Curiosidade do dia

Esta semana tive de ir a um funeral numa freguesia do concelho de Penafiel.
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E descobri uma coisa que nunca tinha visto. Uma lápide com um CV!!!

Só estranho é como é que se podia ter sido nomeado procurador da república em 1899.

Decisions Under Uncertainty

"There are decisions where:

1. Outcomes are known. This is the easiest way to make decisions. If I hold out my hand and drop a ball, it will fall to the ground.
2. Outcomes are unknown, but probabilities are known. This is risk. Think of this as going to Vegas and gambling. Before you set foot at the table, all of the outcomes are known as are the probabilities of each. No outcome surprises an objective third party.
3. Outcomes are unknown and probabilities are unknown. This is uncertainty.
We often think we’re making decisions in #2 but we’re really in #3."

Trechos retirados de "Decisions Under Uncertainty"

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV)

Em 1987, no meu último ano na universidade como aluno, numa cadeira de gestão, o professor Folhadela ensinava-nos os rudimentos da micro-economia acerca da importância do cálculo da contribuição, o que eram custos fixos e o que eram custos variáveis, Recordo um exercício em que uma empresa produzia gabardinas e recebia uma encomenda do estrangeiro. O preço era mais baixo que o praticado nas encomendas normais, as do país. Contudo, como os custos fixos estavam pagos e o preço era superior aos custos variáveis, a conclusão era: aceitar a encomenda.
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Este era o racional da "guerra anterior" o mundo pré-China, ou antes, o mundo em que nós, Portugal, éramos a china antes de haver China.
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Hoje, o mundo económico é outro e as empresas portuguesas que operam no sector transaccionável tiveram de fugir do negócio do preço mais baixo para escapar ao rolo compressor chinês.
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O bicicletas ainda está na sua torre de marfim a contemplar as folhas de cálculo e os modelos que os seus professores lhe ensinaram. Por isso, como ilustrei em "um atestado de desconhecimento da realidade" (uma série com 3 partes) a falta de sustentação de uma afirmação como:

"Como é que se resolve o desafio das exportações?
Baixam-se os preços e os salários"

Ontem, mais uma confirmação do tal atestado de desconhecimento da realidade do bicicletas através do artigo "Portugueses compram mais roupa e calçado estrangeiros":

"O baixo nível de vida e o elevado preço da roupa e calçado "made in Portugal" são apontados como os principais motivos para que o consumidor português continue a privilegiar produtos estrangeiros.
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Apenas 1,7% dos inquiridos admite que o vestuário português representa a totalidade das suas compras. No calçado, o número é maior: 14,4%. Um em cada quatro consumidores não tem um único par de calçado português em casa."

Para pessoas e para PME

Aqui no blogue escreve sobre o advento do Estranhistão (ou Mongo). Ainda esta semana sublinhava uma mensagem da CEO da IBM que parecia retirada daqui:

"And value will be for individuals not for segments.
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You will see the death of average ... and instead you will see an era of YOU"

Esta tendência suporta uma narrativa deste blogue: a vida no futuro será cada vez mais difícil para os gigantes, porque as pessoas não querem ser tratadas como plankton e acham os gigantes "Too Big To Care".
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Talvez porque habite em Portugal, concentro-me em chamar a atenção das PME para o potencial que o Estranhistão carrega consigo. Para muitos pode parecer loucura mas para mim é tão claro que o futuro será muito mais risonho para as PME que com uma estratégia assumam a interacção, a co-criação de valor, as plataformas, os ecossistemas.
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Esko Kilpi, talvez porque habite na Finlândia, está um pouco mais à frente e já não pensa nas PME mas na etapa seguinte, nas pessoas, nos freelancers, nos empreendedores.
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Primeiro, a Finlândia. Enquanto a geração egoísta cá do burgo se empertigava toda por causa da reacção da Finlândia ao empréstimo a Portugal nós escrevíamos vários postais, desde 2009 até ao de Agosto de 2015 em "A lição finlandesa". A revista The Economist do passado dia 6 de Fevereiro traçava um retrato da actualidade finlandesa em "Permafrost". Não é um ambiente bonito. O velho continua a morrer e o novo ainda não mostra a sua graça, ou seja, os finlandeses ainda estão a fuçar, à procura de alternativas.
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É neste ambiente que Esko Kilpi escreve e é influenciado. E gostei muito de "A new agenda connecting people and business":

"The definition of an employee is “somebody who works for another person or a company for pay”. It is then not about you, but about what the other people want of you, and, they don’t really want you, but what you can do, your competences.
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The post-industrial revolution is a revolution in power. More and more opportunities are democratized. The new power is vested in knowledgeable people. Just as the industrial revolution catered to managers and firms, the post-industrial world rewards individuals and networks.
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[Moi ici: Acho interessante, na argumentação usada para as pessoas, o facto de eu a usar há anos aqui para as PME. Diferenciação, saber que há sempre uma alternativa ainda que tenha de ser construída, formulada, trabalhada] “Onlyness is what only that one individual can bring to a situation. It includes the journey and passions of each human.”
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I interpret “Onlyness” as a form of responsibility that grows from your own context. [Moi ici: Muito de effectuation também] Response-ability, the ability to choose what you do is one of the key work skills in the future. [Moi ici: O trecho que se segue é precioso. Quantas vezes aqui no blogue escrevemos sobre o discurso do coitadinho, o discurso do locus de controlo no exterior, o discurso da vítima...]  It is the polar opposite of the learned helplessness created during the industrial era. Learned helplessness is a belief that we are at the mercy of external forces, the managers, the employers, the markets, and not in control of what is happening to us. Martin Seligman claims that this feeling is not only learned but built in as a feature in many of our social systems, [Moi ici: Lê.se e como não recordar Constança Cunha e Sá e a sua indução de cortisol] where somebody else, by default, tells us what we should think and do. In the post-industrial world we need to make a conscious effort to clear our minds of learned helplessness. [Moi ici: O que pode passar por desistir dos media]
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[Moi ici: Reparar a seguir no paralelismo com o que escrevo para as PME em "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha"] What would work be like if your own life, your own context would be the starting point? Should individuals then think like firms do? Just as companies today dissolve their boundaries and erase their hierarchies, so must the individual be ready to invent and reinvent herself. Many people have already started thinking this way.
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Knowledge of your abilities, interests, strengths and weaknesses is essential to becoming response-able in choosing and changing your career. These are the important personal criteria. However, the overwhelming majority of job seekers react to purely external criteria, the conditions created by employers or financial pressures. Huge life decisions often turn on external factors instead of one’s own directions for the future and the strongest practical skills one has. [Moi ici: Como não recordar esta lição] The legacy of the industrial age is strangely passive workers simply falling into their jobs. Too few people actively make a connection between what they are good at and what they do for a living. It is ironic that we wonder why people are not engaged.
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No human being is exactly like another. We are all unique combinations of talents and experiences that never existed before and will never exist again in quite the same way. No one has ever done precisely what you are now doing. No one has ever faced your future. But life is not something to step back from and admire. We never get it quite right. It is never perfect. Therefore it should always be under construction."

O exemplo do têxtil e vestuário continua

Uma evolução que acarinhamos há muito, mesmo quando outros se entretinham a perder energias a lutar pela defesa do passado (aqui, aqui e aqui também) em vez de se concentrarem na construção do futuro. Um verdadeiro movimento bottom-up culmina 2015 com este resultado "Exportação de têxteis e vestuário bate recorde de 12 anos":

"Por produtos, em 2015 registaram-se crescimentos assinaláveis nas exportações de vestuário (mais 4%, correspondente a um aumento de 103 milhões de euros), de matérias têxteis (com uma taxa de crescimento de 5% e um acréscimo de 64 milhões de euros) e de têxteis-lar e outros artigos têxteis confeccionados (taxa de crescimento de 7% e um acréscimo de 49 milhões de euros).
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Em termos de matérias-têxteis, o grande destaque vai para o comportamento das exportações de têxteis técnicos, onde se verificou um crescimento de 10%." 

E como tão bem sublinhou o dono da Riopele:

"Temos de aproveitar esta fase positiva para nos prepararmos para os momentos difíceis de um outro ciclo no futuro."

Nunca descansar, preparar já hoje o que há-de ser o sustento do depois de amanhã, num esforço de ambidextricidade: exploration e exploitation.
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Já não massacro mais os profetas da desgraça que previram o fim do têxtil em Portugal... a Qimonda já era.

Curiosidade do dia

Recordar "47 dias incipientes e depois, de repente..." a propósito desta imagem que encontrei à dias no Twitter:

Plataformas e sobre a sua gestão

"“A platform or complement strategy differs from a product strategy in that it requires an external ecosystem to generate complementary product or service innovations and build positive feedback between the complements and the platform.  The effect is much greater potential for innovation and growth than a single product-oriented firm can generate alone.”
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The importance of platforms is closely linked to the concept of network effects - the more products or services it offers, the more users it will attract.  Scale increases the platform’s value, helping it attract more complementary offerings which in turn brings in more users, which then makes the platform even more valuable… and on and on and on.
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This embrace of platforms by established firms raises a number of organizational and governance issues.  Managing a platform ecosystem raises a number of new governance issues, including “who has access to the platform, how to divide value, and how to resolve a conflict,” notes the CGE report.  “The goal is to arrange complementors and consumer rules to maximize ecosystem profits…
All of this must be done recognizing that the platform leader is orchestrating free agents rather than directing employees in a hierarchical command- and-control structure.”
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“Approaches to platform governance must also consider the way value is created.  While traditional business models would incent managers to maximize the price of each product or services, different approaches are needed to manage platforms
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Pursuing broader ecosystem profits over specific products and services may only be achieved with significant changes to managerial incentives and organizational culture.”

Por isso, muitas das plataformas existentes, acredito, são apenas a primeira versão, a transição da empresa para a plataforma pelo lado das empresas. No futuro, teremos as plataformas cooperativas.
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Recordar:

• Plataformas de 2º geração, o começo (Novembro de 2015)
• O pós-Uber(ismo) (Outubro de 2015)
• E por que é que as plataformas bem sucedidas cavam a sua própria sepultura? (Junho de 2015)
• Ainda acerca do futuro das plataformas (Junho de 2015)
• Acerca do futuro das plataformas (Junho de 2015)
• A evolução cooperativa e Mongo (Março de 2015)

Trechos retirados de "The Rise of the Platform Economy"

Um bom exemplo

Alguns recortes comentados, retirados de "O novo fato da Riopele" publicado na revista Exame de Fevereiro de 2016.
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Fica o retrato de uma empresa que se reinventou para dar a volta com sucesso e o retrato de um líder que não tem medo de ser desafiado, nem acredita no queijo garantido como direito adquirido.

"No papel de empresário e dirigente associativo do sector têxtil em Portugal e na Europa, aprendeu que "é fundamental manter a mente aberta" e usou essa receita para tentar dar a volta à empresa e transformar a Riopele "num fabricante criativo de tecidos" para clientes de referência.
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[Moi ici: Interessante este ponto, tão caro a Skinner. Diferentes unidades de negócio para servir diferentes clientes-alvo com diferentes modelos de negócio]
Na prática, o que temos na Índia é a Riopele de 1985. Aqui, em Pousada de Saramagos, não tinha margens para fazer esses produtos e tivemos de subir na cadeia de valor, mas a procura no segmento mais básico continuava a existir e corríamos o risco de ser substituídos por outros fornecedores. Por isso fomos para lá", explica. [Moi ici: Segue-se outro modelo de negócio para outro tipo de oferta e de clientes] Outro projeto em crescimento é a Riopele Fashion Solutions, um centro de modelagem com microconfeção, onde a empresa tem a colaboração do designer Nuno Baltazar para desenvolver peças de vestuário com os tecidos da casa para os seus clientes. A ideia, aqui, é responder aos pedidos crescentes dos clientes através de uma coleção em private label, que é depois confecionada em empresas do Vale do Ave, em função das encomendas. Feitas as contas, o empresário diz que este "segmento de private label já contribui com seis milhões de euros para as vendas do grupo" e tende a continuar a crescer."
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Os empresários têxteis portugueses souberam reestruturar as suas empresas e fortalecer a forma como faziam bem os têxteis. Por isso, quando o mundo da moda começou a pedir prazos de entrega cada vez mais curtos. [Moi ici: Tenho uma opinião ligeiramente diferente. Acredito que o que aconteceu, e acontece, é uma espécie de co-evolução em que sucessivamente, cada uma das partes - empresários e mundo da moda - descobre, usa e tira vantagem de uma nova característica que serve de alicerce para um novo ciclo de descoberta, uso e vantagem e assim sucessivamente] Portugal tinha uma indústria pronta a responder a isso. E quem voltou encontrou uma têxtil diferente do passado, porque, entretanto, melhorámos as nossas empresas.
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Qual é o caminho do sucesso para os têxteis portugueses seguirem?
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Temos de aproveitar esta fase positiva para nos prepararmos para os momentos difíceis de um outro ciclo no futuro. [Moi ici: Os fragilistas não pensam assim para eles não haverão momentos difíceis no futuro] E isso exige que os empresários não fiquem apenas dentro das suas empresas, mas consigam dar passos em conjunto, uns com os outros. Têm de saber trabalhar em parceria." 

Lembram-se de Bruce Jenner? (parte III)

Parte I e parte II.
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A importância da coerência de um modelo de negócio para atingir níveis de desempenho superiores:

"Exceptional Winners figure out what they’re really good at, and configure their business model as well as operating model accordingly. They focus intensely on  what they do better than others to win in the market and build truly distinctive capabilities. Successful companies have a clear understanding of how they win in the market and create value, and have developed a clear positioning strategy.
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However, the bridge between strategy and impact is the business and operating model, and by configuring the business model to create a system of mutually reinforcing capabilities, the competitive advantage can become more powerful.
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We measured the Business Model Coherence as a function of how closely  aligned the company was to a certain business model type.
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A company with a high Business Model Coherence score has made conscious choices about using a single business model throughout the entire company, whereas a company with a low coherence score operates multiple business models."

Este "low coherence score" fez-me recuar a 2008 e ao tema das estratégias puras e híbridas:

• Não há almoços grátis: Há que optar
• Estratégias puras ou híbridas (parte I)
• Estratégias puras ou híbridas (parte II)

Trechos retirados de "Business model innovation in consumer goods" 

Pricing man (parte VII)

"As a customer you have to make sure that you understand the value the product or service offers you, and then decide how much you are willing to pay for it. This knowledge of value is your best protection prior to purchase, in order to avoid regretting the decision.
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As the French say, “ le prix s’oublie, la qualité reste .” Loosely translated, that means that the quality you bought endures long after you have forgotten the price.
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The famous Spanish philosopher Baltasar Gracian (1601–1658), whose wise words I would not encounter until many years after that episode with the harvesting machine, summed up the same sentiment this way: “That is the worst and yet easiest error. Better be cheated in the price than in the quality of goods.”
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Yes, it is very frustrating to pay more than you should have. But the anger over this form of “rip-off” fades if the product still gets the job done. Worse is the situation when the product is flawed. The frustration stays with you until you finally use up the product or get rid of it. The moral here is that one should not lose sight of quality in pursuit of a better deal. Admittedly, that is easier said than done.
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Price is often ephemeral and quickly forgotten. Consumer research and behavioral studies show time and again that we struggle to remember prices, even for products we just purchased. But quality, good or bad, stays with us. Every one of us has quickly seen a deal, bought a product, and then realized that the product didn’t live up to even our most modest expectations. Many of us have also paid a price that seemed too high, but ended up surprised by the exceptional quality of the product.”

Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon.

Curiosidade do dia

• Centeno pede mais dinheiro e pressiona "alerta" do FMI
• Juros da dívida portuguesa a dez anos sobem mais de 50 pontos em dois dias
• Risco da dívida portuguesa no nível mais alto desde os tempos da troika
• Os patriotas que vão acabar com a pátria
• Mais consolidação, menos economia: o Orçamento pós-Bruxelas
• Prioridades
• Um homem com um cérebro tão grande…
• Estão a gozar connosco?
• Why is Portugal important? - BBH

Um bom sintoma

Um bom sintoma, para chegar a novas prateleiras é preciso dimensão, não basta a qualidade. Algo que aprendi com os produtores de mirtilhos e framboesas. A cooperação é fundamental para ganhar dimensão, para poder ser parceiro da distribuição mesmo grande:

"São concorrentes em Portugal, mas fora das fronteiras desenham estratégias e partilham custos. Com as exportações de fruta, legumes e flores a ultrapassarem os mil milhões de euros até Outubro de 2015, a produção a aumentar e uma profissionalização cada vez maior, os produtores criam empresas comuns para entrar mais depressa em novos países.
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A TriPortugal é um ACE (Agrupamento Complementar de Empresas) que, ao juntar três sociedades, se tornou no maior exportador português de pêra rocha, com vendas no exterior que oscilam entre as 15 e as 25 mil toneladas por ano. Formada pela Frutus, OMelro.OP e O Melro tem à frente uma nova geração de agricultores que seguem as pisadas dos pais. Em 2010, quando foi criada, tinha oito clientes estrangeiros. Agora tem 22. “Todos trabalham e guerreiam pelos melhores clientes no mercado interno, mas lá fora decidimos ir juntos. Abrir mercados é essencial. O primeiro ano é difícil, nos dois a três anos seguintes conseguimos fazer dinheiro, depois surge a concorrência e os preços baixam."
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Cada empresa tem os seus próprios pomares e centrais fruteiras, mas partilha a equipa técnica e comercial. Cerca de 10% da produção que vendem é comprada a outros produtores para responder aos pedidos que, diz o responsável, não têm faltado. “Tem havido procura.”
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“O que interessa é que as empresas deixem de ter vergonha de se associarem e de negociarem lado a lado. Sozinhas não têm condições para vender a clientes de grande dimensão”, defende Manuel Évora."

Trechos retirados de "Agricultores concorrentes criam empresas comuns para exportar mais"
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Talvez os produtores de suínos possam ganhar alguma inspiração com este exemplo. Deviam reflectir nisto:

"o porco espanhol é vendido em Portugal a um preço mais alto do que o praticado pelos portugueses."

Sinal de que o preço não é tudo. Acham que a Sicasal é parva?
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 Trecho retirado de "Suinicultores impedem entrada de porcos espanhóis em fábrica nacional"

Efeitos de 2ª ordem

Há dias em "Pricing man (parte VI)" sublinhei:

"value is often inextricably linked to outcomes which managers fail to truly understand and quantify: second-order effects and intangible benefits"

Num comentário, o Paulo Peres pergunta-me a minha opinião sobre o sentido daqueles "second-order effects".
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O fabricante "clássico" normalmente concentra-se nas especificações, nos atributos que pode controlar.
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Entretanto, neste artigo "Value Definitions and Consumer Consciousness" encontro uma boa contribuição para o tema:

"The principal difference between the atomistic and phenomenological philosophical assumptions is that in the former, value sits in the ‘noun’ to be subjectively perceived and consumed; in the latter, it sits in the ‘verbs’ to be enacted and practiced in use. The implication of an atomistic assumption is that it may underestimate the actions, practices and interactions that create the experience of an offerings use in context.
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in utility theory, like perceived satisfaction literature, an exchange is considered successful when the ‘utility’ received is that which has been stipulated as the terms of the exchange. Therefore, satisfaction is relative to what was defined at purchase. This implicitly assumes that what represents value in the context of a purchase is the same value in the context of consumption i.e. the offering generates the same utility in both time-space contexts. The limitation of this assumption is that it does not recognize the phenomenological nature of value at consumption and that value could change if the context of consumption changes. This implies that satisfaction in use may not be the same as what was expected at purchase because the customer’s context, agency and resources have changed, despite the offering being ‘delivered’ exactly as promised at purchase."

As especificações, os atributos, são o que o fabricante controla, são a 1ª ordem. O que o fabricante não controla é o que o cliente pretende conseguir, sentir, experienciar com a integração dos recursos na sua vida.
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A integração dos recursos gera efeitos de 2ª ordem na vida dos clientes. Porque comprou a matéria-prima aquele fornecedor, a maior densidade permitiu maior produtividade, traduzida em mais metros por unidade de tempo, traduzida em menores custos, traduzida em maior margem ou preço mais baixo sem perder margem - mais competitividade. O que é que o fornecedor faz, domina? A densidade. O que é que o cliente consegue? Preço mais competitivo sem perder nível de margem, ou seja, mais quota de mercado! Por exemplo.

Sh*t happens

Costumo escrever sobre os fragilistas:

• O não-fragilista prepara-se para os problemas;
• Dedicado a tanta gente;
• "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail
• Curiosidade do dia

Foi deles que me lembrei logo que li "Toyota halts production due to steel shortage":

"Toyota is facing a whole week without production in its home country. The world's largest carmaker had to suspend its output due to a shortage of a special steel variety, following an explosion at a factory."

Recordo:

"The fragilista falls for the Soviet-Harvard delusion, the (unscientific) overestimation of the reach of scientific knowledge. Because of such delusion, he is what is called a naive rationalist, a rationalizer, or sometimes just a rationalist, [Moi ici: Eheheh Chamo-lhes eficientistas, membros da tríade] in the sense that he believes that the reasons behind things are automatically accessible to him."  

 A crença na eficiência, no "Grande Planeador", no "Grande Geometra", que tudo prevê, que tudo considera.
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Recordo:

"Os fragilistas tomam as suas decisões com o pressuposto que os astros vão-se alinhar para que tudo corra bem." 

É claro que um único fornecedor dá poder negocial e menos desperdícios. No entanto, "shit happens" e sem redundâncias...

Produtividade? Há muitas! (parte II)

Parte I.
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O @miguelppires ontem chamou-me a atenção para "The secular slowdown in European productivity" onde se pode encontrar uns trechos a suportar o que aqui se escreve no blogue há muitos e muitos anos, sempre à revelia do mainstream da tríade, e dos governos (recordar o marcador do gato e do rato):

"Narrow focus on cost competitiveness can impede productivity growth
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Much of the policy focus since the crisis has been on increasing the cost competitiveness of exports. However, lower labour costs do not necessarily lead to better productivity, and too narrow a focus on cost competitiveness carries risks: firstly, as it may neglect the supply-side measures necessary to boost productivity; and secondly, because keeping wages low risks depressing domestic demand, with a knock-on effect on GDP."

Recuar a 2006 e recordar a diferença entre o numerador e o denominador nesta narrativa da produtividade em "Ainda a produtividade". Recuar a Novembro de 2012 a "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo". E recuar a ontem e a uma lição do calçado português: se não se consegue vender a 20€, vende-se a 200€". Parem aqui!!!
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Perceberam bem o que acabaram de ler? Leiam devagar, por favor:

"se não se consegue vender um tipo de sapatos a 20€, arranja-se maneira de vender outro tipo de sapatos a 200€"

Pensem na galeria de membros da tríade que ao longo dos anos tenho aqui mencionado: João Ferreira do Amaral, Daniel Amaral, Daniel Bessa, João Duque, Vítor Bento, Manuela Ferreira Leite, Bagão Felix, Augusto Mateus e mais dois ou três que me estou a esquecer. Todos eles só conhecem uma forma de competir, a do bicicletas: baixar o preço. Seja reduzindo custos nominais, seja através da desvalorização cambial. Ainda estão no registo que funcionou aquando da entrada na CEE que decapitou a nata das empresas portuguesas que competiam internamente pelo mercado mais caro. O que aconteceu esta década foi uma competição com a China, pela fatia mais barata, logo, a resposta teria de ser outra.
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Já num outro registo:

"The outlook suggested by the data analysed here—of mild but sustained productivity growth in Belgium, France, Germany and the Netherlands; a slowly strengthening recovery in the UK; and a much weaker pick-up in Austria—is in this context far from a failure.
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Downside risks stem from slower progress than we currently expect in any of these areas, and also from the structural shift under way in China away from industry and towards consumption, given the possible fall in demand for European industrial goods that this may cause."[Moi ici: É impressão minha ou alguém está a esquecer-se do potencial de consumo da China e do poder do glamour das marcas europeias]

Curiosidade do dia

O paraíso do Mário Cortes:

• O orçamento e a justiça Social;

No entanto, há um problema, ainda não chega. Além da continuação do crescimento do endividamento, o rectificativo com que em breve seremos brindados será interessante.

É mesmo meter código nisso

Relacionar "Quando é que a sua empresa vai começar a brincar?" e "Somos o que fuçamos" com esta espécie de "é meter código nisso" em "Transforming Old Industries into Data Businesses":

"In a world where delivering complete solutions requires hardware design capabilities, software system and application skills, and interconnectedness with a variety of different nodes on a network, the economic value to customers is increasingly moving to software competencies in this wave of complex system delivery. The software components are what allow companies to build both new products and services which grow on top of initial product sales.
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While complete solutions require all three of these technology components in their development and deployment, the flexibility and ability to add new features is driven by the software competencies of the organizations." [Moi ici: Agora o desafio é como convencer talento a trabalhar com a sua empresa, ou para a sua empresa, para dar este salto]

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Para reflexão

"Significantly, this view shifts our perspective on how and why markets work from their allocative efficiency to their effectiveness in promoting creativity. It suggests that markets are evolutionary systems that each day carry out millions of simultaneous experiments on ways to make our lives better. In other words, the essential role of capitalism is not allocation - it is creation.
...
The genius of capitalism is that it both creates incentives for solving human problems and makes those solutions widely available. And it is solutions to human problems that define prosperity, not money.
...
This is why prosperity in human societies can’t be properly understood by looking just at monetary measures, such as income or wealth. Prosperity in a society is the accumulation of solutions to human problems.
...
Ultimately, the measure of the wealth of a society is the range of human problems it has solved and how available it has made those solutions to its people. Every item in a modern retail store can be thought of as a solution to a different kind of problem - how to eat, dress, entertain, make homes more comfortable, and so on. The more and better the solutions available to us, the more prosperity we have.
...
If prosperity is created by solving human problems, a key question for society is what kind of economic system will solve the most problems for the most people most quickly. This is the genius of capitalism: it is an unmatched evolutionary system for finding solutions."

O quanto eu gosto deste trecho que se segue:

"The orthodox economic view holds that capitalism works because it is efficient. But in reality, capitalism’s great strength is its problem-solving creativity and effectiveness. It is this creative effectiveness that by necessity makes it hugely inefficient and, like all evolutionary processes, inherently wasteful. Proof of this can be found in the large numbers of product lines, investments, and business ventures that fail every year.
Successful capitalism requires what venture capitalist William Janeway calls “Schumpeterian waste.”"

Trechos retirados de "Redefining capitalism"

Lições do calçado português (parte IV)

Parte I,  parte II e parte III.
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Há uma lição final que queria sublinhar usando um exemplo concreto. Uma espécie de exemplo para as mudanças que têm de ser realizadas, quando se muda de modelo de negócio:

""No final dos anos 90, quando a China entrou em força na produção de sapatos e as encomendas começaram a ser canceladas, deslocalizadas, percebemos que não podíamos baixar mais os nossos preços e o caminho tinha de ser outro.[Moi ici: Um suporte em toda a linha à nossa tese do que o que tramou a indústria portuguesa na primeira metade da primeira década do século XXI foi a China, não o euro. O euro até nos protegeu da loucura do que teria sido tentar competir com a China através de desvalorizações insanas e ineficazes, por governos que nada percebem de microeconomia. Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura. Encaixem esta cena na narrativa dos encalhados da tríade. Conseguem? ]...Tivemos de criar argumentos próprios [Moi ici: Uma nova proposta de valor] para fidelizar clientes e obrigá-los a comprar aqui os sapatos, e fizemos isso com uma marca [Moi ici: Uma nova proposta de valor, para outro tipo de clientes e a obrigar a dominar outras valências] que começou como um produto de puro conforto, direccionado para senhoras na casa dos 50 anos, mas que rapidamente alargou o seu alvo [Moi ici: Rapidez de actuação com base na interacção com os clientes] para uma faixa dos 30 aos 60 anos", sintetiza Orlando Santos. O desafio obrigou a desenvolver internamente uma palmilha patenteada. em poliuretano transpirável, [Moi ici: Esforço de diferenciação, tudo para fugir do preço] com uma ondulação suave, que promete fazer uma massagem ao pé enquanto caminha, mas que pode ser amovível, para permitir a introdução de soluções personalizadas através de um sistema de scanner usado nalguns mercados. ...Durante 13 anos, os esforços da equipa, com cinco pessoas a trabalhar no desenvolvimento de produtos e duas no seu design, estiveram concentrado na afirmação da marca, na diversificação de mercados e na apresentação em feiras internacionais, a par do contacto directo com retalhistas e da criação de uma estrutura de distribuição [Moi ici: É um bicho completamente diferente. E como os macacos não voam, é preciso dar tempo a esta evolução.]...Ao mesmo tempo, a empresa foi-se adaptando ao novo modelo de negócio. Reorganizou-se, criou linhas de produção a partir de carrinhos com quatro prateleiras para ficar apta a produzir minisséries de sete pares, aumentou a produtividade. 'ganhou espaço e margem de manobra"." [Moi ici: Até a produção tem de mudar para fazer face a uma nova realidade competitiva] 

Agora imaginem o "ataque chinês" pelo exterior e o "ataque interno" dos políticos lunáticos, como é que tantas empresas conseguiram dar a volta? Um milagre!
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Dar a volta não é com um estalar dos dedos, implica tempo, implica experimentação, implica tentativa e erro. Os anónimos da província são poucos e pouco conhecidos, os académicos estão em torres de marfim e só conhecem a ciência económica forjada para triunfar na "guerra" anterior.

Ainda acerca do triunfo das experiências

Recordar o registo com que terminei a parte I, acerca do atraso em perceber os sinais e o seu impacte na fiscalidade.
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Depois ler mais este relato da transição para a economia das experiências em "5 new signs that signal the rise of "experientialism"".