Curiosidade do dia

Esta manhã na rádio Observador, no final do programa "E o vencedor é", discutia-se o ambiente que leva a que só funcionários públicos ou autárquicos queiram ir para a política e o horror ao lucro das empresas.

Não pensem que isto é uma doença portuguesa, o The Times de ontem publicou "MPs' ignorance of business is hurting Britain, says Iceland boss".

O artigo dá voz a Richard Walker, CEO da Iceland, que acusa o sistema político britânico de uma profunda iliteracia empresarial. Segundo Walker, muitos MPs não compreendem como funcionam os negócios reais: margens apertadas, decisões de investimento, criação de emprego e impacte prático da regulação. Essa desconexão traduz-se em políticas contraditórias, discursos moralistas sobre o lucro e uma obsessão com "grandes projectos" simbólicos, em detrimento de melhorias concretas no quotidiano das empresas e das comunidades.

"A lack of commercial literacy inside government is making it harder for companies to do business and is stunting growth in Britain, the boss of Iceland has warned.

...

There is a "lack of understanding and knowledge of business generally within the government that they need more help with, he said, adding: "Some of them think profit is a dirty word, when actually profit is what lets you invest, employ people and pay tax."

A crítica não é ideológica, mas operacional: o governo fala de crescimento, mas age de modo que o dificulta. Walker defende que o foco deveria estar menos em megaprojectos como o HS2 e mais em condições básicas de funcionamento - segurança, limpeza urbana, infra-estrutura local, estabilidade regulatória - que afectam directamente trabalhadores, clientes e empresas. A política, diz ele, afastou-se da realidade económica do país.

"He said the government should be focusing on "real life" changes, instead of "ridiculous" projects such as HS2 and the third runway at Heathrow "that will probably never happen, certainly in my lifetime".

It should be more about the cancelled bus route, the local crime on the high street, the loss of civic pride, the littering, the crumbling town hall. It's more about the politics of the everyday and the politics of the ordinary.""

Uma reunião urgente com o ministro resolve ...

Segundo dia do ano e segundo texto sobre o tema do locus de controlo externo, uma característica bem portuguesa. O ponto de partida é este artigo publicado no JN, "Descida no preço do leite atira Portugal para o top de países que pior pagam".

"A Lactogal vai baixar em três cêntimos o preço do leite ao produtor já a partir de 1 de janeiro. A Aprolep está indignada com a decisão, que volta a colocar Portugal entre os países da Europa que pior pagam. Já pediu uma reunião urgente ao ministro da Agricultura. Em três anos, o preço do litro de leite pago aos produtores nacionais desceu mais de sete cêntimos e estava, em novembro, quatro cêntimos abaixo da média europeia.

...

"Os produtores portugueses operam há vários anos num limiar de sobrevivência, sem margem para investir, inovar ou responder às crescentes exigências em matéria de bem-estar animal, sustentabilidade ambiental e qualidade do produto. Qualquer redução do preço coloca em risco a viabilidade económica das explorações, acelera o abandono da atividade e compromete seriamente a produção nacional de leite", frisa ainda a Aprolep, lembrando que "menos produção nacional significa maior dependência de importações, perda de emprego, abandono do território e ameaça à soberania alimentar"."

Os números são claros, a pressão é real e o risco de abandono da actividade não é retórico — é estrutural. Mas, mais uma vez, a narrativa dominante aponta numa única direcção: a solução tem de vir de fora, do Governo, da PAC, da regulação da cadeia, da reactivação de plataformas, de reuniões urgentes com o ministro, tudo menos de dentro.

Este padrão repete-se com uma regularidade desconfortável e triste. Sempre que o preço desce, a margem desaparece e a sobrevivência fica em causa, o sector reage com um discurso que transmite uma mensagem implícita: os produtores não têm agência estratégica relevante. São vítimas de decisões alheias, prisioneiros da cadeia, reféns do contexto.

É o retrato perfeito de um locus de controlo externo.

O problema desta mentalidade não é moral. É estratégico. Porque quando a explicação é totalmente externa, a acção interna torna-se opcional — ou inexistente.

O artigo é elucidativo: há anos que os produtores operam “no limiar da sobrevivência”, sem margem para investir, inovar ou responder às exigências crescentes. Mas essa frase, repetida como diagnóstico, raramente é tratada como aquilo que realmente é: a descrição de um modelo que já não funciona.

Viver anos no limiar não é resistência, é erosão lenta. Erosão de capital. Erosão da capacidade de decisão. Erosão de alternativas.

Ainda assim, a resposta principal não é repensar o lugar ocupado na cadeia de valor. É pedir que a cadeia seja corrigida por decreto. Como se um “preço justo” resolvesse, por si só, um problema que é também de estrutura, escala, diferenciação e posicionamento.

Tal como na restauração, o dinheiro não desapareceu do sistema. Mudou de lugar.

Quando um sector permanece sistematicamente na posição de price taker, insistir em sobreviver apenas com apelos à justiça do preço é abdicar da pergunta mais incómoda: porque é que continuamos presos a um modelo que não nos permite negociar?

A soberania alimentar, o emprego rural e o abandono do território são argumentos sérios. Mas usados desta forma, funcionam como escudos defensivos, não como orientadores estratégicos. Servem para justificar a manutenção do status quo, não para o transformar.

Se a produção nacional é estratégica, então a questão não é apenas quanto se paga ao produtor. É como se organiza o sector, quantos produtores são economicamente viáveis, que grau de integração existe, que capacidade de diferenciação é construída, que decisões difíceis são adiadas.

Nada disto se resolve apenas com uma reunião no ministério. O mais preocupante neste discurso não é o pedido de ajuda. É a ausência de uma agenda própria. A intervenção pública pode mitigar choques, ganhar tempo, corrigir abusos de poder na cadeia. Mas tempo só é valioso se for usado para decidir. Se for usado apenas para esperar pela próxima medida, o problema regressa, agravado.

Uma agenda que parta do reconhecimento de que, mesmo em contextos adversos, há escolhas possíveis: consolidar ou sair, integrar ou diferenciar, transformar ou fechar com dignidade. Escolhas duras, sim. Mas escolhas.

Enquanto a solução for sempre colocada fora, no Governo, na Europa, o sector continuará a oscilar entre indignação e esperança passiva. E esperança sem agência não é estratégia. 

É impressionante: restauração, leite, vinho… uma mentalidade disseminada por todo o lado.

Nota: Sobre a Aprolep recomendo vivamente este postal de 2018, "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!".

Curiosidade do dia - RIP

Roubei esta fotografia ao JdN:

Soube ontem, ao fim do dia, que Joaquim Aguiar tinha falecido.

Joaquim Aguiar foi alguém a quem me habituei a ler, a ouvir e a respeitar.

Há várias citações das suas reflexões que costumo usar para orientar-me neste mundo. Por exemplo:

• O povo, em eleições, tem sempre razão, mesmo quando não tem.
• Quando os media apontam para o palco, devemos olhar para os bastidores.
• Ganham-se eleições sem legitimidade para agir.
• Quem não reconhece os seus erros está condenado a repeti-los.
• A estabilidade política só existe se houver o permanente ajustamento dos interesses ao campo de possibilidades.

A última vez que o citei foi há pouco mais de um mês, em "A estagnação como consequência (Parte III)", mas quem pesquisar o marcador "Joaquim Aguiar" lá embaixo vai encontrar mais exemplos da sua mente brilhante.

Esta manhã, ao ler o The Times, encontrei um texto que relaciono com ele facilmente. Em "Happy new year - same unhappy old Keir". 

O artigo traça um retrato pouco abonatório do início de 2026 de Keir Starmer, primeiro-ministro inglês: popularidade em queda livre, inquietação crescente dentro do Partido Trabalhista e uma sensação difusa de vazio estratégico. Apesar da vitória esmagadora nas eleições de 2024, o governo entrou rapidamente numa espiral de desilusão porque não apresentou uma agenda clara, coerente e honesta para enfrentar problemas estruturais do Reino Unido - crescimento anémico, estagnação dos rendimentos, serviços públicos sobrecarregados e envelhecimento demográfico.

A crítica central não é apenas à comunicação fraca, mas também à ausência de um "modelo mental" de governo: não há narrativa económica, nem escolhas explícitas, nem aceitação pública de trade-offs difíceis. O artigo sugere que uma eventual substituição de liderança pouco resolveria, pois o problema é sistémico: um partido que ganhou sem saber para quê. O risco é o Reino Unido entrar num ciclo repetitivo de alternância política sem capacidade real de mudança.

Para Joaquim Aguiar, a estagnação nasce muitas vezes de um vício original da democracia eleitoral: líderes que chegam ao poder sem dizer toda a verdade sobre o que pretendem fazer (isto partindo do princípio de que têm ideias… na oposição, slogans bastam; no governo, é preciso pensamento de longo prazo e disciplina. A falta de escolhas explícitas destrói a credibilidade. O governo evita dizer o que não vai fazer, quanto vai custar, e quem vai pagar). Ao ocultarem mudanças difíceis durante a campanha, conquistam votos, mas perdem legitimidade no exercício do poder, pois não receberam um mandato claro para transformar. O resultado é um governo prisioneiro das promessas implícitas, incapaz de decidir quando decidir é essencial — e, assim, a inércia instala-se ou aprofunda-se, não por falta de diagnóstico, mas por ausência de autorização política para agir.

Vou sempre recordar as suas intervenções no Think Tank, na SIC Notícias com Mário Crespo, no seu livro "Fim das Ilusões, Ilusões do Fim".

Quando se nega a alteração do campo de possibilidades ...

Repouse em paz.

 

Quando a crise é sempre dos outros

Começar um ano novo com um tema velho e bem entranhado na cultura portuguesa.

O DN a 29 de Dezembro publicou "Restauração teve ano negro. Quebra de 20% no Natal e revéillon agrava encerramentos". Um artigo sobre o "ano negro" da restauração portuguesa que descreve uma realidade dura: mais de mil restaurantes encerrados, uma quebra de 20% no Natal e no réveillon, um verão anémico, custos elevados, clientes mais contidos e um sector exausto.

Tudo isto pode ser factual. Tudo isto é sério.

Mas há algo mais profundo e mais preocupante que atravessa o texto como um fio invisível: a ideia de que a saída está fora. No Governo. No IVA. Nas condições macro. Nunca, ou quase nunca, nas escolhas feitas dentro das organizações.

É uma narrativa conhecida, muito portuguesa e confortável.

Quando a procura cai, a culpa é do poder de compra. Quando os custos sobem, a culpa é da inflação. Quando os clientes escolhem alternativas, a culpa é dos supermercados, dos hotéis, das quintas de eventos. E quando o modelo deixa de funcionar, a resposta natural é pedir que o papá-Estado intervenha.

Este é o retrato clássico de um locus de controlo externo: a convicção de que o destino do negócio depende sobretudo de forças externas, sobre as quais os gestores e líderes podem fazer pouco ou nada.

O problema é que esta mentalidade não explica apenas a crise. Ela amplifica-a porque, quando a acção é sempre esperada de fora, a adaptação interna atrasa-se. Quando a solução é sempre fiscal ou política, as decisões estratégicas difíceis ficam por tomar. E quando a sobrevivência depende de uma medida governamental, o modelo de negócio já está, na prática, esgotado.

O próprio artigo dá pistas claras disso, ainda que sem o assumir. Os clientes continuam a sair de casa e a gastar, mas escolhem formatos diferentes: propostas fechadas, experiências integradas, preços previsíveis, menor atrito. O dinheiro não desapareceu; mudou de lugar. (Interessante, esta semana tive uma conversa sobre o calçado e em que se afirmava o mesmo. O consumo, a necessidade, mantém-se, mas o consumidor mudou.)

Ainda assim, a leitura dominante não é "o cliente mudou". É “o cliente perdeu poder de compra”.

Nada disto se resolve com IVA a 6%. A redução do IVA pode aliviar as tesourarias no curto prazo. Pode ganhar tempo. Mais tempo para fazer o quê? Meu Deus, recuo 20 anos, "À espera da retoma". Se for apenas para prolongar modelos que já não alinham com o comportamento do cliente, o problema não é a falta de apoio, é a falta de mudança.

Há uma diferença essencial entre uma crise exógena e o esgotamento de um modelo de negócio.
O que o sector da restauração enfrenta hoje parece muito mais a segunda. E isso não se resolve com pedidos de apoio. Resolve-se com escolhas.

Escolhas sobre o jogo em que se quer competir. Sobre o tipo de cliente que se quer servir. Sobre a relação entre preço, experiência, simplicidade e previsibilidade. Sobre produtividade, engenharia de menus e desenho das operações.

Nada disto é fácil. Mas tudo isto está dentro da esfera de controlo dos gestores e líderes.

Enquanto a narrativa dominante continuar a colocar a solução quase exclusivamente no Governo, o sector arrisca-se a perder algo mais do que restaurantes. Arrisca-se a perder agência. E sem agência, não há estratégia — apenas espera.

A crise é real. Mas a resposta não pode ser apenas externa. Porque, quando tudo depende do que o Governo fizer, o que fica por fazer dentro da organização é sempre demasiado.

Votos de um BOM ANO de 2026

 

"In October 1964, the Soviet leader Nikita Khrushchev was deposed in a nonviolent coup. Adam Ulam, an expert on the Soviet Union at Harvard, was asked why he had failed to predict the event. "If it came as a surprise to Khrushchev," Ulam replied, "why wouldn't it have come as a surprise to me?"

It is a good question. Given the future's opacity, why should we expect self-appointed futurists-all those jetsetting consultants, risk analysts and TED Talk presenters with their trend lines and game plans-to know any more about what's going to happen than the rest of us? According to Nick Foster, a designer and writer based in Oakland, Calif., we shouldn't."

Talvez o melhor seja recordar "Subsídios para um primeiro-ministro" e as cinco maneiras de encarar o futuro.

Tento seguir: Não é o que nos acontece que conta. É o que fazemos com o que nos acontece.

Trecho inicial retirado do WSJ de hoje, um comentário a um livro, "Could Should Might Don't: How We Think About the Future"

Revisão pela gestão - antes dos indicadores: é seguro dizer a verdade? (parte VI a)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Um soundbyte sobre revisões pela gestão que encontrei há tempos é:

"Most management reviews fail not because of data... but because of silence."

E esta frase é uma boa justificação para o tema deste postal - antes dos indicadores: é seguro dizer a verdade? Uma pena escrever este texto sem uma troca de opiniões com o meu parceiro das conversas oxigenadoras, alguém que leva muito a sério o tema da segurança da opinião (além da outra segurança).

Há revisões pela gestão que parecem exemplares. Tudo corre com fluidez. Os indicadores estão quase todos verdes. As apresentações são claras. A acta fica impecável. A reunião termina a horas. As pessoas saem com a sensação de dever cumprido.

Já estive em revisões pela gestão que mais parecem um carrossel de apresentações defensivas. As diferentes chefias de departamento sucedem-se em intervenções curtas, cronometradas, conscientes de que o seu papel não é pensar em conjunto, mas "passar no exame". O ambiente lembra o estudante inseguro perante um exame oral conduzido por um catedrático que aprecia reprovar alunos para reforçar a sua aura de rigor. O objectivo implícito não é compreender o sistema, mas sim sobreviver à exposição.

Nota-se, no momento em que regressam ao lugar, um suspiro fundo, como se lhes tivessem retirado toneladas dos ombros. Nota-se também nos que se sentem subitamente sortudos porque, nessa reunião em particular, a conversa se alongou em temas anteriores e já quase não sobra tempo para “o seu ponto”. Quando uma revisão pela gestão é vivida como um teste individual, o sistema desaparece de cena — e a verdade, por instinto de autoprotecção, fica à porta da sala.

E, meses depois, a organização é surpreendida por um problema que "ninguém viu". Ou melhor: alguém viu. Viu cedo. Comentou com um colega. Sugeriu uma cautela. Mas não trouxe o tema para a sala onde se decide. Não por falta de dados — mas por falta de segurança.

Quando isso acontece, o problema não está no painel de indicadores. Está no ambiente. Está na cultura invisível que decide o que pode ser dito, como pode ser dito, e com que consequências.

Uma revisão pela gestão (cláusula 9.3) exige decisões informadas. Mas informação não é apenas um conjunto de números e gráficos. Informação é também aquilo que as pessoas sabem e hesitam em dizer: o risco que cresce em silêncio, a falha que se repetiu, a reclamação que foi "resolvida" mas não ficou clara, a dúvida que ninguém quer assumir em público.

E aqui entra uma ideia simples, mas desconfortável: a qualidade da revisão pela gestão depende da qualidade da verdade que entra na sala. E a verdade só entra inteira quando é seguro trazê-la.

Julgo que se chama "segurança psicológica" a isto: a possibilidade real de dizer o que correu mal, o que preocupa, o que não se sabe, sem medo de humilhação, retaliação ou julgamento apressado. Não é um conceito "soft". É uma condição operacional para que a gestão possa ver o que precisa de ver.

Quando essa segurança não existe, a revisão pela gestão pode sofrer três distorções típicas.

A primeira é a filtragem antes da reunião. Os relatórios chegam polidos. As frases são neutras. As causas são vagas. O tom é optimista. O que é crítico fica de fora - não porque não existe, mas porque alguém decidiu, prudentemente, que "não é o momento" ou que "não vale a pena levantar ondas".

A segunda distorção é o silêncio durante a reunião. Os participantes ouvem, assentem, tiram notas. Mas a pergunta que interessa fica por fazer. A discordância fica por expressar. A incerteza é escondida atrás de palavras seguras. O resultado é uma reunião com aparência de alinhamento, mas na substância, evasão.

A terceira distorção é a conformidade aparente. Há decisões, há planos, há responsabilidades. Mas a base dessas decisões não foi a realidade - foi uma versão aceitável da realidade. A organização aprende, assim, uma lição perigosa: aprende a parecer bem, em vez de aprender a ser melhor.

É aqui que o papel da liderança se torna decisivo. E não apenas pelo que a liderança decide, mas pelo modo como reage.

Há gestos pequenos que, repetidos, matam a segurança sem que ninguém os nomeie. Um comentário irónico ("como é possível isto acontecer?"). Um suspiro de impaciência. Uma interrupção para "explicar". A pressa em encontrar culpados ("quem aprovou?", "quem deixou passar?"). O hábito de valorizar quem traz boas notícias e desvalorizar quem traz problemas.

A reacção instintiva do líder é, muitas vezes, o maior risco da reunião.

Por isso gosto da metáfora de "subir à varanda". Antes de mergulhar nos detalhes, a gestão de topo precisa de ganhar distância emocional. Precisa de escolher, deliberadamente, uma postura: curiosidade antes de julgamento; perguntas antes de conclusões; realidade antes de reputação. Isto não é psicologia aplicada: é disciplina de liderança.

A boa notícia é que não é preciso transformar a revisão pela gestão numa sessão terapêutica para construir segurança. Basta introduzir práticas simples - práticas que podem começar já na próxima reunião.

Continua.

Post Scriptum: Isto faz-me lembrar este livro e a estória em Berlim-Este (na RDA) que termina com "O que é feito do camarada Hans?". O que faz todo o sentido, as três distorções descritas acima fazem parte do cenário de qualquer reunião numa ditadura violenta. 

Curiosidade do dia

O FT de hoje publica o artigo "Signature move - Japanese pen maker raises price of best-seller for first time in 40 years":

"Japan's biggest pen maker is hoping to avoid a customer backlash after rising inflation prompted the company to increase the price of its bestselling model for the first time.

Pilot implemented a 10 per cent price rise for its Frixion pen two months ago, the first since it went on sale in 2006. Fumio Fujisaki, chief executive, said it was the first time in his 40 years at the group that it had raised the price of a best-selling item.

The move shows how Japan is starting to deal with the return of inflation, following decades when prices barely moved after the bursting of the country's 1980s asset bubble."

Durante décadas, o Japão foi a anomalia conveniente da economia mundial: inflação nula, juros negativos e um iene barato que alimentou a liquidez global. O yen-carry trade, endividar-se em ienes quase gratuitos para investir noutros mercados, tornou-se um dos pilares invisíveis do dinheiro fácil.

Esse pilar está a ceder.

O regresso da inflação no Japão e a subida das taxas de juro não são um ajuste técnico, mas sim uma mudança de regime. O Japão deixa de ser o fornecedor automático de capital barato e aproxima-se, finalmente, do resto do mundo monetário.

Com juros mais altos, o carry trade perde atracção. O risco cambial aumenta, o diferencial de taxas encolhe e o pressuposto de um iene eternamente fraco deixa de ser seguro. A consequência é menos liquidez estrutural, mais volatilidade e pressão sobre activos que foram valorizados como se o dinheiro barato fosse eterno.

Tal como as empresas japonesas reaprendem a subir preços, o sistema financeiro global reaprende uma lição esquecida: o capital tem custo, o risco importa e a estabilidade não é garantida.

Uns, muito mais sabedores destas coisas do que eu, dizem que o fim do yen-carry trade não fará manchetes diárias; outros prevêem um apocalipse.

 

Manter não é conservar o passado. É tornar o futuro possível.

Num postal de ontem mencionei "Interessante, ando a magicar um texto sobre o lado unglamorous da gestão/política".

Depois, à noite, vi este outro postal no LinkedIn.

Tenho um apreço especial por quem cuida, recupera, trabalha na sombra. Recordo esta "Curiosidade do dia".

Por isso, apreciei muito um artigo no FT Magazine do passado Sábado, "In praise of maintenance":

No artigo, Tim Harford defende uma ideia simples e profundamente contrária ao mainstream: o progresso sustentável depende menos de criar coisas novas e mais de cuidar bem daquilo que já existe. A ausência de manutenção não é neutra — é um sinal activo de abandono.

A manutenção, de infra-estruturas, equipamentos, organizações, relações e até do próprio corpo, é sistematicamente desvalorizada porque é invisível, repetitiva e pouco glamorosa. No entanto, quando falha, as consequências tornam-se evidentes e, muitas vezes, catastróficas.

"Maintenance is not a romantic subject. It can seem like an endless set of repetitive chores in which the best possible result is that you're back where you started.

...

Still, the topic is not up for negotiation. Buildings, machinery, vehicles and much more besides will soon become unusable if not cared for. No brushing, no teeth. No maintenance, no machine. [Moi ici: A manutenção não é opcional: sem ela, tudo se degrada rapidamente]

"Don't have time to schedule maintenance?" asks a cartoon drawn for the US Army, depicting a tyre bouncing to freedom away from a stricken armoured car. "Then your equipment will schedule it for you!" [Moi ici: A manutenção impõe-se sempre — se não for planeada, será forçada pela falha. A escolha não é entre manter ou não manter, mas entre manutenção planeada ou colapso inesperado]

...

Then again, many democracies do not cover themselves in glory when it comes to maintenance, either. Investment spending is often neglected, and to the extent that politicians do direct money at boosting the stock of capital, they tend to prefer to build something new. They hope that whatever is old will somehow keep ticking over without attention. It won't." [Moi ici: A crítica é directa à lógica política e financeira que privilegia investimento visível (novas obras, novos projectos) em detrimento da preservação do capital existente]

O autor cruza exemplos militares, políticos, tecnológicos e pessoais para mostrar que a negligência da manutenção resulta quase sempre de incentivos errados: preferimos investir no "novo" e no "espectacular" e adiamos o cuidado do que já temos, esperando que continue a funcionar por inércia. 

O artigo termina com uma proposta deliberadamente modesta, mas radical: em vez de mais resoluções de auto-melhoria, focarmo-nos, em 2026, em manter bem o que já existe.

A manutenção não é um detalhe técnico. É linguagem organizacional. Um espaço cuidado diz: "alguém está atento". Uma infraestrutura degradada diz: "ninguém responde". Uma máquina mantida diz: "isto importa". Uma estação ferroviária abandonada diz: "passa rápido e não te envolvas".

A manutenção é pedagogia silenciosa. Ela ensina respeito, responsabilidade, pertença, continuidade. Sem slogans. Sem comunicados. Por isso é unglamorous.

Curiosidade do dia

Vai um sujeito distraído a passear na rua quando:

Gosto muito da imagem que ilustra este postal, "Há que estar preparado para o safe-fail." Porque, como diz Alicia Juarrero "There will be turbulence".

Sistemas complexos (quer sejam organizações, mercados, sociedades ou ecologias) não seguem trajectórias suaves e previsíveis, especialmente à medida que interagem com contextos em constante mudança. 

O The Times de ontem publicou um pequeno artigo, "Is your firm crisis ready? Just ask your team these vital questions", que funciona como uma chamada de atenção. É certo que gosto de citar aqui com frequência a frase irónica proferida por um inglês (Sir John Harvey-Jones, o ICI-man), mas que às vezes parece que é dedicada aos portugueses:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

O artigo do The Times parte de um episódio concreto — uma ameaça real de recolha de produto numa PME em rápido crescimento — para mostrar como muitas empresas só descobrem que não estão preparadas para uma crise quando o telefone toca. O caso serve de fio condutor para uma mensagem central: resiliência não se improvisa.

"I was totally unprepared for the call from my manufacturer to say there had been a complaint about our main product. [Moi ici: As crises chegam sem aviso, e apanham as empresas desprevenidas]

...

How on earth do you maintain trust in a product you have to recall? [Moi ici: A confiança do cliente depende da resposta, não da ausência de problemas]

A autora argumenta que, para as PME, a verdadeira preparação para crises não está em planos glamorosos nem em comunicação de fachada, mas em documentos, processos e decisões tomadas com antecedência, muitas vezes invisíveis no dia a dia. 

"None of this is glamorous, and none of it will trend on LinkedIn. [Moi ici: Interessante, ando a magicar um texto sobre o lado unglamorous da gestão/política]

...

For SMEs, resilience is built quietly, in advance."

A lista que propõe não é teórica: cobre relações com reguladores, processos de recolha de produto, propriedade intelectual (há tempos auditei uma empresa que assinava NDAs com os seus clientes e, depois, não assinava NDAs com os seus subcontratados), conformidade legal de websites, domínios digitais, contratos de trabalho e cibersegurança.

O texto termina com uma ideia simples e desconfortável:

"The real test of a business doesn't come when everything is going right: it comes when something goes wrong."

E, nesse momento, preparação não é conforto — é sobrevivência.

Preparar para o pior não é pessimismo; é responsabilidade. Esperar clareza regulatória, ataques cibernéticos "menos prováveis" ou problemas "que só acontecem aos outros" é abdicar de estratégia em nome do conforto.

BTW, também aprecio o tom da autora:

"While you're at it, get a teenager to go through the motions of navigating your site from page to page to check for hiccups, typos and link issues. The going rate for this is £15 an hour in our house."

Não se iluda. E a sua PME está preparada?

Mais do que abstracções ou proclamações

Mão amiga apontou-me para o artigo "Certificações ambientais no têxtil crescem 13% e confirmam viragem estrutural do setor". 

A minha primeira reacção foi pensar em "greenwashing". No entanto, ao ler:

"Os resultados mostram ainda melhorias consistentes em vários domínios-chave, nomeadamente na eficiência energética, em que, apesar de um aumento de 6% no número de empresas que passaram a reportar o consumo total de combustíveis renováveis e não renováveis, registou-se uma redução global de cerca de 6% nesse consumo. Na incorporação de materiais, mais de 11% foram reciclados, refletindo um crescimento de três pontos percentuais, enquanto cerca de 25% tiveram origem orgânica ou biológica, mais quatro pontos do que no ano anterior. 

Em 2024, 68% das empresas reportaram ter reduzido o consumo de produtos químicos, mais quatro pontos percentuais do que em 2023, e o reporte deste indicador passou a abranger 90% das empresas. Em paralelo, 79% investiram na substituição de produtos químicos por alternativas menos nocivas, um aumento de seis pontos percentuais, com a taxa de reporte a subir para 88%. 

"A comparação com os relatórios anteriores, publicados em 2023 e 2024, permite concluir que o STV está a passar de forma consistente de um exercício de diagnóstico para um modelo de gestão estruturada da sustentabilidade enquanto fator de competitividade", conclui Braz Costa."

Mais do que selos ou intenções, os dados mostram mudanças operacionais mensuráveis: o sector reduziu efectivamente o consumo energético global, aumentou de forma consistente a incorporação de materiais reciclados e de origem biológica e diminuiu o uso de produtos químicos, substituindo-os por alternativas menos nocivas. A sustentabilidade deixa assim de ser um exercício de diagnóstico ou reporte e passa a traduzir-se em decisões técnicas, investimentos e ganhos reais de eficiência.

Tal como na frase de que, ao salvar um animal, não se salvam todos os animais do mundo, mas, para aquele animal, isso é tudo, também aqui a sustentabilidade não se mede por abstracções globais ou por grandes proclamações. Cada redução concreta de energia, cada químico substituído, cada material reciclado não "salva o planeta" por si só — mas muda tudo naquele processo, naquela fábrica, naquela cadeia de valor. 

É assim, por acumulação de melhorias reais e localizadas, que a sustentabilidade deixa de ser discurso e passa a ser prática transformadora.

Escrevi isto e passadas umas horas, num livrinho de orações, encontrei:

"Nunca deve ser motivo de desânimo o facto de nos parecer que é muito pouco o que está ao nosso alcance. Foi assim que os primeiros cristãos transformaram o mundo: com um esforço diário, concreto e aparentemente pequeno." [Moi ici: O sublinhado é meu]

Curiosidade do dia

Interessante o desempenho do PIB italiano! Contudo, o PIB pode subir por meio de estímulos fiscais, de consumo ou de exportações pontuais.

The cumulative increase in real GDP for all G7 nations since the pandemic:

🇺🇸 +15.3%
🇨🇦 +11.3%
🇮🇹 +6.3%
🇬🇧 +5.3%
🇫🇷 +5.2%
🇯🇵 +1.0%
🇩🇪 -0.2%

HT @josephpolitano pic.twitter.com/RJHM8108mM

— Simon Kuestenmacher (@simongerman600) December 24, 2025

Infelizmente, a nível de produtividade, a evolução não é bonita.

O crescimento agregado, por si só, não resolve as fragilidades de produtividade.

O verdadeiro desafio estratégico é transformar crescimento nominal em produtividade sustentável.

Quando a rapidez volta a vencer a eficiência

O artigo recente do Wall Street Journal sobre a Coty, "Coty Resets Supply Chain To Boost Sluggish Sales",  não descreve uma inovação radical. Descreve algo ainda mais incómodo: uma correcção tardia. Depois de anos a optimizar custos, consolidar a produção e alongar as cadeias de abastecimento, a empresa percebeu que se tinha tornado demasiado lenta para um mercado que mudou de natureza.

"The maker of CoverGirl cosmetics and Hugo Boss fragrances is resetting its supply chain to be able to respond to fast-changing consumer trends.

...

Coty, one of the world's largest beauty companies, has struggled after supply-chain disruptions in the pandemic and amid an uncertain economy and changing consumer tastes. Shoppers are gravitating toward newer brands such as Hailey Bieber's cosmetics. Coty’s like-for-like revenue fell 8% for the first quarter of its 2026 fiscal year compared with the prior year.

...

the company has speeded up its production process in the past few years.

...

I asked our factories in Europe, "Ship to me 24 units of a fragrance you've never made before, quick as you can." So they produce this. The bottle is from one of our franchises. The fragrance inside is different. They created the label, and they 3D-printed the cap with my name on it and sent me 24 within 48 hours. That is what we're doing on responsiveness. It's trying to get our factories to think agile, think immediate.

How long did it take Coty to produce a new fragrance, say, five years ago?

18 months."

Num sector onde produtos podem tornar-se virais em dias e irrelevantes em semanas, ciclos de desenvolvimento de 18 meses são uma sentença de irrelevância. A resposta da Coty — relocalizar produção, aceitar custos ligeiramente superiores, reduzir drasticamente tempos de resposta — não é tecnológica. É estratégica.

Em 2006, num texto sobre o regresso de clientes do sector têxtil a Portugal, já desconfiava da explicação simplista da “falta de qualidade” asiática. O problema não era a qualidade; era o desalinhamento entre cadeias longas e negócios baseados em moda, variedade, cor, inovação e resposta rápida. Produzir a 150 dias do mercado era incompatível com propostas de valor assentes na eficácia, no nicho e na diferenciação.

Três anos depois, em "Sinal dos tempos", o argumento tornava-se mais explícito: o que funciona para propostas de valor baseadas na eficiência raramente funciona para propostas baseadas na eficácia. E exemplos como o da Canon ou o da Kenwood mostravam que trazer a produção mais perto não era nostalgia industrial, mas uma forma de ganhar velocidade, flexibilidade e até reduzir custos totais, quando se olhava para o sistema como um todo.

O que a Coty está agora a reaprender é exactamente isso. Cadeias de abastecimento desenhadas para minimizar custo unitário tornam-se frágeis quando a incerteza aumenta. São óptimas para produzir o que foi previsto; são péssimas para responder ao inesperado. E o inesperado deixou de ser excepção — passou a ser regra.

A lição que atravessa 2006, 2009 e 2025 é simples e persistente: não existe uma cadeia de abastecimento "óptima" em abstracto. Existe uma cadeia coerente com a proposta de valor.

Preço, volume e padronização exigem distância.

Variedade, tendência, nicho e diferenciação pedem proximidade.

O erro não foi deslocalizar. O erro foi aplicar a mesma lógica de eficiência a negócios que exigem eficácia. A Coty está agora a pagar esse erro em atraso, com a dificuldade acrescida de o corrigir à escala de uma multinacional.

O tempo não mudou as leis da estratégia. Apenas aumentou o custo de as ignorar.

Curiosidade do dia

Um tweet muito interessante:

Paul van Zuydam, the 87-year-old owner of Le Creuset, just became South Africa's 8th dollar billionaire with a net worth of $1.7 billion.

In 1988, he negotiated a deal to buy the debt-ridden French cookware maker before reviewing its financials betting purely on what he saw:… pic.twitter.com/F2viL7mWpV

— Tinashe Mukogo (@tmukogo) December 26, 2025

Mais informação em "The South African businessman who saved Le Creuset" onde este pormenor me deixou a orelha arrebitada:

"It is estimated that Le Creuset has an astonishing 25% reject rate at its factory, with zero wastage as the pots and pans can simply be melted down and reblasted." [Moi ici: Como se o tempo de produção e energia perdidos não custe nada]

Mas o que quero salientar é a decisão estratégica, além dos números. Em vez de rejeitar uma empresa devido a resultados financeiros fracos, ele viu valor na cultura, na qualidade do produto e no potencial de marca — atributos difíceis de quantificar numa folha de cálculo. 

A aposta nestes fundamentos foi o que permitiu transformar um negócio vulnerável num líder global, com forte ligação emocional com os consumidores. 

Nichos, relações e diferenciação

A propósito de "Loja de música Piranha resiste há 30 anos no Porto graças a um "nicho muito fiel"" há aqui uma lição mais ampla, válida muito para além da música.

Num mundo moldado pela internet e pelo streaming, a comoditização deixou de ser uma ameaça futura para se tornar o estado normal dos mercados. Quando o acesso é instantâneo, global e praticamente gratuito, o valor deixa de estar no produto em si e desloca-se para tudo o que o rodeia: contexto, curadoria, identidade, pertença. É aqui que a noção de nicho deixa de ser uma opção romântica e passa a ser uma condição de sobrevivência.

A internet fez duas coisas em simultâneo: ampliou brutalmente a oferta e esmagou a diferenciação baseada apenas no preço ou na escala. No caso da música, o streaming tornou quase irrelevante a posse do conteúdo. Quando "tudo está disponível", competir pelo mainstream significa entrar numa corrida para o fundo, onde vence quem tiver mais volume, mais capital e maior tolerância a margens mínimas. Para a esmagadora maioria das organizações — pequenas, independentes ou simplesmente humanas — essa corrida é perdida à partida.

O nicho surge como a alternativa racional. Não porque seja pequeno, mas porque é delimitado por escolhas claras. Um nicho implica dizer não: não a todos os clientes, não a todas as tendências, não a todas as oportunidades aparentes. Em troca, permite dizer um sim muito mais forte a um grupo específico de pessoas que se reconhecem naquela proposta, naquele gosto, naquela linguagem e naquela visão do mundo. Esse "sim" é o que cria lealdade — e lealdade é o oposto da comoditização.

"O aparecimento da Internet - e, com ela, da pirataria - foi um 'rombo' para a Piranha, que hoje vive tanto da clientela fiel como das encomendas 'online'.

"Sustentável ainda é, senão não estaríamos aqui há 30 anos. Nós exploramos um nicho e temos a perfeita noção que é um nicho muito pequeno. Mas esse nicho muito pequeno, felizmente, ainda é muito fiel", conta, falando numa legião não "fanática no mau sentido", mas "fiel" e "que continua a gostar do que é físico, do que tem qualidade".

Em termos de géneros, a Piranha foca-se sobretudo no espectro do 'post-punk', 'punk', e gótico até às "500 mil vertentes" do metal, e "mais recentemente aqueles subgéneros'darkwave', 'synthpop', essas coisas todas"."

O caso da loja de música Piranha, no Porto, é particularmente elucidativo. Sobrevive há 30 anos num sector devastado primeiro pela pirataria e depois pelo streaming, precisamente porque nunca tentou ser tudo para todos. Assumiu desde cedo um posicionamento alternativo, focado em géneros específicos, formatos físicos e numa comunidade que valoriza a qualidade, o conhecimento e a identidade cultural. Como o próprio fundador reconhece, trata-se de "um nicho muito pequeno", mas também "muito fiel" — fiel ao ponto de sustentar a loja ao longo de três décadas, apesar de todas as disrupções tecnológicas.

Em mercados comoditizados, a sobrevivência não vem de fazer mais rápido ou mais barato, mas de fazer algo que não seja facilmente comparável. O nicho cria assimetria: torna a comparação difícil, desloca a conversa do preço para o significado, e transforma clientes em participantes. Não é um escudo contra a mudança — é uma forma de a atravessar com intenção.

No fundo, a internet e o streaming não mataram os pequenos; mataram os indiferenciados. Os que escolheram um nicho, aceitaram as suas limitações e cultivaram uma relação profunda com o seu público continuam a encontrar espaço. Pequeno, sim. Mas suficientemente sólido para resistir.

Curiosidade do dia

O FT do passado dia 24 trazia um artigo com o qual me relaciono completamente, "Subscription overload is exhausting Americans".

Segundo o artigo os consumidores americanos estão a atingir um limite de saturação com o modelo de subscrições. O que começou como uma alternativa simples e barata à televisão por cabo transformou-se num ecossistema confuso, caro e mentalmente desgastante, com múltiplos serviços sobrepostos, cobranças recorrentes pouco transparentes e cancelamentos deliberadamente difíceis.

A chamada subscription economy beneficia as empresas, através de receitas previsíveis e recorrentes, mas impõe custos crescentes aos consumidores, não apenas financeiros, mas também cognitivos. Num contexto de inflação elevada e pressão sobre o rendimento disponível, os consumidores estão a reagir: cancelam serviços, tornam-se mais atentos às renovações automáticas e começam a resistir a novos modelos baseados em subscrição.

"A system of multiple small payments also makes it hard for consumers to figure out exactly how much they are spending and with whom."

Eu falo por mim, o medo de perder a noção do gasto total, de manter serviços que já não uso e pagar por inércia ou descuido.

"One recent survey… found that the average US adult spends $1,080 a year on subscriptions, including $205 on unused services."

Aliás, há muito que penso que alguém devia oferecer um serviço de "concierge" que aglutinasse todos estes serviços, alertasse os consumidores e facilitasse a consciência do que se tem e do que se quer manter e eliminar.

Ginásios - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Nos últimos dias, cruzei-me com uma reflexão sobre o sector dos ginásios, que vale a pena ler com atenção. Não porque diga algo radicalmente novo, mas porque expõe, de forma quase brutal, um problema estrutural: os ginásios não estão a perder margens por falta de tecnologia, dados ou inteligência artificial. Estão a perdê-las porque continuam presos ao mesmo quadrante.

Recomendo a leitura destes dois postais no LinkedIn antes de continuar.

No essencial, todos vendem exactamente a mesma coisa: acesso. Acesso ao espaço, às máquinas, às aulas, às ferramentas de recuperação. Mudam os logótipos, os layouts e os pacotes comerciais, mas o jogo mantém-se. E quando o jogo é o mesmo para todos, o preço torna-se inevitavelmente o campo de batalha. Quando isso acontece, ninguém ganha.

Este padrão não é exclusivo dos ginásios. É o mesmo mecanismo que tenho vindo a descrever nesta série: Inovar é mudar de quadrante, não só de produto. Vi-o no chocolate, no azeite, no leite, no queijo. Produtos tecnicamente estáveis, cuja matéria-prima pouco muda, mas cujo valor se transforma quando seu significado muda. Não é a tecnologia que cria o salto. É o enquadramento. É o quadrante.

A maioria dos ginásios permanece no Quadrante 1: mesmo produto, mesmo mercado, mesma proposta implícita. Todos acrescentam mais coisas “incluídas” no preço — mais aulas, mais horários, mais equipamentos — numa lógica de mais por menos que é apenas outra forma de dizer "comoditização". O resultado é previsível. O que ontem era premium torna-se standard. O que diferenciava passa a ser indiferente. O que justificava o preço transforma-se em expectativa básica.

Group training, saunas ou ice baths seguiram exactamente esse caminho. Tal como o azeite, quando perde identidade e se torna volume. Tal como o chocolate quando troca cultura por eficiência. O produto pode manter-se, mas o valor esvai-se.

É aqui que entra a ilusão tecnológica. Nunca houve tantos dados, tantos wearables, tantas ferramentas de inteligência artificial. E, no entanto, a maioria dos ginásios continua a operar como em 2015. Não porque a tecnologia falhe, mas porque está a ser usada como acessório, como “add-on”, e não como alavanca para uma mudança estrutural.

Tal como no chamado Quadrante 2 — quando se muda o produto sem mudar a percepção — a inovação torna-se invisível. Adiciona-se uma app, alguns dashboards, relatórios automáticos, mas o cliente continua a comprar exactamente a mesma coisa: acesso. É mudar de roupa no escuro. Talvez seja importante, mas ninguém nota.

A verdadeira mudança de quadrante exige algo bem mais incómodo: deixar de vender acesso e passar a vender resultados. Isso implica um salto. Não é melhor localização, nem mais máquinas, nem mais serviços incluídos. É outra proposta: planos personalizados, nutrição personalizada, acompanhamento contínuo, responsabilidade partilhada, compromisso explícito com resultados.

Aqui, a inteligência artificial deixa de ser um gadget e passa a ser infra-estrutura do modelo de negócio. Não para baixar preços, mas para sustentar valor. Exactamente como no azeite premium: identidade clara, narrativa coerente, educação do cliente, canais certos e uma escolha consciente por menos clientes — mas melhores clientes.

Menos volume. Mais significado.

Curiosamente, esta lógica não é nova. Quem treina com acompanhamento adere mais, confia mais, permanece mais tempo e aceita pagar mais. O valor suplementar não nasce da tecnologia, mas da competência percebida e da confiança construída. O modelo torna-se mais exigente, mas também mais robusto: menos dependente do preço, menos vulnerável à cópia, menos exposto à corrida para o fundo.

Os ginásios são apenas mais um exemplo de um padrão transversal. Quando todos competem no centro, ninguém cria valor. Quando alguém escolhe outro quadrante, cria espaço para margens, identidade e futuro.

Inovar não é ter melhores máquinas.
Não é ter mais dados.
Não é acrescentar inteligência artificial.

Inovar continua a ser, como no azeite ou no chocolate, uma decisão de mudança de quadrante. E isso é, antes de tudo, uma escolha estratégica — não tecnológica.

Dia de Natal

Ontem escrevi:

Celebramos o nascimento do Menino Jesus, sinal de um Deus que se faz próximo, Deus connosco, e que entra na história não pela força nem pelo ruído, mas pela humildade, pela presença e pelo cuidado.

Para os adultos de boa vontade que têm dificuldade em acreditar no Menino Jesus, proponho "Mensagem para pais e avós".

Votos de um Santo Natal

 

Num tempo marcado pela pressão do imediato e pela constante exigência de resultados, o Natal convida-nos a uma pausa consciente — para reflectir, recentrar e distinguir o essencial do acessório.

Celebramos o nascimento do Menino Jesus, sinal de um Deus que se faz próximo, Deus connosco, e que entra na história não pela força nem pelo ruído, mas pela humildade, pela presença e pelo cuidado.

Que este tempo inspire organizações e pessoas a reforçar aquilo que sustenta projectos duradouros: confiança, responsabilidade, respeito pelas pessoas e clareza nas escolhas.

Votos de um Santo Natal.

Curiosidade do dia

Temos níveis de tributação “de país rico” com salários médios mais baixos.

Ou seja:

• Uma promoção rende pouco em termos líquidos.

• Assumir mais risco ou responsabilidades compensa menos.

• Há incentivos à evasão, planeamento agressivo ou emigração.

Incentivos para o que temos.

• 
  

Outro chocolate - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.

O The Times do passado Domingo trazia um pequeno artigo sobre a Cadbury, "Chocolate resistance melts".

Em 2010, a Cadbury, então a segunda maior empresa de confeitaria do mundo, foi adquirida pela norte-americana Kraft Foods por £12 mil milhões, numa oferta hostil. A operação enfrentou forte oposição no Reino Unido por parte do governo, dos sindicatos e dos media, e a própria Cadbury alertou para a perda da sua cultura única. Apesar disso, e após pressão de accionistas de curto prazo, incluindo hedge funds, o conselho acabou por recomendar a venda. Pouco depois, a Kraft foi duramente criticada por encerrar uma fábrica que se tinha comprometido a manter aberta durante as negociações.

Isto foi motivo para pensar nas mudanças de quadrante que não aprovo (mas quem sou eu, só um anónimo da província).

A Cadbury é mais um exemplo de mudança de quadrante… mas que resultou numa descida na escala de valor.

Durante décadas, a Cadbury operou num quadrante raro e difícil de replicar. Produto massificado, sim, mas com identidade institucional forte, cultura própria, legitimidade social e um contrato implícito com trabalhadores, comunidades e consumidores.

A aquisição pela Kraft Foods (e, depois, a integração na Mondelez International) representou, tecnicamente, uma mudança de quadrante. De empresa autónoma para marca, dentro de um portefólio global; de instituição com propósito próprio para activo optimizado financeiramente; de governação enraizada para gestão à distância, orientada por métricas.

O produto não mudou radicalmente. O mercado até cresceu. As receitas continuaram a subir.

Mas o quadrante mudou para pior, na minha opinião.

Porquê? Porque a Cadbury trocou identidade por escala, confiança por eficiência, capital institucional por capital financeiro.

No novo quadrante, a marca é mais rentável no curto prazo, mas mais frágil no longo prazo. Depende de campanhas emocionais e de nostalgia para compensar a perda de substância. Já não cria um "excesso de significado"; limita-se a competir por atenção num portefólio já saturado.

Este é o ponto essencial: nem toda a mudança de quadrante significa progresso.

Há mudanças que aumentam as margens, mas destroem aquilo que não cabe numa folha de Excel: legitimidade, lealdade profunda, margem moral para errar, capacidade de mobilizar pessoas.

Incrível como isto me faz recuar a um artigo do USA Today de 2001, no qual descobri David Meister. O mesmo David Meister que relata esta história do início da sua vida profissional e que relaciono com estas mudanças de quadrante, em busca de mais eficiência, em vez de mais significado.