que ainda vão aplicando as vantagens da escala que remontam ao tempo de Ricardo (acho simplesmente divinal recordar o que se escrevia há quatro anos sobre a indústria do calçado (aqui) e a resposta eloquente que a microeconomia anónima deu, como ainda ontem recordamos (aqui: É tão bom ser refém)).
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Recordando Schumpeter, recordando 'The Red Queen Effect', e recordando artigos como "Schumpeter's Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?":
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(“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
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“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
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“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
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“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”)
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Recordando Beinhocker acerca das estratégias:
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"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Recordando Bruce Chew em “The Geometry of Competition”: (“Most competitors don’t have a competitive advantage”)
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Assim, a lógica de David Ricard hoje está ultrapassada, ao entrarmos num mundo em que a oferta é superior à procura, entrámos num mundo em que a economia de escala (o preço) deixou de ser o único factor decisivo para a competitividade, entramos num mundo em que para gerir e liderar uma empresa é preciso considerar os factores intangíveis, os parâmetros não-financeiros de um negócio e, é um mundo em que existem n hipóteses, n combinações distintas para o sucesso.
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No tempo de Ricardo, a estratégia vencedora, a estratégia dominante (“its day in the sun”) era a estratégia imperial (a mesma que levou os romanos à humilhação em Canas), nela os vencedores no mundo económico são os que conseguiram ocupar uma posição vantajosa na paisagem competitiva, posição essa que lhes permite obter retornos superiores e trucidar a concorrência.
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Só que nos dias de hoje a paisagem competitiva também se move a uma velocidade superior, e aquilo que era verdade ontem amanhã é mentira, daí que Kauffman fale em paisagem adaptativa e Ghemawatt em business landscape (aqui: Relações (3/5)), daí que James March tenha escrito sobre a necessidade das empresas explorarem (exploitation) o que têm, mas não contarem com o ovo no cú da galinha, e explorarem (exploration) as oportunidades de negócio do futuro (aqui: Jongleurs (parte II)).
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Assim, nada garante a um detentor de uma vantagem competitiva hoje, que a continuará a ter no futuro.
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O nosso mundo económico é cada vez mais um planeta Mongo (aqui: A cauda longa e o planeta Mongo e aqui: Afinal o mundo não é assim tão plano) onde não existem estratégias únicas vencedoras.
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As ideias de Ricardo, aplicadas a países (acreditando na sua homogeneidade), estão tão ultrapassadas quanto as ideias das empresas que continuam a gerir a sua actividade comercial por áreas geográficas, tratando os clientes com rótulos genéricos como a "miudagem" sem aplicar o conceito de cliente-alvo e proposta de valor (são as mesmas ideias que as dos macro-economistas de Bruxelas que só percebem de guerras de confronto e manobras de Lanchester (aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade e aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II) ))
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Para estratégias imperiais nada melhor que a Blitzkrieg.

Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II)

Continuado daqui.

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Ontem escrevi isto ...

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"Os burocratas e macro-economistas, por que estão longe da realidade concreta das pessoas e organizações que operam no terreno, só conseguem modelar segundo as leis de Lanchester e equacionar guerras de confronto aberto, em que o mais fortes, os mais armados, os mais poderosos estão em vantagem e ganham sempre."

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... inspirado pelo que li neste artigo do WSJ "Is Productivity Growth Back In Grips of Baumol's Disease?"

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Segundo Baumol, o crescimento da produtividade vai ser cada vez mais baixo porque os serviços têm cada vez mais peso na economia. Como os serviços requerem normalmente mais pessoas e essas pessoas não podem ser 'cortadas' ("Their famous example was a classical string quartet -- there are always four players in a quartet and it always takes about the same amount of time to perform a set piece of music. You can't get any more music out of the same number of musicians over that same period of time.").

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Na indústria é que podíamos assistir a importantes aumentos na produtividade porque era/é possível automatizar e 'cortar' pessoas e, assim, produzir mais com menos ("Sectors where productivity is high and average labor cost low "are those things that can be automated and mass-produced," Mr. Baumol, now in his mid-80s and still teaching, said in an interview. "And things where labor-saving is below average are things that need personal care -- these are health care, education, police protection, live stage performance... and restaurants."")

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São textos destes que me tiram do sério com uma facilidade que nem imaginam. Porque são escritos por gente longe, distante da realidade. Gente que vê os humanos como máquinas racionais que seguem modelos matemáticos à la Lanchester. E que têm a sua mente manietada por essas leis. Não conseguem sair dali.

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Exemplo flagrante é este:

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"Going back to Baumol's disease, it still takes a bartender the same two minutes it always has to make a gin-and-tonic. And an "end to the drops" in productivity referred to in the Fed paper may not be enough to sustain living standards over generations."

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Julgo que esta banda desenhada que se segue é suficiente para ilustrar como a doença de Baumol não faz sentido.

Os macro-economistas só conseguem lidar com a guerra de confronto aberto das 4 primeiras tiras. O que costumo mostrar a seguir nas minhas acções de formação é uma imagem de um míssil SS20.

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Esta guerras de confronto aberto levam sempre a vitórias pírricas, levam sempre à "Destruição mútua assegurada" ("If the sides are pretty evenly matched, the outcome of a war of attrition is likely to be a pyrrhic victory." aqui)

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A quinta tira mostra como se cura a doença de Baumol ponto.

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O bartender pode continuar a fazer gin-tónicos e a demorar dois minutos, mas pode fazê-lo num ambiente diferente. Se ele se concentrar no produto básico, o gin-tónico, então concentrou-se em algo que é fotocopiável e portanto produz uma commodity.

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O bartender pode, além de gin-tónicos, preparar outras bebidas.

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Aquele pormenor "And things where labor-saving is below average are things that need personal care" revela tudo!!!

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Os macro-economistas só conseguem olhar para o denominador da equação da produtividade, onde se cortam os custos, por que isso é algo que podem matematizar e meter nos seus modelos hard.

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Agora meter num modelo hard o lado soft, o lado da criação de valor, o lado do numerador da equação da produtividade, a mensagem principal do gráfico de Rosiello ... isso é matéria de outra galáxia.

Inovação: folclore versus realidade

Este discurso do presidente Cavaco Silva "Portugal “ainda está muito longe das metas da União Europeia e mesmo das metas que colocámos a nós próprios” no domínio da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, apesar da “recuperação verificada” na última década." (extraído deste artigo do Diário Económico de hoje), é o discurso da exortação, é o discurso do apelo, é o discurso da razão.
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Contudo, como escreve Kotter, as pessoas (o material de que se fazem as organizações) não mudam por causa de argumentos racionais, mudam por causa do coração e da emoção.
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Para conseguir converter pessoas à mudança, é preciso mostrar, é preciso alimentar os olhos, quando se vai pelo discurso racional... é muito mais difícil.
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Daí que em vez de exortações, como já propus em tempos (aqui e aqui), devia-se apostar no exemplo dos pares.
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IMHO em vez do presidente fazer um discurso de exortação racional, devia convidar empresários anónimos, de empresas anónimas (verdadeiros campeões escondidos e aqui) para que eles contassem a sua estória, para que eles mostrassem aos pares como é possível dar a volta.
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E se não fosse o peso do cuco (à palmelão: vocês sabem do que eu estou a falar) nós já teríamos sentido, como sociedade, as consequências, necessariamente positivas, da revolução estrutural que ocorreu em muitas PME's portuguesas nos últimos anos:

• a produção de calçado (mais de 80% para exportação);
• a produção de mobiliário (mais de 80% para exportação);
• a produção têxtil (mais de 80% para exportação):
• ...

Os pares falam de coisas concretas, falam de experiências concretas, falam na primeira pessoa... o presidente fala em inovação e o nó é também esse: os pares bem sucedidos falam em resolver problemas não em inovação ""Don't focus on 'innovating', focus on trying to solve a problem" "

Tom Peters, para reflectir.

Este postal de Tom Peters parece-me extremamente adequado aos tempos que vivemos "The Basics Are the Basics Are the Basics Are the Basics:The Worse the Times the Better They Work; Or, Listen to Grandfather Snow".
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"We get in trouble when we forget the basics.
We get out of trouble when we remember the basics.
We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics.
(It ain't quite that simple, but it'll do for starters.)
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When "times are tough," the payoff, survival that is, comes from what?
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Survival—even growth!—in bad times comes from having wildly "over"-invested in relationships and training and service and employee-customer-vendor loyalty, while behaving in a fiscally prudent manner, in good times."
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Back to the basics: product profiling; clientes-alvo; customer profiling; proposta de valor; canais de distribuição; rentabilidade em detrimento do volume puro e duro; relações de causa-efeito;...
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O desenrolar da autópsia

Vem daqui. E tem continuação aqui:
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"Portugal deveria criar um "cluster" em torno da fileira casa " palavras de Stephan Morais, administrador-delegado da TemaHome, na Vida Económica.

Mudam-se os tempos e o enfoque também tem de mudar.

Do artigo "The Competitive Imperative of Learning" de Amy Edmonson na revista Harvard Business Review deste mês retiro estes trechos:
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"Most management systems in use today date back to a manufacturing-dominated era in which firms were organized to execute as efficiently as possible. Throughout the twentieth century, the core challenge factory managers faced was controlling variability."
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"For a long while and in many circumstances, management systems that were focused on execution-as-efficiency worked brilliantly, transforming unpredictable and expensive customized work into uniform, economical modes of mass production."
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Contudo: "With the rise of knowledge-based organizations in the information age, the old model no longer works, for a number of reasons"
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Daí, o perigo da cristalização de quem não muda.

Macro economia vs micro economia?

Será impressão minha ou o ponto de vista da micro economia é mais optimista e mais realista?
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Aqui, referimos que 60% da produção portuguesa de mobiliário é dirigida para os mercados externos. Gente de carne e osso, agarrou a oportunidade de vender valor em vez de preço, identificou clientes-alvo (também eles de carne e osso, não abstracções estatísticas), apostou na evolução na cadeia de valor, desenvolveu novos produtos, abriu os olhos para o marketing e... voilá!

Será que quando um outsider olha para um sector industrial, tem tendência a colocar o preço acima de tudo e vê tudo por esse prisma?

Lembrei-me deste artigo na revista Time : "Twilight In Italy" publicado em Dezembro de 2005, e assinado por Peter Gumbel.

"Many of the thousands of small and medium-size companies that once gave the Italian economy its flexibility and dynamism are poorly equipped to deal with the challenges of a fast-changing world. Most don't have the scale, the funding or the commercial know-how to become global players. What they produce is beautiful, but it's neither particularly sophisticated nor difficult to replicate." Não creio que o problema seja a escala, ou sobretudo a escala. Por vezes fico a pensar se o sucesso chinês não será o canto do cisne, o estertor de um modelo de negócio baseado na produção em massa. Long tail, long tail...

"The Manzano entrepreneurs know they can't compete on price. But if they can find a way to carve out an upmarket niche for themselves--as the most successful chairmakers are doing--there's every reason to believe that Europeans and Chinese can coexist and flourish, building on their respective strengths."

"no one has much experience selling to customers other than the big German distributors that once snapped up as much as 70% of the district's output. ... "If I say three companies have true marketing departments, I'm exaggerating.""

Um dos empresários bem sucedidos optou por "And he has put a relentless focus on making his own branded products rather than manufacturing for other companies. In 1997, 35% of the firm's output was of no-name furniture; today it's 1.5%."

"The first thing we need to do in this global world is to have an identity. If we don't, we'll disappear,"

A despropósito, onde é que eu já vi isto "When Italian manufacturers ran into competitive problems in the past, there used to be an easy fix: currency devaluation, which made Italian exports cheaper relative to those of other countries. But that solution is no longer available, because Italy swapped the lira for the euro, which has risen against most other currencies, including the dollar."

O perigo da cristalização

Esta semana voltei a entrar numa sala onde, em 1990 ou 91, frequentei como formando a minha primeira acção de formação inter-empresas na área da Qualidade.
Deparei com um cartaz afixado na parede, que ao fim destes anos todos (18 anos!!!) continua lá. O cartaz é mais ou menos assim:

Quando nos anos oitenta do século passado a palavra Qualidade invadiu o léxico da gestão, estava associada à redução de defeitos, à redução de desperdícios, ao aumento da eficiência, à redução de custos. A normalização era uma palavra e um conceito-chave.
Foi nessa década que começaram as normas da série ISO 9000, foi nessa década que a expansão japonesa atingiu o seu auge.
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Michael Porter no seu conhecido artigo “What is Strategy?” publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996 (numa tradução em brasileiro aqui) escreveu sobre os japoneses:
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“Os japoneses desencadearam uma revolução global em Eficiência Operacional nos anos 70 e 80, tornando pioneiras práticas como o gerenciamento de qualidade total e melhoria contínua. Como resultado, as indústrias japoneses se aproveitaram do custo menor e vantagens de qualidade por muitos anos.
Mas as companhias japonesas raramente desenvolvem posições distintas de estratégias dos tipos discutidos neste artigo.
Aquelas que o fizeram - Sony, Canon e Sega, por exemplo - foram a exceção e não a regra. A maior parte das companhias, imitam e emulam umas às outras. Todas as rivais oferecem a maior parte, quando não toda a variedade de produtos, as características e serviços; eles empregam todos os canais e igualam as configurações de fábricas umas das outras.
Os perigos do estilo da competição japonesa estão agora, começando a ficar mais fáceis de serem reconhecidos. Nos anos 80, com os rivais operando bem longe da fronteira de produtividade, parecia ser possível vencer indefinidamente no custo e na qualidade. As companhias japonesas foram capazes de crescer em uma economia doméstica em expansão e penetrar nos mercados mundiais. Elas pareciam não parar. Mas, assim que a abertura na Eficiência Operacional se estreita, as companhias japonesas estão, de modo crescente, sendo presas em uma armadilha que elas mesmas armaram. Se quiserem escapar às batalhas mútuas e destrutivas que devastam seus recursos, as companhias japonesas terão que aprender estratégia.”
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Tenho uma opinião um bocadinho diferente da de Porter, esta aposta na eficiência, na normalização, era ela própria uma estratégia, válida por muitos anos, até que se esgotou.
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No mercado, como em muitas outras coisas na vida, não se é recompensado por ter razão antes do tempo. Durante trinta, quarenta, cinquenta anos foi uma abordagem ao negócio que resultou para as empresas japonesas. Depois, quando as empresas ocidentais a começaram a utilizar, perdeu-se a vantagem e deixou de ser suficiente.
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Eric Beinheocker no seu fabuloso livro “The Origin of Wealth” conta vários exemplos de universos simulados criados em computador, onde populações têm de competir por recursos, conjugando regras do “Dilema do Prisioneiro” com o “Jogo da Vida”. Pondo a seta do tempo a contar e deixando os seres nesses mundos evoluírem em estratégias de sobrevivência, pode-se concluir:

“So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
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“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
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““We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Não há estratégias eternas.
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Num mundo em que a eficiência operacional era por si só uma vantagem competitiva decisiva aquele cartaz fazia todo o sentido.
Para uma estratégia assente em trabalhar na fronteira, no limite da Eficiência Operacional, para ter um preço competitivo, há que ter um custo competitivo. Neste mundo, aumentos da produtividade são conseguidos à custa da redução contínua dos custos.
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Esta estratégia é facilmente emulada e algum tempo depois, vários concorrentes estão ao mesmo nível a competir num oceano vermelho de sangue, em que a vitória de um é a desgraça de outro.
Até que alguns “jogadores” descobrem que: preço é o que os clientes pagam, valor é o que sentem e recebem pelo produto/serviço, ou seja:
Então, a ênfase deixa de ser no custo e passa a ser no valor!!!
Por sua vez valor é:Durante anos e anos a Qualidade preocupou-se única e exclusivamente (quase) com os “Sacrifícios” (por isso é que se dizia “Quality is free”).
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O sucesso da estratégia assente na eficiência operacional culminou com a sua obsoletização. Quando é tudo igual, quando está tudo normalizado, só conta o preço.
A fuga a essa arena competitiva reside na aposta nos “Benefícios”, reside na aposta na variedade.
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Assim, quando falamos em “Normalização” como redução da variabilidade, falamos em reduzir defeitos – um propósito válido ontem e sempre.
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Quando falamos em “Normalização” como redução da variedade, falamos em reduzir a diferenciação – algo que está cada vez mais condenado ao fracasso.

Viva a variedade.

Mobiliário só tem futuro se apostar nos mercados externos

Título de artigo no último número do semanário Sol.
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"Quem não estiver a exportar tem os dias contados"
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"Não me surpreenderia se terminássemos 2008 com 60% da produção dirigida aos mercados externos"
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"a indústria de mobiliária portuguesa é dos sectores tradicionais aquele que, nos últimos anos, mais cresceu nos mercados internacionais e que conheceu uma evolução mais significativa no desenvolvimento de produto, estratégia de marketing e evolução na cadeia de valor"
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"Passámos a ter acesso a produtos de grandes preocupações com o design, o que obrigou a repensar todo o modelo de negócio".
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Os trechos sublinhados são transcrições das palavras de Rui Ramos, secretário geral da Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins, um discurso completamente diferente deste outro. Um discurso que não é de mendigar protecção, mas também não é de "feel good" ou optimismo insustentável, é ter uma estratégia para o negócio do sector e ter um locus de controlo interno.
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"O ciclo de vida dos produtos ficou mais curto e os industriais tiveram que se rodear de designers para desenhar as colecções. A TemaHome não poupou esforços neste sentido e requisitou um dos designers industriais portugueses mais conceituados." Segundo a minha leitura a TemaHome fez muito mais do que isso.

Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia

Li recentemente um dos melhores artigos dos meus últimos 2/3 anos.
"Making Strategy: Learning by Doing" de Clayton Christensen, publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro 1997.
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O autor começa por lamentar a subcontratação de empresas de consultoria, para realizarem o que devia ser feito pelo núcleo dirigente dessas empresas - o planeamento estratégico (algo nesta linha).
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"Disappointed with the high cost and low productivity of their internal strategic-planning staff, they are leaning on consulting firms for advice on strategic direction rather than developing strategic thinking as a core competence for their senior executives."
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Depois, o autor propõe uma metodologia para que as organizações façam a sua reflexão estratégica:
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"The first stage is to define clearly the fundamental issues the company's strategy must address. The second stage is to formulate the strategy itself. And the third stage is to create a plan for managing the many projects through which the strategy can be implemented."
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Quanto ao primeiro passo, vem dar força a um sentimento que tem vindo a crescer na minha mente. Quando há uma grande indefinição estratégica, não faz sentido começar com uma análise SWOT. É preferível começar por uma análise OT, ou melhor, por uma análise PESTEL, para identificar as grandes correntes, as linhas de força que moldam o exterior.
Uma organização não tem força suficiente para alterar a realidade externa, como um navio não tem a veleidade de querer mudar as correntes marítimas ou a força e a direcção dos ventos. A realidade externa existe e é nela que a empresa tem de procurar prosperar.
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"Stage One: Identify the Driving Forces in Your Company's Competitive Environment
Defining the problem correctly is the first and most important action to take in any problem-solving process. …
The first stage in developing a useful strategy, therefore, is to identify at a fundamental level the root causes of the issues the company needs to address. These are driving forces-the economic, demographic, technological, or competitive factors in the company's environment that either constitute threats or create opportunities.
When a management team rigorously defines the driving forces that the company faces, it is much easier to identify and unite behind a clear strategic course of action to address them."
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O autor propõe que se faça a cartografia dessas linhas de forças: "Map the driving forces. Mapping is a visual, iterative tool for discovering the root cause of a phenomenon affecting your company." (ainda não cheguei lá, mas já estive mais longe dessa opinião - ver a última ilustração deste postal)
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De seguida: "Stage Two: Formulate Strategy That Addresses the Driving Forces
Strategy formulation involves three steps. First, you need to brainstorm ideas for what needs to he done and devise initiatives for each driving force. Second, you have to plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together. Third, you must create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy.
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Antes de mais um pequeno sublinhado "brainstorm ideas for what needs to he done " não "how to"!
Aqui, divirjo um pouco do autor... será mesmo uma divergência? Talvez seja antes um outro sentido, um outro âmbito que dou à palavra brainstorming.
Tendo em conta a realidade externa. Que oportunidades podemos aproveitar?
Agora, para essas oportunidades, quem são os clientes-alvo?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos os clientes-alvo valorizam? E em que circunstâncias têm de fazer as suas opções?
E ainda, para chegar a esses clientes-alvo, qual é a cadeia de valor? Onde é que a organização expõe os seus produtos e serviços? Em que prateleiras?
Quem são os donos das prateleiras?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos valorizam mais?
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Sabendo quem são os clientes-alvo e os donos das prateleiras que nos interessam, sabendo que propostas de valor lhes queremos oferecer... podemos desenvolver um brainstorming sobre os desafios que a organização tem de vencer para ter sucesso.
Cada desafio corresponde a um objectivo estratégico, que pode ser colocado num mapa da estratégia. Numa sequência de relações de causa-efeito plausíveis, que unem investimentos a processos onde se tem de ser mesmo bom, e estes a resultados na óptica de clientes e donos das prateleiras-alvo, e estes a resultados financeiros.
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Então sim, tendo em conta a parte SW da análise SWOT, podemos equacionar que iniciativas desenvolver. Ou seja, que acções temos de desenvolver para maximizar o aproveitamento das oportunidades seleccionadas e minimizar as ameaças relevantes (há ameaças que estão ligadas a oportunidades que não se seleccionaram, e que por isso perdem importância para o campeonato da organização) e aproveitar os pontos fortes relevantes para as oportunidades seleccionadas, e, por fim, minimizar os pontos fracos relevantes para as oportunidades seleccionadas.
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As ideias de "plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together." e "create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy" parecem-me muito interessantes (ver a penúltima imagem deste postal).
Acrescentaria, no entanto, um ponto, mais importante que os grupos funcionais(?) - uma matriz que ilustra como é que as iniciativas se relacionam com o modelo de funcionamento da organização baseado na abordagem por processos (ver a última imagem deste postal).
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"Well-constructed strategy maps free managers to think at a deep but conceptual level about what needs to be done; thus they do not get entangled in premature discussions of how to do that. The maps provide a clear, visual way to make managers' assumptions explicit in a manner that words and numbers cannot. Because strategy is generally implemented through functional groups, I have found it most helpful to begin this process by drawing maps of the functional strategies ..." - cá está proponho antes a abordagem por processos, como, por exemplo, se focou recentemente neste postal.
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Por fim: "Stage Three: Create a Plan for the Projects to Implement the Strategy
The final stage in the driving-forces method of strategy making is to develop a plan that defines specifically how money and manpower must he spent over time to implement the strategy. Too often, elegantly conceived strategies fail to help a company because managers do not define the projects throughout the organization that are required to implement high-level statements of strategy. And even when specific implementation projects are proposed, daily decisions about which projects have the highest priority and which get what share of the company's resources can easily become inconsistent with strategy because of inertia, politics, and conflicts between short-term and long-term needs.
Strategic change, whether derived through a process of mapping driving forces or some other means, can only he implemented if management uses a deliberate mechanism to ensure that the process used for allocating resources across projects mirrors the strategy."
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Aqui é onde tenho mais dificuldades. Conseguir que as organizações definam os projectos formalmente, atribuam responsabilidades e autoridades, estabeleçam prazos... é tudo, ou parece tudo tão claro, que querem saltar logo para a acção. Só que sem plano... como se avalia o progresso? Como se avalia o real grau implementação das acções previstas?
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Por fim o autor remata, acerca da subcontratação:
"But developing a competence in strategic thinking requires that senior line managers take personal responsibility for developing the key strategic insights that will guide the company. By definition, managers cannot develop competencies in activities that they outsource.
The process of defining and periodically reassessing driving forces and the strategies required to address them must he repeated in a way that is not perfunctory. If companies make these tasks an integral part of their annual planning process, their managers will hecome competent strategic thinkers. If management teams habitually resolve disputes about strategic action by stepping back to define the underlying driving forces, they will develop a competence in linking strategy to the realities of their market."

Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a...

O Diário Económico da passada sexta-feira inclui o artigo "Unicer lança mini-fábrica para descobrir sabores" assinado por António Freitas de Sousa.

No artigo refere-se o óbvio:

"Os nichos de mercado para novos sabores são uma forma de rodear a maturidade do mercado.

O sector das bebidas está de tal forma exposto à multiplicação dos produtos para variantes cada vez mais próximas dos limites do imaginável, que já ninguém se recorda do tempo em que a água era só água e os sumos eram só laranjada."

Assim, a UNICER pretende construir uma mini-fábrica de cervejas especiais, para investigar novas cervejas e realizar a sua produção numa série limitada. "Essa produção será depois colocada à venda na "sua" rede de restaurantes que funcionará como um banco de ensaios."

As experiências bem sucedidas poderão chegar à produção massificada.

Ou seja, se recordarmos este postal "Agora vou especular", podemos dizer que estava escrito nas estrelas...

O que me faz alguma espécie, e que gostava de conhecer, é a metodologia que vai ser seguida para gerir a introdução das experiências bem sucedidas na produção massificada.

Como é que a Produção, que é avaliada com base em critérios de eficiência: tempos de paragem, tempos de mudança e lavagem, e custos unitários rastreados ao cêntimo, vai descalçar a bota?

E o que será uma experiência bem sucedida?

Ao fechar a fábrica de Loulé, a fasquia do que será uma experiência bem sucedida teve de aumentar, para compensar e justificar as paragens e mudanças associadas na fábrica de Leça do Balio.

Como escreveram Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The Innovator's Solution - Creating and Sustaining Successful Growth":

"An organization's capabilities become its disabilities when disruption is afoot" e "Processes are defined or evolve de facto to address specific tasks. When managers use a process to execute the tasks for which it was designed, it is likely to perform efficiently.

But when the same, seemingly efficient process is employed to tackle a very different task, it often seems bureaucratic and innefficient. In other words, a process that defines a capability in executing a certain task concurrently defines disabilities in executing other tasks."

Ou, baseando-nos no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998 sobre o qual falamos aqui:

Não se pode ser bom a obrigar a misturar, numa mesma fábrica, numa mesma linha, grandes séries e pequenas séries, não joga certo.

Ainda voltando ao "Innovator's Solution":

"An opportunity that excites a small organization simply isn't large enough to be interesting to a very large one. One of the bittersweet rewards of success is, in fact, that as companies become large, they literally lose the capability to enter small emerging markets. Their size and success put extraordinary resources at their disposal. Yet they cannot deploy those resources against the small disruptive markets of today that will be the large markets of tomorrow, because their values will not permit it."

Os autores são peremptórios "Organizations cannot disrupt themselves." Por isso "Companies can create new prioritization criteria, or values, only by setting up new business units with new cost structures." Porque "The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only naturally prioritize innovations that promise improved profit margins relative to their current cost structure."

Aquela frase "only by setting up new business units" faz-me voltar a recordar a fábrica de Loulé... como unidade autónoma... até porque a obrigava a ser muito mais impaciente com os lucros e paciente com o crescimento do volume. Assim, ...

Tele análise, com base nos jornais

Há anos, desfolhei uma brochura que ilustrava a gama de produtos produzida por uma empresa de produtos lácteos, a Queijo Saloio.

O documento transpirava variedade, diversidade, inovação, cor e sabor. Associei sempre a Queijo Saloio a uma marca que aposta na inovação, nas pequenas séries de produtos diferentes, com maior valor acrescentado.

Habituei-me, ao longo dos anos, a reconhecer e a desfrutar das novidades da Queijo Saloio nas prateleiras das empresas de distribuição.

Ao abrir a página 26 do Caderno de Economia, do semanário Expresso de sábado passado, li um subtítulo que me preocupou.

Título: “Mudar o Saloio para crescer lá fora”
Subtítulo: “Angola é um mercado prioritário para a marca, que acaba de adoptar uma nova imagem”

Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado.

A inferência que faço, com base no subtítulo, e sem acesso a mais informação… será que anda por aqui alguma desorientação estratégica? Ou será que a Queijo Saloio deixou de ser a empresa que publicou a tal brochura que me ficou na memória?

No domingo, ao analisar o suplemento “As 1000 maiores – edição 2007”, do mesmo semanário, encontro os seguintes números:
Se calhar há mesmo algo no ar …

Adenda acerca deste outro artigo:

Como conciliar Makro com lojas gourmet?
Como conciliar "estando agora a patentear um produto a nível mundial" com "Saloio Profissional ... Esta gama distingue-se, entre outras características, pelas embalagens de grandes quantidades." Em que o negócio é preço, acrescento eu.

Não estarão às segundas, terças e quartas a dizer Saloio = inovação, distinção, "exquisiteness"; e
às quintas, sexta e sábados, Saloio = preço-baixo, produtos básicos, grandes quantidades?

Mesmo com fábricas dedicadas, fará sentido uma mesma marca? E a equipa comercial, é a mesma? Será o mesmo vender queijo para o Makro ou para a loja gourmet? Será o mesmo vender produtos patenteados ou Saloio Profissional?

Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)

Porquê mudar? Qual a necessidade de avançar para o desconhecido e abandonar o conhecido?
“… afastar-se da competição pelo preço. Uma corrida que não poderia ser ganha com competidores asiáticos e de Leste.”

Trata-se de respeitar a velha máxima de Sun-Tzu e não combater no terreno que dá vantagem ao inimigo, ou nas palavras de Kasparov:

"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes.".

Para onde mudar? Que terreno escolher, para combater o bom combate?

“Empresa aposta no “design” português para alcançar segmento mais alto” E
“… alcançar o segmento médio e médio alto.”

O que significa mudar?

“Transformar uma fábrica de móveis numa marca de decoração com “design” português.”
“De um conceito industrial, a marca passa a exprimir um posicionamento aspiracional”

Quem são os clientes-alvo?

“… o segmento médio e médio alto.” Clientes com poder de compra e que apreciam e valorizam o design, a inovação, a exclusividade.

Em que é que se tem de apostar, para satisfazer os clientes-alvo?

De acordo com a reflexão sobre o conceito de proposta de valor (apresentada neste documento), clientes-alvo satisfeitos dirão da empresa:Se a organização conseguir satisfazer os clientes-alvo, poderá acreditar nesta cadeia de relações de causa-efeito plausíveis (suporte para a reflexão aqui):Clientes-alvo satisfeitos continuarão, com grande probabilidade a trabalhar com a organização de forma continuada, ou seja, serão clientes-alvo fidelizados.
Porque os clientes-alvo satisfeitos dirão bem de nós, e porque procuraremos seduzir novos clientes-alvo, teremos um número crescente de novos clientes-alvo conquistados.
Se conseguirmos manter os actuais clientes-alvo fidelizados e conquistarmos novos clientes-alvo, aumentaremos a nossa quota de mercado.

Porque vamos fidelizar os nossos clientes-alvo, e porque quando os escolhemos, para o processo de sedução, optamos realmente pelos clientes que interessam, teremos clientes-alvo rentáveis, cada vez mais rentáveis.

Podemos equacionar as consequências, os resultados financeiros do investimento na satisfação dos clientes-alvo desta maneira:Vamos aumentar o volume de vendas de produtos com design incorporado, produtos com uma margem muito superior. Assim, o aumento das vendas e o aumento da produtividade (por aumento do valor-acrescentado dos produtos-design), contribuirão para um aumento da rentabilidade do negócio.

Resultados a nível de clientes-alvo, gerarão resultados financeiros. Óptimo!!!

Ok! Agora vamos pôr os pés no chão. Como satisfazer os atributos associados aos clientes-alvo?

Temos de trabalhar, temos de perseguir objectivos internos, para que os clientes-alvo sejam conquistado e depois fiquem satisfeitos e, no seu interesse próprio queiram continuar a trabalhar com a empresa.

Como provocar, como promover a mudança?

“… apresenta esta semana o seu novo conceito em High Point, feira mundial do sector na Carolina do Norte, EUA.” (presença em feiras, desenvolver a marca)
“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.” (design inovador, da prancha ao cliente rapidamente, desenvolver marca, compras ver adiante).

“Os fornecedores dos materiais são preferencialmente portugueses, o que, segundo Stephen Morais, traz algumas dificuldades. “Não é fácil gerir uma rede de fornecedores em Portugal quando se quer entrar em novos materiais como plásticos, metais e vidros, pois não existem muitos “clusters”, lamenta” (desenvolver as compras e os fornecedores, não fornecedores de preço-baixo mas fornecedores que comungam da proposta de valor inovação).

“Da China vêm apenas alguns componentes metálicos. “A China só é competitiva com grandes encomendas de contentores” justifica” (tal como é referido neste excelente artigo, já citado aqui, é importante não contaminar uma cadeia de valor com diferentes propostas de valor. Se aposto na inovação, devo trabalhar com fornecedores de materiais críticos que também apostam na inovação e, trabalhar para clientes que também privilegiam a inovação).

“Para entrar em novos mercados, a empresa opta, em geral, por interlocutores locais com contactos privilegiados com as redes de retalho. A Tema não tem, nem quer ter, para já, lojas próprias.” (como a empresa pensa em colocar as peças da empresa nos pontos de venda que interessam).

Assim, temos, com a ajuda do texto do artigo do jornal:Porque concebemos artigos inovadores (Criar design inovador) e somos capazes de seleccionar bons fornecedores (Comprar bem), e ainda porque materializamos rapidamente as ideias em peças (Desenvolver rapidamente), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque estamos presentes nas feiras e salões da moda no mobiliário de design, e porque apostamos na imagem, na marca (Desenvolver a marca), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque temos um design inovador, porque desenvolvemos a marca e porque escolhemos e trabalhamos na conquista de clientes especiais, conseguimos cativar os clientes que interessam (Seduzir clientes preciosos).

Este último patamar do mapa da estratégia informa-me sobre onde é que a empresa tem de trabalhar para ser boa, para ser muito boa, para ser excelente. É nestes desafios que vale a pena trabalhar para além da mera eficiência, são estes que têm a prioridade.

Onde investir para suportar, apoiar a mudança?

Ainda de acordo com o artigo do Jornal de Negócios:

“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.”
“A marca investiu, também, meio milhão de euros em activo fixo, 300 mil euros em investigação e desenvolvimento,”

Os processos críticos do negócio produzirão os resultados desejados a nível dos objectivos internos, que gerarão clientes-alvo satisfeitos, que depois, por sua vez, gerarão os resultados financeiros futuros desejados.

Os processos críticos do negócio só atingirão o nível de desempenho desejado se: forem operados e geridos por gente competente (daí a contratação das quatro equipas) ; tiverem equipamentos e instalações adequadas (daí o investimento em activo fixo e investigação e desenvolvimento(?)) e… não referido no artigo uma cola especial a unir tudo, um investimento na promoção e adopção de uma revolução cultural que transforme uma fábrica de móveis numa marca de decoração.

Assim, temos:
Aqui tentei fazer um estudo académico, teórico de desenhar a estratégia de uma empresa somente com base em pistas que me foram fornecidas por um simples artigo de jornal.

Repito, não conheço a Tema, não conheço nenhum colaborador da Tema, nunca trabalhei no negócio da Tema, limitei-me a recortar as frases e a colocá-las numa sequência de causa-efeito.

Texto a azul foi extraído do artigo do Jornal de Negócios assinado por Lúcia Crespo

Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte I)

Quem leu o Jornal de Negócios de ontem, reparou neste artigo?

Não conheço a empresa mencionada no artigo, nunca contactei ninguém desta empresa.

Proponho-me a, com base no texto do artigo, a:

• identificar os clientes-alvo;
• identificar a proposta de valor;
• desenhar o mapa da estratégia;
• identificar algumas das iniciativas estratégicas.

Tudo isto com base no artigo, apenas.

(continua)