Os especialistas

Quem segue este blogue sabe o quanto recomendo às PMEs que fujam do campeonato do preço mais baixo, e comecem o longo caminho que as pode levar a competirem pelo serviço à medida.

Num projecto onde estive envolvido este ano, a certa altura apresentei este sistema:

Outro tema recorrente no blogue é o da participação e desenvolvimento de ecossistemas de negócio.

Entretanto, em "Niche work if you can get it":

"Whatever you’re going to do, do it well. Sounds obvious. But deciding precisely what to do — or whether to keep doing it — is often hard for companies as they look to distinguish themselves, stay competitive, and adapt to changing market forces.
...
In our work with companies, we ask them to define themselves in terms of one of nine customer experience archetypes — value propositions described in terms of the experience they create for customers. One of those archetypes is the specialist: the company that chooses to do one thing and do it uniquely well. For these niche players, the problem of focus is, literally, a question of identity itself.
...
Specialists come in two basic types. The first finds its niche in a particular product or service. [Moi ici: O velho exemplo da artesã de Bragança, os casos em que o produto não pode ser alterado sob pena de se perder a autenticidade. ]
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The second type of specialist focuses on a particular group of customers.
...
All specialist companies exist to solve a specific type of problem, or do a specific type of job, for customers that have a specific set of needs. To win by being narrow, they do six things:
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1. They own, maintain, and demonstrate specialized knowledge.
...
2. They demonstrate their knowledge.
When customers recognize specialists’ expertise, they feel that they’ve put themselves in not just good hands but the right hands. Thought leadership marketing — white papers, presentations at industry conferences, and the like — is therefore a powerful tool, serving as a complementary proof point to execution. Testimonials, references, awards, and certifications are other forms of tangible evidence of superior knowledge. [Moi ici: Quem ler isto e já trabalhou comigo há-de sorrir, e reconhecer o que os desafio a fazer para subirem na escala de valor. Voltando à figura lá em cima, mais apoio técnico tem que ter por trás, mais know-how e o contacto de quem precisa desse know-how. Como vão reconhecer que uma empresa os pode ajudar?]
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3. They select the right customers and set appropriate expectations.
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Specialists don’t squander time, talent, and attention on customers who don’t need their specialized capabilities.
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4. They compete on value, not price. Specialists’ sales processes are almost invariably consultative — partly to display their skill to a prospective customer, but also to vet the customer’s suitability for them.
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If you try to make price your differentiator, you’ve surrendered your credentials as a specialist.
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This means specialists need ways to deal with procurement departments, many of which are designed to encourage price competition and offer little opportunity for potential providers to showcase unique capabilities, especially in the early phases of the procurement process. (Another strong argument for amassing credentials.)
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5. They seek and leverage the strategic value of partners and collaborators.
Focused they may be; lone wolves they are not. All companies participate in business ecosystems — networks of suppliers, distributors, competitors, “frenemies,” and others. Winning specialist companies are particularly adept at creating and keeping mutually beneficial relationships in their ecosystem.
...
6. They know the difference between expansion and distraction.
...
As Michael Porter points out, the pursuit of growth often blunts the edge of differentiation. More than any other kind of business, specialists need to keep that edge honed."

implementar o desassossego (parte II)

Parte I.

Imaginem uma empresa que regista tudo e mais alguma coisa do que se passa na produção. Registam coisas como:

• Dia e turno
• Máquina
• Referência em produção
• Operário
• Quantidade produzida
• Quantidade e tipo de defeitos
• Quantidade de desperdícios de arranque e paragem de referência
• Paragens - tempo e motivos de paragem

Por exemplo, quantidade de defeitos por turno numa máquina. Agora imaginem pegar em 22 dias por mês e 2 turnos por dia, ou seja 44 pontos. 

Agoram imaginem juntar os dados de 3 meses, ou seja 132 pontos e calcular um valor médio que vai representar esse trimestre. 

Qual foi uma das primeiras das minhas lições aprendidas na vida profissional? (2006 e 2011)

"Desconfiar sempre de relatórios que só trabalham com a média"

A média é um poderoso eliminador de variação, é um poderoso branqueador da realidade.

O gráfico abaixo mostra a azul uma sucessão de valores diários numa empresa, a roxo a média de dois valores sucessivos e a verde a média de três valores sucessivos. Reparem no alisamento:

Informação alisada mascara os sinais, dificulta a aprendizagem.

Entretanto, apanho:

"In the words of Arie de Geus, a business theorist, “The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.”

A crença de que tudo está bem, como ponto de partida e a adopção de frequências longas de cálculo e análise de indicadores são inimigos da aprendizagem nas organizações.

Recordo Boyd e o OODA loop em 2009:

"As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades."

Ou em 2007:

 "Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events."

E na revista Harvard Business Review OnPoint - Winter 2019 encontro no artigo "Learning to Learn -
Mental tools to help you master new skills" de Erika Andersen:

"I’m talking about resisting the bias against doing new things, scanning the horizon for growth opportunities, and pushing yourself to acquire radically different capabilities—while still performing your job. That requires a willingness to experiment and become a novice again and again: an extremely discomforting notion for most of us."

Continua.

Subir na escala de valor

Em Setembro de 2017 escrevi em "Temos ainda muito trabalho por fazer":

"Há tempos, ao auditar um fabricante de moldes, tive um choque. Percebi algo que até então me passava ao lado. Para mim um molde era, basicamente, um bloco composto por peças metálicas. Agora, vejo um molde como algo bem diferente, uma espécie de relojoaria mecânica e digital ou mesmo de computador. A parte metálica está lá mas tem pouca margem e é feita cá em Portugal. A parte do fillet mignon, a parte com as margens generosas, é feita na Suíça e Alemanha. E os clientes, alemães e franceses, especificam que querem os sistemas de injecção do fornecedor A ou os componentes do fornecedor B."

Lembrei-me disto ao ler um documento sobre uma empresa de metalomecânica que encontrei na internet. A certa altura encontrei isto:

E lembrei-me destes amigos.

Quando no postal "Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)" falo em trabalhar o numerador é disto que falo:

• Há 30 anos mandava-se fazer um silo ou um tanque e ponto
• Agora, imagino o potencial valor que se pode acrescentar ao metal ao acrescentar os sistemas de comando e controlo. A tal Indústria 4.0

Pergunta sincera: Até que ponto os criadores destes sistemas são prata da casa? Até que ponto ainda são vistos como um serviço a subcontratar?

BTW, na semana passada, durante uma das conversa oxigenadoras, apareceu o tema da produtividade. O meu parceiro chamou-me a atenção para a equação:

E para a seguinte situação:

Quando se fala em aumentar a produtividade os empresários, normalmente, não olham para a sua função, a de melhorar o numerador e só apontam o dedo para a necessidade de melhorar o denominador. Já os trabalhadores, quase sempre não entram na discussão, não a vêem como sua. No entanto, quando entram, quase sempre como sindicalistas, fazem a mesma figura dos empresários, e esquecem onde podem mexer e apontam o dedo à outra parte. Juro que me lembrei logo deste nome: Maconde. Foi chegar a casa e pesquisar aqui no blogue... 2007.

Olhemos agora em 2019, com a vantagem de estarmos em 2019, o que aconteceu em 2007. Perante um tsunami como o de então, teriam feito alguma diferença melhorias incrementais?
- Não!
O sindicalista teria aceite que a empresa precisava de encolher e despedir?
- Duvido!
A administração teria aceite que a empresa teria de mudar de modelo de negócio?
- Duvido!

Quando a Xylela lá chegar vai ser rápido

Ao ler "The end of Florida orange juice? A lethal disease is devastating the state’s citrus industry." lembrei-me logo da Xylella Fastidiosa e das imagens desgraçadas:

Além dos muitos outros problemas ecológicos, a monocultura intensiva é muito boa para a propagação de doenças. Quando a Xylela lá chegar vai ser rápido.

Na Flórida, a segunda maior indústria do estado é a agroindústria ligada à laranja. Diz o artigo lá em cima que em 5 anos pode ter de fechar portas, a menos que trabalhe com laranja de outros estados.

Não darás tiros nos pés! (parte II)

Parte I (Fevereiro de 2007).

Competir pelo preço mais baixo é o mundo do QCD. O Q vem de qualidade, ou melhor, vem de conformidade. Portanto, a primeira regra para competir pelo preço mais baixo é: não venderás gato por lebre!

Genéricos farmacêuticos são um negócio de preço-baixo. Conformidade é fundamental! Em "Acerca dos genéricos" recordo tweets de 2010 e 2012, com o mestre Peliteiro, onde trocávamos opiniões sobre os genéricos.

A minha opinião sobre os genéricos mudou algures por volta de 2008 quando os amigos deste projecto me alertaram para os problemas de contaminantes que estavam a ser encontrados em APIs (active pharmaceutical ingredients) comprados na China. Já nessa altura havia empresas a deixar de comprar na China e a voltar a comprar no Canadá por causa disso.

Agora estamos em 2019, "Zantac is prescribed 15 million times a year. So how did it become a potential cancer risk?":

"The stomach-acid-blocking drug Zantac was prescribed more than 15 million times a year with little worry about the safety of the medication, available for decades.
.
But it's been harder to get the drug since September, when the Food and Drug Administration said testing showed versions of Zantac and its generic, ranitidine, contained a probable carcinogen. The French drugmaker Sanofi recalled Zantac from drugstores and retailers' shelves. A half-dozen generic drugmakers pulled ranitidine from the market.
.
How did a drug routinely used by millions of heartburn sufferers and available with or without a prescription become a potential cancer risk? It’s a question the FDA, drug manufacturers and consumers want answered."

Segundo o INFARMED:

"Na sequência da recolha e suspensão imediata da comercialização de vários lotes de medicamentos contendo Ranitidina, devido à deteção de uma impureza, N-Nitrosodimethylamine (NDMA), na substância ativa ranitidina,"

De nada adianta procurar o fornecedor do preço mais baixo se o que lhe compramos não vai cumprir o requisito mais básico de todos: conformidade ou adequação ao uso.

Curiosidade - público versus privado

No WSJ de 15.11.2019 encontro "UA Pushed To Hit Its Targets". Acerca da marca Under Armour:

"Former Under Armour executives said they scrambled to meet aggressive sales targets, borrowing business from future quarters to mask slowing demand in 2016 for the firm’s athletic apparel.
...
Still, efforts to shift sales between quarters can hurt investors, said Mr. Rouen. “If you’re mortgaging the future, it’s eventually going to catch up,” he said."

Interessante, esta prática pode vir a ser considerada ilegal e levar a tribunal a equipa de gestão da empresa. No entanto, porque é que os governos podem fazer isto e não ser considerado ilegal?

Por exemplo, no Público de 15.11.2019 li em "Mesmo sem recessão, a Alemanha continua a puxar o resto da Europa para baixo":

"Depois, há debilidades estruturais na economia alemã que têm vindo ao de cima. Num relatório recente, o conselho económico de sábios subiu o tom do alerta em relação à necessidade de a economia alemã se reformar.[1] Alterar as características estruturais da economia alemã demora tempo, [2] é claro, mas o país, assinalam vários economistas, tem à sua disposição os instrumentos necessários para fazer face a uma contracção da economia já no curto prazo.[3]" 

Ninguém pode negar a frase [1]. Está a chegar ao fim do prazo de validade da relação económica sinérgica entre a China e a Alemanha. Basta atentar neste artigo "Hecho en España 2025" e ver a quantidade de dinheiro que a China investe na investigação tecnológica.

Ninguém pode negar a frase [2].

Acerca da frase [3], imaginemos que o governo alemão decide lançar dinheiro na economia para fazer face a uma contracção da economia já no curto prazo. Então esse dinheiro, para ter impacte no curto prazo não vai ter nada a ver com a frase [2]. Assim, o dinheiro lançado na economia de ontem/hoje para evitar ou minimizar uma contracção no curto prazo não é o dinheiro para apoiar a economia do futuro, porque a gastar esse dinheiro nessa economia do futuro, ele não impediria a contracção. Dado que a economia do futuro ainda é uma criança e ainda há muita incerteza sobre soluções que vão vingar. O dinheiro gasto na economia do presente agora, à pressão, é dinheiro que deixa de ser gasto no futuro quando ele seria realmente preciso.

implementar o desassossego (parte I)

Há empresas que visitamos e que fazem tudo para se convencerem que está tudo bem, que não têm problemas, que não precisam de melhorar nada. No entanto, basta colocar algumas questões para ver a camada superficial de maquilhagem estalar.

- Alguém vos bate, sofrem represálias físicas, se algures assumirem que têm algumas áreas que precisam de melhorar?

E escrevia eu em Agosto passado acerca do desassossego, da importância de, mesmo quando tudo parece correr menos mal, ter o radar alerta para agarrar oportunidades de melhoria.

Entretanto, encontro este trecho em “Sur/petition” de Edward De Bono:

“It is easy to pick out the most dangerous saying in American business, a saying that almost by itself has been responsible for the decline in United States basic industry. Recovery has only come about by escaping from the saying, ‘If it isn’t broken, don’t fix it.’
It’s surprising that such a simple, and apparently sensible, saying could cause so much damage. It was meant to indicate that business should focus its thinking on problems and not worry about other matters – and that was precisely its danger.
Businesses were busy attacking and fixing their problems, and when they had fixed them, they were back to where they were before. Meanwhile their competitors were making changes at points that were not problems. They were busy changing the process itself, not just fixing problems in the existing process.”

As empresas implementam sistemas de gestão da qualidade, são certificadas, começam a medir indicadores, e parecem tudo fazer para não mudar o status-quo. Por exemplo, quando uma empresa industrial selecciona indicadores para a sua produção. Indicadores que podem ser calculados diariamente, semanalmente, mensalmente, mas a empresa decide calcular os indicadores a cada três meses.

Que sentido faz calcular um indicador de actividade diária a cada 3 meses? Qual é o timing para reacção? Gerir olhando para o espelho retrovisor:

Já é tarde para agir, demasiado tarde.

Calcular um número a cada 3 meses significa que ao fim de ano só têm 3 pontos. Quando começarão a olhar para tendências? Além do que, quanto mais dias contribuem para um número, mais a média alisa tudo, menos sinais são apanhados.

Enquanto escrevo este texto vou partindo e comendo umas nozes que a minha mulher comprou numa das lojas tradicionais da Baixa do Porto, são as melhores que comi nos últimos anos. E penso na frase: Deus dá nozes a quem não tem dentes!

Total Value Ownership

Recentemente num projecto dei o exemplo do pricing baseado no valor que a fabricante de rolamentos, SKF, faz. O dono da empresa sorriu, e referiu que nos pontos críticos da sua fábrica, só se usam rolamentos da SKF. São mais caros, mas duram mais.

Então, na sessão seguinte, decidi usar o exemplo da SKF para levar a água ao meu moinho. Trata-se de uma empresa que fabrica um produto standard para um mercado de preço e, procura cada vez mais diferenciar-se produzindo um produto customizado, com uma margem superior para clientes profissionais. Claro que não é fácil a uma empresa formatada na competição pelo preço, abordar clientes para lhes vender valor e não preço.

Comecei pela imagem do Priceberg:

Numa relação B2B clássica os vendedores estão habituados a negociar com base no preço. O preço é o que está à vista. A SKF usa a noção de Total Cost Ownership. Desde que o cliente compra o rolamento até que se desfaz dele no final do ciclo de vida, quais são os custos que o cliente vai ter?

A SFK até faz um diagrama para a judar a visualizar a situação:

A ideia é mostrar que o cliente depois da compra e durante o ciclo de vida do rolamento vai ter outros custos e, ser capaz de demonstrar que aquilo que é um custo mais elevado na compra, pode ser na verdade a opção mais sensata porque depois, somando os custos escondidos, o custo total (Total Cost Ownership) é mais baixo.

A estes custos escondidos ainda somei vantagens em termos de poupança, que se não estiverem à mesa das negociações e contabilizadas, não são utilizadas como trunfo pelo vendedor:

Também apresentei este estudo que desmistifica que os clientes só pensem no preço:

Por fim, evoluímos para uma área que a SKF não costuma trabalhar.

Recordam-se da empresa G?

As empresas olham para os seus produtos como outputs que expedem (peço desculpa, mas não consigo deixar de me lembrar de um responsável de armazém de produto acabado, numa empresa de commodities, que dizia que a sua área era o "cú da fábrica". As empresas devem olhar para os seus produtos como inputs que os clientes vão utilizar, processar e incorporar na sua própria máquina de criação de valor. Assim, podemos ultrapassar o Total Cost Ownership e avançar para o Total Value Ownership, acrescentando novamente uma outra abordagem ao fluxograma na vida do cliente:

Para lá da poupança, como é que o nosso produto/serviço pode ajudar o cliente a criar mais valor em potência?

Será que podemos customizar o nosso produto/serviço de modo a tornar o seu produto/serviço mais eficaz? Mais produtivo? Mais rápido? 

Ponto de partida para uma abordagem completamente diferente.

A guerra do leite

No WSJ de ontem, "Milk Leader Files for Bankruptcy":

"Dean Foods Co., the biggest U.S. milk company, filed for bankruptcy protection, a fresh setback to a U.S. dairy industry struggling against declining U.S. milk consumption and rising competition.
Dean and dairy farmers for years have grappled with consumers’ decadeslong move away from traditional cow’s milk, as beverage sales shift toward bottled water, fruit juices and milk alternatives made from soy and oats."

Interessante perceber que naquela que é a commodity alimentar por excelência, o leite, a maior empresa de leite não aguentou a luta no mercado. Claro que se pode ser o maior como resultado de um somatório de muitos pequenos, mas isso não é competitivo com os que têm unidades muito grandes:

"Dean operates about 60 dairy processing plants in 29 states, a network it built through years of acquiring regional dairy companies to become the top U.S. milk processor by volume."

É como as empresas grandes que querem ter as suas máquinas sempre a trabalhar nem que seja a produzir encomendas grandes e pequenas. Empresa grande tem de ter encomendas grandes, recordar a Mirandela e a sua loucura. Assim, ser o maior produtor num negócio de preço não serviu de nada quando o colume está distribuído por 60 unidades e não por 15.

BTW, recordo "E fechá-los numa sala durante 12 horas?" com:

"Sales of traditional cow's milk have declined, while consumers spend more on other beverages, such as soy-and almond-based milk alternatives."

 Agora imaginem o impacte desta evolução na Europa, cheia de governos activistas sempre preparados para torrar dinheiro dos contribuintes a defender um paradigma enganador. O dinheiro não vai para os agricultores, o dinheiro vai para os DDT.

Mongo e automatização, fiem-se no conto do vigário

Uma notícia interessante, "Adidas to Close German and US Robot Factories":

"Adidas plans to close high-tech "robot" factories in Germany and the United States it launched to bring production closer to customers, saying on Monday that deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible."
...
Adidas started production of shoes largely by robots at its "Speedfactory" in the southern town of Ansbach near its Bavarian headquarters in 2016 and opened another near Atlanta in 2017."

O artigo não é claro quanto aos motivos do encerramento. No entanto, acho estranho aquele "deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible.""

O que é que costumo escrever aqui sobre os elogios desbragados à automação? Que Mongo tem demasiada variedade para um autómato resolver. Recordo:

• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril de 2014)
• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro de 2016)

No primeiro texto apresento o caso da Toyota que, perante o aumento da variedade, retirou robots da linha de produção e voltou a meter humanos. No segundo texto é o exemplo da Mercedes.

Os robots batem os humanos se a produção for constante, mas sempre que é preciso mudar de modelo, é preciso calibrar e afinar programas, o que pode levar até 3 semanas em casos extremos. Com os humanos não se perde tempo com mudanças.

Recordo que nos pré-históricos tempos da primeira guerra do Golfo, 1990, as linhas de montagem de cablagens do Nissan Primera tinham 27 modelos.

Os aristocratas arruinados

"House brands in the U.S. date to at least the 19th century, but their popularity has ebbed and flowed. To the surprise of many, a number of store brands have managed to build loyal followings of their own in the last decade. What’s more, they’ve managed to do so even while the economy was strong, which would seem to remove price as a factor and may mark a more significant change in what Americans buy and how companies sell us stuff.
.
Traditionally, the draw of a store brand was low prices, not style or quality. The new generics playbook is working, in part, because young, web-first companies such as Dollar Shave Club Inc. and Casper Sleep Inc. have made people feel more comfortable reaching beyond the handful of tried-and-true brands.
...
This isn’t merely an “internet changed everything” story—even if, OK, that’s part of it. The same set of tactics has also worked for traditional retailers. Walmart, Costco Wholesale, Target, and others have focused on private-label products to which they can give an identity and appeal beyond price. Costco’s Kirkland Signature line is positioned as less expensive, delicious food that people can’t buy anywhere else. And Nordstrom Inc. linked up with a social media star on a line of store-brand clothes that was popular enough to crash the retailer’s website."

Recordar:

• O futuro das marcas (Nov 2018) 
• Hollowing (parte III) (Ago 2011)
• Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira (Ago 2011)

Trechos retirados de "The Rise of the New House Labels Is Reshaping Retail"

"cada encomenda é um prego no caixão"

No Jornal de Notícias de ontem encontrei:

"FALÊNCIA - O Vale do Ave assistiu a mais um encerramento de uma empresa têxtil, desta feita uma confecção dedicada ao fabrico de camisas que laborava na Rua da Saudade, em Vizela. A fábrica Linhas Fluidas já vinha demonstrando dificuldades em regularizar os compromissos com o Estado nos últimos anos e os trabalhadores questionaram a administração, na semana passada, por não estarem a ser feitos os descontos para a Segurança Social. Já na sexta-feira, a admnistração informou os trabalhadores que iria apresentar-se à insolvência, tendo em vista a liquidação e encerramento, o que se confirmou, ontem, com o fecho das instalações que funcionam junto ao cemitério de Vizela. Segundo Francisco Vieira, do Sindicato Têxtil do Minho e Trás-os-Montes, o encerramento não acontece por falta de encomendas: "Deve-se a uma gestão que, na nossa opinião, é ruinosa"."

Vamos admitir que realmente não faltavam encomendas. Vamos admitir que a gestão ruinosa não quer dizer ilegal. O que é que esta notícia me suscita? Faz-me recordar esta série: "It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte IV) e os clássicos pregos no caixão. Quando uma emprega perde dinheiro com cada encomenda, cada encomenda é um prego no caixão.

Tem um armazém?

Há muitos anos que aqui se escreve sobre o que seria o boom futuro da home delivery.

O que é que está associado à home delivery?

• Fabrico de camiões e carrinhas comerciais;
• Fretes aéreos;
• Armazéns;
• ...

Lembrei-me disto a propósito deste título "Warehouse Sales Boom as Online Shopping Grows", no WSJ de 8 de Novembro último:

"Warehouses are emerging as New York City’s hottest property type, with the pace of growth in sales of these ecommerce distribution centers exceeding those of office and apartment buildings this year.
...
Driving that boom is the growing number of companies looking to speed up online deliveries to urban customers.
.
“The technology and businesses’ desire to solve for that last-mile element has radically turned around the appetite for those buildings,”"

ISO 9001: Processos, procedimentos e modelos

Disclaimer: Não conheço nem a empresa nem os consultores. Por isso, estou à vontade para deixar fluir o meu lado cínico.

Na internet encontrei o artigo "Transição do SGQ da Valinox - Indústrias Metalomecânicas S.A. da ISO 9001:2008 para a ISO 9001:2015".

Ao ver a figura que se segue:

Torci o nariz com aquele "Manual de Processos e Procedimentos".

Uma coisa são processos e outra coisa são procedimentos. Alguns consultores parece que não conhecem a diferença e, por isso, misturam tudo, para não serem obrigados a explicitar a diferença.

Depois, vem o "mapeamento dos procedimentos".

Bingo!
Confirma-se a suspeita da confusão entre procedimentos e processos. A norma fala em "mapear" processos, a figura diz que é sobre o "mapeamento dos procedimentos". Depois, o conteúdo da figura fala em processos:

Mapear os processos de uma empresa significa desenhar um modelo do funcionamento da empresa.
E recordo e uso muitas vezes a frase: Todos os modelos estão errados, alguns são úteis!

Como separo procedimentos de processos, os meus modelos são muito menos povoados:

Em vez de 19 processos/procedimentos só 9 processos.

Qual o critério que uso? Simples, já o uso há anos. Nas minhas formações sobre indicadores uso este slide:

A minha maldade final.

Customização - uma vantagem competitiva

Olha, um exemplo concreto de subida na escala de valor, o sector do mobiliário, "Design e customização dão nova vida ao setor do mobiliário":

"O setor do mobiliário ganhou dinamismo na última década. As exportações cresceram mil milhões de euros nos últimos oito anos e representam atualmente cerca de 90% da produção do setor. “Existem menos empresas e menos trabalhadores no global"

Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as exportações chegaram aos 1485 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.
Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as importações chegaram aos 900 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.

Exportamos para um segmento médio-alto e importamos para o segmento mais barato. Coisa que o bicicletas ainda não aprendeu.

"O design e a criação de marca também foram determinantes no dinamismo que faz do cluster do mobiliário um dos atuais front runners da economia nacional. “O setor evoluiu imenso, quer pelo processo de internacionalização da indústria, ...  quer pela criação de marca, que levaram ao momento atual em que somos reconhecidos internacionalmente como um dos melhores produtores do mundo neste setor”
...
“Temos instalados os melhores equipamentos, mas, devido à dimensão das nossas empresas – maioritariamente PME -, não temos uma mass production, mas sim uma mass costumization, e é aí que está a nossa vantagem competitiva”, afirma o responsável da APIMA para quem o facto de este ser um setor “pulverizado por PME”, facilitar a adaptação a esta nova revolução.
...
Já Vítor Poças alerta para a necessidade de captação de recursos humanos bem capacitados para fazer face à nova realidade. “Não podemos andar com o carro à frente dos bois porque corremos o risco de estarmos bastante avançados tecnologicamente e não termos recursos humanos devidamente preparados para essa nova tipologia de indústria, mais tecnológica, digital e robotizada”, afirma o responsável da AIMMP, associação que, juntamente com a Confederação Europeia da Indústria de Madeira, lançou um seminário internacional que tem como um dos objetivos melhorar a imagem e atratividade do setor como forma de captação e retenção de talentos para a indústria 4.0. “Se conseguirmos ter recursos humanos capazes, um design capaz, a ligação entre a conceção e a produção e uma produção mais automatizada e robotizada, começamos a ter uma estrutura muito forte neste caminho da indústria 4.0”, admite."

Recordo a série de 2012 e 2013, "O exemplo do mobiliário".

Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre:

• O Evangelho do Valor;
• O eficientismo e o denominador;
• A eficácia e o numerador.

É uma linguagem que não costumo encontrar. O mainstream continua mergulhado no paradigma do século XX.

Pois bem, mão amiga mandou-me um recorte do livro "Sur/petition: The New Business Formula to Help You Stay Ahead of the Competition" de Edward de Bono:

"Efficiency is the ratio between input and output. It asks, what is the best output that I can get for the resources that I put in? For this required output, what is the minimum of resources that I must put in? If we think in terms of efficiency, we have to think in terms of input/output ratios.
Efficiency means productivity. Efficiency means no waste. Efficiency means getting the best out of our efforts, energy and resources. What can possibly be wrong about that?
To begin with, efficiency looks at input and output and does not look at the customer.
...
There are further problems with the concept of efficiency. Efficiency is measurable at one point in time. While efficiency has to be measurable, what may happen in the future cannot be measured. So it is left out of any efficiency equation. You design a suspension system for the bumps it encounters right now, not for all the possible bumps it might encounter in the future. Efficiency has always got to look backward and historically. It seeks to maximize what is now being done and what is now known.
When the future turns out not to be exactly as predicted, which is usually the case, efficiency may actually have gotten us into trouble. Very efficient businesses are often very brittle. There is no cushion and no give, because there has been no waste and no slack. Bamboo scaffolding around major buildings in Hong Kong seems flimsy and insubstantial. In fact, it is very strong because it is flexible, and stresses and strains are shared all around.
Efficiency is often the enemy of flexibility, and in today’s business world, flexibility is becoming more and more important."

Não é comum encontrar quem me acompanhe na crítica à paranóia do eficientismo.

E aquele "Very efficient businesses are often very brittle" é uma das lições que se pode tirar do postal dos almoços grátis de 2008:

Quanto mais pura é uma estratégia maior a rentabilidade, mas também maior o risco se o mundo muda.

Excerto de: Edward De Bono. “Sur/petition”. Apple Books. 

Exportações, 2019 YTD

As exportações de "Mobiliário" entre Janeiro - Setembro de 2019 cresceram 37 milhoes de euros (3%) face às exportações de "Mobiliário" entre Janeiro - Setembro 2018.

Evolução esquisita.
Evolução do Parcial I muito boa à custa da exportação farmacêutica, das aeronaves e óptica. Estas duas últimas categorias já mereciam estar no Parcial II. Isto já não é resultado de PMEs.
Evolução do Parcial II muito má à custa das exportações de combustíveis.

Calçado continua a sua quebra.
Mobiliário a portar-se muito bem.
Metalomecânica a reduzir perdas
Têxtil negativo.
Agricultura a crescer bem (infelizmente por causa de estratégias cancerosas e não da joalharia).
Crescimento do automóvel caiu para metade.

Resíduos, governos, elites extractivas e unintended consequences

Em minha casa há muitos anos, mais de 18 anos (?), que separamos com alguma paranóia, plásticos, papel e vidro. Graças a uns sacos que o semanário Expresso distribuiu na altura com os jornais, todos em casa adoptámos o hábito de tirar o máximo de papel, vidro e plástico do saco dos resíduos sólidos urbanos (BTW, também separamos os óleos e gorduras, até das latas de sardinha, para um garrafão de água).

Pensava que a maioria das pessoas tivesse algum cuidado com a separação de resíduos, não sou anjinho para acreditar que todos separam, mas acreditava que a maioria separava. Confesso, com vergonha, que até pensava que quanto mais estudos académicos mais se separava.

Este ano, no último semestre, por conversas de circunstância com duas pessoas em locais distintos, em cidades distintas, percebi que os meus interlocutores, pessoas com formação superior, pessoas com inclinações de esquerda, não só não separavam os resíduos em casa como tinham gáudio em explicar porquê:

- Eu, separar resíduos, para depois outros ganharem dinheiro à custa do meu trabalho? Não! Em minha casa não separamos resíduos.

Talvez por esta corrente de pensamento temos isto "Em 2017, Portugal não reciclou 65,1% das embalagens de plástico":

"Em comparação com a estatística relativa a 2016 (quando Portugal reciclou 41,8% das embalagens), a reciclagem deste tipo de objectos caiu 16,3% para os 34,9% — factor que puxa o país para a 22.ª posição deste ranking, numa lista formada por 26 países que possuem dados destes dois anos. Outros — como Itália, Malta, Chipre, Roménia e Noruega — não possuem dados relativos a 2017. O ano de 2015 tinha marcado a taxa de reciclagem mais alta (43%) do país desde 2006, quando estes registos anuais começaram a ser formados."

Comparando com outros países (FT de 6 de Novembro):

Interessante a posição da França.

A pouca transparência no mundo dos resíduos, promovida pelos governos e elites extractivas, tem unintended consequences.

Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)

Parte I.

Como referi no final da parte I vou comentar a segunda parte do último "Think Tank" dedicado ao tema da produtividade (a partir do minuto 33).

A conversa começa com Jorge Marrão a dar um exemplo que não é nenhuma mentira, mas é tipo: com a verdade me enganas. A maioria das empresas em Portugal já não está aí.

Jorge Marrão conta que há anos foi à China e, esteve num hotel que pertence a uma cadeia de hotéis que também está em Portugal. Uma mesa para almoçar era servida por 5 funcionários na China e por 1 funcionário em Portugal. Claro que a produtividade em Portugal era muito superior à chinesa. Admitindo que o numerador era o mesmo nos dois países, o valor ganho com a venda do serviço de almoço, e que o denominador era mais pequeno em Portugal do que na China porque só se pagava um salário e não cinco, admitindo que o salário chinês não fosse demasiado baixo. Jorge Marrão explica que na China eram 5 funcionários porque tinham pouca formação.

Ao minuto 36'37'' Jorge Marrão volta a enganar-nos com a verdade (e atenção eu gosto de o ouvir e comungo de muitas das suas ideias, embora ele sofra um pouco da doença anglo-saxã, a mesma da tríade) - aumentar a produtividade traz um problema para a sociedade porque mais produtividade requer menos gente.

Qual é o problema deste argumento de Jorge Marrão? É o famoso, aqui no blogue, argumento dos engenheiros, quem o usa assume uma constante, algo que não pode mexer, algo em que nem pensa mexer, o numerador, assume que o que se faz é constante. Assim, a única opção que há é mexer no que é variável, ou seja, no denominador. Por exemplo, no número de trabalhadores necessários para produzir a mesma quantidade de output. Esta abordagem não está errada. No entanto, condena-nos a melhorias da produtividade de caca. Por causa do gráfico de Marn e Rosiello:

E por causa dos low hanging fruits já terem sido todos colhidos.

Acham que é assim que colmatamos este gap brutal com o resto da Europa?

(a amarelo Portugal, a laranja a UE28, a verde a zona euro)

Ao minuto 39' entra Joaquim Aguiar e não podia entrar melhor:

"Mais produtividade não é menos custos nem mais esforço."

A meio do minuto 40' Joaquim Aguiar desvia-se do essencial para dar o exemplo da Autoeuropa em Palmela. Diz Joaquim Aguiar, algo que não é novidade, a unidade da Autoeuropa é unidade mais produtiva de todo o grupo VW. Porque é que digo que Joaquim Aguiar se desvia do essencial? Começou por fazer-nos intuir que ia abordar o numerador da equação da produtividade com aquela afirmação que citei e sublinhei, mas depois dá um exemplo da vantagem do denominador. Basta recuar a 2010 neste blogue para ler em "As anedotas":

"Conseguem encontrar fábricas gémeas, fábricas que fabriquem os mesmos produtos em Portugal e na Alemanha?
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Há uma que salta logo à vista, a AutoEuropa.
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No caso da AutoEuropa, aposta que a produtividade portuguesa é, ou semelhante, ou superior às fábricas congéneres da VW na Alemanha (para modelos com a mesma gama de preço).
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Agora conseguem comparar a produtividade da AutoEuropa com a produtividade de uma unidade que produz a marca Porsche ou a marca Ferrari?
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Na Ferrari e na Porsche especulo que fabricam menos carros por trabalhador que na AutoEuropa e, no entanto, têm uma produtividade muito superior...
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Excluindo a indústria automóvel conseguem encontrar outro sector onde fábricas "gémeas" compitam ombro a ombro em Portugal e na Alemanha?
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Não me recordo... a fazer exactamente o mesmo? Duvido!!!"

Se o numerador estiver bloqueado, a unidade com menores custos é mais produtiva, com as mesmas regras de gestão.

Mas as empresas não estão prisioneiras do denominador. Podem fazer o que os livros de Economia e Gestão nunca falam: mudar de numerador, mudar de output, subir na escala de valor, race to the top em vez de race to the bottom.

Ao minuto 43'40 Jorge Marrão lança um tema que ele não desenvolve no sentido que eu vou sublinhar aqui. Diz ele e bem: Associado ao tema do aumento da produtividade, vem o tema do aumento do salário. Gente com um salário superior, ganha apetência para outro tipo de consumo, o que, segundo ele, cria emprego para os que foram desempregados pelo aumento da produtividade.

O que é que nesta frase de Jorge Marrão me salta à vista?

• Mais produtividade -> mais salário
• Mais salário -> procura por coisas novas

Agora especulo:

1. Se o aumento da produtividade for natural, o aumento da procura por coisas novas será natural, e a comunidade responderá a essa procura crescente com as suas próprias soluções;
2. Se o aumento da produtividade for forçado, o aumento da procura por coisas novas será mais rápido do que a capacidade da comunidade responder a essa procura crescente, o que fará disparar o desiquilibrio da balanço externa e ... problemas mais cedo ou mais tarde

BTW, reconheço que o argumento de Jorge Marrão acerca do aumento do salário implicar mais procura por coisas novas pode estar um pouco estragado, porque hoje temos os empréstimos bancários generalizados que põem NINJAS a comprar tudo e mais alguma coisa, sem eles próprios criarem a riqueza adequada.

Ao minuto 45'40'' Jorge Marrão volta a encarreirar no lado bom da Força ao associar produtividade a mais receita por trabalhador:

"Não tem a ver com esforço, tem a ver com o que é que aquelas pessoas, naquele posto de trabalho conseguiram capturar de receita, de criação de riqueza"

E então vem o seu momento alto neste programa:

"Ou modificam um bocadinho a forma de trabalhar [Moi ici: actuar sobre o denominador da equação] em que é necessário menos recursos ou aumentam a receita"[Moi ici: Importante, distinguir o numerador, do denominador. Pena que não refira o gráfico de Marn e Rosiello para perceber o quanto o impacte da melhoria do numerador é superior ao da melhoria no denominador]

Logo a seguir Jorge Marrão dá um exemplo concreto. E com exemplos concretos as coisas percebem-se muito melhor (recordo logo o meu parceiro das conversas oxigenadoras a contar a argumentação do filho para explicar o sucesso do PAN: é o nome, só coisas concretas - pessoas, animais natureza).

Vamos imaginar que há 3 empresas num sector e que cada uma tem um terço de quota de mercado:
A empresa A tem uma produtividade de 100.
A empresa B tem uma produtividade de 50.
A empresa C tem uma produtividade de 10.

A produtividade do sector é de 53,3.

Voltemos agora às palavras de Jorge Marrão, adaptadas por mim:

"Se nós eliminarmos a empresa mais improdutiva, a produtividade do sector sobe muitíssimo"

 A produtividade do sector sobe para 75, um salto de mais de 40%

Qual a vantagem de eliminar a empresa menos produtiva? Palavras de Jorge Marrão:

"O salário da empresa menos produtiva no sector serve de referência a todas as empresas do sector, para estabelecer o salário do sector"[Moi ici: Não sei se isto se continuará a verificar numa economia com falta de mão de obra]

Este exemplo final de Jorge Marrão é a aplicação das ideias de Maliranta e de Nassim Taleb que nunca me canso de repetir. Por isso, escrevo aqui há anos: "Deixem as empresas morrer!"

Qual o problema da argumentação de Jorge Marrão? É uma argumentação que faz sentido, mas que é proposta por alguém que não vai sofrer as consequências directas da sua aplicação, sem skin-in-the-game. Reparem na diferença:

• Eu - Deixem as empresas morrer
• Jorge Marrão e muitos outros neste último ano - Temos de eliminar as empresas 

E Nassim Taleb aqui serve-me de farol:

“Don’t take advice from those who are not at risk” for the consequences of their advice"

Quais as consequências da abordagem TEMOS DE ELIMINAR AS EMPRESAS MAIS IMPRODUTIVAS!

• Desemprego de pessoas concretas;
• Como o encerramento não é natural, mas induzido artificialmente, não há criação natural de unidades novas a ritmo suficiente para absorver os desempregados. Daí este remate no final deste postal:

"Por cá, politicamente a prioridade é a distribuição. Ao menos, podiam facilitar as condições para que capital estrangeiro investisse no país."

Recordo "Produtividade e socialismo (Parte II)"

"Dá para ficar a pensar muito seriamente na incapacidade das transferências inter-sectoriais gerarem uma massa crítica relevante para o país. A alternativa poderia passar por investimento directo estrangeiro para promover transferências inter e intra-sectoriais com a entrada de novos players.
Só que o campeonato nessa liga não é para amadores:"

BTW, Jorge Marrão desmistifica algo que já critiquei aqui várias vezes, a crença de que subidas fantásticas na produtividade são incompatíveis com trabalhadores com poucas qualificações escolares. Jorge Marrão dá o exemplo das empresas alemãs em Portugal (Bosh?): Basta um pouco de formação básica. O meu clássico: sexta-feira deixa de ser costureira numa fábrica de T-shirts e segunda-feira começa a trabalhar como costureira numa unidade de confecção de air-bags. Imaginem o salto brutal na produtividade daquela pessoa. O velho tema da caridadezinha (2014, 2008)

Para registo recordo Janeiro de 2019 e Agosto de 2009.

Claro que os "espertos" riem-se de nós todos.

Curadoria, num mundo de tribos

Uma série de artigos que se encadeiam para retratar algo.

Primeiro, este artigo "Personalization Has Failed Us":

"Curation by algorithm hasn’t lived up to expectations
...
Now everything is so curated that it’s difficult to find content that’s truly surprising.
.
Recommendation algorithms (also called curation algorithms) have been a staple of online services for decades. These formulas operate on a simple premise: They collect data about your habits, compare that data with other people’s habits, then recommend items based on that data.
...
Behind every “you might also like” recommendation is an algorithm built on data you’ve provided.
...
Our tastes are rarely simple enough for an algorithm to make sense of."

Enquanto o lia pensava num exemplo de um livro de Gerd Gigerenzer, algo do género. Imaginem um algoritmo a descodificar o significado de:

- Obrigado querida

Imaginem a quantidade de entoações, em diferentes cenários e circunstâncias que podem dar significados diferentes à frase. O algoritmo percebe?

Enquanto o lia pensava num outro exemplo, o algoritmo da Amazon España, manda-me recomendações ou que não quero ou de fornecedores que não expedem para Portugal.

Entretanto, ontem no Twitter vi este vídeo interessante:


Como não recordar a redução da fricção, consequência da novidade do desconhecido ou complexo:

Por fim, um artigo lido já há dias, "Why a top VC and a former LinkedIn exec think hobbies are the future of commerce":

"Curated was co-founded by Eduardo Vivas, a former LinkedIn executive. The platform is designed for consumers who are about to embark on a new hobby or passion project but don’t know where to start. Instead of making products available on the site, Curated connects consumers with experts and enthusiasts in the field who can answer questions and steer a person toward the right product for them.
...
“When you’re planning to spend more than $500 on a highly specialized product, you want to talk to an expert who really knows what they are talking about,” he says. “We’re trying to replicate the experience of talking to your friend who happens to be super enthusiastic about that hobby and really enjoys talking about it. We believe we’re giving our ‘experts’ a way to monetize their passions and talk about the thing they love doing most in life.”"

  Curadoria, num mundo de tribos.