Ignorância, politiquice ou a idade? (parte II)

Para reforçar a Parte I recomendo a leitura prévia de "Exportações: mergulhar nos números" para se ter uma ideia da onda actual da indústria.

Os números do IEFP ilustram a força da redução do desemprego na indústria.

Depois de estabelecermos que o crescimento e o emprego é mais do que só o turismo... olhemos para o turismo.

Aqui, contra o que é habitual neste blogue e na minha natureza, vou olhar para o que o governo de Passos Coelho, Adolfo Mesquita Nunes e Álvaro Santos Pereira fizeram:

• Liberalização do sector do turismo
• Vistos Gold
• Paraíso fiscal para quem não ganha dinheiro em Portugal

Olhando para aquela tabela ali em cima o que salta à vista?

• Construção
• Imobiliária
• Alojamento e restauração
• Comércio por grosso e a retalho

Facilmente consigo relacionar os 3 primeiros sectores com aquelas 3 medidas acima.

Quadro retirado do Boletim do IEFP acerca do mercado do emprego relativo ao mês de Abril de 2017.

Curiosidade do dia

"Um crescimento com consolidação orçamental, com um défice abaixo dos 3%. Um crescimento sem renegociação de dívida, pagando os juros da mesma. Um crescimento com cativações robustas, convertidas em cortes permanentes, nos serviços públicos. Um crescimento sem qualquer reforço, antes pelo contrário, do investimento público. Um crescimento sem qualquer revogação da lei laboral, anteriormente tida como uma catástrofe. Um crescimento assente em exportações e turismo, que supostamente não chegavam.
 .
A oposição [Moi ici: E os media] pode ter de explicar algumas coisas, e já lá vou, mas parece-me que o Governo e as esquerdas é que têm de explicar como é que tudo o que antes condenavam faz hoje parte do seu modelo de crescimento, como é que tudo o que antes consideravam crucial faz hoje parte da sua gaveta, como é que tudo o que antes enchia linhas de manifestos serve hoje de arquivo, como é que tudo o que antes era sinal de insensibilidade social é hoje sinal de prudência.
 .
Perante isto, podemos, ao menos, sentar-nos a uma mesa para definir alguns consensos sobre a importância da consolidação orçamental, sobre o controlo do défice, sobre a credibilidade internacional, sobre a relevância da iniciativa privada e das exportações?
.
Poderíamos, se as esquerdas estivessem dispostas a reconhecer o que estão a fazer. Mas não estão, fazem pela calada, cortam nos serviços ao mesmo tempo que os juram defender. Poderíamos, se as esquerdas estivessem dispostas a reconhecer o caminho que o governo anterior teve de trilhar, sem o qual nunca sairíamos do procedimento por défice excessivo, e isso as esquerdas jamais admitirão.
 .
Vamos à oposição. Então a oposição não propunha um ritmo mais lento na reposição de rendimentos? Ora aí é que está. A oposição não se negava a repor rendimentos. Propunha que estas se fizessem a um ritmo que acompanhasse sinais consolidados da economia, para que não fossem transitórias, para que não obrigassem a cortes tão radicais no investimento e nos serviços. É que é preciso não esquecer que as reposições feitas nestes anos foram pagas por duas coisas que as esquerdas juravam não fazer: cortes no investimento público e nos serviços sociais."

Trecho retirado de "Então e o crescimento?"

Facilitar a mudança

"Forget efficiency. Motivating true change requires unhurried, face-to-face, one-on-one conversation. Email doesn’t do it, nor do memos or webcasts. If a specific work group or person is very important to your organization’s future, and they are resisting needed change, you have to take the time to talk with them in person, and to do it under as little time pressure as possible.
.
Focus on listening. No matter how brilliant your plan or persuasive your argument, you must make everyone feel understood. That starts and ends with listening. When you’re in these conversations, make sure to take up no more than 20% of the airtime, and when you do speak, try to repeat back what you’ve heard as much as possible.
.
Be open to change yourself. A resistor who senses you are listening only so you can get what you want won’t open up and definitely won’t get onboard. You must have an open attitude — be ready to learn something new and, if necessary, modify your plans. Show that resistors’ opinions and feelings matter to you and will shape your thinking and actions.
.
Have multiple conversations. We’ve found that effective dialogue with resistors typically requires a minimum of two conversations. In the first conversation, you listen and diagnose the roots of the resistance. In the second conversation, your goal is to make clear that you have reflected on what you heard; to outline what will be different, or not, in your approach to the change based on that conversation; and to explain why. Even if you’re not changing your overall plan, we’ve found that anyone who truly listens to opposition will have their thinking changed in some way. So you can at least be genuine about that.
The time in between these two conversations is critical. We recommend at least two days, depending on the scale of the change. If you respond immediately, either during the initial talk or within a few hours, resistors won’t believe, perhaps rightly, that you’ve fully considered their point of view. But don’t wait more than seven days, because at that point the person feels dismissed and forgotten.
Effective change management is critical to the vitality and progress of every organization. Where most people trip up is in failing to manage resistance effectively. Doing so requires an ability to listen to your opposition, diagnose their antipathy, consider their thoughts and feelings, and explain how it has changed your thinking, if not your plan. This is a time-consuming but effective process."

Trecho retirado de "Overcome Resistance to Change with Two Conversations"

I rest my case: competitividade e CUT (parte II)

Parte I.

"The CESEE countries have demonstrated tremendous gains in international competitiveness during their transition from centrally planned to market economies. Per capita income levels are substantially higher today than twenty years ago, marking impressive improvements in productivity levels. However, their catching- up process implied convergence in both income and price levels towards Western Europe. The convergence process was in fact accompanied by a real appreciation trend of CESEE currencies over the past two decades, which could suggest a loss in price competitiveness as a result of the catching-up progress.
...
Very often, the analysis of price and cost measures therefore dominates the policy discussion. In particular, the real effective exchange rate is often used as a general proxy of competitiveness despite the fact that price measures ignore important non-price aspects of competitiveness such as quality improvements or shifts in consumer preferences. [Moi ici: Como não pensar logo na procissão de membros da tríade sempre a prever a nossa falta de competitividade porque não estamos preparados para competir no século XX] Further, price and cost measures may show divergent developments, making it difficult to identify even a single price indicator of competitiveness. Clearly, individual indicators illuminate different aspects of competitiveness, which should also be acknowledged.
.
In this analysis, we try to incorporate important non-price features of a country's competitiveness, and namely the quality of exported goods as well as changes in the set of competitors, into a measure of price competitiveness. In other words, we correct a country's export price index for any bias, which might arise from non-price factors such as physical quality, variations in consumer tastes, and competitive pressure arising from newly entering competitors. While the proposed measure still neglects many important aspects of competitiveness, we hope that it gives a more unbiased picture of a country's ability to sell goods on a certain market.
...
All indicators are signalling losses in price competitiveness between 1999 and 2010 for all CESEE10 countries.
...
we observe a rather strong impact of changes in quality on export competitiveness.
...
Although their export unit values were increasing faster than those of their main rivals, the quality of their exports was rising even faster. This, of course, includes tangible as well as intangible components of quality, as our methodology does not allow disentangling of the two. Most probably, the CESEE10 countries were able to improve both the physical quality of their output and its image, branding and market placement."

Da esquerda à direita, de Ferreira do Amaral ao bafiento Fórum para a Competitividade... todos embrulhados e metidos no bolso por este anónimo engenheiro da província.

Trechos retirados de "Evaluation of non-price competitiveness of exports from CESEE countries in the EU market"

CESEE - Central, Eastern and Southeastern Europe"

Exportações: mergulhar nos números

Comparando o 1º trimestre de 2017 com o de 2016 temos:

Cerca de 22% do crescimento vem dos Combustíveis.
Quase 12% vem das Máquinas.
Quase 7% vem dos Automóveis.
Cerca de 6% vem do Ferro fundido, ...
Quase 6% vem de Reactores nucleares e outro tipo de máquinas.

Estes 5 categorias representam um pouco mais do que 52% do crescimento.

Números impressionantes: no acumulado de 2016 as exportações de:

• combustíveis caíram 672 milhões de euros;
• automóveis caíram 162 milhões de euros;

Só no primeiro trimestre de 2017 essas mesmas categorias já levam um avanço de:

• 458,6 milhões de euros (combustíveis);
• 134,7 milhões de euros (automóveis)

E usando a minha bitola habitual, como se comportaram as PME?

A negro o crescimento homólogo do 1º trimestre de 2017 (a azul o crescimento homólogo do 1º trimestre de 2016)

• as exportações de mobiliário cresceram 27 milhões de euros (6%); 59
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 226 milhões de euros (22%); 49 (estes números são uma loucura!!! Relacionar com "Portugal é “chão que dá metal” no investimento estrangeiro")
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 72 milhões de euros (30%); 45
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 33 milhões de euros (6%); 41
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 85 milhões de euros (13%); 37
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 30 milhões de euros (50%); 26
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 5 milhões de euros (3%); 16
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 35 milhões de euros (6
• 12%); 15
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 14 milhões de euros (6%); 15
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 49 milhões de euros (28%); 15
• as exportações de calçado cresceram 44 milhões de euros (9%); 10
• as exportações de plantas vivas e floricultura caíram 5 milhões de euros (-2%); 10
• as exportações de animais vivos cresceram 31 milhões de euros (11%); 14
• as exportações de frutas cresceram 33 milhões de euros (37%); 8
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta cresceram 31 milhões de euros (18%); 10

Impressionante!!!

5. Eliminar as estruturas sistémicas conspirativas (parte II)

Parte I.

Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazos de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazos de pagamento muito longo).

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

• aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE, o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE, a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE; a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes, as peças são produzidas sem defeitos. 

Tudo isto contribui para CE satisfeitos, o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

Isto seria bom se a empresa não descuidasse e pusesse em stress o serviço aos clientes das suas colecções próprias.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP), os CCP ficam insatisfeitos, os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix, o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE, o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos, o que gera CE satisfeitos, o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE, o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das suas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, roubam tempo disponível para a produção, o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação, o que aumenta o risco de se entregarem peças defeituosas, o que gera insatisfação dos CCP, o que leva ao seu abandono, o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro desejado decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.

Se recolhermos todas as causas-raiz (tópicos sublinhados a azul na figura acima) e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio; 
• "Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, converteu-se o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

O que é um projecto senão a resposta a:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• com que recursos?

E estes projectos podem ser acompanhados, geridos, controlados para assegurar que são cumpridos. Cumprir estes projectos significa executar a estratégia, significa convergir para o futuro desejado.

Tudo bem?

Hmmm! Talvez falte algo.

I'll be back!

Curiosidade do dia

O amigo Cortes colocou num comentário uma hiperligação para um artigo do FT, "Moody’s turns optimistic on Portugal’s quiet recovery".

Amigo Cortes o governo está de parabéns!!!

Está de parabéns por ter aderido à bondade intrínseca de défices baixos:

Ao fim de 10 anos de debates somos todos contra défices acima de 3%.

— JoãoMiranda (@joaomiranda) May 22, 2017

E quando lemos coisas como esta, "Parque Escolar recebeu a maior fatia dos fundos da União Europeia", e recordamos gastos como os feitos em Bragança a renovar escolas que agora estão fechadas por falta de alunos, ou como os feitos em xxxxx a transformar escola em bunker ultra-consumidor de energia, ou as escolas com os candeeiros de Siza... ficamos confortados que ao menos o governo tenha optado por um plano B em 2016 e tenha cortado o so-called investimento público, mas que não passa em grande parte de assar sardinhas com lume de fósforos, para o nível mais baixo de sempre.

Claro que esta saudação sincera não invalida que este governa tenha feito e esteja a fazer opções fragilista que nos dão pouca margem de manobra se algo correr mal.

Contado ninguém acredita até:

"Sair do procedimento por défice excessivo é importante para investir na economia e proteger as pessoas” https://t.co/1Uinik7YuQ pic.twitter.com/heCuUjIVoo

— Esquerda.Net (@EsquerdaNet) May 22, 2017

Antrais de todo o mundo, uni-vos #not

Apreciem esta imagem:

Retirada de "Current Solutions Will #fail at Some Point — Because the Opportunities are Endless" fez-me logo recordar:

@EskoKilpi unfortunately, here in Portugal, that view is classified by many as "dangerous rigth wing propaganda"

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 11, 2015

Assumimos tão facilmente que aquilo que temos na sociedade é a última Coca-cola no meio do deserto, que é o pináculo da evolução e que não se pode mexer... Que sempre foi assim...

E recordo uma frase de Jack Welch:

“If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.”

Antrais de todo o mundo, uni-vos! https://t.co/dYR5L2Jfou

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 19, 2017

5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I)

Resultados futuros desejados terão de ser um produto perfeitamente normal da empresa do futuro desejado, uma empresa diferente da empresa de hoje. Assim, há que fazer a transição entre uma empresa e a outra:

Três notas fora do âmbito deste tema:

• Quando uma empresa descreve o “Futuro desejado” está a formular uma estratégia
• Quando uma empresa descreve o que precisa de fazer para realizar a “transição” está a descrever como vai operacionalizar a estratégia
• Isto é sempre um processo iterativo. Recordar o ditado asiático “As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas”

E onde actuar para fazer a transição?

Temos de identificar as estruturas sistémicas que geram o desempenho de hoje e que estão embebidas nas actividades e comportamentos de hoje, naquilo que acontece no dia-a-dia.

Costumamos recorrer a uma técnica aprendida com William Dettmer, no âmbito da teoria das restrições, para identificar as estruturas sistémicas que conspiram para gerar os resultados actuais e chegar até ao que realmente precisa de ser alterado (mais tarde descreveremos esta técnica).

Voltando ao exemplo anterior da Salix uma análise da actuação da empresa permitiu identificar um conjunto de estruturas sistémicas a funcionar e que, enquanto não forem quebradas, continuarão a conspirar para que o desempenho futuro seja mais ou menos o desempenho actual, ou se deteriore por causa da entropia.

Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

 Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser desenvolvido.

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo (mais tarde descreveremos esta ficha).

Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5% em média). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.

Onde? Em que sentido? Porquê?

Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Para depois perceber que existem ciclos que se autorreforçam e actuam como uma espécie de conspiração da realidade actual:

 O que a figura permite descobrir que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Peter Senge, “Success to the Successful”.

Continua.

A conspiração

"Company leaders, consider the following questions: How many surprises have you dealt with this week? How many customer relationships have had to be rescued or late orders escalated? How many apologies delivered, numbers explained, or presentations redone?
.
Every leader I know wrestles with these and other crises as a matter of routine. Yet leaders also recognize that running a business through constant firefighting puts them at risk of stressed-out employees, customer defections, a damaged brand, and safety or ethics catastrophes.
.
On closer inspection, the vast majority of fires are preventable. They are essentially “rework” — the added effort and cost required because something was not done right the first time. Unfortunately, firms can get stuck in a vicious cycle of rework, shortcuts, and more rework."

Quantas vezes por trás de um problema está uma conspiração?

Uma espiral que se reforça com cada volta e torna mais provável a recorrência futura.

Trecho retirado de "Why Your Employees Are Always Putting Out Fires"

I rest my case: competitividade e CUT

Recordem o que se escreve neste blogue há anos e o que os académicos, políticos e comentadores económicos (de direita e de esquerda escrevem ou afirmam) acerca da redução de salários ou da desvalorização da moeda para aumentar a competitividade. Depois, mergulhem neste texto, "Going Beyond Labour Costs: How and Why “Structural” and Micro-Based Factors Can Help Explaining Export Performance?" de Carlo Altomonte, Filippo di Mauro e Chiara Osbat.

Alguns trechos:

"Competitiveness depends strongly on firm-level factors, such as size, organisation, technological capacity, and other supportive conditions in the economic ecosystem in which firms operate. At the same time, the attention of policy-makers has been focused on aggregate macroeconomic factors, such as labour costs and current account positions. Central banks in particular have concentrated on these indicators, which is not surprising given that their traditional policy instruments are inherently macroeconomic in nature.
...
we show initial evidence that adjusting traditional relative export prices for quality allows to better understand export patterns for a number of EU countries
...
Even though “competitiveness” is at the centre of the public debate, there is no agreement on an unequivocal definition of the concept. In particular, when looking at a narrow, measurable concept of competitiveness, the focus is in general on prices, costs, wages and exchange rates. These are important factors in determining the ability of firms to compete in international markets, especially in the short run, but there is strong evidence that - in a fully globalised world and over longer term horizons – such factors are only part of a much broader set that includes at least three main elements, as identified by the literature: (i) firm-level factors, e.g. technological ability to utilise factor endowments, capacity to specialise and exploit new and dynamic markets; (ii) structural/macroeconomic factors prevailing in the individual countries, such as labour- and product-market functioning, technological diffusion, innovation, taxation, financing constraints as well as demand and overall macroeconomic conditions; (iii) the geographical position of the country and the extent of trade frictions.
...
given the sizeable changes in the world market structure brought about by globalisation and the raise of emerging economies, the overall trade performance of a country is more and more likely to depend on factors beyond pure price or cost considerations. In this context, the ability of countries and firms to compete successfully will be determined by their capacity to change and adapt to new market conditions, reviewing their product mix and export portfolios beyond pure cost considerations, and by other means of enhancing productivity."

I rest my case.

Curiosidade do dia

"Estes foram os dois regimes noticiosos em que os portugueses viveram na última meia dúzia de anos: entre 2011 e 2015, não podia haver boas notícias, mesmo quando as coisas corriam bem; desde 2015, não pode haver más notícias, mesmo quando as coisas correm mal. Mas dir-me-ão: e qual é o problema de só haver boas notícias? Não é um problema, são dois.
.
O primeiro problema é que o noticiário cor-de-rosa não é inocente: serviu, até agora, não apenas para conforto do actual governo, mas para riscar da agenda as chamadas “reformas estruturais” – isto é, o projecto de tornar a economia mais competitiva aliviando os constrangimentos e os custos que o Estado gera ao favorecer certas corporações e grupos de interesse. Só a aflição do ajustamento impôs esse tema a uma classe política que nunca o viu com entusiasmo. Mas agora que tudo vai bem, voltou a ser assunto apenas para os observadores internacionais. O predomínio das boas notícias tem sido assim, em primeiro lugar, uma boa notícia para os grupos de interesse instalados. Significa que poderão continuar a usar o poder do Estado para extrair rendas à custa do resto da sociedade. Ora, neste “rentismo” está uma das melhores explicações para a dificuldade dos portugueses em aproveitarem as oportunidades da economia global"

Trechos retirados de "O país onde todas as notícias são boas"

Dizem que a culpa é da política agrícola comum

"It's Tough Being a Dairy Farmer Right Now"


Oh, wait!

Mas eles são americanos...

"America's dairy farmers have been having a tough couple of years. There's a glut of milk on the market, and prices are low.
.
Wisconsin's dairypeople seem especially put out. They've persuaded one of their U.S. senators, Democrat Tammy Baldwin, to introduce legislation that "would require non-dairy products made from nuts, seeds, plants, and algae to no longer be mislabeled with dairy terms such as milk, yogurt or cheese." And now a small group that lost its Canadian buyers for a specialized product (ultra-filtered milk used in making cheese and yogurt) have gotten President Donald Trump to launch a trade skirmish on their behalf.
...
Put it all together, and what the U.S. Department of Agriculture appetizingly calls "utilization of all dairy products on a milk-fat milk-equivalent basis" has kept going up.

...
So why are dairy farmers so cranky, especially in Wisconsin? It seems largely due to the maddening nature of farming: When conditions are just right, allowing you to produce a lot, it means they're probably just right for lots of other people, too. Milk production went up at a healthy pace in 2015 and 2016. Milk prices went down.
...
Still, if you're in Wisconsin or another old-line dairy state, there is a long-term trend that may be getting you down. Production has been shifting to bigger, more productive dairies out West.
...
[Moi ici: Americanos mas também com uma espécie de Política Agrícola Comum que apadrinha comportamentos absolutamente irracionais que se transformam em práticas racionais de que poucos conseguem fugir ao seu poder adictivo] Finally, let us not forget the perennial complaint that government subsidies meant to protect dairy farmers from price swings end up encouraging overproduction. Partly because of that complaint, the U.S. has shifted in recent years from dairy price supports to a "Margin Protection Program for Dairy Producers" that compensates farmers when falling milk prices and/or rising feed prices squeeze margins."

Ignorância, politiquice ou a idade?

Quem segue este blogue sabe que não sou um apreciador da abordagem fragilista deste governo. Também sabe que sempre achei muitas medidas do anterior governo relevantes para o sector não-transaccionável mas pouco relevantes, ou esmo irrelevantes, para o sector exportador.

Também sabe que sempre achei que isto das exportações é muito mais a microeconomia a funcionar do que macroeconomia, do que governos, de esquerda ou de direita.

Por isso, não posso deixar de me sentir mal ao ouvir este tipo de argumentação "Crescimento deveu-se ao turismo, diz João Salgueiro".

BTW, esqueçam os números do turismo, esqueçam a importante exportação de serviços e olhem só para a exportação de bens dos últimos anos:

As células a amarelo representam recordes mensais de exportações. Engraçado, não li ou ouvi ninguém dos media, sempre tão aduladores deste governo, a sublinhar este facto: Março foi recorde mensal de exportações!!!

Sintoma de que os media estudam pouco!!! Preferem servir de megafones de cartilhas, é mais barato.

A penúltima linha representa o somatório das exportações do 1º trimestre de cada ano. A última linha faz a comparação com as exportações do 1º trimestre de 2012. Impressionante o desempenho de 2017: as exportações cresceram quase 21% face a 2012.

Acham mesmo que é só o turismo?

Atenção, não pretendo diminuir nem um cêntimo a importância do turismo, ainda para mais com o sucesso dos modelos AirBnB há muito dinheiro a entrar e a dinamizar a economia de pequenas empresas e pessoas. Um milhão de lucro via AirBnB está muito mais disperso do que o mesmo milhão obtido por cadeias de hotelaria multinacionais.

"uniqueness is a necessary condition for outstanding performance"

Quase me arrepiei ao perceber que escrevi este postal há sete anos, "Now, something completely different... para nos deixar a pensar", como o tempo voa.

A provocação desse postal, resultado de uma reflexão baseada no livro "Different: Escaping the Competitive Herd" de Youngme Moon, materializa-se neste texto, "Does It Pay to Hire Consultants? Evidence from the Bordeaux Wine Industry":

"On average, I found that wines made with the help of consultants had higher quality ratings. However, they also had less extreme quality ratings. Use of consultants, therefore, correlated with middle-of-the-road, less extreme wine ratings: neither excellent nor terrible. Many outstanding wineries did not use consultants, preferring to use only in-house talent.
...
This is because the coin of the consultant’s realm is knowledge, which has two main origins: expertise, gained through education and training, and experience, accumulated by working with clients. Importantly, the raison d’être of consultants is not to provide their clients with ordinary knowledge. It is to develop best practices and to use them to improve their clients’ performance.
...
Because best practices are more tested than the practices of individual firms, they decrease the likelihood of very low performance. On the other hand, uniqueness is a necessary condition for outstanding performance. Because best practices are less unique than the practices of individual firms, they also decrease the likelihood of very high performance."

BTW, "Paradoxically, the firms that could benefit the most from help are the very ones that are less likely to hire the help they need."

Uma outra economia

Ao ler "How Mountain Biking Is Saving Small-Town, USA", penso no sucesso do passadiço do Paiva e imagino o que seria o uso do troço da linha do Douro entre o Pocinho e Barca D'Alva para esta economia das experiências:

• Clima tropical (noites super quentes)
• Douro
• Vinhos e vinhedos
• Amêndoeiras
• Pesca
• Gastronomia
• Paisagens
• Turismo rural
• Ornitologia
• Flora
• Lontras

"The mountain bike trails have sparked a flurry of new development in downtown Crosby, including several new businesses that look straight out of uptown Minneapolis — a yoga studio, a farm to table restaurant, and a cafe/art gallery/bike shop opening this fall.
.
"It's unbelievable, 18 months ago, probably 50 percent of the buildings in town were vacant," said realtor Joel Hartman. "But now, today, there are very few opportunities for investors to buy buildings because they have been purchased."
.
One of those buildings will soon house the Cuyuna Brewing Company."

Trecho retirado "From mining to biking: How Minnesota's Cuyuna Range became an off-road cycling destination"

Curiosidade do dia

Não deixes que a realidade te estrague uma boa vida. #haverasempreumPassosou umGasparpararidicularizar... https://t.co/zqLssUP9SR

— PBM (@pedroboucherie) May 20, 2017

"Demand windows create opportunities to drive better targeting and engagement along the path to purchase"

Acerca dos clientes-alvo e da sua caracterização:

"The notion of a typical consumer, one whose gender, age, ethnicity, and zip code can be used to make reasonably accurate assumptions about purchasing behavior, is a thing of the past.
...
Many consumer packaged goods (CPG) categories now consist of hundreds of brands, and new niche products launch every week. People can shop at supermarkets, warehouse stores, convenience stores, and a huge array of e-commerce sites. And there are far more ways for marketers to engage with shoppers, including mobile apps and social media.
.
Given this complexity, it’s more critical than ever for brands to find consumers in the moment. Doing so requires a more integrated view of what drives choice, one that isn’t tied to one-dimensional demographics or a narrowly defined need. Companies have to combine a deep knowledge of who is shopping, and when, and where, and why, with an understanding of the emotional and functional benefits of their products.
.
As you make those connections, you gain insight about specific situations, or demand windows, in which consumers want or need to make a purchase. These windows open and close based on different factors at different times.[Moi ici: Diferentes JBTD]
...
Context is everything.
.
Demand windows create opportunities to drive better targeting and engagement along the path to purchase by more directly linking brand, consumer, channel, and occasion

...
To implement a strategy based on demand windows, start with the following three steps:
.
1. Identify your ideal windows. Any given product has a long list of potential demand windows, but only a select few are the right choice for your company. The winnowing process begins with a clear understanding of your company’s own capabilities.
...
2. Tailor your sales and marketing approach. A detailed understanding of demand windows allows you to engage consumers in a way that a company using old segmentation approaches cannot.
...
3. Innovate to create new products and services. Beyond improving marketing strategies for current products, demand windows can help companies develop new products.
...
In a crowded field, demand windows enable companies to find the consumers who are most likely to want or need their brand. Rather than offering quick wins, they can help companies develop a more sustainable source of competitive advantage that will bring growth and profitability."

Aquela tecla de que se calhar não são os clientes-alvo como entidades de per si mas os contextos, as situações em que se encontram, os trabalhos que procuram que conta para trabalhar a procura. Recordar: "it is the situation rather than the customer"

Trechos retirados de "Connecting the Dots from Brand to Demand"

Actividade versus resultados

"During the first few years Udemy was seeking the right pricing and promotions formula. They settled on $10 a course and started promoting others who were more interested in selling $10 courses. I became interested in other aspects of the business.
...
For a couple years we cruised along. Then things started going down hill.
.
And quickly.
.
The market was getting crowded. I am not a believer in infinite markets and that “competition is good.” A guy who learns from you is someone who isn’t learning from me.
.
In my analysis, courses have become a commodity. Ask most new instructors what makes their HTML course different, they’ll tell you it’s the “quality of instruction,” or “their communication skills.”
.
I’m going to call bullshit.
.
Because I used to say the same thing. Your courses are the pretty much the same as everyone else’s. And so were mine.
.
Some time in the middle of last year it clicked: No one wants to take a fucking class.
.
A class is work.
.
A class is study, assignments, boring lectures. It’s torture. I hated all the academic aspects of college. But I really liked the result of getting a degree.
.
The hundreds of thousands who had purchased my courses didn’t want to take a course. They wanted the result that course brought. Learning Javascript was great, but being a Javascript developer was even better. What did my students really want? They wanted to be professional developers.
.
And we could facilitate that transition.
...
you should think of your company as an organization that serves a market instead of selling a product. It was simple genius.
.
We were a company that served new developers who wanted to be professionals — not a company that sold courses.
.
And, that, of course, changed everything.
.
We now sell live and online bootcamps that take people who want to be developers from never having written a line of code to job ready professionals.
.
We’ve gone from selling $10 courses to $2,000 life transitions. (And the price goes up soon. And then up some more.) We’ve differentiated ourselves with a comprehensive bootcamp product that includes unique elements like a live instructor mentor, and a capstone program in which you build a portfolio which will lead to employment.
.
In our program, participants earn 8 separate certifications. It’s now the furthest thing from a course on HTML.
.
In the meantime our distribution business in the corporate vertical continues to thrive.
.
The lesson here — Differentiate. Don’t be another guy or gal with a diet course, yoga course, or course on Python programming. You’re a commodity. Change your perspective and do something different. You’ll be glad you did."

Trechos retirados de "Please Don’t Make an Online Course"

"this phase of globalisation is running its course"

"Shifting focus from the political to the technical, Finbarr Livesey’s From Global to Local provides a refreshing contrast. The future of globalisation may be determined less by a rarefied battle of ideas than by something as simple as the 3D printer. His book gives a nod to the idea that protectionist politicians are a threat to world trade, but his focus is very largely on the impersonal progress of technology.
.
The globalisation of manufacturing over the past 30 years, particularly with regard to China, has been driven by “labour cost arbitrage” — outsourcing labour-intensive production to where wages are low. And digitisation has enabled information to be transmitted around the world instantly and hence enabled companies to manage disaggregated supply chains. The rise of the “Factory Asia” supply chain for electronics in the 1990s owed something to reductions in import tariffs for goods, but also to better communications.
.
But this phase of globalisation is running its course. Now that robots are becoming ever cheaper and more efficient, replacing even cheap workers, [Moi ici: E como de costume entre os anglo-saxónicos esquecem o papel da interacção, da rapidez, da proximidade] manufacturing may well “reshore” or “nearshore” — move back closer to where the products are consumed in the advanced economies. Thus the world economy will deglobalise. There will no longer be the same opportunity for developing countries to haul large numbers of their workers out of poverty through low-cost manufacturing."

Trechos retirados de "The end of globalisation? Don’t be so sure"