Transportar commodities a alta velocidade

À atenção dos que imaginam que as exportações comuns podem ser feitas via comboio de alta velocidade:
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"Schenker lança serviço ferroviário entre Portugal e Alemanha"

"O nosso produto é ideal para clientes com grandes cargas."

Grandes cargas! Muito provavelmente estamos a falar de commoditities. O preço é fundamental para o sucesso na venda das commodities. Qual a diferença entre o custo de transporte de uma tonelada por cada 1000 km, entre um comboio de alta velocidade e um convencional? E acham que a velocidade é crítica na venda das commodities?
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"Schenker: Terceira ligação ferroviária semanal entre Portugal e Alemanha prevista para 2014"

"A Autoeuropa (grande responsável pelos vagões importados) e a Portucel Soporcel (que tem ocupado boa parte dos vagões para exportação).
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A angariação de novos clientes é essencial para viabilizar este segundo comboio. Foi talvez com essa intenção que a Schenker convidou Hermano Sousa, da Altri Celbi, para uma breve intervenção."

They've done it, again

O José  Silva bem me dizia mas eu, na minha ingenuidade provinciana, achava que não teriam coragem.
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Trouxa!!!
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Claro que têm coragem.
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"Construção vai ter pacote de medidas de apoio"

"A quebra na procura interna e as dificuldades de internacionalização explicam o pacote: desde o início do ano, 811 empresas abriram insolvência em Portugal, número que acumula com as 14 mil que já fecharam portas na construção e imobiliário desde 2002. "A quebra da procura é significativa e exige soluções, que estão a ser preparadas em conjunto com as associações de imobiliário", admitiu, em Angola, Álvaro Santos Pereira.
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Em paralelo, sublinhou Santos Pereira, o "Governo quer criar linhas de crédito para apoiar grandes empresas exportadoras e já não só as PME", reconhecendo a debilidade da construção face à queda abrupta da procura interna."

Depois da Parque Escolar, a festa tem de continuar...
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Em vez de "Amanhem-se" temos: "os contribuintes líquidos serão obrigados a suportar o sector mais beneficiado no país nos últimos 38 anos".
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É nestas alturas que tenho vontade de ir para a clandestinidade combater este regime... depois, vêm armados em castas Vestais pregar a virgindade: "Passos alerta que aversão ao risco pode pôr a economia em perigo":

"“Esta cultura de aversão ao risco, espero, não se desequilibre muito mais, porque se se desequilibrar muito mais qualquer dia temos algum sistema financeiro, mas não teremos economia que o suporte”."

Se ele parasse para pensar perceberia que: temos uma administração pública e uma estrutura governativa e do Estado, sobre-dimensionada para a economia que a tem de suportar" e teimam em alombar mais treta normanda sobre os desgraçados saxões.

Quase apetece telefonar para as empresas onde estive hoje, cheias de trabalho e de perspectivas de crescimento e gritar-lhes: "Trouxas!!!"

É a vida!

Uma leitura dedicada a todos os que, ao mínimo percalço, correm para os braços do papá-Estado a pedir protecção, porque existem uns meninos-maus que não jogam da mesma maneira que a senhora professora tinha indicado.
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"Smash your business model"

"The point of this story is that there is always a new idea, a new business model waiting in the wings to make your brilliant concept suddenly irrelevant and out of date."

Pena que não se dê a mesma ênfase aos que fuçam e fuçam e voltam a fuçar em busca de uma alternativa para o seu negócio, sem me sobrecarregar a vida como contribuinte e mais, tentando-me facilitar a vida como cliente.

A amaricação

Em tempos mais sensatos defendia-se:

"“[O desemprego e os salário em atraso], isso é uma questão das empresas e não do Estado. Isso é uma questão que faz parte do livre jogo das empresas e dos trabalhadores (...). O Estado só deve garantir o subsídio de desemprego”. Mário Soares, JN, 28 de Abril de 1984"

Ou seja, gritava-se: Amanhem-se!
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A última cena que descobri é esta: "Arrendamento social poderá ser alargado a espaços comerciais".
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Parece que desde 1984 para cá a sociedade amaricou-se... 
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No livro "The Strategist" de Cynthia A. Montgomery encontrei esta versão da história da IKEA:
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"By following this philosophy, Kamprad became a force to contend with in the Swedish furniture industry—and, not liking his low prices, the industry struck back. Sweden’s National Association of Furniture Dealers began pressuring suppliers to boycott him and, with the support of the Stockholm Chamber of Commerce, banned him from trade fairs. Many of the suppliers stopped selling to him, and those that continued to do business with IKEA resorted to cloak-and-dagger maneuvers: sending goods to fictitious addresses, delivering in unmarked vans, and changing the design of products sold to IKEA so they wouldn’t be recognized. Soon Kamprad was suffering the humiliation of not being able to deliver on orders. He counterattacked on several fronts—for example, he began paying suppliers within ten days, as opposed to the standard industry practice of three or four months, and he started a flock of little companies to act as intermediaries. These moves helped, but IKEA was growing rapidly and supplies were short. Without a reliable source of supply, Kamprad feared his business would be doomed. Having heard that Poland’s communist government was hungry for economic development, Kamprad began scouring the Polish countryside. He found many eager and willing small manufacturers laboring in the shadow of the bureaucracy. Their plants were antiquated and the quality of their products was dreadful, so Kamprad located better-quality (though used) machinery in Sweden. He and his staff moved the machinery to Poland and installed it, working hand in hand with the manufacturers to raise productivity and quality. The furniture they turned out ended up costing about half as much as Swedish-made equivalents and Kamprad was able to nail down his costs on a huge new scale.
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Kamprad said. “When we were not allowed to buy the same furniture others were, we were forced to design our own, and that came to provide us with a style of our own, a design of our own. And from the necessity to secure our own deliveries, a chance arose that in its turn opened up a whole new world to us.”
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As dificuldades que se enfrentam, os constrangimentos que se procuram contornar, são muitas vezes o estímulo para uma nova abordagem, para uma nova experiência bem sucedida. Como aprendi em inglês: A vida (animal) não planeia, simplesmente procura alternativas para fugir aos constrangimentos e restrições que encontra.

Amanhem-se!!

Como é que um português-tipo compra carro?
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Paga a pronto? Resposta errada! Recorre a crédito.
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O que aconteceu ao crédito?
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"Portugal teve a maior quebra no crédito ao consumo da Europa em 2011"
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O crédito vai voltar no curto ou médio prazo?
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Não me parece.
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Assim, qual o interesse em atrasar o inevitável? Qual o interesse em esconder a realidade?
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"Sector automóvel pede apoio de 800 milhões para evitar falências"
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Um conselho: Amanhem-se!
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Recordo a frase "A vida não planeia, foge dos constrangimentos!" Estudem a vida da IKEA e, porque foi para a Polónia produzir e, porque teve de recorrer a design próprio.

Para reflexão

Um conselho que muita gente não segue:
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"he best market opportunities are often to be found in the least likely customers. If you want a big profit, go for the marginal users, not the ones all your competitors are chasing as well.
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There is a tendency to focus marketing efforts and budgets on the most attractive segments. Based on my consulting experience, many industries have standard attractiveness segmentation schemes, segment A, B, C ... and the "rest" left over. The A customers typically exhibit strong demand, are relatively insensitive to price, and are easy to serve.
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The moral: if you want to find your Blue Ocean market, don't go where the pickings look richest. Chase the customers no-one wants instead."

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Ser contrarian, optar pelo caminho menos percorrido. 

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Quando a massa segue as luzes, as primeiras páginas, a quantidade, talvez faça sentido olhar com atenção para quem não é servido, para quem está de fora, para quem  não é cool.

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Por exemplo, ainda hoje alguém comentava comigo, com pena, o abandono dos doces da gastronomia tradicional. Respondi que não, pelo contrário, a escassez valoriza progressivamente essa oferta. Mais tarde ou mais cedo o mercado da saudade vai funcionar.

Trecho retirado de "Marginal Market Opportunities"

"Move up, move up, move up" (parte II)

Parte I.
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Agradável perceber que a evolução continua e está a ser positiva:
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"Fábrica de cabos para plataformas petrolíferas gera 50 empregos em Viana do Castelo"

Empresas concentradas em nichos mundiais (parte II)

Recordar a parte I e "O fim da barreira geográfica".
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A propósito da leitura de "Frato faz o seu primeiro milhão sem vender em português":
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"competem no "segmento mais alto que pode existir" com marcas globais como a Fendi Casa, Armani Casa ou Ralph Lauren Home." (Moi ici: Escolher um mercado, um nicho sofisticado onde se pode fazer uma diferença. Fugir do mercado do preço mais baixo e da guerra do volume e da escala)

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"A empresa assume que "todos os países terão um nicho de mercado interessante", o que explica a "dispersão de risco" por mercados e clientes. O melhor comprador não representa mais de 10% das vendas." (Moi ici: A lição das Mittelstand. Escolhido o nicho, ir pelo mundo fora à procura de clientes que se incluam nele)

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"Porque optaram pela produção integral em Portugal?

Nem sequer equacionámos o Oriente. Estarmos e produzirmos em Portugal é uma vantagem estratégica muito grande. Portugal produz muito bem a nível de mobiliário e de estofo, há maior flexibilidade - não temos um sofá de tamanho específico, se o cliente quiser um de 2,62 metros nós fazemos para uma unidade - e os produtores estão aptos a produzir pequenas séries, o que enquadra bem no 'luxury'. A dificuldade maior é elevar o padrão de qualidade para aquilo que é o "standard" da Frato. Demora algum tempo, mas consegue-se." (Moi ici: Proximidade, flexibilidade, rapidez, interacção, fugir do modelo IKEA)

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"4. TRAVAR CRESCIMENTO PARA SER SUSTENTADO

Um passo de cada vez. Prefere não carregar muito no acelerador e admite estar a ser "um pouco passivo no desenvolvimento de contactos". Por estar "no limite" e porque obrigaria a formar novas equipas de produção e "staff" para o acompanhamento." (Moi ici: Faz lembrar Collins e Hansen em "Great by Choice". Um crescimento sustentado é um crescimento disciplinado que "1. It builds confidence in your ability to perform well in adverse circumstances. 2. It reduces the likelihood of catastrophe when you’re hit by turbulent disruption. 3. It helps you exert self-control in an out-of-control environment." O mesmo Collins em "How the Mighty Fall" escreveu que a segunda etapa das empresas que se afundam é "Undisciplined Pursuit of More")

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É mais um dos girassóis que escrevemos aqui.

Mais umas pinceladas sobre Mongo

"How Open Source Hardware Is Driving the 3D-Printing Industry":
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"Making it easier, faster and cheaper to produce physical objects could fundamentally shift the manufacturing paradigm. As 3D printing, powered by Arduino and other open source technologies, becomes more prevalent, economies of scale become much less of a problem. A 3D printer can print a few devices - or thousands - without significant retooling, pushing upfront costs to near-zero.
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This is what The Economist calls the “Third Industrial Revolution,” where devices and things can be made in smaller, cleaner factories with far less overhead and - significantly - less labor."

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“Offshore production is increasingly moving back to rich countries not because Chinese wages are rising, but because companies now want to be closer to their customers so that they can respond more quickly to changes in demand.”
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"Manufacturer Quirky finds China not always cheapest":
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"Kaufman has been contracting with Chinese factories since 2005, when he started his first company making iPod accessories. Back then, Chinese manufacturers "fought hard" for his business, but they have since grown "cocky," he says."

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"Google: Android fragmentation ‘up to manufacturers’:

Sinais reveladores

Ontem de manhã reli este texto "Finalmente, uma nova sociedade".
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Ao princípio da tarde, li este texto "França precisa de 33 mil milhões de euros para cumprir défice em 2013".
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À noite, durante o jogging, ouvi o final do quarto capítulo de "How the Mighty Fall" de Jim Collins onde se encontra:
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O que acontece na quarta etapa da queda de uma empresa grande:

"A SERIES OF SILVER BULLETS: There is a tendency to make dramatic, big moves, such as a "game changing" acquisition or a discontinuous leap into a new strategy or an exciting innovation, in an attempt to quickly catalyze a breakthrough and then to do it again and again, lurching about from program to program, goal to goal, strategy to strategy, in a pattern of chronic inconsistency.
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GRASPING FOR A LEADER·AS·SAVIOR: The board responds to threats and setbacks by searching for a charismatic leader and/or outside savior.
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PANIC AND HASTE: Instead of being calm, deliberate, and disciplined, people exhibit hasty, reactive behavior, bordering on panic.
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RADICAL CHANGE AND "REVOLUTION" WITH FANFARE: The language of "revolution" and "radical" change characterizes the new era: New programs' New cultures! New strategies! Leaders engage in hoopla, spending a lot of energy trying to align and "motivate" people, engaging in buzzwords and taglines."

Bate certo, tudo se encaixa.

Ferramentas para a Produtividade

"Ferramentas para a Produtividade" nome da apresentação que farei na sede do CTCP em S. João da Madeira no próximo dia 11 de Julho de tarde.

Programa completo aqui.

E a sua?

"Some [executivos, gestores, gerentes, ...] find it extremely difficult to identify why their companies exist. Accustomed to describing their businesses by the industries they’re in or the products they make, they can’t articulate the specific needs their businesses fill, or the unique points that distinguish them from competitors on anything beyond a superficial level. Nor have they spent much time thinking concretely about where they want their companies to be in ten years and the forces, internal and external, that will get them there.
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If leaders aren’t clear about this, imagine the confusion in their businesses three or four levels lower. Yet, people throughout a business - in marketing, production, service, as well as near the top of the organization - must make decisions every day that could and should be based on some shared sense of what the company is trying to be and do. If they disagree about that, or simply don’t understand it, how can they make consistent decisions that move the company forward? Similarly, how can leaders expect customers, providers of capital, or other stakeholders to understand what is really important about their companies if they themselves can’t identify it? This is truly basic - there is no way a business can thrive until these questions are answered."
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E na sua empresa?
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Qual a sua razão de ser? Por que existe?
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Não, a sua empresa não produz produtos nem presta serviços, isso são instrumentos. Que experiências produz na vida dos seus clientes?
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A minha, ajuda PMEs a fazerem batota, a aproveitarem e abusarem da concorrência imperfeita. E a sua?
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Não está na altura de reflectir sobre esse porquê?




Trecho retirado de "The Strategist - Be the Leader Your Business Needs" de  Cynthia A. Montgomery.

Abordar o panorama de forma diferente

Eis um dos motivos porque cada vez mais os modelos de negócio que duraram gerações estão a dar lugar a novas experiências:
"The first step in articulating a financial model is describing a company's revenue sources. Who pays? Seems like such a straightforward question. It isn't always. Often the person or intermediary who pays the bill creating revenue isn't the value recipient at all.
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As consumers, there are often many intermediaries between us and the company or organization responsible for value creation. (Moi ici: Claro que esta interpretação do "value creation" não é a que sigo como a melhor para perceber a realidade, prefiro a service-dominant logic e a co-criação de valor pelo utilizador, mas adiante) When we buy clothing or food from the local boutique or supermarket, revenue is produced supporting the business model of the retailer. When the retailer replenishes its inventory it produces revenue supporting the business model of a local distributor. And when the distributor replenishes its inventory or agrees to stock the merchandise from the fashion designer or farmer, it produces revenue to support their respective business models."
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Quando Storbacka escreve sobre o "scripting markets" ou sobre "markets as configurations" pensa num actor que decide abordar o panorama de forma diferente. Em vez de considerar relações diádicas (entre a empresa e os seus clientes, e a empresa e os seus fornecedores), alguém que equaciona um modelo de negócio que consiga conjugar o interesse de vários intervenientes, desenvolver uma rede de sinergias entre actores que operam num mesmo ecossistema da procura.
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Em vez de se concentrar apenas nos seus contactos directos, não fará sentido a sua empresa olhar para o filme todo e alinhar toda uma cadeia de intervenientes? Criando uma vantagem, uma relação ganhar-ganhar para todos eles?

"The future is local"

Dá-me um gozo especial escrever sobre um tema que aterrou neste blogue em Novembro de 2007 com "Esquizofrenia?" e em Julho de 2008 com "Um mundo de oportunidades".
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O tema é a "proximidade", aquela que já considerei a nossa mais importante vantagem competitiva em Mongo (um mundo de rapidez, de diferenciação, de diversidade, de pequenas séries, de pequenos lotes, de co-produção, de interacção, de co-criação), por exemplo em "A vantagem de estar a 2 dias de Berlim".
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Dois exemplos, o comércio de proximidade no têxtil e calçado em "Producción de moda en proximidad: ¿Qué y cuánto se fabrica hoy en España?" e na agricultura "Small Farmers Creating a New Business Model as Agriculture Goes Local":

"But beyond the familiar mantras about nutrition or reduced fossil fuel use, the movement toward local food is creating a vibrant new economic laboratory for American agriculture. The result, with its growing army of small-scale local farmers, is as much about dollars as dinner: a reworking of old models about how food gets sold and farms get financed, and who gets dirt under their fingernails doing the work."

Assar sardinhas só com a chama dos fósforos (parte II)

Como anónimo engenheiro de província uso umas metáforas e analogias, por exemplo:

• "Estímulos, lareiras e pinhas"
• "Assar sardinhas só com a chama de fósforos"

Outros, usam muitas equações e modelos.

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No entanto, chegam à mesma conclusão:

"the effect of government spending on output lasts only as long as the government spending"

Heterogeneidade em todo o lado

Na oferta e na procura:

• "Este Verão hotéis a 9€"
• "Hotéis com quedas na ocupação, mas subidas nas receitas"

"Os dados da AHP mostram ainda que a receita média por turista nos hotéis situou-se em 100 euros, o que significou um aumento de 2,04% face a Abril de 2011. E a estadia média foi de dois dias, o que supera em 5,26% os resultados verificados no ano passado." 

Pode-se competir num campeonato ou no outro.

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Não se deve é tentar operar nos dois ao mesmo tempo com as mesmas pessoas, marcas, instalações e mensagens.

"if your product is better than the competition, demonstrate it and charge more than rivals based on value. Conversely, if your product has fewer features, acknowledge it and justify a lower price."

Trecho retirado daqui.

Ecle 3, 1-8

Ontem, durante o meu jogging, ouvi parte do 3º capítulo de "How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In", nele o autor descreve a forma como a empresa Best Buy destronou a empresa Circuit City, através de 3 ou 4 iterações do modelo de negócio.
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O livro foi publicado em Maio de 2009. Hoje, leio "Saving Best Buy"... e recordo Beinhocker, uma estratégia, por mais bem sucedida que seja, nunca é eterna.
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Lembram-se da velhinha loja chamada "Rádio Popular"? Julgo que era na Rua do Loureiro junto à Estação de São Bento no Porto.
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A loja, deu lugar à cadeia de lojas de grande dimensão - foi o avanço de um novo modelo de negócio, assente numa nova realidade...
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E se agora assistirmos ao fecho progressivo dessas cadeias de lojas, não para dar lugar a outras ainda maiores e mais eficientes, mas para dar lugar às vendas online... e que lojas físicas vão resistir?
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As que trabalham para um nicho:

"The big box retail sales model will increasingly only work for the customer segment that could be called Premium for Now. That is, they are people who will pay a premium to get an item now.
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But all the other customer segments – and there are many potential segments – are now using Best Buy as a showroom for Amazon and other merchants. In fact, Best Buy is doing Amazon a great service by accommodating the needs of segments such as See Before I Buy."

O que requer pessoas diferentes, é um outro modelo de negócio, assente numa estratégia diferente, dedicado a diferentes clientes-alvo e com outro motor económico:

"This would require a massive cultural shift, from that of mass market retailer to a nimble and highly responsive customer experience provider. It’s not at all clear Best Buy can accomplish this change. But cursed – or blessed – with their real estate holdings, this is what Best Buy has to do to thrive." 

BTW, a propósito de:

"It’s a mistake to think of a company as being innovative when in fact they have been superb at execution. Innovation and execution are at opposite ends of the spectrum. Innovation requires the ability to ignore convention. Execution requires the ability to ignore distractions.Best Buy focused brilliantly on its business model, but has not spent enough time thinking outside of the “box.”" 

Interessante recordar isto:

"Tim Cook's career followed a very different path. And that's exactly why Jobs poached him from Compaq in 1998. Cook had been running Compaq's supply chain with cutting-edge efficiency when Apple's supply chain was in a shambles. To this day, Cook continues as one of the best when it comes to operational excellence. In a post-Steve Jobs' era, however, Cook's lifetime strength will likely become his Achilles heel. It's fascinating to watch where Cook has spent his time at work so far in 2012. Cook's public face is deeply and publicly connected to Apple operations, ranging fromsupply chain challenges in China to eating with employees in Apple's lunchroom."

Perder-se para crescer

Excelente artigo de Seth Godin, mais um, em "Do we have to pander?" convida à reflexão sobre o porquê de uma empresa.
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Para que existe uma empresa? Qual a sua razão de ser? Qual a sua essência? Como se distingue?
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Demasiadas empresas, qual Fausto, trocam a alma pela perspectiva de crescimento desmesurado. No exercício desgraçam-se, perdem-se, vulgarizam-se.

Babel e a Heterogeneidade

A Torre de Babel, para mim, é um símbolo, uma metáfora, dos homens loucos que ao abrigo de um "ismo" salvador querem uniformizar o mundo.
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A Torre de Babel, para mim, é também um símbolo da superioridade de Mongo, um mundo de diversidade, sobre Magnitograd, um mundo de normalização obsessiva e castradora.
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Em 2008, em "O perigo da cristalização" expliquei porque achava que o mundo da Qualidade estava a perder a relevância conseguida nos anos 80 e 90 do século passado, ficou preso ao bezerro dourado da normalização. Porquê? Por que a normalização aumenta a eficiência.
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"A minha evolução" abriu-me os olhos para uma realidade alternativa, uma que não ganha as capas dos jornais, nem o tempo de antena nos "prime-time".
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Assim, é com um gozo tremendo que encontro este texto sobre a vantagem da heterogeneidade, sobre a vantagem da diversidade, sobre a vantagem da eficácia, no artigo "The Four Service Marketing Myths" de Vargo & Lusch:

"The focus of the characteristic of heterogeneity is standardization....historically, goods production has been characterized as heterogeneous. Preindustrial cottage industries typically produced nonstandardized output. Standardization, or more precisely the goal of standardized output, is an outgrowth of more recent mass production, not an inherent characteristic of tangible output, and  even after 150 years of implementation, it remains a manufacturing goal, not a reality....The critical issue in the perception of relative homogeneity and heterogeneity is who is making the judgment. Fundamentally, standardization is concerned with quality, but this association between homogeneity and quality is relatively new and is a manufacturer-centered association, motivated primarily by the advantages in efficiency afforded by standardization in the move toward mass production that characterized the Industrial Revolution. In short, standardization is more efficient from the manufacture’s perspective and thus has (had) become the standard of quality. .
From the consumer’s perspective, however, the issue is different. Homogeneity in production often results in heterogeneous judgments of quality by individual consumers, if not whole markets....Quite often, we deal with this heterogeneity with respect to demand by offering an assortment of standardized offerings to serve “relatively” homogeneous groups, that is, segments. On the other hand, what is often referred to as the heterogeneous nature of services is often seen as more harmonious with the individualized, dynamic demand of the consumer. That is, nonstandardization on a priori grounds may allow customization that is more responsive to demand. From a marketing perspective, nonstandardization (i.e., customization) is the normative goal..The inverted implications. Service scholars have rather easily accepted the idea that services have a disadvantage in relation to goods because they cannot be standardized as easily as goods. Thus, the normative prescription is that service providers must work particularly hard to find ways to increase standardization. As noted, in reality, the situation may be the exact opposite. Although standardization may provide for manufacturing efficiency, this efficiency comes at the expense of marketing effectiveness. The normative prescription of the consumer orientation screams heterogeneity. Thus, it is standardized tangible goods that may be at a disadvantage, rather than services....
Rather than trying to make service more goods-like through internal standardization, service managers should capitalize on the flexibility of service provision, and manufacturers should strive to make their goods more service-like through the customized provision of output that meets the heterogeneous standards of consumers....
from a marketing perspective, heterogeneous offerings are the normative goal regardless of whether the core offering is relatively tangible or intangible."

Mongo é o futuro, onde we are all weird. Mongo é o mundo DIY:

Um pouco por todo o mundo Ocidental

"So we're left with a 19th-century business—milking cows and farming fields—struggling under 20th-century labor regulations, while having to compete in a global, 21st-century economy. Our policy makers need to do better for the sake of everyone who has a stake in food production—which is all of us."

Trecho retirado de "The Immigration Cops Go After a Dairy Farm"