Será que...?

Quando comento o pensamento da tríade, daqueles que continuam encalhados no século XX, normalmente adopto um registo irónico. Por isso, por exemplo, costumo compará-los a uma espécie de Saruman no alto da sua torre isolado do resto do mundo.

Por exemplo, e peço desculpa por voltar a usar estes exemplos, quando Sérgio Figueiredo em 2005 decretava a morte do calçado português, ou quando André Macedo em 2008 fazia a missa do sétimo dia do têxtil português, ou quando Vítor Bento em 2013 tecia loas às vantagens competitivas do século XX, ou quando Pais Mamede em 2015 explicava o sucesso das exportações portuguesas, eu não podia deixar de ficar incrédulo, eu não podia deixar de me rir porque todos os dias via exemplos reais, exemplos anónimos, de quem estava a dar a volta por cima, com vantagens competitivas completamente ao arrepio do enquadramento do século XX.

Neste texto, "Os trabalhadores sabem mais mas a produtividade baixou. Porquê?", sinto que o autor, que julgo que continua encalhado no século XIX, e isso é oura estória, adopta um registo esquisito...

Acreditar que a produtividade cresce automaticamente só porque os trabalhadores têm mais escolaridade é tão básico... tão errado.

Falar da produtividade e do emprego em 2008 sem falar da insustentabilidade dessa mesma economia, sem referir o BES, sem referir as obras públicas, sem referir as limitações dos algoritmos de cálculo da produtividade, parece-me pouco.

Falar da produtividade acreditando em modelos lineares, sem admitir informação incompleta e sem admitir erros de percepção e decisão dos agentes económicos, parece-e pouco.

O autor termina sugerindo algo que é corriqueiro neste blogue:

"Para encontrar respostas para diagnosticar o que parece ser uma doença estrutural, a primeira coisa que devíamos estudar é tão óbvia que parece mentira ninguém o fazer: temos um problema de produtividade ou temos um problema de produção? Aquilo que cada empresa faz, aquilo em que cada trabalhador labora, as grandes apostas da economia real do país têm condições para gerar, realmente, a riqueza que precisamos de criar? Estou a achar que não..."

Há milhares de anos que neste blogue defendemos que há muito maior potencial de aumentar a produtividade actuando sobre o valor co-criado, sobre o que permite aumentar o preço unitário num mercado competitivo, do que actuando sobre o que permite reduzir os custos unitários.

Fico com a ideia de que o autor acredita que devia haver um Cybersyn que estipulasse o que cada empresa devia produzir, e até que as empresas menos produtivas deveriam ser expropriadas para serem geridas por iluminados cheiros de escolaridade académica.

Gostava que fosse possível criar uma Matrix que simulasse estes mundos socialistas crentes num Grande Geometria, num Grande Planeador, numa economia planificada.

Acredito que o aumento da produtividade é em primeira medida da responsabilidade de quem decide o que produzir para que mercados e a que preços. No entanto, também acredito que é um trabalho a fazer empresa a empresa, e creio que nenhuma empresa deve ser "obrigada" a seguir caminhos que os seus proprietários legítimos não querem seguir ou têm medo de seguir. Qual a alternativa?

Algo que o autor do texto considera blasfémia!

Deixar o mercado funcionar, deixar de proteger as empresas com regras e leis feitas à medida. Quem tiver unhas e for capaz de encontrar um nicho que o sustente tem direito à vida, os outros adeus.

BTW, será que o autor estaria de acordo com o encerramento do jornal onde escreve, um jornal que manifestamente não cria a riqueza capaz de o sustentar? Será que o autor estaria de acordo com eliminar os apoios à produção de leite que protegem os produtores com menor produtividade?

Prisioneiros da era industrial

Aqui uso as metáforas de Magnitogrado ou Metrópolis para ilustrar o paradigma de produção no século XX.

Já aqui escrevi que o século XX começou em Outubro de 1913, quando arrancou a linha de montagem da Ford. Foi com um sorriso irónico, a pensar nos encalhados da tríade que continuam prisioneiros do modelo mental do século XX, que li em "Strategy for a Networked World" de Ramirez & Mannervik:

"The so-called "end user" in this industrial era representation of how value is created and destroyed thus equalled that which in value chain terms was called the "final" customer. For producers, value was "realised" in the transaction, which simultaneously joined and separated them from customers. In this context, value was equated to the price that the customer paid
...
Consistent with this understanding of value, Hirschhorn (1984) specified that in industrial manufacturing, value creation was characterised by:

1. economics of scale;
2. large, physically and temporally concentrated production facilities;
3. long production runs;
4. mass markets;
5. task specialisation; and
6. standardisation."

Mete impressão como tanta gente na academia continua prisioneira deste modelo.

"Although much of manufacturing is still of this pattern, large parts of the economy and even important parts of industry have been increasingly moving away from it." 

Recordar os exemplos do calçado, do têxtil e do mobiliário portugueses, que ilustram como à revelia dos seis pontos acima as empresas deram a volta ao rolo compressor chinês.

"seizing enhanced value creating opportunities" (parte II)

Na Parte I aborda-se um afunilamento mental que prejudica as empresas porque as impede de visualizar oportunidades.

"Every business misses the future and gets disrupted by an outsider. This happens because the incumbents are stuck in their ways, doing the same thing over and over again and never zoom out to take a look at the macro view.
...
“You know who should have invented Airbnb? Marriott Hotels,” says Black, starting a strange metaphor. “But they didn’t, because they’re so far up their own ass in the micro of running hotels that they could never, ever see outside of where they are. So, change instead comes from some eggheads down in Silicon Valley.”
...
“Disruption never comes from within. Every disruption is caused from the outside because everybody on the inside buys into the bullshit.”"

Trechos retirados de "Disruption Never Comes From Within"

"seizing enhanced value creating opportunities"

"This increasingly networked ubiquity has given rise to recognition of the apparently inexorable rise of systems, such as so-called "business ecosystems (BE)", in which strategists can design and realize systems of value creation.
...
The notion of industries, just as the notion of value chains, is becoming ever more outdated and hinders strategists from understanding their changing business landscapes and identifying threats and opportunities for realizing value potentials.
.
The construct of "industries" does not allow the strategist to consider uncertainties in the broader contexts that can transform existing playing fields, or that give rise to new ones - such as "nutraceuticals". Focusing strategic attention on industrial sectors, ..., prevents considering or seizing enhanced value creating opportunities.
...
Our research and experience suggests that redesigns of systems that help value to be created, rather than product - and industry - specific competition strategies (and optimization within existing product and technology categories) is called for if something substantial is to be done about opportunities and threats linked to the inefficiencies that we see in business and societies at large today."

Trechos retirados de "Strategy for a Networked World" de Ramirez & Mannervik.

Relacionar com:

"Making good choices is central to business and personal success. Integrative thinking is important because it provides a way out of our natural inclination to lose sight of the bigger picture by taking entrenched positions or to opt for shoddy compromises. Integrative thinking doesn’t choose one solution making a few trade-offs to placate the opposing view. Rather it looks for altogether new creative approaches."

Trecho retirado de "Integrative Thinking Revisited"

Começar pelos visionários

"There’s a lesson in all of this. When your idea is truly new and different, target the few, not the many.
...
The problem, as Steve Blank explains in The Four Steps to the Epiphany, is that most new products target large addressable markets. That may work with an incremental innovation, but for something truly new, you first need to identify “visionary customers” or people who want or need a product so badly that they don’t care if it’s not quite perfect.
...
While focusing on a just a few, visionary customers is not the ultimate goal, it will get your product into the hands of people who will pay you and help you refine it by exposing flaws that you’re not likely to be aware of at first. They will also be a great source of insight about which features you should develop next.
.
That’s exactly what’s happening now with Google Glass. As the technology gets battle tested in real world work environments, the technology itself is being improved. The company is also building out an ecosystem of partners who are designing industry specific applications and building traction in the marketplace."[Moi ici: Interessante este ponto que, li ontem, ajuda a explicar o sucesso do facebook sobre o Myspace]

Recordar Geoffrey Moore

A locomotiva a vapor começou por substituir os animais nas minas, só depois transitou para outros campos.

Trechos retirados de "Build For The Few And Not The Many"

Acerca das exportações YTD - mês 7 (2017)

Olhando para os números do acumulado das exportações nos primeiros 7 meses de 2017 e 2016, e usando a minha habitual bitola, é possível perceber que as exportações das PME continuam a crescer a bom ritmo. O parcial I em Abril representava 46% do total, em Maio subiu para 49%, em Junho atingiu 51% e em Julho chegou aos 53,7%, apesar da subida pornográfica das exportações de combustíveis (+ 41% de crescimento homólogo). Quem segue este blogue sabe o quanto significa apara mim aqueles 53,7%.

Quebras importantes nas exportações de vestuário, cerâmica, floricultura (mais de 50% em cada rubrica).
Células a amarelo na tabela denotam aceleração das exportações de 2017 relativamente ao ritmo de 2016.

BTW, aquele crescimento do calçado ... gostava de o ver escalpelizado por dimensão das empresas.

Curiosidade do dia

O que será pior: ter havido furto ou não ter havido furto?

Imaginem que isto acontecia numa empresa privada minimamente organizada.

Imagem retirada daqui.

Diferenças

Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, diferentes vantagens competitivas, diferentes preocupações e constrangimentos.

De um lado, "O empresário que paga acima da média e não quer horas extra". Antes de ler o artigo, só com o título, fiz uma aposta: Tens de ter marca própria e muito valorizada.

"“A beleza salvará o mundo”. Esta citação do escritor russo Fiódor Dostoiévski aparece na primeira página do site da Brunello Cucinelli, um empresário italiano. Embora menos conhecida do que impérios como a Prada e a Gucci, a Brunello Cucinelli é um ícone da alta moda, que fatura 450 milhões de euros e cresce 10% ao ano."

Bingo!

Do outro lado, "Luís Onofre, patrão do calçado: “O absentismo nos homens é quase zero e muito grande nas mulheres”". Cada vez mais o sector de calçado português tira partido da resposta rápida, da flexibilidade, à medida que os compradores encomendam cada vez mais tarde, cada vez em quantidades mais pequenas seguidas de reposições rápidas do que tiver mais sucesso.

BTW, isto vai ser cada vez mais frequente no futuro, "Líder da ANJE: “Há quem queira investir e fazer fábricas e não tem trabalhadores”".

To participate and influence the formation of sense making and meaning

Mais um texto muito bom de Esko Kilpi:

"Management thinking is moving towards an understanding of human action as a process of sense making. What an organization becomes emerges from the sense-making relationships of its members, rather than being determined by the choices of few powerful individuals.
...
Many local interactions generate emergent outcomes that cannot be traced back to any specific management actions. Looking towards the future, we create what happens next, without knowing what will happen next.
...
The key management capability is not being in control but to participate and influence the formation of sense making and meaning. It is about creating a context that enables connectedness, interaction and trust between people.
.
Most people believe that the role of leaders is to choose strategic directions and then persuade others to follow them. A modern view of strategy is about exploration and experiments, a search process of trial and error. The openness to the possible through the search process leads to managers having to live with the paradox of being in control and not in control simultaneously.
...
The fundamental dynamic of evolution is not competitive selection, but interactive cooperation. Management is then about self-influencing cooperation."

Trechos retirados de "The future of management"

"The key source of success is to conceive the VCS and make it work"

Há anos li um extraordinário artigo de Storbacka e Nenonen, "Scripting markets: From value propositions to market propositions", publicado por Industrial Marketing Management Volume 40, Issue 2, February 2011, Pages 255-266.

Alguns postais que escrevi por essa altura foram:

• Os mercados como configurações (parte III) (Julho de 2011)
• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia... (Julho de 2011)
• Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III) (Dezembro de 2011)
• Scripting markets (Abril 2014)

Agora em, "Strategy for a Networked World", de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik, encontro tantas referências que me soam a uma outra forma de desenvolver o conceito de "scripting market":

"In today’s networked world, conceptualising value on the central basis of two-way exchanges as one did in the industrial era (with the idea of “value-added” products or services) has become very limiting, in fact too limiting, for capturing the full potential of value creation.[Moi ici: Aqui a fuga às relações diádicas e a importância do ecossistema]
...
render value creation more synchronous, less sequential, and more interactive than ever before.
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Such innovations help to pack in more options for interaction and thus more interactions, and more actors and more possibilities for further action to co-create many more values per unit of time and space than ever before.[Moi ici: Outro tema caro a este blogue - a importância das interacções]
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These novel interaction possibilities in turn change what people value and can trust,
...
These possibilities for interacting are now bundled in ever denser packages (“denser” meaning more functions per space and time unit, and thereby also per person or interactor). These possibilities help people and their organisations to co-create value in ways that were unimaginable a few decades ago. [Moi ici: Densificação, um tema que vi referido pela primeira vez num livro de Normann e Ramirez que li em 2008 e reli em 2013)]
...
Value co-created by two or (typically now) more actors, with and for each other, with and for yet other actors, is an invitation not only to rethink organisational structures and managerial arrangements for value creation, but also to rethink value creation itself.
...
thinking of value and values as contingent, always located in a setting — no longer as isolated in things or individual bodies or groups of bodies. Value and values here become dependent on those with whom one connects and in connecting, who co-create value. [Moi ici: Valor é co-criado e não criado por quem produz] They also matter in terms of those this co- creation affects positively as well as negatively.
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[Moi ici: O trecho que se segue é fundamental] Patterns of interactivity arise or can be designed.[Moi ici: Quando se descobre que as interacções podem ser desenhadas, abre-se um mundo de possibilidades] These patterns connect those we term “actors” as co-creators, and their designed interactions support or may even constitute their roles and identities. In turn, these actors’ roles and identities interact with each other, and in doing so form interconnected patterns; so these roles and identities in turn thus maintain the interactions.
...
[Moi ici: Segue-se o TRUQUE!!!] We consider this configuring of interactions to be the result of a design activity. We use the term VCS for the pattern of interactions intentionally configured by the strategic planning carried out by an organisation.
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The designed interactions become manifested as (“designed”) offerings: configuring offerings that set the overall design of and integrates a VCS, and supporting offerings between any two actors in such systems.
...
if the key to creating value is to design and co-create offerings that mobilise others (who may have the role in the interaction of customer or supplier or partner or employee or investor, etc.) to co-create value, then the key source of success is to conceive the VCS and make it work. We suggest that this designing of offerings is a key task for strategists and managers engaging in strategy work today."

O contexto tem muita força (parte XIV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.

Encontrei em "Strategy for a Networked World" de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik vários esquemas deste tipo:

Como isto nos é familiar!!!

Desenhar o ecossistema em que uma organização está envolvida.

Fácil! Basta pensar em Mongo.

"Estudo da EY mostra valor recorde de projetos de Investimento Direto Estrangeiro em 2016, num total de 59. Mas nunca antes os empregos criados por cada projeto foram tão poucos: 42, em média."

Como interpretar esta redução da média dos empregos criados por projecto?

Fácil! Basta pensar em Mongo. Basta pensar em séries mais pequenas, basta pensar em unidades para abastecer a Europa e não o mundo, basta pensar em preço unitário em vez de custo unitário, basta pensar em eficácia em vez de eficientismo, basta pensar em tribos em vez de massa.

Trecho retirado de "Live. Nunca o investimento estrangeiro criou tão pouco emprego"

Acerca da criação de valor

"Shareholders are no longer the only constituency for whom companies need to create value.
...
Your strategy, which we define as the combination of your offering (the products, services and customer experiences you provide), your business model (the activities you perform and how you perform them), and your revenue model (the combination of revenue streams, pricing mechanisms and payment methods), needs to create value for your customers, your company, and the ecosystem you’re embedded in.
...
In order for your company to stay competitive, your strategy — defined here as the combination of your product and service offerings, business model and revenue model — needs to create benefits for your customers. How? By solving their needs and jobs to be done.
...
Your strategy should also create value for your organization, obviously. These benefits can be threefold.
.
Strategic benefits include competitive advantage through differentiation, a unique position in the market and the creation of superior value for the customer, market share, brand and reputation. Strategic benefits also include the future potential that a certain offering, business model, or revenue model creates for your company.
...
Operational benefits include higher flexibility and speed in terms of reaction to the market, higher degrees of asset utilization, and inventory turnover.
.
Financial benefits include increased performance in terms of growth in revenues, lower cost (and thus higher profits), reduced capital investment, and the transformation of fixed cost into variable cost.
...
Finally, value should also be created for other stakeholders and parties involved in the wider ecosystem. If your organization relies on partners, why should they do business with you if you don’t create any value for them? Ecosystem benefits can have the same form as the value created for your firm and be of strategic, operational and financial nature."

Relacionar com o texto de Ramirez:

 "their customers, suppliers, partners, and other co-creators are seen as members of a "VCS", participating in the co-creation efforts that makes their participation worth their while." 

Trechos retirados de "Is Your Strategy Creating Value?"

Curiosidade do dia

""Quem será a oposição ao Presidente que ama todos os portugueses?".
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Depois, deu a resposta: "Não há oposição. Tem de ser alguém muito distraído. Com quotas de popularidade de 80 e tal por cento, tem de ser alguém muito distraído"."

Ao que isto chegou...

Orgulhosamente sou oposição a esta coisa.

Trecho retirado de "Marcelo: "Quando viro à direita, a direita está distraída a bater na esquerda. Em vez de aproveitar, não nota"" a relacionar com "Opinião: O Presidente que “ama todos os portugueses” (menos Passos)"

BTW, ler também "Financial Times. Governo trabalha para os votos, não para reformar o país" que eu corrigiria para "Financial Times. Governo e Presidente trabalham para os votos, não para reformar o país"

O contexto tem muita força (parte XIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI e parte XII.


Comecei a leitura de "Strategy for a Networked World" de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik, um bálsamo para o espírito:

"services not as a sector but as a way of creating value, where the actual interaction was what strategists need to understand. This means that the unit of analysis strategists were advised to use was not the firm, nor the position of the firm (in a "chain" or "industry"), but the interactions.[Moi ici: A força das interacções para densificar as relações económicas]
...
strategists to consider how the interactions at the core of strategy might need to be transformed in differing environmental conditions. ... strategists ought to consider their role as designers - designers of interactions, and of the value creating systems (VCSs) these interactions entail and bring forth.[Moi ici: "designers of interactions" - recordar a parte I e II que falava dos artistas que pintam, recordar os arquitectos de paisagens competitivas]
...
strategists could reframe business and change the very landscape their businesses inhabit.
...
conceptions of strategy that seek advantage in a zero-sum competitive struggle can bring forth turbulent environments where one's adaptive capacity falters.
...
In today's networked world, turbulence, unpredictable uncertainty, and ambiguity are more the norm than the exception.
.
So, a pertinent form of strategizing is called for, one that differs from strategic approaches developed for less turbulent and more stable contexts, where firms are less tightly connected to each other than is the case today.
...
do not have strategic frameworks where it is assumed that customers simply "consume" the value that has been added "for" them in a linear process. Rather, their customers, suppliers, partners, and other co-creators are seen as members of a "VCS", participating in the co-creation efforts that makes their participation worth their while."

A Natureza tem horror ao desperdício

A propósito de, "Farmácias preparam serviço para prescrever exercício físico personalizado", algumas notas.

Há muito que uso na minha actividade formativa sobre o BSC um exercício com um ginásio que decide apostar em servir o segmento senior encaminhado pela prescrição médica.

Até o uso nas formações sobre a ISO 9001:2015 para exemplificar como concebo a utilidade da cláusula 4.2 sobre as partes interessadas relevantes e os seus requisitos relevantes:

Naturalmente faltam neste ecossistema da figura acima os regulares, os legisladores e os grupos de lobby sobre os outros dois anteriores.

Se quisermos até podemos usar a sugestão da cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 sobre a compreensão do contexto em que uma organização está inserida.

Façamos um muito breve levantamento do contexto:

• demografia (envelhecimento da população)
• doenças crónicas (diabetes, hipertensão, et al)
• prevenção da saúde (salvaguardar qualidade de vida, autonomia e custo do SNS)
• preços praticados nas clínicas de fisioterapia versus preços praticados pelos ginásios (numa clínica uma sessão pode custar 30 € e a ADSE, ou um seguro, ou ... pode pagar uma fatia de leão. Já os ginásios continuam a sua guerra fratricida, reduzindo preços. Ainda no último Barómetro da AGAP descubro que a mensalidade média é de 35,48 €) 
• concorrência forte entre ginásios com o mindset em quantidade, custos unitários, juventude, músculos e beleza,  padronização da oferta para reduzir custos unitários;
• mercado de séniores em busca de exercício prescrito e acompanhado

Ontem, publiquei aqui sobre o tema da "irreversibilidade e estratégia". Quando um ginásio coloca pósteres de moças e moços a caminho de algum concurso de culturismo ou de beleza, está a apostar e a dizer ao mercado quem são os seus alvos e, ao mesmo tempo está a dizer aos seniores: nós não somos para vocês.

Sabem o quanto gosto de associar biologia e economia. Por isso, vejo este desenvolvimento como: os nutrientes existem (os seniores e os gestores que pensam no futuro do SNS) e as espécies existentes (ginásios) não os consomem. A Natureza tem horror ao desperdício. Por isso, cria novas espécies que aproveitam esses nutrientes (recordar que a evolução natural é fugir de restrições)

Isto faz-me lembrar o papel da Uber, útil para destruir/desestabilizar um ecossistema instalado mas sem grande futuro ao fim de iterações subsequentes, se outros aproveitarem a redução das barreiras à entrada.

BTW, conheço alguns ginásios, via conversas com familiares que não fazem a mínima ideia do que é acompanhamento personalizado, do que é ajudar a atingir objectivos pessoais.

Continua.

O que é um processo senão um conjunto de decisões

Uso com frequência esta sequência:

Uma empresa existe e pretende-se que ela atinja um determinado conjunto de objectivos estratégicos.
.
Com base na abordagem por processes é possível modelar a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e interactuantes:

Então, podemos imaginar que qualquer um dos objectivos estratégicos resulta da operação dos processos. Ou seja, podemos conceber uma função objectivo:

(em que Pi significa o processo i)

É uma abordagem que aprecio muito porque permite traduzir facilmente as exigências de uma estratégia em actividades a realizar no dia-a-dia. Desta forma, estratégia deixa de ser um conjunto de conceitos estratégicos e passa a ser algo de muito concreto.

Entretanto, na minha leitura de "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science encontrei estes trechos:

O que é um processo senão um conjunto de decisões, de opções, de escolhas, associadas a certas actividades que transformam entradas em saídas?

Curiosidade do dia

Caldeira Cabral em grande, "Portugal teve o pior crescimento em cadeia da União Europeia". O que dirá agora?

"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

O mundo é muito complicado e os jornalismo é uma treta

A propósito de "Só metade das frutas dos supermercados têm origem portuguesa" duas ideias.

Antes de mais, qual a evolução das exportações de fruta e hortícolas?

As exportações de preparados hortícolas estão com um crescimento homólogo de 19% nos primeiros seis meses de 2017.

As exportações de fruta estão com um crescimento homólogo de 45% nos primeiros seis meses de 2017.

Quem é que estará disposto a pagar mais por fruta de qualidade, o mercado português ou os mercados externos?

Tal como no calçado e no mobiliário, por exemplo, produzimos bom e caro para exportar e importamos mais "chunga" e barato para o consumidor português (eu não invento estas coisas, tento sempre escrever baseado em factos e tenho boa memória).

Primeira ideia - aposto que os primeiros a não estar interessados em vender fruta portuguesa para os supermercados portugueses são ... os produtores de fruta portugueses. Basta recordar o choro do então líder da Autoeuropa e da resposta que levou do Presidente da Associação Portuguesa de Fundição que registei em "Mais um exemplo de subida na escala do preço"

Se calhar os produtores de fruta não gostam de pedofilia empresarial.

Segunda ideia - em que altura do ano foi feito o estudo? Recordar "Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte II)"

O português não está disposto a pagar pelo made in Portugal como os russos.

Irreversibilidade - uma faca de dois gumes

A ler "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science e a pensar nas crises económicas, nas recessões, na inevitabilidade de desemprego e tempo de resposta quando o choque é estrutural:

"the role of commitment, reliability, and irreversibility—characteristics that mat-ter both for their practical relevance and because they are among the few that have been explicitly argued as making a decision strategic. The paper carefully defines these characteristics and then shows that it is reliability—whether the actual decision will be “as announced in the strategy”—that determines whether a decision is strategic: alignment on unreliable announcements often ends in misalignment, thus reducing the ex ante incentives to align on such decision and hence its effectiveness as a guide. The need for reliability, on its turn, implies that the ability to commit may make a decision more strategic, but only when it is otherwise insufficiently reliable. Irreversibility, finally, does not necessarily make a decision more strategic, but it always increases the value of strategy and makes decisions with which the irreversible decision interacts more strategic."

E volto a 2008 e aos almoços que não são grátis:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior a sua irreversibilidade ou seja menos flexibilidade há para outras alternativas estratégicas em simultâneo, e maior a rentabilidade quando as escolhas são as correctas, estão alinhadas e são implementadas. No entanto, quando o mundo muda, e o mundo muda cada vez mais depressa, as escolhas deixam de ser as correctas ou as menos más e a irreversibilidade actua como uma barreira à mudança em busca de um novo conjunto de escolhas, o que se traduz numa mortalidade empresarial superior.