Perguntas e inquéritos (Parte II)

Parte I.

Sabem que sou muito crítico acerca do que se faz sobre a medição da satisfação dos clientes. Por exemplo:

• "e eu respondi ao calhas!!!" - Janeiro de 2019
• But Our Executives Want A Number! - Dezembro de 2017
• Acerca da medição da satisfação dos clientes - Outubro de 2016
• Avaliar a opinião, não a satisfação - Janeiro de 2010
• Avaliar o grau de satisfação dos clientes? - Julho de 2009
• Acerca da satisfação dos clientes (parte I) - Fevereiro de 2010
• Acerca da medição da satisfação dos clientes - Fevereiro de 2010
• Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê? - Setembro de 2006

Por isso, neste artigo, "What Must You Ask? Comparing Two Customer Survey Approaches", apreciei sobremaneira a liberdade das perguntas abertas:

"Understanding context of satisfaction – Word cloud based on responses to question, “What one word best describes this company?” [Moi ici: Até que ponto o que os clientes pensam da empresa está em sintonia com a mensagem que a empresa procura passar?]

Understanding context of satisfaction – What improvements would you make?" [Moi ici: Uma das frases mais comum naquela lista de artigos lá em cima é "não existem empresas perfeitas"]

Como escrevo aqui:

"Não existem empresas perfeitas. Por isso, de cada vez que um inquérito de satisfação dos clientes conclui que somos bons... perdeu-se uma oportunidade de melhoria e reforçou-se o conformismo com o status-quo."

Agora, relacionar isto com a parte I.

Perguntas e inquéritos (Parte I)

Há dias, ao terminar a leitura do livro "Choose" de Ryan Levesque fixei a SMIQ:

“The ASK Method starts with the desire to better understand your market at a deep emotional level so you can ultimately better sell and better serve your market. Knowing your market at this deep emotional level requires asking the right questions in the right way to understand what your most ideal potential customers want. Not what they think they want, not what they say they want, but what they really want. And most importantly, what they really want to buy.
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People don’t know what they want. But they do know one thing, and that’s this: They do know what they don’t want. And therein lies the first clue to figuring out what to ask. The right questions are somewhat counterintuitive.
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what we call the SMIQ, which stands for Single Most Important Question, because as the name implies, this is your single most important question
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When it comes to X, what’s your single biggest challenge, frustration, or question you’ve been struggling with? (Please be as detailed and specific as possible.)
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Now, the reason for asking this question in this specific way, is because, as we now know, while people don’t know what they want, they do know what they don’t want.
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When you ask people this question, whether through a survey link created in a survey software like bucket.io designed for this very process, or through a simple Facebook post, you want the response format of this question to be open-ended—that is, they can write their response in their own words, as opposed to selecting one of several multiple choice options. The reason for keeping this question open-ended is that it’s all about discovering who the “hyper-responsive” potential customers are in your market—the people most motivated and interested and likely to spend money to solve the problem that you’re intending to solve. It’s about uncovering what natural language patterns these hyper-responsives use, so you can echo that language back in your marketing and messaging. It’s about identifying what makes the hyper-responsive people in your market different from everyone else so you can focus 100 percent of your effort on targeting and serving similar customers.
One of the ways in which you can identify hyper-responsives is, in part, by looking at the length of their response to your SMIQ. All things being equal, the person who gives a longer, more detailed, more passionate response to the question “What’s your single biggest frustration?” is more likely to spend money on a product that solves that frustration than the person who gives you a short one- or two-word answer.”

Julgo que a técnica proposta faz todo o sentido.

Continua.

O fim de um ciclo (parte III)

Parte I e parte II.

"Many investors lose sleep over "black swans" -- hard-to-predict events that cause chaos, like terror attacks or the bursting of the dot-com bubble.
Now authorities in China are being urged to watch for "gray rhinos" -- obvious dangers that are often ignored anyway."(daqui)

Nunca é se, é quando. Quando é que a maré muda. A maré muda sempre.

"As exportações da indústria têxtil e do vestuário começam a tremer e fecharam o primeiro trimestre do ano a cair 0,9%, pressionadas pelo segmento do vestuário (-2%) e pelo desempenho negativo dos 4 maiores clientes da fileira: Espanha, França, Alemanha e Reino Unido, anunciou esta sexta-feira a ATP - AssociaçãoTêxtil e Vestuário de Portugal.
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Depois de bater três recordes consecutivos na exportação, para fechar 2018 nos 5,3 mil milhões de euros (+2%), o sector entrou em 2019 já de forma cautelosa.
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No seu conjunto, a fileira exportou 1,35 mil milhões de euros, menos 12 milhões de euros do que no ano anterior, e terminou o trimestre com um saldo positivo de 241 milhões de euros na balança comercial, o que se traduz numa taxa de cobertura de 122%.
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Com uma quota de 29,7% nas exportações da fileira têxtil, Espanha continua, assim, a estar sob o "efeito Inditex", o grupo que reúne marcas como a Zara, Pull&Bear, Bershka ou Massimo Dutti, é o maior cliente das têxteis do Vale do Ave e tem estado a desviar compras que fazia habitualmente no país, especialmente as encomendas de valor mais baixo, para outros destinos, designadamente a Turquia e Marrocos."

E quando se escreve:

"No entanto, o esforço das empresas para diversificarem clientes e encontrarem alternativas à quebra de Espanha está a ter resultados positivos em dois destinos do top 10 do ranking das exportações do sector, com os Estados Unidos a protagonizarem a maior subida (+14,8% ou 11 milhões de euros)" 

Há que ter cuidado, os Estados Unidos são um mercado de preço:

"É que o mercado dos EUA "é um dos mais sensíveis em relação ao preço, mesmo em produtos de valor acrescentado" 

Tempo para parar para pensar, tempo para reflectir no que cortar, tempo para reflectir no que focar, tempo para lançar novas sementes, tempo para testar novos caminhos.

É claro que há gente a sofrer com esta evolução, por isso, peço desculpa por recordar esta ironia: Boas notícias, Portugal a ser abandonado pelo negócio do preço (1)

Mongo é a resposta

Pena que o papa Francisco não conheça Mongo. Mongo é a resposta aos seus desejos:

"O objetivo é criar um modelo económico "diferente, que permita às pessoas viver e não matar, incluir e não excluir, humanizar e não desumanizar, cuidar da Criação e não depredar", num evento que gere "um pacto" para mudar a economia atual."(1)

Mongo é a fuga ao vómito industrial e a ascensão do trabalhador-artista.

A inevitabilidade de Mongo a emergir, também neste texto, "Changing the German growth model will not be easy":

"What gave German industry another lease of life was how globalisation increased demand for German machinery and how it led to integrated global supply chains. I admit I did not see the supply-chain effect when I predicted the demise of the German economic model over a decade ago.
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New trends may intrude that would extend the lifespan of the growth model further. But Mr Macron is ultimately right. It is going to end — “perhaps”, as he wisely added."

(1) - Trecho retirado de "Papa aos jovens: novo modelo económico deve “incluir e não excluir, humanizar e não desumanizar”"

Mongo e a magia

Ao folhear o livro apanhei com esta lista memorável:

“Rory’s Rules of Alchemy
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The opposite of a good idea can also be a good idea. [Moi ici: Como não relacionar com o teste do algodão de uma estratégia - "and it's not stupid"]
Don’t design for average.  [Moi ici: Como não relacionar com "Justin Bieber e o preço da diferença" - na semana passada usei esta estória de 2010 duas ou três vezes ]
It doesn’t pay to be logical if everyone else is being logical. [Moi ici: Como não relacionar com a segunda lei da teoria dos jogos "Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck"]
The nature of our attention affects the nature of our experience.
A flower is simply a weed with an advertising budget.
The problem with logic is that it kills off magic.  [Moi ici: Como não recordar a tríade e a sua incapacidade de ver o poder da magia... chamo-lhes de Muggles]
A good guess which stands up to observation is still science. So is a lucky accident. [Moi ici: Como não recordar "A vantagem dos ignorantes"]
Test counterintuitive things only because no one else will.
Solving problems using rationality is like playing golf with only one club.
Dare to be trivial.
If there were a logical answer, we would have found it.”

Trecho retirado de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

Quem lida com o extremo da cadeia, tem um trunfo

De "5 Ways to Know Your Customer Better Than Your Competitors Do" sublinho:

"Step 1: Spend Time Talking to the End UserMost businesses classify themselves as business-to-business (b2b) operations, meaning they don’t sell to the end users of their product. Yet these businesses would benefit from interacting personally with the end users.
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Take YouTube. ...

While the YouTube team knows it is critical to be well-connected to the needs of the “business” customers who pay them, they also spend time directly with their end users, attending events like the annual VidCon conference.
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Step 2: Spend More Time with the Customer Than Your CompetitionWhen it comes to understanding your customers, spending quality time with them is important—but spending “quantity time” matters even more. Decision makers who spend enough time seeing the day-to-day lives and challenges of their customers have a level of understanding that staged drop-ins cannot provide. In addition, they get the “credit” that comes from being the supplier that is willing to walk in its customers’ shoes.
...
Step 3: Watch Consumers Buy Your Product Before consumers can use your products, they usually have to purchase them. There are many insights that can be gained from watching consumers as they attempt to do this.
...
Step 4: Watch Consumers Use Your ProductObserving consumers as they use your product or receive your service is the perfect chance to understand which features create value, which ones are never used, and which ones actually get in the way.
...
Step Five: Engage End Users as Product Designers Finally, consider putting your customers to work. Stop seeing them as research subjects and instead begin to see them as partners in product development.
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A Word of WarningToday, businesses have more data than ever. While this is in many ways a great thing, it also creates a dangerous temptation to spend hours and hours analyzing spreadsheets, and runs the risk of confusing quantification for true understanding.
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Big consumer firms are experiencing the dangerous downside of being insulated from the consumer."

Uma provocação para todos os que esquecem os "end users".

Recordar "Alinhamento":

"The value proposition of the overall supply chain is the same as that of the company that is facing the end customer."

Quem estuda, quem interage com o end-user tem um trunfo importante!

Beware!

Não é se, mas quando!

Quando a próxima recessão chegar como vai estar preparada a sua empresa?

"For most small business, cash reserves are a critical tool for meeting liquidity needs. Cash reserves provide a readily available means to pay employees and suppliers in normal times and are an important buffer to draw upon during adverse times. This is particularly true for small businesses with limited access to credit and other sources of liquidity. In other words, cash reserves are a key measure of the vitality and security of a small business."(1)

"The question for these executives, then, isn’t whether to prepare, it’s how to prepare.
...
What did the resilient companies do differently?[Moi ici: Durante a última recessão]
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They weren’t protected from the market because they had better products or services. In fact, most of the resilient companies lost nearly as much revenue as industry peers during the recession; the outliers were from a few sectors that didn’t experience the downturn as strongly.
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But by the time the recession had reached its lowest point in 2009, the resilients had increased their EBITDA by 10%, on average, while industry peers had lost nearly 15%. The resilients seem to have accomplished this by reducing operating costs earlier in the recession cycle, and more deeply. By the first quarter of 2008, the resilients had already cut operating costs 1% compared with the year before, even as their sector year-on-year costs were growing by a similar amount. The resilients maintained and expanded their cost lead as the recession moved toward its trough, improving their earnings advantage in seven out of the eight quarters during 2008 and 2009.
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Their willingness to move early made the resilient companies far more likely to successfully weather economic shock. As the effects of the downturn became more and more apparent, resilient companies focused on building more flexibility into their investment-planning and operations in addition to pursuing continued earnings expansion. By the time the economy was in full-on recession, the resilients had reduced their debt by more than $1 for every $1 of total capital on their balance sheet.
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Even as the debate about “when” continues among economic forecasters, companies should begin to prepare themselves for the next recession. To assure some measure of resiliency, they should start now to assess the degree of exposure they have to slowdown, identify initiatives that can help to mitigate the exposure, and establish a “nerve center” to monitor progress on those initiatives."

Cuidado com as previsões que ouve ou lê. Quantas pessoas em 15 de Setembro de 2007 ousavam escrever este marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"





(1) - Cash is King: Flows, Balances, and Buffer Days
(2) - What Companies Should Do to Prepare for a Recession

Curiosidade do dia

"O país descobriu agora pela reação do PS - o PSD e CDS já sabiam por experiência própria - que a austeridade é o nosso caminho coletivo para os próximos anos. Infelizmente esta vai ser só para alguns: para os que não têm força reivindicativa como os contribuintes [Moi ici: contribuintes líquidos, os saxões do costume] (comprovando a lei da Olson), porque são muitos. Os pequenos grupos de interesse - armadilhados ou não com substâncias explosivas, o sindicalismo estatal e o capitalismo de Estado e compadrio - sobrevivem sempre à falta de coragem governativa reformista.
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o socialismo é e sempre será um beco sem saída. O património real e o rendimento anual duma nação são as limitações da vida coletiva e individual.
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O socialismo assume temporariamente para manter o poder que é preciso devolver rendimentos (isto é a vida e a liberdade ao cidadão, comprovando as tesas liberais sobre o Estado por portas travessas), ainda que não os tenha. Por isso, o socialismo é sempre mais original e criativo com mais um imposto, umas taxas ou um emprestimozinho apresentado sempre na comunicação social como tendo a melhor taxa de juro (parecendo que o Governo ganha sempre e os credores perdem...).
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A evolução na continuidade será sempre um erro político neste país com um povo e uma história nobres: mas sabemos que só a adversidade nos obriga a mudar, ou um Governo que não se negue a construir um Estado inteligente para o séc. XXI. Este Estado constitucional tornou-se bafiento e geracionalmente irresponsável."

Trecho retirado de "A negação do poder e do Estado"

Risk management

J&J model to deal with risk management:

"Risk can be viewed as the combination of the probability of an event and the impact of its consequences. Events with a negative impact represent risks that can prevent value creation or erode existing value. In order to deliver value to our stakeholders we must understand the types of risks faced by our organization and address them appropriately.
Generally, risks to the Company’s success can be grouped into four categories: (1) Strategic, (2) Operational, (3) Compliance and (4) Financial & Reporting. Specific examples of each type of risk are included in the table below.

Our J&J Enterprise Risk Management Framework is made up of six process components
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Objectives are set by the Executive Committee in alignment with our strategic framework and are cascaded throughout the organization.
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Trechos retirados daqui.

"your single most important decision as an entrepreneur"

“Remember that this is your single most important decision as an entrepreneur: Who are you going to serve? What market are you going to enter? It’s worth spending time here. In the end, your future business will be all the better for it because you took the time to scrutinize your ideas from every angle and eliminate the ones that won’t lead to a viable market choice. Be committed to the tightest, strongest business idea possible. If you do this, you’re setting yourself up to be that much more likely to succeed.
...
choosing your market isn’t like choosing what froyo flavor you want in your cup. This decision creates many more ripples in your life, and knowing that tends to drum up some profound emotions at both ends of the spectrum. In the entrepreneurial world, we don’t like to talk about this much because it feels like inviting or admitting weakness, but the reality is that entrepreneurship is emotional. I don’t want to be one who downplays your emotions as you come to this big decision.”

Trechos retirados de “Choose” de Ryan Levesque.

Curiosidade do dia

o contribuinte é o saxão parvo do costume que alomba com todas as bandarilhas impostais pic.twitter.com/eITA0VeLxR

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 4, 2019

Pena que o Mário Cortes se tenha escondido.

"O controlo das contas públicas previsto pelo Governo até 2023 vai continuar a depender do aumento das receitas com impostos e contribuições, diz o Conselho das Finanças Públicas, que antecipa uma subida destas receitas acima do aumento previsto para as despesas rígidas do Estado. A receita adicional vai permitir pagar o aumento de 9,4 mil milhões de euros nas despesas com pessoal e prestações sociais" (1)

"“Se, por ora, é possível acomodar, em previsão, estes aumentos nominais em resultado do crescimento superior previsto para o PIB nominal, não é garantido que essa capacidade acomodatícia se mantenha no futuro próximo“, avisa."(2)

Os saxões, aka contribuintes líquidos, que paguem.

Não sentem as bandarilhas no lombo?

(1) - Impostos e contribuições pagam aumento de mais de 9 mil milhões da despesa com pessoal, diz o CFP
(2) - CFP avisa que Centeno pode ter subavaliado fatura com pessoal até 2023

"stay focused on the future"

"How many balls can you keep in the air at one time? Some business leaders are better jugglers than others, but everyone has their breaking point—or, rather, their dropping point.
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Juggling priorities is a challenge for every business owner. You’re overwhelmed with business development and all the things you need to do to attract and retain customers. Whether you’re a solopreneur, salesperson, or CEO of a small business, you feel the constant push/pull between prospecting, working with existing customers, managing social media, and staying in touch with everyone (which can seem like an unending task).
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I know it’s tricky to take your head out of the weeds long enough to work on the business when you’re so busy working in your business.  The problem is, if you don’t make the time, you won’t have a business.
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Whatever you decide for your business, stay focused on the future.
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As the CEO, you’re the futurist of your business, and the product of a futurist’s work is foresight."

Recordar "Jongleurs" - Precisam-se (parte II)"

Trecho retirado de "Small Business Owners: The Future Is Your Responsibility"

Trabalhar o ecossistema do futuro

Quando animo reflexões estratégicas, e/ou apoio o desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade, desafio as empresas a pensarem como podem trabalhar o ecossistema da procura. Nomeadamente, por exemplo, como podem influenciar, seduzir, os futuros decisores, os futuros prescritores, os futuros influenciadores.

Por exemplo, de 2012:

"Esta abordagem pode ser fortalecida reforçando as relações entre a empresa e as universidades e politécnicos. Estas escolas fornecem os futuros prescritores e os futuros quadros dos empreiteiros. Desenvolver uma relação em que a empresa reforça a sua imagem de líder tecnológico, de solucionador de problemas, de inventor de novos produtos, de autoridade técnica."

Eis um exemplo de aplicação desta abordagem, "Vapesol lança concurso para jovens criadores de calçado":

"Nesta primeira edição da Academia Vapesol, devem os candidatos apresentar um projeto de design de calçado, masculino ou feminino, para a temporada outono/inverno 20/21 e o respetivo protótipo, os quais devem integrar solas da coleção da Vapesol.  A iniciativa conta com a participação dos alunos finalistas da Escola Profissional de Felgueiras, do Centro de Formação Profissional da Indústria do Calçado (polos de S. João da Madeira e Felgueiras) e do Instituto Politécnico do Cávado e do Ave.
...
Os prémios atribuídos pela Academia Vapesol são, para o grande vencedor, um prémio pecuniário de 1.000 euros, uma viagem a Milão com estadia e um convite para a feira Lineapelle agendada para os dias 2, 3 e 4 de outubro próximo. Já o segundo classificado tem direito uma viagem a Milão, também com estadia, e um convite para a mesma Lineapelle."

Curiosidade do dia

Aquilo que você lê aqui, Fevereiro de 2019, chega aos media tradicionais em Maio de 2019, "Como se descobriu um urso-pardo em Portugal, de que não havia rasto há 176 anos"

"move beyond a focus on efficiency"

"For many companies, the traditional path to value creation is simply too narrow, centered on driving efficiencies rather than growth and innovation. Creating new value often requires employers to think differently about work in three ways:
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The objective of work becomes expanding value, not delivering scalable efficiency.
The work itself entails addressing unseen problems and opportunities, not executing routine tasks.
The work draws on human capabilities such as imagination, intuition, curiosity, creativity, and empathy—not on skills tied to a particular task or technology.[Moi ici: Recordem os profetas do Armagedão provocado pela automatização]
With this broader view, companies can move beyond a focus on efficiency—and beyond growth driven by M&A and market share—and aim to create new forms of customer value. Organizations can do this by looking for ways to create additional meaning for the customer. This typically starts by deeply understanding customers’ needs and aspirations, now and in the future—and deep understanding requires more than just soliciting customer feedback or monitoring net promoter scores. Because these needs and aspirations are limitless and rapidly evolving, there is always more value that companies can create for customers."

Parece um texto retirado deste blogue ...

A aposta no numerador versus o eficientismo da aposta no denominador.

A aposta na originação do valor.

A treta da tríade, apesar de tudo, vai precisar ainda de alguns anos, talvez 10 a 20 para ser varrida para o caixote do lixo da história. Economia não é física newtoniana ou galilaica, em economia o que é verdade hoje, amanhã é mentira.

Trechos retirados de "Redefine Work to Bring New Value to Customers"

Para reflexão

"The experts were, by and large, horrific forecasters. Their areas of specialty, years of experience, and (for some) access to classified information made no difference. They were bad at short-term forecasting and bad at long-term forecasting. They were bad at forecasting in every domain. When experts declared that future events were impossible or nearly impossible, 15 percent of them occurred nonetheless. When they declared events to be a sure thing, more than one-quarter of them failed to transpire.
...
Even faced with their results, many experts never admitted systematic flaws in their judgment. When they missed wildly, it was a near miss; if just one little thing had gone differently, they would have nailed it. “There is often a curiously inverse relationship,” Tetlock concluded, “between how well forecasters thought they were doing and how well they did.”
...
Hedgehogs are deeply and tightly focused. Some have spent their career studying one problem. ...
Foxes, meanwhile, “draw from an eclectic array of traditions, and accept ambiguity and contradiction,” Tetlock wrote. Where hedgehogs represent narrowness, foxes embody breadth.
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Incredibly, the hedgehogs performed especially poorly on long-term predictions within their specialty. They got worse as they accumulated experience and credentials in their field. The more information they had to work with, the more easily they could fit any story into their worldview.
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Unfortunately, the world’s most prominent specialists are rarely held accountable for their predictions, so we continue to rely on them even when their track records make clear that we should not."

Trechos retirados de "The Peculiar Blindness of Experts"

BTW, este anónimo da província apostou em Agosto de 2013 quando todos falavam da espiral recessiva, foi no dia 25 de Abril de 2013. Recordo Outubro de 2013 e sobretudo "Uma espécie de Agosto de 2013".

Há dias publiquei a segunda parte de "O fim de um ciclo":

• Parte I 
• Parte II

E reparem como andam os funcionários do governo no semanário [sim, porque não eu não me esqueço de Gigerenzer], "INE deve apresentar esta semana a taxa de desemprego mais baixa dos últimos 15 anos":

"Economistas ouvidos pelo Expresso apontam, em média, para uma taxa de desemprego de 6,5% no primeiro trimestre deste ano, o que compara com 6,7% nos últimos três meses de 2018. A confirmar-se, será o valor mais baixo desde 2004"

E comparem com "Taxa de desemprego sobe pela primeira vez em três anos":

"No primeiro trimestre de 2019, a taxa de desemprego foi 6,8%, acaba de divulgar o Instituto Nacional de Estatística, registando uma subida de 0,1 pontos percentuais (p.p.) face ao trimestre anterior, mas também uma descida de 1,1 pontos percentuais face ao período homólogo, o primeiro trimestre de 2018. A subida trimestral acontece pela primeira vez desde o primeiro trimestre de 2016."[Moi ici: Recordar "Acerca do desemprego"]

A maré já mudou, agora só está a ser atenuada pela boleia demográfica.

A onda demográfica

A propósito de "Why marketing to seniors is so terrible", um texto sobre o qual muitos marketeiros deviam ler e reflectir:

"If you took your entire view of the human race from primetime advertising alone, you’d see a society without old people. They don’t work, they don’t drink beer, they don’t drive cars."

E recuo a Dezembro de 2006... e recordo este mapa:

O fim de um ciclo (parte II)

No passado dia 24 de Abril publiquei "O fim de um ciclo".

Ontem de madrugada li "Trabalhadores em vigília à porta de empresa de Lousada" e escrevi no Twitter:

turn, turn, turn
os que acham que a economia é uma ciência newtonia, independente do contexto, vão ter mais uma lição que vão esquecer logo a seguir. é um perigo que gente sem skin in the game vomite leis com tanta facilidadehttps://t.co/zzU6SqgkMM

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 7, 2019

Recordo "A mecânica newtoniana não serve para a economia (parte II)". No texto do JN pode ler-se que a empresa é alemã e não tem dívidas aos trabalhadores. 

Lembram-se dos rinocerontes cinzentos?

A mensagem visual

Li o título, "Seeing Beauty In “Ugly” Vegetables, Cofounders Find Business Model For Reducing Food Waste". Li o lead, "What should you do with your "ugly" vegetables? @Imperfectfruit is dedicated to reducing food waste." Depois vi a foto:

Acham que gente realmente dedicada à redução dos desperdícios de comida atira assim fruta para o chão e usa-a como um adereço barato?

É o segundo caso em menos de 24 horas em que deparo com situações em que a mensagem visual não tem nada a ver com o que a empresa é e faz, e com o que os clientes valorizam na empresa.

Num mundo em que o span de atenção é cada vez mais curto a mensagem visual é cada vez mais importante.

Arte e eficiência não conjugam bem

“Art is anything that’s better than it needs to be.”

Arte e eficiência não conjugam bem

Recordar a minha luta contra o eficientismo e a minha defesa da arte como o futuro para as PME.

Trecho retirado de "The crucial difference between content marketing tactics and content marketing strategy"