Curiosidade do dia

No The Times de hoje encontrei, "Coffee lovers buzzing over beans grown in Catalonia."

O artigo relata uma novidade surpreendente: a produção de café em Catalunha, algo até há pouco considerado impossível por se tratar de uma cultura tipicamente tropical. Juan Giraldez e Eva Prat, dois entusiastas de café, conseguiram criar uma plantação em Sant Vicenç de Torelló, a norte de Barcelona, onde as temperaturas vão de -3°C no inverno a 42°C no verão. Após quase dez anos de experiências, germinação difícil e "evolução forçada" das plantas, obtiveram a primeira colheita simbólica de 1,5 kg de grãos.

O projeto demonstra que a Europa, tradicionalmente consumidora, pode também vir a ser produtora de café. Apesar de os volumes ainda serem muito reduzidos, a ambição é chegar a dezenas de toneladas anuais. Para além da produção agrícola, há um simbolismo maior: mostrar que a adaptação às mudanças climáticas e às pressões económicas globais pode abrir espaço a novas culturas em territórios antes impensáveis. O artigo sublinha ainda o carácter quase artesanal da produção, a ligação da família ao projecto e a importância de diversificar numa altura em que os custos e os preços mundiais do café estão em alta.

No ano passado, na terra do meu pai, próximo de Condeixa (Coimbra), comeram-se mangas bem doces nascidas na terra.

Voltando ao café. O simbolismo é enorme. Numa altura em que os preços do café no mercado mundial estão em alta, em que a dependência de importações é uma fragilidade, dois empreendedores decidiram olhar para o que tinham — um clima desafiante, solos exigentes, conhecimento agrícola — e perguntaram: e se tentássemos?

Este exemplo catalão liga-se de forma directa ao que já escrevi aqui: “E se começássemos a experimentar responsavelmente?”.

No Douro continuamos presos à monocultura da vinha, repetidamente a pedir apoios sempre que o mercado aperta. Falta-nos a coragem de olhar para as nossas encostas e perguntar: será que apenas a vinha pode dar vida a este território?

Há culturas de nicho — como a estêva, a sempre-viva, a sálvia ou a calêndula — com enorme procura na perfumaria, cosmética e indústria farmacêutica. Estão adaptadas ao nosso clima e solos pobres. Mas permanecem ignoradas, enquanto se insiste em socializar as perdas de uma monocultura em crise.

O café catalão mostra-nos que não é preciso esperar por subsídios, nem seguir a cartilha única. 

"The project has taken eight years, two of study and six of cultivation, and €700,000 in investment — all without public subsidies."

É preciso experimentar com disciplina, aceitar o risco, aprender com os erros, e persistir até abrir novos caminhos.

Se dois agricultores conseguiram fazer nascer café onde parecia impossível, não poderemos nós, no Douro, dar nova vida à estêva e a tantas outras culturas de alto valor?

Talvez o futuro passe menos por empobrecer alegremente — e mais por experimentar responsavelmente.

"People say we are mad, Giraldez said. "But we say, why not? Sometimes the edge is where the most beautiful things happen."

Ousar olhar para o nicho - o poder dos números

Segundo Daniel Priestley, a distribuição do poder de consumo segue uma lógica surpreendente: 

• 1% do mercado (segmento de luxo) concentra 15% do orçamento disponível; 
• 9% do mercado (segmento de nicho) concentra 45%; e
• os 90% restantes (mercado de massa) ficam com apenas 40%. 

Em resumo, os 10% mais ricos dos consumidores detêm cerca de 60% do poder de compra, enquanto os 90% da base ficam limitados a 40%.

É uma imagem simples, mas poderosa: a montanha de recursos está no topo.

Embora Priestley não cite fontes estatísticas exactas, fui à procura de dados que confirmam a essência desta distribuição desigual:

• Nos Estados Unidos, a Moody's Analytics mostrou que os 10% do topo são responsáveis por quase metade de todo o consumo privado, quando nos anos 90 eram apenas um terço. 

"The gulf between wealthy Americans – those whose households earn $250,000 or more – and lower and middle earners is growing. According to data from Moody’s Analytics, the top 10% account for 50% of consumer spending and one-third of GDP; in the 1990s, the wealthiest in the US accounted for one-third of spending."

• Em marketing digital, fenómenos semelhantes surgem: em certas plataformas de e-commerce, menos de 1% dos clientes pode representar mais de 60% da facturação. Na indústria dos jogos gratuitos, os chamados whales (jogadores "baleia") são menos de 1% mas podem gerar metade da receita total.

"The executives of a major media brand were recently shocked after reviewing an engagement audit conducted by our product team: only 2% of users were generating 50% of the site's total pageviews! For a billion-dollar retail client, a mere 1% of customers were driving 67% of its annual revenue.

1%, not 20%.

These findings beg an important question for marketers: shouldn't we be focusing our efforts only on those customers that are of vital importance? Shouldn't we be determining which customers bring us the most value, double down on them, and delegate the rest?"

• A conhecida regra de Pareto 80/20 já ensinava isto há décadas: uma minoria de clientes responde pela maioria das vendas. Hoje, em muitos sectores, essa proporção tornou-se ainda mais acentuada. 

As fontes variam nos números exactos, mas todas convergem num ponto: o consumo não está distribuído de forma equitativa — está fortemente concentrado em quem tem mais capacidade de pagar.

Para uma PME, estes dados levantam uma questão simples: onde quer estar? 

• Se competir apenas no mercado de massa, estará a lutar num oceano barulhento, onde 90% dos clientes disputam apenas 40% do orçamento disponível.
• Se ousar olhar para o nicho ou até para o luxo, encontrará menos clientes, mas clientes com muito mais poder de compra.

Claro que não se trata de mudar de um dia para o outro. Servir nichos ou segmentos premium exige foco, diferenciação, qualidade e uma proposta de valor clara. Mas é aí que reside a oportunidade: ao subir na escala de valor, uma PME pode transformar um mercado saturado numa arena mais controlada, mais rentável e menos dependente da guerra do preço.

Os números de Priestley não são uma fórmula mágica, mas uma lente útil para ver a realidade: o dinheiro está concentrado no topo da pirâmide. Para as PME portuguesas, o desafio é escolher — continuar a tentar agradar à massa, onde os orçamentos são escassos, ou começar a posicionar-se para servir melhor aqueles segmentos que realmente têm capacidade de pagar por valor acrescentado. Não esquecer o erro da Raporal.

Curiosidade do dia

No JdN de sexta-feira, "Especialistas afastam impacto no turismo após acidente."

No DN de sexta-feira, "Turismo pede conclusões rápidas e admite que imagem da cidade sai beliscada."

É como um funicular, uma opinião sobe e outra opinião desce... weird. Como me dizia o parceiro das conversas oxigenadoras na passada sexta-feira, não há factos, só opiniões, só entretenimento.

Slogans versus comportamentos

"A consistent pattern emerged: many leaders treat culture as a communication strategy. They believe it lives in messaging—in the articulation of purpose, the rollout of values, the tone of internal campaigns. But culture doesn't shift because a new narrative is introduced. It shifts when systems change. When leaders take personal risks. When norms are not just declared but demonstrated.

...

What we found was striking: culture doesn't fail because it's forgotten. It fails because it's misunderstood. It's treated as branding, not behavior. As output, not infrastructure. And when that happens— even the most well-meaning efforts can erode the very trust they're meant to build. 

...

In companies where senior leaders changed how they led—how they ran meetings, gave feedback, made decisions, and responded to challenge—trust scores rose by an average of 26%, even in the absence of a branded campaign. Asone executive told us, “We didn’t write our values—we reverse-engineered them fromhow we wanted to behave.” Another senior leader put it simply: “We didn’t announce aculture shift. We just started acting like it mattered.”

...

The strongest cultural signals are those that involve visible, personal risk. That might mean changing how incentives work. It might mean enforcing values even when it means losing a top performer. It might mean sharing decision-making power that used to sit solely at the top. Without that cost, values remain performative — they read as theatre, not truth.

Employees aren't waiting for leaders to be perfect. They're waiting for them to be consistent-especially when it's inconvenient. Choose one declared value. Then ask: where would living this value cost us — power, money, speed, control? Then, take one visible action in that direction and be consistent."

Estes trechos captam na perfeição algo que tantas vezes é esquecido: a cultura não vive em slogans, mas em comportamentos consistentes. Gostei em particular da ideia de "reverse-engineering" dos valores a partir da forma como queremos agir. É um lembrete poderoso de que a cultura se constrói no risco visível, na coerência diária e nas escolhas difíceis — não em campanhas internas.

Trechos retirados de "To Change Company Culture, Focus on Systems-Not Communication" 

Curiosidade do dia

Há quatro anos, nas eleições autárquicas para a Junta da minha freguesia da Madalena, em Vila Nova de Gaia, votei num candidato independente: o comandante Eduardo Barros Loureiro.

Passados estes anos, mantenho a mesma confiança. Nas eleições de 2025, o meu candidato continua a ser o comandante Eduardo Barros Loureiro — agora com o apoio de uma coligação entre PSD, CDS e IL.

Ontem à noite desloquei-me à sede do Orfeão da Madalena para, com a minha presença, sinalizar esse apoio. A sala estava cheia.

E, de repente, algo surpreendente aconteceu. Assim que a sessão começou, senti-me assaltado, senti-me raptado, senti-me

                                  elevado. A sério. Não estava à espera. Entrei naquela sala preparado para uma cerimónia formal, com discursos da praxe, bandeiras agitadas e slogans repetidos (o candidato à câmara municipal de Vila Nova de Gaia, Luís Filipe Menezes, estava presente). Em vez disso, fui surpreendido com a grandeza da cultura: a sessão abriu com música lírica, uma Ave Maria que encheu a sala de solenidade, e logo depois a ópera, elevando-nos a todos a uma atmosfera rara, de beleza e transcendência. 

Por instantes, não estávamos apenas numa sessão política — estávamos num momento de celebração da arte que dá dignidade e elevação ao espírito humano.

Curiosamente, na quarta-feira passada tinha estado a ouvir a mesma ária (até partilhei no Twitter). E foi precisamente com esta peça que a intervenção inicial terminou.

Foi uma experiência bela, inesperada, que transporta o comum dos mortais para um estado superior. Que boa ideia! E que sorte a nossa: o tenor é da Madalena.

Obrigado aos organizadores, obrigado, comandante.

O único caminho

"The simplest way to increase the gap between price to value is by lowering the price. It's also, most of the time, the wrong decision for the business.

Getting people to buy is NOT the objective of a business. Making money is. And lowering price is a one-way road to destruction for most — you can only go down to $0, but you can go infinitely high in the other direction. So, unless you have a revolutionary way of decreasing your costs to 1/10th compared to your competition, don't compete on price. 

As Dan Kennedy said, "There is no strategic benefit to being the second cheapest in the marketplace, but there is for being the most expensive."

Trecho retirado de Alex Hormozi em "$100M Offers: How To Make Offers So Good People Feel Stupid Saying No."

Baixar preços não é estratégia.

É a forma mais rápida de destruir valor.

Em Portugal aprendemos isto da pior maneira: décadas a competir pelo baixo custo, embalados em subsídios e comparações com a "média europeia". O resultado? Sobrevivência, não estratégia.

Competir pelo preço é um beco sem saída. Competir pelo valor é o único caminho.

ADENDA: Recordo deste postal "Para aumentar salários ... (parte IV)" de 2018:

"Trabalhar na zona A é trabalhar o denominador e trabalhar o denominador tem um limite.

Trabalhar na zona B é trabalhar o numerador e trabalhar o numerador não tem limite."

Curiosidade do dia

Será que Starmer é o Alberto Fernández ou o Mauricio Macri inglês?

Janan Ganesh no FT de ontem com "The necessity of Starmer's failure":

"So, this government might turn out to be a let down. Is there a consolation? I suggest just one.

For voters to accept painful reforms, the status quo has to be tested to failure. [Moi ici: Ganesh argumenta que, dadas as expectativas elevadas e os limites institucionais, Starmer não conseguirá satisfazer todos] That means both of the main political parties must disappoint in government. As long as Britain was stagnant under the Tories, voters could tell themselves that a management switch would get things moving again. If Labour fails too, that hope becomes harder to sustain. It might dawn on people that no one party is the issue so much as an unfit state, which can't be fixed without creating losers.

...

In other words, the failure of this government might be — if the left will lend its language to me for a moment - historically necessary. Starmer can be a useful prime minister to the extent that he sees the status quo through to its terminal point, after which voters concede that all options have been tried bar that of awkward structural reform.

...

Whenever I put forward this (Marxian, I know) argument that another disappointing government is needed as a sort of historical trigger, the best response is, trigger to whom in particular? Who will provide the reforming antithesis to the big-government thesis? Who is Thatcher in this dialectic?

...

My sense is that politicians will take their cue from voters, rather than the other way around. The problem is not that governments lack the desire to reform. [Moi ici: Os políticos preferem gerir crises imediatas em vez de enfrentar reformas estruturais profundas] ... There just hasn't been the public stomach for it. If and when that changes, a political entrepreneur won't fail to capitalise. Who had Clement Attlee down as a transformational figure before 1945? The precondition for serious reform is a mood of total national exasperation, not just frustration. [Moi ici: A ideia central é que apenas depois de uma desilusão é que se abre espaço para mudanças reais] Labour seems all too willing to oblige."

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As muletas apenas adiam o inevitável

Em Outubro de 2022 aqui no blogue escrevi "A brutal realidade de uma foto". Entretanto, no passado dia 2 de Setembro, no WSJ, encontrei o artigo, "American Businesses Find One Tariff List To Embrace."

A Sherrill (no artigo do WSJ) e a Herdmar (no blogue): dois lados da mesma moeda.

No meu texto sobre a Herdmar, sublinhei uma realidade dura: quando os custos disparam mais depressa do que a capacidade de gerar valor, as empresas ficam sem chão. A foto que acompanhava o artigo no Expresso mostrava bem a armadilha, demasiados minutos humanos incorporados em cada colher, demasiado pouco valor criado para sustentar salários, matérias-primas e, ainda, o futuro. O diagnóstico é estrutural: produtividade baixa e uma crença quase ingénua de que cabe ao governo resolver o problema.

Do outro lado do Atlântico, encontramos a Sherrill Manufacturing, último fabricante americano de talheres em aço inoxidável. Também ela foi varrida pela concorrência chinesa e acabou em bancarrota. Não conseguia sequer praticar preços que o retalho considerasse “aceitáveis”. Até que surgiu uma tábua de salvação: tarifas sobre produtos importados. Graças a essa barreira, a Sherrill ganhou uma “fighting chance” e pôde voltar a respirar.

Aqui está a semelhança e a diferença. Herdmar e Sherrill partilham o mesmo dilema: custos demasiado elevados num sector globalizado, margens esmagadas, fragilidade estrutural. Mas enquanto a Herdmar espera por medidas de política energética que lhe aliviem a factura, a Sherrill depende de tarifas governamentais que distorcem o mercado. Em ambos os casos, a lógica é a mesma: sobrevivência à custa de muletas externas.

O problema é que essas muletas não resolvem nada. Podem adiar a morte, podem até criar ilusões de renascimento, mas não alteram o essencial: a incapacidade de competir de igual para igual, pela via da produtividade, da inovação e da criação de valor diferenciado. A Herdmar sonha com electricidade barata; a Sherrill rejubila com tarifas sobre o aço importado. No fundo, ambas continuam no mesmo campeonato, o campeonato dos que não conseguem jogar sem protecção.

E é aqui que volto ao ponto que defendi: não cabe aos governos escolher vencedores, nem salvar empresas estruturalmente frágeis. Cabe às empresas encontrarem o seu caminho, reinventarem-se, ou então desaparecerem. As muletas apenas adiam o inevitável.

Curiosidade do dia

No JdN de ontem: "Portugueses são dos mais favoráveis à criação de novos impostos europeus."

Os portugueses nunca cessam de me surpreender com a sua incapacidade de ver a jogada para lá da póxrima jogada no bilhar:

"Oito em cada dez portugueses estão a favor da criação de novos impostos para financiar o orçamento europeu.

...

Os portugueses são dos que mais apoiam a criação de novos impostos para financiar o orçamento de longo prazo da União Europeia (UE)..."

Entretanto, em países como mais literacia financeira:

"Porém, a ideia de novos impostos europeus não foi bem recebida pelos Estados-membros. A Alemanha já anunciou que votará contra a tributação adicional sobre as empresas, por travar a competitividade das sociedades europeias..." 

Este entusiasmo português não deve ser lido como uma convicção estratégica sobre o futuro da União, mas antes como mais um sinal da dependência estrutural de Portugal de fundos externos. Desde o PRR até ao próximo quadro comunitário, a narrativa recorrente é sempre a mesma: esperar que a Europa financie aquilo que internamente não conseguimos sustentar. Esta atitude é sintomática: revela uma sociedade que prefere delegar no orçamento europeu a responsabilidade de financiar as suas prioridades, em vez de encarar as reformas internas que poderiam realmente gerar crescimento sustentado.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte XII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X e Parte XI. 

Na Parte XI fomos ao futuro, visualizámo-lo.

Regressámos ao presente e registámos o que é diferente, o que nos separa do futuro desejado:

Agora, queremos fazer a viagem definitiva para esse futuro desejado. Como desencantamos o que temos de fazer?

O truque é começar pela diferença entre o presente e o futuro desejado.

Se olharmos para a conspiração que retratámos na Parte XI o que vemos no presente e não poderemos ver no futuro desejado?

Então, para criar o futuro desejado temos de desenvolver acções que nos levem não a um ciclo vicioso, mas um ciclo virtuoso:

Acções que permitam fazer a transição:

É claro que cada acção, ou conjunto de acções, é como uma matriorska:

Até que nível de detalhe faz sentido ir?

Por exemplo:

Não promovemos as acções de divulgação → Promovemos activamente as acções de divulgação

Acções: 

• Criar calendário de divulgação nas redes sociais (LinkedIn, Instagram, newsletters).
• Produzir materiais visuais simples (posts, vídeos curtos, testemunhos).
• Nomear um responsável interno para comunicação digital.
• Parcerias com associações estudantis para alargar alcance.

Não investimos na qualidade das acções de divulgação → Investimos na qualidade das acções de divulgação

Acções:

• Reforçar conteúdos com casos reais de obra, fotos de projectos e protótipos.
• Preparar apresentações profissionais com apoio de design gráfico.
• Usar formatos interactivos (demonstrações práticas, Q&A, visitas virtuais).
• Reservar orçamento anual para logística, materiais e convites.

Não contactamos as universidades de forma proactiva → Contactamos as universidades de forma proactiva

Acções:

• Criar lista de contactos-chave em universidades (professores, núcleos estudantis).
• Enviar propostas de temas actuais (workshops, palestras, webinars).
• Estabelecer convénios/ protocolos formais com faculdades.
• Integrar as acções de divulgação no plano comercial anual, com metas.

E depois:

Agora "basta" agrupar estas actividades em planos de acção (o que fazer, por quem, até quando, com que recursos).

As iniciativas estratégicas serão projectos, planos de acção, dedicados à eliminação cirúrgica das causas-raiz e dos vários "nãos" nos ciclos conspirativos.

Gosto de usar a figura da máquina de terraplanagem monstruosa. Normalmente, as organizações pedem a pessoas de fora que preparem um documento sobre o que é necessário fazer para executar a estratégia: Fácil! Arrasar tudo e construir de raiz!

Utilizo-a para chegar aqui e realçar a especificidade do que vai ser proposto, o grau de detalhe, bem como a autoria dessas propostas, pessoas que sofrem com estes problemas e que estão envolvidas, desafiadas a dar a sua opinião. Pessoas com uma tremenda motivação para representar, porque é o seu trabalho diário e foram elas as criadoras do plano de acção.

Bom, o caminho para o futuro será desencadeado por um portfolio de planos de acção. Ou seja, avançamos com a execução das acções previstas em cada plano.

Na parte XII vamos avançar com os processos, a etapa 4:

Vamos apelar ao Terminator para justificar o recurso aos processos.

Curiosidade do dia

 

"Labour's bigger problem is that they have succumbed to magical thinking in office, believing that necessary tasks such as rebuilding the UK's tattered infrastructure can pay off in a single term or that "reforming" public services can save money upfront and improve services right away.

The way to do reform effectively is to start by asking what you want to accomplish and what systems will best achieve that. If cost control is your aim, then what you need is not reform but to change who pays for something or for what. Governments need to put aside magical thinking and embrace difficult thinking instead. They need to say, for instance, that everyone should have some form of health insurance, which amounts to a transfer of spending obligations from the state to households. Or they should decide that it is not the business of the state to help people other than those with severe physical disabilities.

These are all ditticult choices, and mostly they aren't ones I would make or expect a government to be reelected after making. But saving money and reforming the state are different things."

Onde está Labour substituam por "governo de turno."

Stephen Bush no FT de ontem em "Labour needs to give up magical thinking" 

As distorções do costume

O texto do JdN "Alentejo "estupefacto" e "em choque" com apoio do Governo a viticultores do Douro" é, ou devia ser, andragógico. Devia pôr o governo de turno a pensar em definitivamente deixar as empresas morrerem.

Mais uma vez um governo vem em socorro de quem não consegue adaptar-se. Agora são os viticultores do Douro, amanhã será outro sector qualquer. E o Alentejo, estupefacto, pergunta-se por que razão a mão visível do Estado decide premiar uns e ignorar outros. A verdade é simples: quando não se deixa o mercado funcionar, introduzem-se distorções que acabam por fragilizar toda a economia.

Como já escrevi, o stress é informação (aprendi com Nassim Taleb). Empresas que não resistem a esse stress dão-nos sinais claros de que o modelo não é sustentável. Prolongar artificialmente a sua vida com subsídios é tapar o sol com a peneira: adia-se o inevitável, desperdiçam-se recursos, e bloqueia-se a entrada de novos actores mais ágeis, mais produtivos, mais alinhados com o futuro.

Deixem as empresas morrer. Não é um drama. É o funcionamento natural de qualquer ecossistema saudável, económico ou biológico. O que é dramático é insistir em mantê-las vivas à custa dos contribuintes e do futuro de quem poderia fazer melhor.

Serviço de tradução

Socialism explained pic.twitter.com/GgPxQfbWJV

— Michael A. Arouet (@MichaelAArouet) September 1, 2025

Para quem não sabe inglês, "tea" em inglês é "creche" em português.

Curiosidade do dia

Hoje no FT apareceu este artigo "Americans pour record sums into private credit funds" que me fez pensar nas previsões de Peter Zeihan sobre os boomers retirarem as suas poupanças do mercado de acções.

Os investidores particulares mais ricos estão a canalizar montantes recorde para fundos de crédito privado, compensando a quebra da procura por parte das grandes instituições financeiras. Nos Estados Unidos, só no primeiro semestre de 2025, os particulares aplicaram 84 mil milhões de dólares, ultrapassando já o valor total de 2023. Este movimento é impulsionado pela procura de retornos superiores aos que se encontram nos mercados públicos, pela criação de veículos de investimento mais acessíveis a indivíduos e pelo esforço dos gestores de patrimónios em oferecer alternativas atractivas. Na Europa, a tendência é semelhante, com novos fundos a captar poupanças privadas de forma crescente. Assim, enquanto as instituições reduzem a sua exposição, os particulares estão a tornar-se a principal fonte de crescimento do crédito privado.

Zeihan tem sustentado que a reforma da geração "baby boomer" provocará uma saída progressiva de capitais dos mercados bolsistas, uma vez que os reformados deixarão de acumular ações e procurarão rendimentos estáveis para financiar a reforma.

O que o FT mostra é uma manifestação concreta dessa previsão: os investidores mais velhos não estão a reforçar posições em acções, mas sim a transferir poupanças para instrumentos de crédito privado, que prometem rendimentos mais previsíveis.

Fica a questão como é que o envelhecimento demográfico reconfigurará os fluxos de capital e mudará a paisagem financeira global?

O que antes era vanguarda acaba por se tornar ultrapassado

No Público do passado dia 28 li "Produtividade: assim não vai dar". Torci o nariz a:

"Portugal não pode contentar-se com a mediocridade nem com desculpas baseadas em comparações pouco exigentes. O país precisa de uma estratégia clara para aumentar a produtividade, assente em três pilares fundamentais: educação e qualificação; inovação e tecnologia; e reformas estruturais que melhorem a eficiência do Estado e da economia."

Nunca irá resultar para colmatar esta lacuna:

"Finalmente, é importante sublinhar que outros países têm conseguido ganhos de produtividade bastante superiores. Em Portugal tende-se a comparar apenas com a média da União Europeia (e mesmo assim Portugal tem cerca de 30% abaixo da média)"

No passado Sábado em casa da minha mãe vi a capa do caderno de Economia so semanário Expresso e fixei esta notícia "Novo modelo garante mais oito anos à fábrica da Autoeuropa."

Lembram-se da primeira metade dos anos 90 do século passado? Lembram-se do impacte da Autoeuropa na economia do país? Lembram-se do impacte da Autoeupropa na produtividade?

Entretanto, o que aconteceu? Dois subsídios:

• Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado
• Curiosidade do dia

A Autoeuropa, já era. 

Recordo a formação dos gansos a voar:

O que antes era vanguarda acaba por se tornar ultrapassado.

Basta olhar para os nomes das empresas que eram a jóia da coroa da bolsa de Nova lorque há 30 anos e compará-los com os que o são hoje.

BTW, isto também está relacionado com "Estrangeiros: nove em cada dez empregos só pagam até mil euros." Para colmatar aqueles 30% mencionados no segundo trecho lá em cima, devíamos estar a trabalhar para atrair as empresas das gerações seguintes de produtividade. Entretanto, festejamos a chegada de fabricantes de peúgas.  

Curiosidade do dia

Num workshop que costumo animar e que está associado a "ISO 9001 Lead Implementer Course" a certa altura os participantes têm de trabalhar um exercício sobre o desafio de implementar mudanças numa organização quando há gente reticente ou com dúvidas sobre a bondade ou eficácia da mesmas. 

Uma das coisas que digo é "Avoid dismissing concerns but rather acknowledge and understand them." depois mostro esta imagem:

E digo: “If you change the way you look at things, the things you look at change.”

Penso sempre numa reflexão que fiz em tempos, com base nos textos de Anil Seth, Daniel Hoffman, Daniel Khaneman, e na reacção de Maria Madalena, dos discípulos de Emaús e dos Apóstolos, no primeiro contacto que tiveram com Jesus Ressuscitado (não o reconheceram):

What you see is all there is.

[The eyes cannot see what the mind does not know.

We only see what our mind allows us to see.

The eye sees only what the mind is prepared to comprehend.] 

What the mind is prepared to comprehend is all there is.

Depois convido os participantes, depois do exercício, a que ouçam atentamente as preocupações e objecções levantadas pelos membros da equipa. Evitem ignorar as preocupações, mas reconheçam-nas e compreendam-nas. Ofereçam soluções para lidar com preocupações específicas de alguns intervenientes. Tentem ver o mundo calçando os sapatos do outro e tendo em conta o que a sua mente está preparada para compreender.

E volto a Blindsight.

"Our brains don't experience reality directly. Instead, they construct a model of it, which neuroscientists call a mental model. Our brains are constantly modeling. Each time you take a bite of food, you aren't experiencing the food per se, but your brain's best guess at what the experience of eating that food should be like.

...

Mental models are incredibly impressionable, and can be influenced by numerous factors. They're also hard, if not impossible, to "correct," because we can never compare them to reality and see where they've gone wrong; all we can ever experience is the mental model itself.

...

The ability of a strong sense to influence our perception of a weaker one is a good illustration of how our mental models are imperfect and impressionable. But that's only the beginning. Mental models are even more heavily influenced by our beliefs - what we understand to be true about what we're consuming.  

...

This research shows how deeply mental models are influenced by beliefs, and how deeply those mental models influence our perceptions. This isn't trickery. We aren't actively fooling ourselves. Expensive wine actually tastes better at the measurable, neuroscientific level of the brain. The core of the brain experiences one identical thing in two entirely different ways because of its self-imposed beliefs. It's not that you're saying you like the more expensive wine better; you actually feel it tastes better. The belief behind expensive wine informs your mental model in such a way that it actually affects the taste of the wine. Mental models are not an addition to an experience, but rather, the experience itself.

...

As we've seen, beliefs weigh much more heavily in mental models than simple sensory information. 

...

Whenever you bring one thing to mind, you also bring to mind all of the other concepts associated with it."

Ou seja, bate tudo certo. O que cada pessoa percebe não é a realidade em si, mas sim o modelo mental que a sua mente constrói. Esses modelos são influenciados por crenças, experiências e expectativas — e não apenas pela informação sensorial. Assim, em situações de mudança, quando alguém resiste ou levanta dúvidas, não está a “inventar” problemas: está a reagir de acordo com o que o seu modelo mental lhe permite ver.

A imagem mostra que cada perspectiva mostra uma “verdade” diferente.

Todas são verdadeiras dentro do seu ponto de vista, mas só em conjunto se aproximam da “verdade completa”.

Isto reforça a ideia de que o diálogo, a escuta activa e a empatia são essenciais para alinhar os modelos mentais e permitir a mudança.

Evitar a ambiguidade

Numa newsletter da APICCAPS li:

"The US market is a priority for Portuguese footwear", emphasises Luís Onofre. In a more favourable tariff environment, in which countries such as Brazil, China, India, and Mexico are penalised by 50%, 30%, 50% and 25% respectively, "this may be an opportunity to strengthen our presence in the US, where demand for premium, sustainable products with a history is growing". The President of APICCAPS believes that "given the current investments of more than 100 million euros in automation, robotics and sustainability under the PRR, Portugal can establish itself as a solid alternative to environmentally unsustainable mass production."

Se lermos literalmente, parece que o calçado português está a beneficiar da redução relativa de preço (vantagem comparativa via tarifas baixas) e, ao mesmo tempo, está a posicionar-se num segmento em que o preço não deveria ser determinante, porque o consumidor premium compra valor, não preço... estranho, parece que há aqui uma contradição.

Se eu fosse Luís Onofre teria mais cuidado com o discurso. Seria antes algo como:

"The US market is a priority for Portuguese footwear,"emphasises Luis Onofre. "The current tariff environment, which penalises competitors such as Brazil, China, India and Mexico, opens a window of opportunity to strengthen our presence in the US. But we do not want to compete on price alone. Demand in this market is increasingly focused on premium, sustainable products with a story - qualities that truly set our industry apart. With more than €100 million being invested in automation, robotics and sustainability under the PRR, Portugal is in a strong position to present itself as a solid alternative to environmentally unsustainable mass production." 

Assim ficaria muito mais claro que:

• as tarifas = "abrem uma janela de oportunidade"; mas o posicionamento premium é o foco. 
• o foco está em alinhar com a tendência do consumidor (valor) e não em depender da vantagem tarifária (custo).

A mensagem reforçaria que a competitividade não vem do acaso das tarifas, mas dos investimentos estruturais feitos pela indústria portuguesa. E evitaria uma certa ambiguidade entre preço e valor. Para o público americano interessado em premium sustentável, o argumento das tarifas acrescenta pouco; o que importa é a autenticidade e a sustentabilidade.

Pergunta sincera: Esta ambiguidade é inocente ou traz água no bico?

Curiosidade do dia

"Amorim, on the other hand, upon being asked what he meant when he said, "The players and the team spoke really loud today", simply looked down and replied that they were "completely lost". Metaphorically or in the dressing room, hot air is hot air. At least United's manager finally admitted it.

No chance governments and boardrooms the world over would ever do the same. Rather, the nonsense of simply saying something and therefore considering it done has spread widely over the course of my career. Some countries do it more than others, as do certain professions.

...

Meanwhile, it requires more than a chancellor repeating that "growth is our number one priority" hundreds of times for an economy to take off - just as holding up a scrum takes more than a long chat between tight-heads in the shower. Wooing executives isn't the answer either. Nor is raising taxes.

Got a problem? Talk, talk, talk."

Ao ler este artigo, que critica governos e líderes por confundirem conversa com acção, não pude deixar de pensar em António Costa. Em Portugal, a prática tornou-se quase uma arte: multiplicavam-se anúncios, conferências de imprensa e planos estratégicos... mas a execução ficava sempre adiada para amanhã. É como se o verbo “falar” tivesse substituído o verbo “fazer”. No fundo, Costa elevou à perfeição aquilo que o autor descreve: governar a partir do “já falámos sobre isso”, como se o mero acto de pronunciar palavras fosse suficiente para mudar a realidade.

Trechos iniciais retirados de "It's time to shut up and get on with it" publicado no FT de ontem.

O equílibrio pontuado e as PME

Em "Biologia e economia" (2017) faço um apanhado de postais onde relaciono biologia e economia, algo que costumo resumir em "A economia é uma continuação da biologia por outros meios" ou "Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo."

Na semana passada li "The Sudden Surges That Forge Evolutionary Trees":

"An updated evolutionary model shows that living systems evolve in a split-and-hit-the-gas dynamic, where new lineages appear in sudden bursts rather than during a long marathon of gradual changes

...

Species would just sit still in the fossil record for millions of years, and then all of a sudden — bang! — they would turn into something else"

O artigo destaca que a evolução é frequentemente marcada por saltos rápidos logo após a formação de novos ramos genéticos ou culturais — um padrão que se repete em organismos (como os cefalópodes), proteínas e línguas humanas — e que pode ser melhor compreendido com um modelo que cruza diferentes fontes e escalas de dados.

As PME vivem períodos de estabilidade com crescimento limitado, intercalados com fases de oportunidade ou desafio radical ("saltos evolutivos") que exigem mudança ágil e estratégica. As fases de estabilidade são como o "embalar o bebé" para que adormeça. E o bebé adormece. Depois, o contexto muda abruptamente, exige agilidade e adaptação, mas muitas empresas continuam adormecidas, tentam avançar só na base de melhorias pequenas e contínuas, o que limita o potencial de inovação. Depois, procuram-se culpados no exterior ... são os concorrentes que são desonestos, são os chineses, são os clientes que são esquisitos, são ... em suma, os maus.

Curiosidade do dia

No FT do passado dia 27 li "Do broken windows mean a broken Britain?".

O autor avança uma explicação para que as estatísticas mostrem que os níveis de criminalidade estão hoje entre os mais baixos do século, e, no entanto, a percepção pública de insegurança tem aumentado. 

Pequenos sinais de incivilidade têm um efeito desproporcionado sobre o sentimento de segurança, agravado pela quebra do policiamento de proximidade e por cortes no sistema de justiça. 

O crime estatístico baixa, mas a insegurança sobe porque as pessoas reagem mais ao que vêem e sentem no dia a dia (incivilidade, vandalismo, ausência de polícia visível) do que aos números agregados.

"Despite falling reported crime rates, the UK public perceive crime to be rising. This disconnect can be explained by the changing composition of crime. While total crime has fallen in England and Wales, "street crime" has risen rapidly. Over the past decade, reported shoplifting has risen by over 50 per cent, robberies (including phone and car theft) by over 60 per cent and knife crime by almost 90 per cent. Public order offences have almost trebled.

When judging crime, people tend to use mental short-cuts such as the "availability heuristic". The visibility and highly personal nature of street crime means it has an outsized effect on public perceptions. So too does the UK's creaking criminal justice system with police numbers per head of population, and sentencing and prosecution rates, all having fallen sharply.

This has created a sense of criminal injustice. Half the public now lack trust in the police and nearly 40 per cent think they are doing a bad job. One consequence of this perception of injustice is a failure to even report crime: over 40 per cent of the public now say they are unlikely to report minor offences. This means the "eyes of the street" may have a better sense of true crime rates than reported statistics."