A geração do Maio de 68 deixa isto bonito por todo o lado.

"“You can’t let people think that something’s going to be there if it’s not,” Ms. Raimondo said in an interview in her office in the pillared Statehouse, atop a hill in Providence. No one should be blindsided, she said. If pensions are in trouble, it’s better to deliver the news and give people time to make other plans.
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Then, in 2009, with zero political experience, she ran for the state office of treasurer. Although she is a Democrat in a heavily Democratic state, she stood out because she refused to promise that state jobs and pension benefits would be protected no matter what. She won by a landslide, receiving more votes than any other candidate for any state office.

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AT the Portuguese Club in Cranston, José M. Berto raised his hand. At 62, he told Ms. Raimondo, he was on the cusp of retirement.
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“We’re looking at a Ponzi scheme that would make Bernie Madoff look like a Boy Scout,” said Mr. Berto, a supply officer for the state."

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Trechos retirados de "The Little State With a Big Mess"

Leitura de Domingo

Hoje, entrei na livraria de um centro comercial, retirei um livro da prateleira e sentei-me a ler umas páginas, enquanto fazia horas para a missa.
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O livro chamava-se "Portugal Agrilhoado. A Economia Cruel na Era do FMI" de Francisco Louçã.
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Houve partes com as quais concordei - por exemplo, quando Louçã desmonta a argumentação de Vítor Bento, e de tantos outros,  acerca da necessidade de cortar salários para ser competitivo na exportação.
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Houve partes que apreciei - por exemplo, quando ilustra o percurso dos figurões da tríade que saltitam entre o BES/BCP/CGD, PPP's e os governos.
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Houve partes que simplesmente não percebi - por exemplo, apostar no sector dos bens não-transaccionáveis protegidos (classificação dele)... sim, julgo não ter lido mal, Louçã acha que é fundamental apostar na reabilitação urbana.
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Houve partes que meteram medo - por exemplo, quando escreve " Por isso, uma política industrial virada para as exportações deve procurar criar novos sectores produtivos" estou mesmo a imaginar uma política industrial top-down criada em Lisboa para definir em que novos campos iria o país exportar... torrefacção de dinheiro dos contribuintes... já imagino "O Pensionista" a concordar e a dar o exemplo da "Economia do Mar...

Aproveitar a oportunidade

"Is U.S. Manufacturing Coming Back?" e "The End of Cheap Chinese Goods".
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Agora imaginem que estão num molhe em frente à Ria de Aveiro, por exemplo na zona da Torreira, e que assistem aos minutos antes e depois da mudança da maré.
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A quantidade de fenómenos que se alteram nesse momemento e de utros que começam a alterar-se mais lentamente.
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Como é que, como comunidade, podemos aproveitar este fenómeno?
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Errado!
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Como é que cada um de nós como agente económico pode aproveitar este fenómeno? (As comunidades são mais lentas e passivas que os vanguardistas... leninismo?)

Recomendação de leitura

Recomendo à tríade que leia o último livro de Daniel Kahneman.

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Podem começar por "É inútil"

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"Before Kahneman and Tversky, people who thought about social problems and human behavior tended to assume that we are mostly rational agents. They assumed that people have control over the most important parts of their own thinking. They assumed that people are basically sensible utility-maximizers and that when they depart from reason it’s because some passion like fear or love has distorted their judgment.

Kahneman and Tversky conducted experiments. They proved that actual human behavior often deviates from the old models and that the flaws are not just in the passions but in the machinery of cognition. They demonstrated that people rely on unconscious biases and rules of thumb to navigate the world, for good and ill. Many of these biases have become famous: priming, framing, loss-aversion."

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"We are players in a game we don’t understand. Most of our own thinking is below awareness. Fifty years ago, people may have assumed we are captains of our own ships, but, in fact, our behavior is often aroused by context in ways we can’t see. Our biases frequently cause us to want the wrong things. Our perceptions and memories are slippery, especially about our own mental states. Our free will is bounded. We have much less control over ourselves than we thought."

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E é esta complexidade, incoerência, inconsstência que torna Mongo possível e expande a paisagem competitiva onde todos podemos viver em simultâneo, desde que nunca mais faça sentido um TNT (todos no top) dos anos 80 do século passado. (Porque agora não existe um top, existem dezenas de tops)

Tríade: académicos, políticos e comentadores que só sabem jogar o jogo do "agarra o porco"

Não esperar pela retoma

Há quem eleve o locus de controlo no exterior ao limite e fique à espera da retoma.
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Retoma: a grande subida da maré que nos há-de salvar a todos, ou quase.
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É demasiado perigoso ficar à espera da retoma...
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A retoma não é algo pelo qual se deve esperar. A retoma é a consequência agregada de muitos tomarem em suas mãos o desafio de construírem o seu futuro alternativo.
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A propósito deste artigo "Venda de saladas e sopas cresce à custa da restauração" é preciso fazer o mesmo.
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É preciso olhar para os clientes e pensar nos seus problemas, nos seus sonhos, nas suas dificuldades, nas suas aspirações e tentar casar algo com os recursos que se consegue influenciar.
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É preciso tentar criar futuros alternativos e ver o que pode vingar em cada um deles. É arriscado? Claro que sim, mas é muito mais arriscado ficar à espera que o nosso direito adquirido a uma fatia de queijo se transforme numa fatia de queijo.
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Uma sugestão: o aumento do preço do dinheiro, a escassez de dinheiro, vai provocar que alterações no seu sector de trabalho? Como as pode aproveitar em seu benefício?

A dinâmica que interessa (parte II)

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"Fruit Attraction recebe 19 empresas portuguesas hortofrutícolas"
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"Portuguesa Nutrigreen lança fruta em barra em 2012":

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"A Nutrigreen, uma empresa de Torres Novas vai lançar em 2012 um produto pioneiro a nível mundial e que já conquistou um prémio de inovação, a fruta em barra. 

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A administradora da Nutrigreen, Lídia Santos, contou à Lusa que foram necessários dois anos para desenvolver o produto que vai ser apresentado ao mercado em 2012."
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Inovação, inovação, inovação. Estar sempre à frente do rolo compressor das marcas próprias da distribuição.

A farmácia do futuro (parte III)

Ontem dei uma primeira leitura a um livro acabado de sair e de chegar, de um dos meus autores preferidos, "Demand - Creating What People Love Before They Know They Want It" de Adrian Slywotzky.
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Retive a história sobre a mudança de vida que a tecnologia introduziu na vida de Babu Rajan, um pescador de Pallipuram na costa sudoeste da Índia.
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Rajan faz parte de um consórcio informal de 14 pescadores que detêm um barco que faz a faina no Mar Arábico. Até 2003 Rajan fazia o que durante milhares de anos os pescadores sempre fizeram. Iam para o mar, 12 a 14 horas seguidas, tinham mais ou menos sorte com a captura. Deslocavam-se para o porto mais próximo onde, sob um calor abrasador, negociavam com o grossista local a venda do peixe... quanto mais tempo demorava o negócio a fazer-se mais o peixe se desvalorizava, sem rede de frio, sem rede de transportes, não havia alternativa.
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Em 2003 Rajan fez o que muitos indianos começaram a fazer. Comprou um telemóvel!!!
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Agora, ainda a pesca está a decorrer, Rajan é contactado por vários grossistas de vários portos alternativos, e tem oportunidade de escolher a melhor oportunidade de negócio, só escolhendo o local de descarga depois de chegado a um acordo.
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Aposto que por cá, tal mudança seria impossível de realizar, dada a quantidade de regras e limites à livre iniciativa.
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Há anos que penso no negócio das farmácias e no seu futuro, como mero curioso:

• Abril de 2008 "Um caminho para a farmácia do futuro?"
• Agosto de 2008 "O futuro da saúde passa por aqui"
• Fevereiro de 2010 "A farmácia do futuro (parte II)"

Para mim, o futuro parece óbvio, basta pensar nos ingredientes do cenário:

• demografia
• progresso das doenças crónicas
• recuo generalizado do serviço nacional de saúde
• proletarização da profissão de médico - mais um funcionário público
• proximidade das populações
• rede capilar das farmácias
• avanço dos medicamentos "personalizados"

Por isso, não me surpreendem estas evoluções "Out From Behind the Counter" que só não são mais rápidas porque não há a mesma liberdade que a que Rajan usufrui. 

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Ás vezes interrogo-me se os farmacêuticos, tão preocupados em salvar o status-quo, não estão a perder a oportunidade de subir na escala de valor e conquistar um outro papel na sociedade.

Um bom exemplo: Mostrar, ver, é mais precioso do que ouvir conselhos

Não sei se tenho escrito o suficiente aqui no blogue sobre a criação de empresas.
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Há a ideia de que para criar uma empresa é preciso um grande investimento. Muito dinheiro para instalações, equipamentos, materiais, pessoas e marketing.
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Steven Blank, Eric Ries, Patrick Vlaskovits (basta pesquisar os nomes aqui no blogue) ensinaram-me que existe uma alternativa diferente (Minimum Viable Product) que recomenda, que antes de se começar a torrar dinheiro com ideias pré-concebidas, se aposte primeiro na descoberta do cliente e do produto antes de empatar o capital. Depois, uma vez afinado o produto a fornecer a que clientes-alvo, e só depois disto, começar a expandir o negócio.
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O risco é menor, o capital necessário é menor.
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Por isso, considero este exemplo "Vibrant Chocolate: Launching a Lean Startup in the Foods Industry" uma referência sobre como se pode fazer a coisa, sobre como se pode começar por uma ideia e testá-la sem grande empate de capital.
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O @fredericolucas chamou a atenção para "Youth@Work quer incentivar jovens portugueses a criarem empresas"... talvez o exemplo da Vibrant Chocolate possa ser útil.
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(BTW, uma iniciativa fica logo mal vista por mim quando leio este lirismo perigoso que nos trouxe até aqui: "João Seabra, também coordenador do ainda embrionário IdeaLab Diogo Vasconcelos da Universidade Católica Portuguesa, considera que o sucesso de uma empresa deve ser medido mais pela felicidade de quem nela trabalha do que pelas finanças da mesma" - caro João Seabra, tirando a iniciativa privada, não se tem feito outra coisa neste país que não seja esquecer as finanças da coisa. E o resultado está à vista.)
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Há que ser optimista, basta o Estado recolher um pouco as suas garras para que a frase de Blank se concretize "Só quando está mais escuro é que se vêem as estrelas"

Que estratégia quando?

Um artigo interessante, interessante sobretudo por reforçar a ideia, que muitos desconhecem, de que as estratégias, qualquer estratégia, é sempre transiente.
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Aquilo que andamos a fazer na nossa indústria no final da década de 90 do século passado não estava mal, era, muitas vezes, o mais adequado para a altura e para as circunstâncias do momento.
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Porém, quando a China aderiu à OMC, quando entramos no "pelotão da frente" do euro e com a abertura da UE à Europa de Leste, a paisagem competitiva mudou de tal forma que as estratégias em vigor deixaram de resultar.
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O artigo "Which Strategy When?" de Christopher B. Bingham, Kathleen M. Eisenhardt e Nathan R. Furr dá uma contribuição para uma perspectiva, para uma panorâmica sobre a temática da estratégia:
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"Most managers recognize that not all strategies work equally well in every setting. So to understand how to choose the right strategy at the right time, we analyzed the logic of the leading strategic frameworks used in business and engineering schools around the world. Then we matched those frameworks with the key strategic choices faced by dozens of industry leaders at different times, during periods of stability as well as change."
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"SO WHICH STRATEGY SHOULD YOU USE? The reality is that no single strategy works in every industry always. Although the essence of strategy is being different, establishing that “difference” — whether it’s through different positions, different resources or different rules — depends on the circumstances. Each approach works best in particular settings and has its own implications for strategic actions, pitfalls, competitive advantage and performance. And just when you think you have it right, you may well need to change again."

Começar a trilhar o caminho da equidade

Um país 3 economias...
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Uma de vento em popa, após 10 anos de sacrifícios e centenas de milhares de desempregados.
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E outra a começar, com cerca de 10 anos de atraso, a trilhar o caminho da equidade:
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"Actividade económica teve pior variação homóloga desde março de 1984"
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Há sempre a opção do parasita burro...

A dinâmica que interessa

"ICC Lavoro cria laboratório de pesquisa em podologia e biomecânica"
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Um passo no caminho da inovação, da incorporação de conhecimento na criação de soluções de calçado de segurança de elevado desempenho.
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"A ICC Lavoro, empresa de calçado de segurança sediada em Guimarães, apresentou esta semana na mais relevante feira mundial de equipamentos de proteção individual - a A+A, em Dusseldorf - o "corolário" da sua aposta no segmento "healthy shoes". Falamos do SPODOS, o primeiro centro de estudos de podologia e biomecânica do pé.
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Criado em parceria com a AMI | Hospital Privado de Guimarães, o centro parte da tomada de consciência de que "a inovação na indústria do calçado só é bem sucedida se dominar, a par dos materiais e das tendências estéticas, as leis da podologia e da biomecânica do pé". No SPODOS trabalham técnicos nacionais e internacionais com formação superior nesta área com o objetivo de "aprofundar a investigação" da ICC - Lavoro para "produzir informação que possa potenciar a performance do calçado na locomoção humana e, consequentemente, a boa saúde do pé, bem como a correta postura de todo o corpo".
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""Trata-se de um setor de alto valor aprestado, com preços médios de venda de exportações bastante elevados (rondam os 25 euros)", revela Fortunato Frederico, salientando que "nos primeiros oito meses deste ano as vendas de calçado de segurança aumentaram 23%, mais do que a média da economia portuguesa (16%)". E, atendendo aos níveis de qualidade e inovação já demonstrados, "acreditamos que as exportações possam crescer de forma sustentada".Questionado sobre os principais destinos, o dirigente associativo nota que a Holanda, Bélgica, França, Espanha são os principais, assumindo só a Alemanha uma quota de 50% das vendas deste segmento para o exterior."
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Já não é só calçado de moda...

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XII)

Todos os dias lemos artigos que alertam para a mudança da maré:
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"Why China May Lose Manufacturing Jobs to the US"
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Já leram ou ouviram algo acerca disto nos media tradicionais?
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Quando é que a narrativa do "regresso dos clientes" começará a dominar o mainestream?

E vão viver de quê? (parte II)

"Relativamente ao comércio internacional de bens, em termos nominais, em agosto as exportações voltaram a registar um crescimento homólogo expressivo, de 13,9% (15,3% em julho), enquanto as importações apresentaram uma redução homóloga de 5,2% (+0,2% no mês anterior)."
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Parte i
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Trecho retirado de "Atividade económica mantém trajetória negativa.Exportações nominais de bens, embora continuem a apresentar um crescimento homólogo elevado, desaceleram. - Setembro de 2011"

Ainda podia ser melhor (parte II)

Enquanto que no sector do calçado se pode afirmar que o sector, na sua grande maioria, deu a volta por cima e subiu na escala de valor, o mesmo já não se pode dizer do sector têxtil.
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A recuperação do têxtil dá-se, infelizmente, mais pelo regresso dos clientes do que por uma subida global do sector na escala de valor. Espero estar a ser injusto, no entanto, não o creio.
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Enquanto no calçado houve sempre uma voz forte da sua associação a promover estratégias alternativas para a situação, após a adesão da China à OMC e a entrada no euro. No sector têxtil ouviram-se sempre vozes a pedir protecção:
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"Orlando Lopes da Cunha é um industrial (Fapomed) com fábricas em Portugal e na Ucrânia. Liderou durante anos a Associação dos Industriais de Vestuário (ANIVEC/APIV), onde hoje preside a assembleia-geral, e é um profundo conhecedor de um sector que quase foi aniquilado pela China, mas que continua a ser o melhor do mundo."
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Agora leiam "Têxtil vai salvar-se apesar do ataque da China" publicado em Dezembro de 2010.
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Recordar "Ainda podia ser melhor"

É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos...

Como é que se compete num mercado competitivo?
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Os académicos, políticos e os comentadores (a tríade) só sabem uma resposta: o preço.
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Por isso, clamam pela redução de custos, para ganhar "competitividade"
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É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos... por isso, as estratégias nunca são, nunca podem ser eternas.
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Steven Blank em dois postais:

• "How the iPhone Got Tail Fins – Part 1 of 2"
• "How the iPhone Got Tail Fins – Part 2 of 2"

Recorda, para os mais distraídos, como a General Motors venceu o o concorrente low-cost da altura, a Ford.

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Nunca competir no terreno que dá mais vantagem competitiva aos concorrentes. 

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A solução é sempre, trocar-lhes as voltas ... ignorá-los e trabalhar para gente concreta. Esquecer o produto e pensar nas pessoas que vão utilizar o produto e nas experiências que procuram e valorizam.

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E tem sido isto que as nossas PMEs têm feito. Muitas morreram, mas algumas descobriram o código para triunfar e, agora, já se está na fase de replicação do código vencedor... vencedor por enquanto, a estratégia vencedora em cada momento é sempre transiente.

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As consequências da evolução das PMEs europeias e da evolução das preferências dos clientes estão a criar uma revolução industrial a nível mundial. Por exemplo:

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"Some China plants facing toughest times" (impressionante relato do que se está a passar na China)
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Enquanto o mundo muda a nosso favor, por cá perde-se tempo a discutir o que não tem discussão, um Estado sem dinheiro e sem crédito tem de se reformular, encolher e não atrapalhar a economia privada que pode aproveitar as oportunidades. Mesmo a falta de dinheiro pode ajudar a acelerar a transição dos recursos enterrados em apostas pouco rentáveis em alternativas de investimento. Por exemplo a Divisão Automóvel da TMG está de vento em poupa, já a tradicional área têxtil, virada para grandes encomendas, está com problemas...
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Há uns espertos que acham que as PMEs são uma entidade meta-empresa com vontade própria que estão à espera de orientação... go figure!

Internet sem co-criação, sem diferenciação, sem inovação...

"AI: What should the apparel industry be wary of when incorporating digital technology within their business strategy?

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JP: The number one watch-out is to not commoditize yourself — to use technology in ways that lessens differentiation and focuses your customers on price, price, price. That’s primarily what moving to the Web has done for most companies, (Moi ici: Internet sem co-criação, sem diferenciação, sem inovação... é um convite para a commoditização acelerada) for on the Web consumers can instantly compare prices from one vendor to the next, and that will tend to push down prices to the lowest possible point. I believe Augmented Reality offerings such as Google Goggles and Shopkick will tend to have this effect as well, and the remedy is to focus on the experiences consumers have rather than the prices of the products.

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AI: If you could give the apparel industry one piece of advice what would it be?

.JP: Let me go back to something I mentioned earlier — indeed, something I first wrote about in 1993! — and say all apparel companies should mass customize their offerings. For two reasons: on the demand side, recognize that every body is unique, and people deserve to get exactly what they need and want at a price they are willing to pay. And on the supply side, there is tens of billions of dollars of pure economic waste in the apparel industry, as companies make items they think consumers will want in sizes, quantities, and varieties that the forecasts always get wrong.
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Not to mention that helping consumers figure out what they want exactly can yield one heckuva engaging experience."

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Ou seja, ou continuamos no mesmo registo e temos de acelerar o processo de diferenciação, a caminho das 52 épocas por ano. Ou nos concentramos na experiência individual de cada um.

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Em qualquer dos casos a produção massificada não é a única alternativa para competir e o custo mais baixo não é condição necessária para ser competitivo.

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Trecho retirado de "Master of the Digital Age"

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Pior, pior ainda é...

"Na verdade, não se constroem marcas. Cria-se uma nova categoria e a sua expansão irá permitir o crescimento da marca.
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O que construiu a marca IBM? Terá sido um plano de marketing massificado comunicando os benefícios de fazer negócio com a Big Blue?
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Ou terá sido o facto de a International Business Machines Company (IBM) ter dominado a categoria dos mainframe?"
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Bem lembrado!!!
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Julgo que muita gente se esquece e vai noutra:
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"Ir atrás das modas é apenas um dos muitos erros que uma empresa pode fazer. Pior ainda, é desenvolver a marca sem produzir produtos de marca."
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Pior, pior ainda é ter uma marca e um produto de marca e deitar tudo a perder com produções mixirucas num fabricante low-cost.
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Trechos retirado de "A origem das marcas" de Al e Laura Ries

A crise!!! Meu Deus a crise!!! E vamos viver de quê? Outra história portuguesa

Notícias da primeira empresa onde trabalhei como efectivo.
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"Têxtil Manuel Gonçalves Automóvel contrata mais de 100 pessoas"
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"A Têxtil Manuel Gonçalves (TMG) Automóvel contratou mais de 100 pessoas desde o início do ano, apesar da conjuntura de crise do sector. A informação foi avançada pela administradora do Grupo TMG, Isabel Furtado, ao Diário Económico à margem das II Jornadas da AEP/Serralves subordinada ao tema "A re-industrialização do país".
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"Estamos a trabalhar sete dias por semana e em regime de três turnos, daí a necessidade de contratarmos mais pessoas", explica a empresária, neta do fundador da TMG. Deste grupo de novos funcionários, a administradora garante que "dez são licenciadas em engenharia". Isabel Furtado acrescenta ainda que das 70 pessoas que a empresa despediu recentemente, tal como o Diário Económico avançou no Verão, "apenas conseguimos incorporar os encarregados porque os restantes eram trabalhadores não qualificados para estas funções".
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A trabalhar essencialmente para os mercados internacionais - a empresa exporta 98% do que produz -, a TMG Automóvel tem como principais clientes marcas como a BMW, a Daimler e os "mini country man". A alemã BMW representa 35% do volume de facturação da têxtil. "Dentro da BMW fornecemos, sobretudo, as séries 7, 6 e 5 GT. Já na Mercedes estamos a falar do modelo SLK", avança a mesma responsável.
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Crescimento previsto para 2012
Em resultado das encomendas para estes gigantes mundiais, o volume de facturação da TMG Automóvel cresceu 73,5% nos últimos dois anos. A empresa facturava 20 milhões de euros, em 2009, e fechou o ano passado com um volume de negócios de 34,7 milhões de euros.
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"Este ano vamos fechar as contas a facturar 47 milhões de euros. E, em virtude das encomendas que já temos, em 2012 vamos ultrapassar 52 milhões de euros", refere aquela responsável.
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O optimismo para 2012 resultado, sobretudo, do "contrato que com a Volvo para quem vamos começar a produzir", justifica Isabel Furtado. A administradora do Grupo TMG revela ainda que a empresa está "também a trabalhar com a Austin Martin". "Todos estes veículos de alta gama requerem muito investimento em inovação e a TMG investiu fortemente nesta componente.""

Lean retailing e as suas implicações (parte III)

"The disadvantage of lower cost, slow production today (Moi ici: Sim, leu bem. Não se enganou: A desvantagem dos custos baixos) is that it is necessary to risk large inventories to provide reasonable levels of service to retailers. The omission of such costs from sourcing decisions—as well as the failure to consider the benefits a supplier gains by being in stock on certain items—will reduce a manufacturer's profitability as well as its ultimate ability to compete.
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This dilemma in a lean retailing world is summarized in Figure 7.9-

Exactly how a manager divides production between plants with different production costs and cycle times depends on the details of the situation, such as those presented in the cases above. However, at least one general rule emerges from the cases we have studied: The cycle time of a fast production facility can be no more than a week or two. Needless to say, a local, more expensive production line with long cycle times cannot compete with slower, low-cost producers, even when allowances are made for late deliveries, markdowns, and the like.
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 But as Figure 7.9 suggests, a manufacturer can pay somewhat more to make certain units—those with high weekly variation in sales—in quick production lines and still reap a better return than it would by making all of the product in a less expensive, slower plant. 
Balancing these production alternatives clearly has implications for foreign competition and the current transformation of the U.S. apparel industry. It also requires changes in internal processes, including manufacturing innovations and the sophisticated computer tools necessary to do this kind of production planning."
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Conjugar este texto geral com este caso particular:
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""Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock" ... Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. ... "tenho estado em conversações com os nossos fornecedores para ter um prazo mais alargado de decisão" ... "Melhorou a rapidez de resposta, a compreensão dos fornecedores, que contribuíram para as marcas fazerem produções rápidas. "
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil e de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"

A importância dos sinais

Quando uma organização precisa de mudar, de mudar a sério, de cortar com o seu passado para poder ganhar um futuro desejado diferente, precisa de sinais... precisa de sinais fortes que exemplifiquem, que ilustrem, que mostrem que há realmente uma ruptura, que há realmente uma nova vida.
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Por exemplo:
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"In 1985, Haier was a bankrupt domestic refrigerator manufacturer. Product quality was so bad that general manager Zhang Ruimin (now chairman and CEO) built his case for change by lining up 76 defective units and ordering workers to destroy them with sledgehammers. Today, one of the sledgehammers is on display in corporate headquarters, and Haier is one of the world’s largest appliance makers — a multinational corporation with a reputation for world-class quality and 2010 revenues approaching US$20 billion."
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Trecho retirado de "Competing for the Global Middle Class"