Presos a estratégias obsoletas que geram margens cada vez mais comprimidas e salários cada vez mais espremidos

Quando nos concentramos a defender o passado com unhas e dentes... perdemos a oportunidade de conquistar o futuro: "The HP Way, and How It Completely Screwed HP"

"In the corporate world, the HP Way has been to sell the servers and professional services that companies need, and then to partner with big software companies like Oracle and SAP for the applications.
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This has left HP holding the bag with low-margin businesses, while its competitors can roll everything into a one-stop-shop type of product that’s much more profitable.
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For HP, where hardware was king, the answer was a no-brainer. “The hardware guys just cared about selling servers, and they knew they didn’t sell as many servers selling Bluestone.”
So the $470 million Bluestone acquisition failed, but HP’s hardware group kept on moving product. It fostered a culture where the best people focused on expanding mature product lines rather than taking chances on something new and innovative, Bickel says.
“I think they did have a hardware DNA, and it drove a lot of their decision-making,” says Jason Pressman, a managing director with Shasta Ventures, a venture capital firm that invests in business software startups.
But lately, under pressure from low-cost Asian competitors, the server business is becoming a low-margin game. And that puts HP in a tough spot."

Claro, conquistar o futuro é um empreendimento que não traz resultados imediatos, é menos previsível, pode significar afastar pessoas incapazes de fazerem a sua reconversão...
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Podem não acreditar mas é o mesmo dilema que afecta(ou) os sectores tradicionais da indústria portuguesa, é o mesmo desafio que levou a este triste resultado e a este triste título "Portugal vence a 'guerra da cerâmica' contra a China". Quando nos entrincheiramos a defender o passado não nos abrimos às novas possibilidades e ficamos presos a estratégias obsoletas que geram margens cada vez mais comprimidas e salários cada vez mais espremidos.
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Por fim, o sector envelhece e definha por deixar de ser atraente:

"And after years without a hit product, the company’s reputation may be irrevocably tarnished.
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“Bright technology people don’t want to go there,” says Bickel. “If you’re coming out of college and you’re a really bright kid, why would you want to go there?”

Por cá, espero que a ITV tenha alterado o seu discurso a tempo "Não se diz mal impunemente"

Acerca da paciência estratégica

Este artigo "Skills Don't Pay the Bills" vem reforçar a minha opinião sobre o que se passa com muito do regresso da produção manufactureira aos Estados Unidos.

"At GenMet, the starting pay is $10 an hour. Those with an associate degree can make $15, which can rise to $18 an hour after several years of good performance. From what I understand, a new shift manager at a nearby McDonald’s can earn around $14 an hour.
The secret behind this skills gap is that it’s not a skills gap at all. I spoke to several other factory managers who also confessed that they had a hard time recruiting in-demand workers for $10-an-hour jobs. “It’s hard not to break out laughing,” says Mark Price, a labor economist at the Keystone Research Center, referring to manufacturers complaining about the shortage of skilled workers. “If there’s a skill shortage, there has to be rises in wages,” he says. “It’s basic economics.”"

Por que é que os salários são tão baixos?
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Numa sociedade, como a americana, em que não há paciência, querem-se resultados rápidos. Resultados rápidos não são compatíveis com a paciência estratégica para apostar no valor. Assim, é mais rápido obter resultados apostando no denominador, na redução de custos, no aumento da frequência. O que vou escrever é um pouco absurdo, reconheço-o. Às vezes, penso que o mercado interno americano, tal como o português, não alberga, com dimensão suficiente, uma massa de consumidores capazes de suportar um ecossistema assente no numerador.
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Assim, grande parte deste movimento de reshoring está a ser feito porque os salários americanos começam a ser competitivos com os salários chineses mais o custo do transporte e inventário.
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BTW, este trecho:

"advanced manufacturing is really complicated. Running these machines requires a basic understanding of metallurgy, physics, chemistry, pneumatics, electrical wiring and computer code. It also requires a worker with the ability to figure out what’s going on when the machine isn’t working properly."

Conheço várias empresas portuguesas que produzem máquinas na fronteira tecnológica e que resolvem bem este assunto, conciliam o know-how da "gente da ferrugem" com o "know-how" de jovens engenheiros formados no mundo digital. A princípio não é fácil, ambas as partes desconfiam do conhecimento da outra, mas quando se dá o click...

Um tempo para tudo

O eterno retorno que é a vida... a essência de Ecl 3, 1-8.

"China’s manufacturing sector must reinvent itself if it’s to survive"

"This city on China’s Pearl River Delta was once a manufacturing boomtown, a place that made so many different things, from toys to shoes to furniture, that it became known as “the world’s factory.” Migrant workers came from all corners of the country to work here, often taking jobs that used to be in the United States.
But these days, it’s Dongguan that’s losing jobs and eyeing the United States with some envy."

Não aproveitaram...

Há os que estão tão concentrados a defender o status-quo, a defender o passado que passam ao lado das oportunidades que o futuro pode trazer.
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Boa sorte para os que arriscam e tentam construir um futuro!
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Ao longo dos anos aqui:

• Um caminho para a farmácia do futuro?
• A farmácia do futuro (parte II)
• A farmácia do futuro (parte III)
• A farmácia do futuro (parte IV)

Pois bem, como tantas vezes acontece, quem vê as oportunidades a aparecer no horizonte são os que vêm de um sector completamente diferente. Não têm um legado a respeitar, não têm modelos mentais obsoletos a prende-los, não se arrastam em torno de pormenores, vêem um nicho maduro para a disrupção, um nicho que está "overserved" pelo status-quo e que, por isso, perde tempo e dinheiro.

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Assim, surge "Soares dos Santos abre 40 clínicas em centros comerciais"

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Centro comercial... estacionamento e fácil acesso, renda baixa, conjugação com outro tipo de serviços.

"Não querem concorrer nem com os centros de saúde nem com as urgências hospitalares, (Moi ici: Isto é para não levantarem anticorpos inicialmente) mas posicionam-se na resposta a inúmeros sintomas, por um preço muito competitivo, que entopem as urgências dos hospitais e obrigam os utentes a inúmeras horas de espera, por não serem uma verdadeira urgência: dores de garganta, febre, tosse, diarreia, dores de ouvidos, indisposições de diversas origens." (Moi ici: Para os centros de saúde e as urgências hospitalares, este tipo de "clientes" são uma incomodidade (uma verdadeira "nuisance"), fazem gastar tempo e devem contar muito pouco para o rendimento. É assim que começam as disrupções, quando um "tolo" aparece a querer servir, pelo preço da chuva, os "piores" clientes dos incumbentes... Mas pensem, qual o potencial de crescimento deste projecto no futuro para outros tipos de clientes e serviços?)

BTW:

"In the past twenty years, the number of practicing doctors in America has nearly doubled. So you would think, with all those new doctors running around, that Americans would be consulting their medical professionals at every opportunity. They’re not. In fact, the biggest trend in American health care is DIYDs—Do-It-Yourself Doctors. These are people who research their own symptoms, diagnose their own illnesses, and administer their own cures. If they have to call on doctors at all, they either treat them like ATM machines for prescriptions they already “know” they need, or they show up in their offices with full-color descriptions of their conditions, self-diagnosed on WebMD." 

Trecho retirado de "Microtrends" de Mark J.Penn.

BTW2,e é uma garantia de que estarão a funcionar, mesmo em dia de greve e no 1º de Maio

Gente que não fica à espera de ser ajudada

Há um ditado francês que diz qualquer coisa como:

É bom que o marinheiro reze mas também tem de remar

Aprecio as pessoas que não ficam à espera que a ajuda chegue e são elas mesmo quem se ajudam. Por isso, esta estória "Cada par de sapatos é único e pintado à mão".
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Exemplos dos sapatos aqui.
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Uma ideia para as empreendedoras, aos 65 segundos neste vídeo... talvez evitassem parte do stock, talvez alargassem o número de modelos, talvez co-desenhassem com as futuras clientes o tema do desenho.

Tem de haver uma história

Esta manhã trabalhei numa empresa em Gaia, uma empresa próxima do Gaiashopping.
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Aproveitei para ir de comboio, sair em Coimbrões e seguir a pé até à empresa. Gosto de Coimbrões, as recordações mais antigas de mim mesmo são de Coimbrões algures em 1967 ou 68.
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Passei ao lado da igreja de Coimbrões e lá cheguei à Rua do Sporting Clube de Coimbrões. Depois, lá me meti por uma rua estreita e antiga. Quase a chegar ao fim da rua, a menos de 500 metros de um Lidl, a menos de 700 metros de um Makro, a menos de 800 metros de um Continente o que é que eu vi...
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Duas bacias com água à entrada, uma de cada lado da porta, e com grelos de nabiças verdes  com flor amarela e tudo, ainda a denotar frescura, chamaram-me a atenção... espreitei para dentro e tive a confirmação do que suspeitava.
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Tratava-se de uma mercearia, um representante do chamado comércio tradicional ainda resiste neste território particularmente hostil. Sorri, e tive pena de não entrar e conhecer a história por detrás desta sobrevivência. Tem de haver uma história com uma ponta de estratégia, mesmo que não consciencializada.

Digital fabrication inverts the economics of traditional manufacturing

"the new manufacturing model enables is a mass market for niche products. Think ten thousand units, not ten million (mass) or one (mass customization). Products no longer have to sell in big numbers to reach global markets and find their audience. That’s because they don’t do it from the shelves of Wal-Mart. Instead, they use e-commerce, driven by an increasingly discriminating consumer who follows social media and word of mouth to buy specialty products online.
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these cottage industries with global reach targeting niche markets of distributed demand. “Boutique” is too pretentious, and “indie” not quite right.
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Digital fabrication inverts the economics of traditional manufacturing. In mass production, most of the costs are in up-front tooling, and the more complicated the product is and the more changes you make, the more it costs. But with digital fabrication, it’s the reverse: the things that are expensive in traditional manufacturing become free: 1. Variety is free: It costs no more to make every product different than to make them all the same. 2. Complexity is free: A minutely detailed product, with many fiddly little components, can be 3-D printed as cheaply as a plain block of plastic. The computer doesn’t care how many calculations it has to do. 3. Flexibility is free: Changing a product after production has started just means changing the instruction code. The machines stay the same."
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Trechos retirados de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIa

E voltamos a Reed Holden e Mark Burton em "Pricing with Confidence" e ao problema de deixar dinheiro em cima da mesa.

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A segunda regra que os autores propõem é "Perceber o valor que se oferece ao cliente".
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Costumo escrever aqui no blogue que os empresários portugueses se subestimam em demasia e, por isso, deixam dinheiro em cima da mesa. Se calhar é outro erro que cometo ao generalizar... se calhar não são só os empresários portugueses.
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Os autores comparam a negociação entre um cliente e um comercial a um jogo de poker.

"“How do you win at poker?”
The best poker players win by being good at bluffing. Every price negotiation game has an element of bluffing. Both customers and suppliers do it, but the customer usually has an advantage because his bluff—walking away—is more credible. It’s a bluff that few sales professionals want to risk. Customers know this and use it to their advantage. Salespeople respond with lower prices because they are afraid of the consequences—a lost customer—if they don’t. In short, they lack the confidence that their pricing strategy is sound. They lose sight of the important value they offer to the customer. Salespeople forget that this is all just a poker game. They take the safe route and offer a discount. The customers gleefully sweep the money off the table. They do it because they know how to bluff."

A segunda regra que os autores propõem passa pelos comerciais perceberem qual a percepção de valor que emerge na vida do cliente ao integrar a oferta com os seus recursos. Dessa forma, a capacidade dos clientes fazerem bluff é eliminada.
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Como é que as empresas definem o valor que os seus clientes vão percepcionar?
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A maior parte, quando fala de valor fala de algo muito enevoado, pouco claro, em suma, um chavão. Sem perceber, sem definir claramente qual é o valor, é impossível fugir ao jogo do bluff comandado pelo cliente. Sem perceber qual é o valor, qualquer necessidade dos clientes transforma-se numa prioridade, quando tudo é prioritário... nada é prioritário e a confusão instala-se.

Holden e Burton escrevem para o mundo do B2B:

"Regardless of how customers talk about the subject, in a business-to-business context, dollars that fall to the customer’s bottom line when it uses your offering is the true measure of financial value. Businesses are profit-making entities. Their actions and who they purchase goods and services from are driven by a desire to improve profits. They accomplish this by purchasing from suppliers that excel at helping them meet their profit goals. The equation is simple: Decrease your customers’ total costs and/or increase their revenues and you increase their profits. ... If you lack the ability to connect what benefits your offering delivers to how it will improve profits for your customers, you are operating at a huge disadvantage. If you can’t articulate your value in dollars and cents, you won’t get paid for it."

Assim, a chave para fugir ao bluff do cliente passa por perceber como é que a oferta da sua empresa cria valor financeiro para o cliente. Infelizmente muitas conversa começam pela pergunta "O que acha do nosso preço?"

"The better questions center on their requirements, the benefits provided by your offerings, and how the two interrelate. The key is to understand your value to your customers and then use this to manage their willingness to pay. By showing that you understand your value and demonstrating that your prices are reasonable given that value, you change the discussion. It is no longer just about price but about value and price.
Some of our clients are tempted to ask their customers if they are satisfied with your prices. This question also is a mistake. The truth is you don’t want customers to be totally satisfied with your prices. If a customer is satisfied, your prices are likely too low. A better scenario is when customers acknowledge that your prices are fair or reasonable. If you sell high-value products with lots of service and support, you might want customers to acknowledge that, yes, your prices are high, but on the whole you are worth it."

Esta última frase faz-me lembrar as empresas com elevados "grau de satisfação dos clientes" durante anos a fio e que estão à beira da falência.
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Continua.

Monumentos à treta e a prestação de contas

Nos noticiários da manhã da rádio uma das notícias é "Violência doméstica já matou 30 mulheres só este ano":

" já conta mais de 30 mulheres assassinadas neste ano em contexto de violência doméstica, um número superior ao total do ano passado (27)."

Por que é que esta evolução triste não me surpreende?
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Recordar o que escrevi sobre os monumentos à treta em 2007, estava escrito nas estrelas.

Be choosy!

"Turn Customers Away
When you start running a company, it feels like you have to take every order a customer is willing to give you, no matter how small - and sometimes, you do. But when you start getting $10,000 orders, you should be turning away the $1,000 ones. Do the same thing with the $10,000 orders when you start to get $100,000 contracts.
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Making a small sale generally takes as much effort as making a big sale - except that the small one pays a lot less. My wife, an interior designer, recently realized to her astonishment that she spends almost exactly the same amount of time and energy on every project, whether it’s a small kitchen renovation or a full-scale floor-to-ceiling remodeling job. Midsize business owners have shifted from being thrilled to get any customer to knowing that they’re big enough to be choosy, and they reap the financial rewards of doing so."

Por favor estudar as curvas de Stobachoff, melhor ainda, desenhá-la para a sua empresa.
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Trecho retirado de "Why You Need To Stop Thinking Like a Small Business"

É um momento doloroso

"A customer vision statement explicitly identifies the qualities and attributes the organization aspires to create in its customers. The overwhelming majority of companies, however, don’t possess or publish customer vision statements.
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Successful innovations rebrand your customers, not just your products, services, or your enterprise.
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[Steve] Jobs wanted customers to become as design-obsessed and detail-oriented around digital technology as he was. The ability of customers to embrace the values, craft, and quality of Apple design was essential to its success. Apple trained its customers to become design connoisseurs.
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Customers must “do” something to “become” something. Even marginal innovation improvements may profoundly alter user experience. What tasks and requirements does the innovation ask or impose upon users?
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“What kind of customers are our user experiences trying to create? Why?” “How will making user experiences more innovative make customers more valuable to us?”"

Por vezes uma PME pode concluir que só pode ter um futuro, e um futuro melhor, se tiver outro tipo de clientes. Por vezes pode concluir que os clientes actuais que tem nunca farão a transição para o futuro que a própria PME precisa de fazer para ter futuro. É um momento doloroso.
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Não ser consequente com essa decisão é, muitas vezes, optar por condenar a PME à morte, ou a uma espécie de purgatório em vida.
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Trechos retirados de "Who do you want your customers to become?" de Michael Schrage.

E é isto...

Segundo o meu filho mais novo, ontem, na escola secundária de Estarreja, no âmbito de uma acção de campanha de uma lista para a associação de estudantes, apareceram duas ex-concorrentes da "casa dos segredos" convidadas e pagas para animarem uma "festa".
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Que os miúdos estejam a fazer o tirocínio para um dia destes estarem numa qualquer jota e ainda chegarem ao governo deste país até compreendo.
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O que não compreendo é como é que quem manda na escola permitiu a entrada a elementos estranhos.

Riqueza da terra e o problema do valor

"Vinhos nacionais no ‘top 3’ mundial de revista americana"
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Interessante a preocupação com o preço:

"Somos conhecidos por vinhos baratos", salienta o empresário, para quem "os vinhos portugueses são muito bons e infelizmente não conseguimos repercutir a qualidade no preço".

"COMO VENDER MELHOR O VINHO E A CORTIÇA"
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A mesma preocupação com o preço e a incapacidade de subir na escala de valor:

"Vendemos mais (como a generalidade dos países produtores do “velho” ou do “novo mundo”), mas muito mais quantidade do que valor.” Este factor deve-se ao facto dos vinhos portugueses, ainda, não serem reconhecidos no mundo. Como explicou António Soares Franco “Apesar dos esforços de promoção feitos pela ViniPortugal, Portugal sofre de um problema global de falta de imagem nos principais mercados que não se resolve só com o vinho, muito menos com preços muitas vezes baixíssimos que não trazem valor acrescentado nem imagem ao País.
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Ora, “vender mais” é apenas uma parte da solução. É preciso “vender melhor”. Como sugeriu o secretário de Estado.
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Neste ponto, foram deixadas várias sugestões: consolidar e diversificar mercados com sentido estratégico; conquistar posições em mercados estratégicos com a internacionalização de empresas; melhorar canais de comunicação e distribuição e reforçar os laços de cooperação e promoção colectiva."

Algures no final do século passado cheguei a fazer uns trabalhos relacionados com a ISO 9001 com empresas de vinho do Porto. Recordo algumas discussões incipientes, porque eu ainda não tinha visto a luz, em que quando se falava da satisfação dos clientes quase tudo cheirava mal.
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Quem eram os clientes da empresa, quem comprava o vinho? A cadeia de distribuição. Em que é que estavam preocupados? No preço, no prazo de entrega, na limpeza dos rótulos, no preço, na integridade das garrafas, na temperatura durante o transporte, no preço, ...
Depois, discutíamos as provas internacionais, os concursos, os rankings nas revistas de vinhos da especialidade... estávamos a falar do apreciador de vinho, o cliente do cliente.
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Não faço ideia sobre como é feita a promoção do vinho de mesa actualmente. Espero que não gastem toda a energia a seduzir os compradores. Espero que pensem em termos de ecossistema da procura, espero que apostem na criação de uma narrativa, espero que apostem no desenvolvimento de uma mística, espero que apostem na educação dos clientes dos clientes.
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Só se podem subir os preços trabalhando a mente dos consumidores, ajudando-os a apreciarem a qualidade.

 A mesma tecla aqui "O combate da exportação"

Fruta da época e um convite

´Lembra-me da surpresa que foi a primeira vez que fui aos Açores. A revista de bordo tinha uma série de páginas com fotografias magníficas de diferentes tipos de líquenes.
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Algures, haverá uma tribo de amantes de líquenes  que precisa de ser seduzida.
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Recordo sempre a acção inicial de constituição da Quercus no Gerês, no Outono de 1985, e o festival de saprófitas a que assisti.
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Voluntários para uma caminhada no Sábado 24 de Novembro próximo, numa espectacular mata de folha caduca na zona do antigo quilometro 66 do antigo troço do IP5? Bom para fotos e castanhas.

E se a sua empresa mudar de modelo de negócio?

Ora bem, aqui está um exemplo que devia servir de lição para muitas PMEs que vêem o seu mercado encolher por causa da falta de dinheiro dos seus clientes: "When Business Models Trump Technology"

"drip irrigation is not a new technology, it has been around for over 120 years, and many companies have developed and marketed it. So why are we celebrating drip irrigation only now?
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The answer is because it's only recently that the tecnology has begun to catch on, thanks to a business innovation by an Israeli company, Netafim. Netafim now controls over one-third of the market for this seemingly commoditized micro-irrigation equipment market."

Conhecem aquela frase e aquela mentalidade que defende que se construirmos uma ratoeira melhor os clientes virão às resmas e paletes bater-nos à porta para comprar? A maior parte das vezes não funciona assim.
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A Netafim investiu no produto, carregou-o de hi-tec inovador, conseguia aumentos na rentabilidade das colheitas entre 300 e 500%, tornando o investimento muito rentável... mas a mensagem não passava.
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O que fez a Netafim? Inovou no modelo de negócio!!!

"Netafim started providing a new offering, called IrriWise Crop Management System. IrriWise was an integrated proposition that included the system design, all the required hardware, installation and regular service of the system. Most importantly, farmers often did not have to buy the system. The system would be installed at Netafim's expense (essentially costs would be reallocated to Netafim), but Netafim would get a further payment tied directly to the increase in crop yields."

A Netafim deixou de vender um produto tangível e passou a vender os resultados obtidos com esse produto, os resultados do serviço prestado pelo produto. Assim, mudou de proposta de valor!
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A Netafim ampliou o campo de interacção com os clientes, deixou de ser uma troca e passou a ser uma relação de longo prazo, um contacto permanente. Assim, mudou as relações com os cientes!
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A Netafim passou a instalar e a manter a operação dos seus sistemas de irrigação. Assim, acrescentou uma panóplia de novas actividades-chave!
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A Netafim deixou de vender o produto e passou a alugar o sistema e mais, passou a facturar em função da melhoria de resultados obtida pelo cliente. Assim, alterou as fontes de rendimento em duas vertentes.
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E a sua empresa?
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Será que se inovasse o seu  modelo de negócio conseguia mudar os resultados?
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Os "contrarian" olham para a realidade tal como ela é e tentam tirar o melhor partido possível. E se a sua empresa mudar de modelo de negócio? Como é que as actuais condições de mercado e da economia podem ser aproveitadas para fazer a diferença?

A economia não tem de ser um jogo de soma-nula

A propósito da falência da empresa de consultoria, Monitor, criada por Michael Porter recomendo a leitura deste artigo "What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters" de Steve Denning.
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Para começar, não creio que Steve Denning tenha razão na mensagem que atribui a Porter, julgo que Denning simplifica e acaba por caricaturar a mensagem de Porter. Basta pesquisar o que tenho escrito ao longo dos anos sobre as ideias de Porter para perceber:
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Escreveu Denning:

"Why go through the hassle of actually designing and making better products and services, and offering steadily more value to customers and society, when the firm could simply position its business so that structural barriers ensured endless above-average profits?"

Escreveu Porter:

"How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

Prefiro esquecer a diatribe contra as ideias de Porter e concentrar-me em algumas ideias interessantes que Denning defende (e que, ao contrário do que escreveu, Porter também defendeu, basta pesquisar neste blogue). Muitos políticos e comentadores precisavam de perceber este conceito que se segue:

"By defining strategy as a matter of defeating the competition, Porter envisaged business as a zero-sum game. As he says in his 1979 HBR article, “The state of competition in an industry depends on five basic forces… The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential of an industry.” For Porter, the ultimate profit potential of an industry is a finite fixed amount: the only question is who is going to get which share of it.(Moi ici: Este é o discurso dos proteccionistas, a riqueza capturada pelos chineses é a riqueza que os europeus não podem capturar... como se o bolo não pudesse crescer, como se a riqueza não tenha crescido e crescido e crescido com o comércio desde que os humanos dominaram o fogo)
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Sound business is however unlike warfare or sports in that one company’s success does not require its rivals to fail. (Moi ici: A propósito desta frase que muito boa gente devia meter na cabeça, recordar estas palavras de Porter "Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.") Unlike competition in sports, every company can choose to invent its own game. A better analogy than war or sports is the performing arts. (Moi ici: Como seria diferente e muito mais saudável o debate sobre a produtividade e a competitividade se esta analogia fosse interiorizada... se Hilary Austen fosse mais lida, por exemplo) There can be many good singers or actors—each outstanding and successful in a distinctive way. Each finds and creates an audience. The more good performers there are, the more audiences grow and the arts flourish. What’s gone wrong here was Porter’s initial thought. The purpose of strategy—or business or business education—is not to defeat one’s rivals. (Moi ici: Algo que aprendi com Porter foi a fugir da competição perfeita, da guerra directa, "“Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"") The purpose is business is to add value for customers and ultimately society."

Outra ideia interessante de Denning:

"The business reality of today is that the only safe place against the raging innovation is to join it. Instead of seeing business—and strategy and business education—as a matter of figuring out how to defeat one’s known rivals and protect oneself against competition through structural barriers, (Moi ici: Esta é a conversa e o pensamento dos que falam na necessidade de proteger os "campeões" nacionais, as empresas do regime) if a business is to survive, it must aim to add value to customers through continuous innovation and finding new ways of delighting its customers."

E acerca do futuro da consultoria sobre estratégia:

"Does strategy consulting have a future? When rightly conceived as the art of thinking through how companies can add value to customers–and ultimately society–through continuous innovation, strategy consulting has a bright future. The market is vast because most large firms are still 20th Century hierarchical bureaucracies that are focused on “the dumbest idea in the world”: shareholder value. They are very weak at innovation."

BTW, acreditar que a Monitor defendia a ideia de que existem "vantagens competitivas sustentáveis alicerçadas em betão" parece-me um bocado forte. Deste clássico e deste outro "The Geometry of Competition" de Bruce Chew o que retiro é que existem posicionamentos competitivos transitoriamente sustentáveis através de decisões que assentam em trade-offs difíceis de reverter... prometer alicerces de betão, não.

Precisou de 4,5 anos mas chegou lá

Ontem no JdN fui surpreendido pelas palavras do líder da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP).
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Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho chamado ao líder da CAP João "subsídio" Machado dada a insistência doentia do tema subsídios no seu discurso. E, por aí, não surpreende, quase metade do texto da entrevista é sobre subsídios. O que me surpreende é este pedaço de lucidez:

"João Machado considera que a auto-suficiência deve ser conseguida com a exportação do que temos de melhor (hortícolas, azeite, vinho fruta), para ter apenas que importar o que não produzimos competitivamente."

Uma mudança de atitude, uma aprendizagem, basta recordar o que o mesmo João Machado dizia em Maio de 2008 e que escrevi neste postal "Pensamento estratégico":

"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura.Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".

 Renovo a minha vénia ao ex-ministro Jaime Silva, um ministro com pensamento estratégico que ousou enfrentar o status.quo... O azar dele foi ter tido razão antes dos outros terem lá chegado.

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Já agora, o líder da CAP podia dar umas lições ao actual secretário de Estado da Agricultura dado que este ainda pensa como o João Machado de 2008.

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O desafio da competitividade, do pensamento estratégico, da diferenciação está tão presente na agricultura como na indústria. É o mesmo desafio.

Que tipo de clientes criar?

Comecei a ler o e-book de Michael Schrage "Who do you want your customers to become?".
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A ideia é muito interessante...

"Successful innovators don’t just ask customers and clients to do something different; they ask them to become someone different.
...
Successful innovators ask users to embrace—or at least tolerate—new values, new skills, new behaviors, new vocabularies, new ideas, new expectations, and new aspirations. They transform their customers. Successful innovators reinvent their customers as well as their businesses. Their innovations make customers better and make better customers.
...
Focusing on new products, new processes, new services, and new technologies fundamentally misses the point. Yes, they enable new value creation. But value realization comes from how those innovations transform their customers’ perceptions, expectations, and performance. Innovation should be an investment narrative explaining how customers become more valuable."

 Pensemos numa PME que quer subir na escala de valor.
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Em que é que ela se tem de transformar?
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E os clientes, em quem é que eles se têm de transformar para apreciarem uma oferta com mais valor acrescentado?
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Costumo usar a figura que se segue para alimentar uma discussão sobre o mosaico de actividades que deve estar por detrás de uma empresa que aposta na inovação do produto/serviço:

Sublinhei o tópico "Educar clientes".
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De que serve colocar no mercado um produto/serviço que os potenciais clientes não sabem utilizar, não conseguem aproveitar em toda a sua extensão?
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Schrage utiliza o exemplo da Starbucks:

"Starbucks’ “asks” stress neither convenience nor value pricing. They emphasize the cultivated, fair-trade, good taste of Starbucks’ customers.
...
Starbucks’ customers should become educated aficionados who’ll treat every Starbucks cup of coffee as a special experience.
...
The distinction between profitably selling premium coffees and successfully turning customers into premium-paying coffee cognoscenti is not subtle. Innovative coffees are investments in increasing customer sophistication and appreciation. The greater their sophistication and appreciation, Starbucks calculates, the more valuable those customers become. Discriminating customers are assets. Starbucks innovates to increase its returns on this asset."

Quantas vezes as empresas não educam, não cultivam a transformação dos seus clientes? E, depois, culpam-nos por não saberem apreciar o produto/serviço!!!
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Se a sua empresa quer subir na escala de valor, o que está a fazer para educar, para transformar os seus clientes?
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E como é fundamental começar pelo fim, que tipo de clientes quer criar?

A aposta certa é na experimentação, é na realização, é na co-criação

Uma ideia que já defendemos aqui no blogue:

"More and more, the kinds of things that are succeeding in the retail world are experiential. Storefronts are transitioning from places you buy things, to places you do things."

O artigo "The Future of Brick and Mortar" dá uma série de exemplos inovadores. A aposta certa é na experimentação, é na realização, é na co-criação.

Como recordou o Frederico Lucas ontem:

"Todas as grandes recessões do passado levaram à emergência de novos sectores e a criação de novas empresas. A Europa tem de passar a centrar as suas políticas na facilitação do "novo" (lógica empreendedora) e não apenas na protecção e "salvamento" do "antigo" (lógica incumbente)."
Diogo Vasconcelos, 2010

Um bom marketing pode fazer a diferença

Excelente mensagem de Steve Blank em "Lean Startup Legend Steve Blank Discloses His Most Daring Guerrilla Marketing Tactics".

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Imaginem uma PME à rasca, incapaz de dar o salto qualitativo que persegue. Qual a primeira pergunta a colocar?

"Steve's first question was, “Who are our customers?" (Moi ici: A nossa primeira pergunta-chave, aquela que classificamos de a mais importante) He was disappointed to hear "17 answers" from "14 people." (Moi ici: Situação muito comum nas PMEs... a dispersão, a falta de clareza, a falta de concentração é, tantas vezes, a morte do artista)

O importante é conhecer bem os clientes:

"wrote a questionnaire and called 300 customers. I very quickly discovered that... SuperMac's main customer base were (Moi ici: Quem são os clientes-alvo) color desktop professionals. I also found out they only cared about four applications... (Moi ici: O que procuram e valorizam? A segunda pergunta, a que permite fazer a caracterização dos clientes.alvo) and they only read three publications that mattered. (Moi ici: Onde procuram informação? Quem os influencia?) All of a sudden I now had customers telling what market, how to reach them and what applications are important.

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And then they said one thing that most marketers go their whole career never hearing, 'Listen Steve, price is irrelevant, it is speed that matters.' We had been pricing our graphics cards to be a low-cost provider. These people were telling us we had permission, if we made the fastest board around, we can charge anything. The first thing I did was raise our prices."  (Moi ici: Outra situação que me exaspera e que costumo encontrar nas PMEs, a facilidade com que deixam dinheiro em cima da mesa... porque pensam que os clientes só valorizam o factor preço)

Depois, Steve ilustra uma falha que os departamentos de marketing costumam exibir.

"the marketing team equated its function as the creation of marketing work products" (Moi ici: Já apanhei departamentos com esta doença, sempre muito interessados no envio dos postais de Natal mas sem qualquer pista sobre o conteúdo das mensagens)

Depois, Steve dá uma lição sobre como o marketing pode dar uma ajuda séria:

"“Marketing is not marcom (marketing communications) and it's not product management. Marketing's job is to make... the VP of Sales the richest person in the company. How does marketing do that? Well, marketing's job number one was to understand customers' needs, desires, etc. and make sure engineering understood those (as well). Number two (was) to create end-user demand and drive it into our sales channel. (Moi ici: Isto significa, no B2B, trabalhar mensagens para os clientes dos clientes) Number three (was) to make our products understood by our sales force and channels."" (Moi ici: Ainda na passada semana, na definição de uma das iniciativas estratégicas de uma PME, apareceu este tema. A empresa, para subir na escala de valor desenvolveu novos serviços. Depois, os comerciais não se sentiam seguros a apresentar os novos produtos. Solução: criar um mecanismo para que o serviço de marketing ajude a formar os comerciais e produza exemplos e casos que ajudem os comerciais a actuar)