Monumentos à treta e a prestação de contas

Nos noticiários da manhã da rádio uma das notícias é "Violência doméstica já matou 30 mulheres só este ano":

" já conta mais de 30 mulheres assassinadas neste ano em contexto de violência doméstica, um número superior ao total do ano passado (27)."

Por que é que esta evolução triste não me surpreende?
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Recordar o que escrevi sobre os monumentos à treta em 2007, estava escrito nas estrelas.

Be choosy!

"Turn Customers Away
When you start running a company, it feels like you have to take every order a customer is willing to give you, no matter how small - and sometimes, you do. But when you start getting $10,000 orders, you should be turning away the $1,000 ones. Do the same thing with the $10,000 orders when you start to get $100,000 contracts.
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Making a small sale generally takes as much effort as making a big sale - except that the small one pays a lot less. My wife, an interior designer, recently realized to her astonishment that she spends almost exactly the same amount of time and energy on every project, whether it’s a small kitchen renovation or a full-scale floor-to-ceiling remodeling job. Midsize business owners have shifted from being thrilled to get any customer to knowing that they’re big enough to be choosy, and they reap the financial rewards of doing so."

Por favor estudar as curvas de Stobachoff, melhor ainda, desenhá-la para a sua empresa.
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Trecho retirado de "Why You Need To Stop Thinking Like a Small Business"

É um momento doloroso

"A customer vision statement explicitly identifies the qualities and attributes the organization aspires to create in its customers. The overwhelming majority of companies, however, don’t possess or publish customer vision statements.
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Successful innovations rebrand your customers, not just your products, services, or your enterprise.
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[Steve] Jobs wanted customers to become as design-obsessed and detail-oriented around digital technology as he was. The ability of customers to embrace the values, craft, and quality of Apple design was essential to its success. Apple trained its customers to become design connoisseurs.
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Customers must “do” something to “become” something. Even marginal innovation improvements may profoundly alter user experience. What tasks and requirements does the innovation ask or impose upon users?
...
“What kind of customers are our user experiences trying to create? Why?” “How will making user experiences more innovative make customers more valuable to us?”"

Por vezes uma PME pode concluir que só pode ter um futuro, e um futuro melhor, se tiver outro tipo de clientes. Por vezes pode concluir que os clientes actuais que tem nunca farão a transição para o futuro que a própria PME precisa de fazer para ter futuro. É um momento doloroso.
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Não ser consequente com essa decisão é, muitas vezes, optar por condenar a PME à morte, ou a uma espécie de purgatório em vida.
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Trechos retirados de "Who do you want your customers to become?" de Michael Schrage.

E é isto...

Segundo o meu filho mais novo, ontem, na escola secundária de Estarreja, no âmbito de uma acção de campanha de uma lista para a associação de estudantes, apareceram duas ex-concorrentes da "casa dos segredos" convidadas e pagas para animarem uma "festa".
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Que os miúdos estejam a fazer o tirocínio para um dia destes estarem numa qualquer jota e ainda chegarem ao governo deste país até compreendo.
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O que não compreendo é como é que quem manda na escola permitiu a entrada a elementos estranhos.

Riqueza da terra e o problema do valor

"Vinhos nacionais no ‘top 3’ mundial de revista americana"
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Interessante a preocupação com o preço:

"Somos conhecidos por vinhos baratos", salienta o empresário, para quem "os vinhos portugueses são muito bons e infelizmente não conseguimos repercutir a qualidade no preço".

"COMO VENDER MELHOR O VINHO E A CORTIÇA"
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A mesma preocupação com o preço e a incapacidade de subir na escala de valor:

"Vendemos mais (como a generalidade dos países produtores do “velho” ou do “novo mundo”), mas muito mais quantidade do que valor.” Este factor deve-se ao facto dos vinhos portugueses, ainda, não serem reconhecidos no mundo. Como explicou António Soares Franco “Apesar dos esforços de promoção feitos pela ViniPortugal, Portugal sofre de um problema global de falta de imagem nos principais mercados que não se resolve só com o vinho, muito menos com preços muitas vezes baixíssimos que não trazem valor acrescentado nem imagem ao País.
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Ora, “vender mais” é apenas uma parte da solução. É preciso “vender melhor”. Como sugeriu o secretário de Estado.
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Neste ponto, foram deixadas várias sugestões: consolidar e diversificar mercados com sentido estratégico; conquistar posições em mercados estratégicos com a internacionalização de empresas; melhorar canais de comunicação e distribuição e reforçar os laços de cooperação e promoção colectiva."

Algures no final do século passado cheguei a fazer uns trabalhos relacionados com a ISO 9001 com empresas de vinho do Porto. Recordo algumas discussões incipientes, porque eu ainda não tinha visto a luz, em que quando se falava da satisfação dos clientes quase tudo cheirava mal.
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Quem eram os clientes da empresa, quem comprava o vinho? A cadeia de distribuição. Em que é que estavam preocupados? No preço, no prazo de entrega, na limpeza dos rótulos, no preço, na integridade das garrafas, na temperatura durante o transporte, no preço, ...
Depois, discutíamos as provas internacionais, os concursos, os rankings nas revistas de vinhos da especialidade... estávamos a falar do apreciador de vinho, o cliente do cliente.
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Não faço ideia sobre como é feita a promoção do vinho de mesa actualmente. Espero que não gastem toda a energia a seduzir os compradores. Espero que pensem em termos de ecossistema da procura, espero que apostem na criação de uma narrativa, espero que apostem no desenvolvimento de uma mística, espero que apostem na educação dos clientes dos clientes.
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Só se podem subir os preços trabalhando a mente dos consumidores, ajudando-os a apreciarem a qualidade.

 A mesma tecla aqui "O combate da exportação"

Fruta da época e um convite

´Lembra-me da surpresa que foi a primeira vez que fui aos Açores. A revista de bordo tinha uma série de páginas com fotografias magníficas de diferentes tipos de líquenes.
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Algures, haverá uma tribo de amantes de líquenes  que precisa de ser seduzida.
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Recordo sempre a acção inicial de constituição da Quercus no Gerês, no Outono de 1985, e o festival de saprófitas a que assisti.
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Voluntários para uma caminhada no Sábado 24 de Novembro próximo, numa espectacular mata de folha caduca na zona do antigo quilometro 66 do antigo troço do IP5? Bom para fotos e castanhas.

E se a sua empresa mudar de modelo de negócio?

Ora bem, aqui está um exemplo que devia servir de lição para muitas PMEs que vêem o seu mercado encolher por causa da falta de dinheiro dos seus clientes: "When Business Models Trump Technology"

"drip irrigation is not a new technology, it has been around for over 120 years, and many companies have developed and marketed it. So why are we celebrating drip irrigation only now?
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The answer is because it's only recently that the tecnology has begun to catch on, thanks to a business innovation by an Israeli company, Netafim. Netafim now controls over one-third of the market for this seemingly commoditized micro-irrigation equipment market."

Conhecem aquela frase e aquela mentalidade que defende que se construirmos uma ratoeira melhor os clientes virão às resmas e paletes bater-nos à porta para comprar? A maior parte das vezes não funciona assim.
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A Netafim investiu no produto, carregou-o de hi-tec inovador, conseguia aumentos na rentabilidade das colheitas entre 300 e 500%, tornando o investimento muito rentável... mas a mensagem não passava.
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O que fez a Netafim? Inovou no modelo de negócio!!!

"Netafim started providing a new offering, called IrriWise Crop Management System. IrriWise was an integrated proposition that included the system design, all the required hardware, installation and regular service of the system. Most importantly, farmers often did not have to buy the system. The system would be installed at Netafim's expense (essentially costs would be reallocated to Netafim), but Netafim would get a further payment tied directly to the increase in crop yields."

A Netafim deixou de vender um produto tangível e passou a vender os resultados obtidos com esse produto, os resultados do serviço prestado pelo produto. Assim, mudou de proposta de valor!
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A Netafim ampliou o campo de interacção com os clientes, deixou de ser uma troca e passou a ser uma relação de longo prazo, um contacto permanente. Assim, mudou as relações com os cientes!
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A Netafim passou a instalar e a manter a operação dos seus sistemas de irrigação. Assim, acrescentou uma panóplia de novas actividades-chave!
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A Netafim deixou de vender o produto e passou a alugar o sistema e mais, passou a facturar em função da melhoria de resultados obtida pelo cliente. Assim, alterou as fontes de rendimento em duas vertentes.
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E a sua empresa?
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Será que se inovasse o seu  modelo de negócio conseguia mudar os resultados?
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Os "contrarian" olham para a realidade tal como ela é e tentam tirar o melhor partido possível. E se a sua empresa mudar de modelo de negócio? Como é que as actuais condições de mercado e da economia podem ser aproveitadas para fazer a diferença?

A economia não tem de ser um jogo de soma-nula

A propósito da falência da empresa de consultoria, Monitor, criada por Michael Porter recomendo a leitura deste artigo "What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters" de Steve Denning.
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Para começar, não creio que Steve Denning tenha razão na mensagem que atribui a Porter, julgo que Denning simplifica e acaba por caricaturar a mensagem de Porter. Basta pesquisar o que tenho escrito ao longo dos anos sobre as ideias de Porter para perceber:
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Escreveu Denning:

"Why go through the hassle of actually designing and making better products and services, and offering steadily more value to customers and society, when the firm could simply position its business so that structural barriers ensured endless above-average profits?"

Escreveu Porter:

"How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

Prefiro esquecer a diatribe contra as ideias de Porter e concentrar-me em algumas ideias interessantes que Denning defende (e que, ao contrário do que escreveu, Porter também defendeu, basta pesquisar neste blogue). Muitos políticos e comentadores precisavam de perceber este conceito que se segue:

"By defining strategy as a matter of defeating the competition, Porter envisaged business as a zero-sum game. As he says in his 1979 HBR article, “The state of competition in an industry depends on five basic forces… The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential of an industry.” For Porter, the ultimate profit potential of an industry is a finite fixed amount: the only question is who is going to get which share of it.(Moi ici: Este é o discurso dos proteccionistas, a riqueza capturada pelos chineses é a riqueza que os europeus não podem capturar... como se o bolo não pudesse crescer, como se a riqueza não tenha crescido e crescido e crescido com o comércio desde que os humanos dominaram o fogo)
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Sound business is however unlike warfare or sports in that one company’s success does not require its rivals to fail. (Moi ici: A propósito desta frase que muito boa gente devia meter na cabeça, recordar estas palavras de Porter "Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.") Unlike competition in sports, every company can choose to invent its own game. A better analogy than war or sports is the performing arts. (Moi ici: Como seria diferente e muito mais saudável o debate sobre a produtividade e a competitividade se esta analogia fosse interiorizada... se Hilary Austen fosse mais lida, por exemplo) There can be many good singers or actors—each outstanding and successful in a distinctive way. Each finds and creates an audience. The more good performers there are, the more audiences grow and the arts flourish. What’s gone wrong here was Porter’s initial thought. The purpose of strategy—or business or business education—is not to defeat one’s rivals. (Moi ici: Algo que aprendi com Porter foi a fugir da competição perfeita, da guerra directa, "“Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"") The purpose is business is to add value for customers and ultimately society."

Outra ideia interessante de Denning:

"The business reality of today is that the only safe place against the raging innovation is to join it. Instead of seeing business—and strategy and business education—as a matter of figuring out how to defeat one’s known rivals and protect oneself against competition through structural barriers, (Moi ici: Esta é a conversa e o pensamento dos que falam na necessidade de proteger os "campeões" nacionais, as empresas do regime) if a business is to survive, it must aim to add value to customers through continuous innovation and finding new ways of delighting its customers."

E acerca do futuro da consultoria sobre estratégia:

"Does strategy consulting have a future? When rightly conceived as the art of thinking through how companies can add value to customers–and ultimately society–through continuous innovation, strategy consulting has a bright future. The market is vast because most large firms are still 20th Century hierarchical bureaucracies that are focused on “the dumbest idea in the world”: shareholder value. They are very weak at innovation."

BTW, acreditar que a Monitor defendia a ideia de que existem "vantagens competitivas sustentáveis alicerçadas em betão" parece-me um bocado forte. Deste clássico e deste outro "The Geometry of Competition" de Bruce Chew o que retiro é que existem posicionamentos competitivos transitoriamente sustentáveis através de decisões que assentam em trade-offs difíceis de reverter... prometer alicerces de betão, não.

Precisou de 4,5 anos mas chegou lá

Ontem no JdN fui surpreendido pelas palavras do líder da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP).
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Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho chamado ao líder da CAP João "subsídio" Machado dada a insistência doentia do tema subsídios no seu discurso. E, por aí, não surpreende, quase metade do texto da entrevista é sobre subsídios. O que me surpreende é este pedaço de lucidez:

"João Machado considera que a auto-suficiência deve ser conseguida com a exportação do que temos de melhor (hortícolas, azeite, vinho fruta), para ter apenas que importar o que não produzimos competitivamente."

Uma mudança de atitude, uma aprendizagem, basta recordar o que o mesmo João Machado dizia em Maio de 2008 e que escrevi neste postal "Pensamento estratégico":

"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura.Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".

 Renovo a minha vénia ao ex-ministro Jaime Silva, um ministro com pensamento estratégico que ousou enfrentar o status.quo... O azar dele foi ter tido razão antes dos outros terem lá chegado.

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Já agora, o líder da CAP podia dar umas lições ao actual secretário de Estado da Agricultura dado que este ainda pensa como o João Machado de 2008.

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O desafio da competitividade, do pensamento estratégico, da diferenciação está tão presente na agricultura como na indústria. É o mesmo desafio.

Que tipo de clientes criar?

Comecei a ler o e-book de Michael Schrage "Who do you want your customers to become?".
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A ideia é muito interessante...

"Successful innovators don’t just ask customers and clients to do something different; they ask them to become someone different.
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Successful innovators ask users to embrace—or at least tolerate—new values, new skills, new behaviors, new vocabularies, new ideas, new expectations, and new aspirations. They transform their customers. Successful innovators reinvent their customers as well as their businesses. Their innovations make customers better and make better customers.
...
Focusing on new products, new processes, new services, and new technologies fundamentally misses the point. Yes, they enable new value creation. But value realization comes from how those innovations transform their customers’ perceptions, expectations, and performance. Innovation should be an investment narrative explaining how customers become more valuable."

 Pensemos numa PME que quer subir na escala de valor.
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Em que é que ela se tem de transformar?
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E os clientes, em quem é que eles se têm de transformar para apreciarem uma oferta com mais valor acrescentado?
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Costumo usar a figura que se segue para alimentar uma discussão sobre o mosaico de actividades que deve estar por detrás de uma empresa que aposta na inovação do produto/serviço:

Sublinhei o tópico "Educar clientes".
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De que serve colocar no mercado um produto/serviço que os potenciais clientes não sabem utilizar, não conseguem aproveitar em toda a sua extensão?
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Schrage utiliza o exemplo da Starbucks:

"Starbucks’ “asks” stress neither convenience nor value pricing. They emphasize the cultivated, fair-trade, good taste of Starbucks’ customers.
...
Starbucks’ customers should become educated aficionados who’ll treat every Starbucks cup of coffee as a special experience.
...
The distinction between profitably selling premium coffees and successfully turning customers into premium-paying coffee cognoscenti is not subtle. Innovative coffees are investments in increasing customer sophistication and appreciation. The greater their sophistication and appreciation, Starbucks calculates, the more valuable those customers become. Discriminating customers are assets. Starbucks innovates to increase its returns on this asset."

Quantas vezes as empresas não educam, não cultivam a transformação dos seus clientes? E, depois, culpam-nos por não saberem apreciar o produto/serviço!!!
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Se a sua empresa quer subir na escala de valor, o que está a fazer para educar, para transformar os seus clientes?
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E como é fundamental começar pelo fim, que tipo de clientes quer criar?

A aposta certa é na experimentação, é na realização, é na co-criação

Uma ideia que já defendemos aqui no blogue:

"More and more, the kinds of things that are succeeding in the retail world are experiential. Storefronts are transitioning from places you buy things, to places you do things."

O artigo "The Future of Brick and Mortar" dá uma série de exemplos inovadores. A aposta certa é na experimentação, é na realização, é na co-criação.

Como recordou o Frederico Lucas ontem:

"Todas as grandes recessões do passado levaram à emergência de novos sectores e a criação de novas empresas. A Europa tem de passar a centrar as suas políticas na facilitação do "novo" (lógica empreendedora) e não apenas na protecção e "salvamento" do "antigo" (lógica incumbente)."
Diogo Vasconcelos, 2010

Um bom marketing pode fazer a diferença

Excelente mensagem de Steve Blank em "Lean Startup Legend Steve Blank Discloses His Most Daring Guerrilla Marketing Tactics".

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Imaginem uma PME à rasca, incapaz de dar o salto qualitativo que persegue. Qual a primeira pergunta a colocar?

"Steve's first question was, “Who are our customers?" (Moi ici: A nossa primeira pergunta-chave, aquela que classificamos de a mais importante) He was disappointed to hear "17 answers" from "14 people." (Moi ici: Situação muito comum nas PMEs... a dispersão, a falta de clareza, a falta de concentração é, tantas vezes, a morte do artista)

O importante é conhecer bem os clientes:

"wrote a questionnaire and called 300 customers. I very quickly discovered that... SuperMac's main customer base were (Moi ici: Quem são os clientes-alvo) color desktop professionals. I also found out they only cared about four applications... (Moi ici: O que procuram e valorizam? A segunda pergunta, a que permite fazer a caracterização dos clientes.alvo) and they only read three publications that mattered. (Moi ici: Onde procuram informação? Quem os influencia?) All of a sudden I now had customers telling what market, how to reach them and what applications are important.

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And then they said one thing that most marketers go their whole career never hearing, 'Listen Steve, price is irrelevant, it is speed that matters.' We had been pricing our graphics cards to be a low-cost provider. These people were telling us we had permission, if we made the fastest board around, we can charge anything. The first thing I did was raise our prices."  (Moi ici: Outra situação que me exaspera e que costumo encontrar nas PMEs, a facilidade com que deixam dinheiro em cima da mesa... porque pensam que os clientes só valorizam o factor preço)

Depois, Steve ilustra uma falha que os departamentos de marketing costumam exibir.

"the marketing team equated its function as the creation of marketing work products" (Moi ici: Já apanhei departamentos com esta doença, sempre muito interessados no envio dos postais de Natal mas sem qualquer pista sobre o conteúdo das mensagens)

Depois, Steve dá uma lição sobre como o marketing pode dar uma ajuda séria:

"“Marketing is not marcom (marketing communications) and it's not product management. Marketing's job is to make... the VP of Sales the richest person in the company. How does marketing do that? Well, marketing's job number one was to understand customers' needs, desires, etc. and make sure engineering understood those (as well). Number two (was) to create end-user demand and drive it into our sales channel. (Moi ici: Isto significa, no B2B, trabalhar mensagens para os clientes dos clientes) Number three (was) to make our products understood by our sales force and channels."" (Moi ici: Ainda na passada semana, na definição de uma das iniciativas estratégicas de uma PME, apareceu este tema. A empresa, para subir na escala de valor desenvolveu novos serviços. Depois, os comerciais não se sentiam seguros a apresentar os novos produtos. Solução: criar um mecanismo para que o serviço de marketing ajude a formar os comerciais e produza exemplos e casos que ajudem os comerciais a actuar)

Produtizar

"Productise ou “produtizar” é um processo de transformação de um serviço, conceito, ideia, etc.. num produto testado, embalado, com estratégia de marketing e pronto a vender."

"A Weproductise é um espaço/estúdio de fabrico e laboratório de ideias e workshops, pensado para facilitar a resolução criativa de problemas. A weproductise assume-se como uma incubadora de ideias, projectos e marcas com o fim de desenvolver negócio."

Para quem quiser fazer umas experiências com uma printer 3D é aproveitar.

As tentações que dão cabo da subida na escala do valor

Foi desta foto:

Retirada inicialmente deste postal "20 questões importantes para um negócio", que me recordei ao ver a imagem deste artigo "The Value of Being Original in an Age of Knock-Offs".
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Entrando na mensagem do artigo:

"It's the companies that have integrity and stay true to their aesthetic that are ultimately more profitable. Those that cut quality and turn to knock-off designs just don't survive long-term.
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Companies must also understand that consumers want special and well-thought-out products wrapped in a holistic experience from the point of discovery to the point of purchase."

E na deste outro artigo "High Margins and the Quest for Aesthetic Coherence" chegamos a um tema recorrentes neste blogue, a fuga ao mercado do preço mais baixo, a subida na escala de valor:

"Companies squeezed by low-cost competitors might be able to learn something from a Danish maker of upscale wastebaskets and soap dispensers.
As globalization further erodes profits in developed countries, brands whose labor is based in low-cost economies may eventually have an insurmountable advantage over those from the developed world. Consumer product firms in Europe, the United States, and Japan will need alternative business models. One that has had striking success is selling well-designed and well-crafted products at high margins (Moi ici: Como fazem tantas PMEs que aprenderam a fazer by-pass ao país há vários anos, apesar da moeda e apesar dos chineses. Recordar a série "O choque chinês num país de moeda forte") - but that strategy is far from simple."

O exemplo da Vipp chama a atenção para o facto de se poder criar uma marca de topo em qualquer sector de actividade, não é preciso ser uma Apple.
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Depois, o autor chama a atenção para três tentações que podem minar a capacidade de uma empresa subir na escala de valor... sem surpresa, verificamos que são conselhos que aqui costumamos salientar:

"Skipping the homework on design, workmanship, public relations, and story, thereby creating aesthetic incoherence. (Moi ici: Sem história, sem mística por detrás do produto/serviço, nada feito. O que está a fazer para criar essa mística?)
Sacrificing margin potential for efficiency - don’t go after potential cost savings that might reduce a product’s attractiveness (Moi ici: Pois, a minha guerra contra o eficientismo puro e duro... quando identificamos as actividades críticas de uma empresa em que o negócio não é o preço mais baixo e digo "Poupar nestas actividades é pecado!") and thereby lower the price that customers are willing to pay. The price drop could even wipe out the entire benefit of the initial cost reduction.(Moi ici: Basta recordar os números de Dolan e Simon para visualizar a catástrofe que é reduzir preços na maior parte dos casos)
Going after low-margin business, which makes the product less distinctive. Don’t let short-term thinking driven by quarterly reporting push you too far down market in search of greater volume, or you’ll wake up one morning to realize you’re selling commodities again." (Moi ici: Outra tentação motivada, muitas vezes, pela paranóia do volume e de ter as máquinas paradas... se o seu negócio não é o preço mais baixo, não se preocupe em maximizar a ocupação da capacidade)

E voltando à foto e ao postal que escrevi em Junho de 2010:

"I’ve often wondered why some of the companies that best exemplify aesthetic coherence are Scandinavian, whether it’s at least partly because their high labor costs limit their ability to compete on price. They’ve gotten very good at differentiation instead. In that sense, the Scandinavian design-centered players may represent the future for companies elsewhere in the developed world, where the high-margin approach may prove an extremely attractive—perhaps the only—alternative to competing on cost."

Se serve para os americanos...

Se serve para os americanos, também serve para nós portugueses.
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A que taxas tem crescido e continua a crescer o comércio online?

"Fortunately, as more and more customers are choosing to shop online, there is a compelling opportunity to bypass the expenses of brick-and-mortar stores, retail markups and inefficient shipping practices. It simply doesn’t make sense to keep stores open and shelves stocked in suburban malls across the country while consumers are increasingly choosing to shop online. By selling more clothing online, companies can gain major savings on the distribution end, liberating them to invest in quality manufacturing in the U.S., and this is just where the advantages begin.
Consider this: when companies manufacture overseas, they are forced to make large-scale purchasing decisions with long lead times, often more than a year in advance. By the time the inventory arrives at a warehouse in the U.S., it’s too late to make changes to align with trends or fix design flaws. As a result, brands are often driven to invest the bare minimum in their garments, in order to offset potential losses on these long-term inventory bets. On the other hand, local manufacturers are able to be far more nimble, operating on much shorter lead times, making smaller inventory orders, closely monitoring production quality, and making changes before a full order is completed in order to minimize waste."

Trecho retirado de "Why The Shirt On Your Back Is A Prime Target For Innovation"

Tem consciência de quais são as escolhas da sua empresa?

Neste working paper "Business Model Evaluation: Quantifying Walmart’s Sources of Advantage" encontrei um esquema interessante:

Empresários interessados no desafio do lucro de uma empresa devem, ao olhar para a figura, ver como existem outras alavancas que afectam o lucro e que não passam só pela eficiência operacional.
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Os autores do working paper, usam a figura para explicar como as escolhas dos vários CEO da Walmart, ao longo do tempo, contribuíram para o lucro:

Tratando-se da Walmart é natural que a maior parte das escolhas influencie o lado direito da figura...
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Mas fica o aviso e a recordação, será que a sua PME aposta o suficiente no lado esquerdo da figura?
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Ou ainda antes dessa pergunta, uma outra:
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Tem consciência de quais são as escolhas da sua empresa? Mesmo quando pensa que não escolhe, quando deixa o poder de decisão à inércia e à rotina, está a fazer escolhas.

O pior é deixar ser a inércia a escolher

Os seus clientes são assim:

"Customers change. Always. Customers are constantly becoming something else. They adapt. They learn. They grow. They’re not finicky consumers passively expecting markets to please, satisfy, or delight them; they’re actually dynamic collaborators and authors of their own futures. They’re not stupid; they’re skeptical. They want to make sure they’re going in the right direction."

E a sua empresa?
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O que está a fazer para os acompanhar, para os surpreender, para crescer com eles, para evoluir?
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Se ficar no mesmo ram-ram por que é que eles ficarão com a sua empresa?
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Ou vire a mesa e pergunte a si mesmo, é com os clientes actuais que vê o seu futuro? Será que faz sentido apontar para outro tipo de clientes?
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O pior é deixar ser a inércia a escolher, é aceitar ser uma vítima das escolhas de outros.
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Trecho retirado de "Who do you want your customers to become?" de Michael Schrage.

Resiliência e volatilidade

Um excelente artigo de Nassim Taleb "Learning to love volatility":

"We are victims of the post-Enlightenment view that the world functions like a sophisticated machine, to be understood like a textbook engineering problem and run by wonks. In other words, like a home appliance, not like the human body. If this were so, our institutions would have no self-healing properties and would need someone to run and micromanage them, to protect their safety, because they cannot survive on their own.
By contrast, natural or organic systems are antifragile: They need some dose of disorder in order to develop. Deprive your bones of stress and they become brittle. This denial of the antifragility of living or complex systems is the costliest mistake that we have made in modern times. Stifling natural fluctuations masks real problems, causing the explosions to be both delayed and more intense when they do take place."

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"So in complex systems, we should limit government (and other) interventions to important matters: The state should be there for emergency-room surgery, not nanny-style maintenance and overmedication of the patient—and it should get better at the former.
In social policy, when we provide a safety net, it should be designed to help people take more entrepreneurial risks, not to turn them into dependents. This doesn't mean that we should be callous to the underprivileged. In the long run, bailing out people is less harmful to the system than bailing out firms; (Moi ici: Recordo as ideias de um anónimo engenheiro de província em Dezembro de 2008 em "Como eu olho para crise") we should have policies now that minimize the possibility of being forced to bail out firms in the future, with the moral hazard this entails."

E, na linha do aqui escrito ontem:

"Experts in business and government are always talking about economies of scale. They say that increasing the size of projects and institutions brings costs savings. But the "efficient," when too large, isn't so efficient. Size produces visible benefits but also hidden risks; it increases exposure to the probability of large losses.
...
So we need to distribute decisions and projects across as many units as possible, which reinforces the system by spreading errors across a wider range of sources. In fact, I have argued that government decentralization would help to lower public deficits. A large part of these deficits comes from underestimating the costs of projects, and such underestimates are more severe in large, top-down governments." 

Como eu gosto disto, desta crença nos anónimos, nos amadores, no sentido mais belo do termo:

"The great names of the golden years of English science were hobbyists, not academics: ... America has emulated this earlier model, in the invention of everything from cybernetics to the pricing formulas for derivatives. They were developed by practitioners in trial-and-error mode, drawing continuous feedback from reality. To promote antifragility, we must recognize that there is an inverse relationship between the amount of formal education that a culture supports and its volume of trial-and-error by tinkering. Innovation doesn't require theoretical instruction, what I like to compare to "lecturing birds on how to fly."

 A combinar com esta leitura de ontem "Seven characteristics of resilience":

"A common mistake is to assume that resilience means to recover as is, which is an over narrow definition.  Often failure means rebirth, creating something new, recognising that the old is no longer sustainable.
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Trying to prevent final collapse will just expend energy that you will need post-collapse to create something new and more sustainable. (Moi ici: Uma forma simples de explicar porque é que a austeridade em Portugal trouxe mais desemprego do que o que estava nas contas de todos, mais de uma década a pedir dinheiro emprestado para manter o emprego sobre-dimensionado em vários sectores da economia)
...
Dynamic re-organisation is greatly facilitated by modularity (or finely grained objects to reference my three heuristics of complex adaptive systems).  That means small units that can combine and recombine, or even split off and reform with ease.  Not so small that there is no coherence, but small enough for recombination.
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Diversity and what I call requisite variety are key.  Without diversity, and dare I say it contradiction, a system lacks the capacity to evolve quickly as it has too few things to build on.  Conformity and consensus are the enemy of managing under conditions of uncertainty."

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E voltamos a Setembro de 2003...

Infelizmente o vídeo retrata o que a maioria pensa

"Em Portugal trabalhamos, em média, 38,9 horas por semana e na Alemanha trabalha-se apenas 35,7 horas. Os portugueses tiram 22 dias de férias por ano e os alemães tiram 24. Temos agora, em Portugal, nove feriados por ano, contra dez na Alemanha."

Texto tirado do indigente vídeo de Marcelo Rebelo de Sousa, como bem o classifica Paulo Ferreira em "Trabalhar muito, trabalhar bem e os equívocos de um vídeo".
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Paulo Ferreira toca no sintoma da nossa baixa produtividade chamando a atenção, pelo menos é o que sinto transpirar do texto, para a nossa desorganização e ineficiência:

"Mas, porque aqui se trabalha de forma ineficiente, muitas vezes desorganizada e valorizando mais a transpiração do que a inspiração e a quantidade do que a qualidade, o resultado de tantas horas passadas no local de trabalho é muito inferior à da maioria das economias europeias. Trabalhamos mais mas produzimos menos. Trabalhamos tempo demais para tão fracos resultados."

Ao longo dos anos tenho relatado aqui no blogue alguns casos e desabafos sobre a baixa produtividade de algumas empresas portuguesas que vou conhecendo. Se fizermos a contabilidade, de certeza que a frequência com que associo baixa produtividade a ineficiência e a desorganização, como neste exemplo "Engenheiros como bibelôs é um desperdício (parte II)", é menor do que a frequência com que associo baixa produtividade a preço-baixo, a baixo valor acrescentado, a produzir o básico. E recuamos a 2006 com "Fazer crescer a produtividade", ou a 2007 com "Produtividade, outra vez" e a 2008 "Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam".
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Em parte, o que, como comunidade, estamos a fazer nos tempos que correm é deixar de fazer isto:

"Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity."

Infelizmente não é só Marcelo Rebelo de Sousa que está equivocado, basta recordar "Ingenuidade e status-quo" e para não dizerem que a culpa é da fraca cultura académica do empresário-tipo português "Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)".
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Se o que produzimos é barato, comum, vulgar, copiável e maduro... e se não o produzimos em fábricas grandes que possam aproveitar o efeito da escala... o rendimento será sempre baixo e os salários baixos, por mais horas que se trabalhem... e, como tão bem ilustra o gráfico no postal de 2008, acima referido, porque produzimos produtos vulgares, o salário é baixo e, mesmo assim, "come" a quase totalidade da riqueza gerada.
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Pergunta:

Por que é que a Autoeuropa é uma das empresas do grupo VW com maiores índices de produtividade?

Trabalhamos mais horas? A gestão é diferente? Os trabalhadores têm mais formação?
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Não será porque estamos a comparar empresas que produzem o mesmo tipo de produto?
Quando se comparam as produções de empresas que produzem o mesmo tipo de produto, a que tiver salários mais baixos tem produtividade superior. Os economistas raramente põem o factor qualidade na equação da produtividade, recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)"

Não processam...

Os jornalistas colocam questões, recebem respostas mas não pensam sobre elas.
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Discurso do ministro da Economia:

"Obviamente, estamos a falar de um tipo de indústria bastante diferente da dos anos 60 e 70. Poderá haver indústria pesada, mas estamos essencialmente a falar de sectores virados para a inovação e com mais alto valor acrescentado. (Moi ici: Curiosamente em sintonia com o tema abordado aqui) Um grande exemplo disso são os sectores do têxtil e do calçado. Há uma década, quando a China entrou na Organização Mundial do Comércio e houve um alargamento a leste da União, muita gente pensou que não conseguiríamos competir. É verdade que bastantes empresas deste sector não aguentaram os choques, que foram ampliados pela entrada no euro, uma moeda mais forte que trouxe problemas de competitividade para esses sectores. No entanto, contrariamente a muitas previsões de velhos do Restelo, os nossos empreendedores mostraram que souberam reinventar-se, souberam apostar na inovação."

Depois, mais à frente, como sinal de que não processaram a informação:

"Precisamos de uma nova AutoEuropa?"

Apetece dizer: Duh!!!
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Os jornalistas entram em delírio com as Autoeuropas deste mundo, iludidos com a aparência não percebem que é uma empresa em que o negócio é "o preço mais baixo". Por isso, foi decidida num tempo pré-queda do Muro de Berlim. Se a decisão se tivesse colocado meses depois de 9 de Novembro de 1989 aposto que não teria vindo para cá.
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Trechos retirados de "Álvaro Santos Pereira ao i. “Fundos europeus promoveram corrupção, que temos de combater”