Decidir por um rumo

Costumo dizer:
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"Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso."
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Só depois de perceber o terreno é que faz sentido, reflectir e fazer o balanço interno, aproveitar a análise TOWS, para depoisw decidir um rumo de actuação.
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Cynthia A. Montgomery em "The Strategist" escreve de uma outra forma:
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"you must accept the things you cannot change, have the courage to change the things you can, and the wisdom to know the difference. It’s a lesson great strategists understand well, but it’s not an easy lesson to accept and master. The myth of the super-manager is hard to let go.
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The fundamental lessons here are simple but of paramount importance for the strategist.
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First, you must understand the competitive forces in your industry. How you respond to them is your strategy. That means if you don’t understand them, your strategy is based on luck and hope.

Second, even if you understand your industry’s competitive forces, you must find a way to deal with them that is up to the challenge. That may mean skillful positioning, deliberate efforts to counter negative forces or exploit favorable ones, or even a timely exit. But don’t be trapped by the myth into believing that your superior management skills will carry you to success. (Moi ici: Antes disto é importante, IMHO, a partir das oportunidades e ameaças e dos factores recolhidos numa análise PESTEL, desenhar alguns cenários que a empresa pode apanhar pela frente. Depois sim, como os sobreviventes descritos por Laurence Gonzales, fazer o soul-searching que permitirá escolher um rumo que potencie forças e minimize fraquezas para aproveitar as oportunidades e deter as ameaças)
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Third, whatever you do, don’t underestimate the power of these forces. Their impact on the destiny of your business may well be as great as your own."

É disto que eu gosto... ninja-like... just like an al-qaeda cell

"The comparison between Toyota and Local Motor shows how the design process operates on different levels. With such small margins, Local Motor’s co-create model works, because it treates the community of designers and engineers as customers, solidifying interest in a niche product. Toyota is so big, so moneyed and so mass-production oriented they have to take a wider view, a deeper look into the future. The Local Motors production system is so flexible, so thin, so ninja-like, it can afford to make mistakes and recover faster. The community has a vested interest in catching these mistakes – these are your customers, and they’re car-lovers too."

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Dois modelos, talvez dois extremos... recordar as bolas azuis e as bolas pretas:

Para mim é muito claro, o mainstream foi educado com o modelo de produção em massa da Toyota e, por isso, só vê este desfecho "Race Against the Machine".

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Para mim, é a arte que nos vai libertar!!! Aquele "ninja-like" não precisa nem é compatível com robôs.

Trecho retirado de "Who Designs Better: The Masses or the Best Minds?" (Obrigado caro André)

Acerca da concorrência imperfeita

Ainda há dias citamos o artigo "Identifying Mobility Barriers" em que as "mobility barriers" representam os factores que permitam que num mesmo sector económico, diferentes empresas tenham diferentes níveis de rentabilidade de forma sustentada.
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Há cerca de um ano neste postal "Fricção e originação de valor" sublinhamos algumas passagens deste artigo "Value creation and value capture with frictions" de 2009. Esta semana, descobri uma versão revista do artigo publicada em Novembro de 2011 pelo Strategic Management Journal. Desta vez a vertente que me chamou a atenção foi a da concorrência imperfeita.
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"Frictions give rise to incomplete linkages between buyers and sellers, which limits the ability of players to find alternatives.
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Without any frictions, perfectly competitive product and factor markets assure that all rents are dissipated.
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We consider a specific, but important, class of frictions; namely, frictions that give rise to incomplete linkages in the industry value chain. As perfect competition arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of such frictions serves to moderate the level of rivalry in the market.
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(Moi ici: Sublinho de forma especial o trecho que vem a seguir) As markets evolve over time, the level of frictions can change. For instance, frictions can increase when radically new products are introduced. However, the definition of standards, the establishment of reputations, and the maturation of technologies can contribute to the reduction of frictions.
...
We define frictions as impediments to the free-form negotiations among all players that is commonly assumed in coalitionl models. The key implication of the presence of frictions is to break the assumption that all buyers are able to negotiate and form coalitions with all sellers. As the most intense competition  arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of frictions serves to moderate the level of rivalry."
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O que é que a sua empresa está a fazer para aumentar a fricção?
O que é que a sua empresa está a fazer para se diferenciar?
O que é que a sua empresa está a fazer para não poder ser comparada com os outros agentes no mercado?
O que é que a sua empresa está a fazer para tornar a competição imperfeita?
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Interessante pensar no desenvolvimento da certificação dos sistemas da qualidade como um mecanismo liderado pelos grandes compradores, para reduzir as fricções e, assim, nivelar o espaço competitivo, permitindo pôr mais fornecedores a competirem entre si em benefício dos compradores...
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Por isso, como relato aqui, o mundo da qualidade perdeu o élan, perdeu o impulso dos anos 80/90 do século passado, pelo menos nas empresas privadas. A certificação faz isto à arena competitiva:

aplana, igualiza, normaliza, padroniza...
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E a sua empresa, quer ser mais uma no meio do monte que luta por umas migalhas?
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Agora procure na ISO 9001 a base para a definição de uma estratégia:

• alguma cláusula fala sobre a identificação de clientes-alvo?
• alguma cláusula refere que podem existir clientes que não interessam, ainda que paguem as contas a tempo e horas e sejam muito simpáticos?

Estamos conversados...

Vendas online

A propósito deste postal "Os indicadores também ficam obsoletos" e do que por aqui se tem escrito sobre o retalho físico e online, talvez seja de ter em conta estes números "Portugueses gastaram 1,6 mil milhões de euros em compras online"

A estratégia é a história

Parte I e parte II.
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Qual o papel de um empresário?
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Quando todo um sector passa a vida a dizer mal da vida, o que pensam que farão os que, tendo valor,  poderiam equacionar ir trabalhar para esse sector? Pois, não é impunemente que se diz mal!
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"what I really am is its Chief Story Teller.”
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What she meant is that she believed that telling a story was her most important task as a CEO. Actually, she insisted, her job was to tell the same story over and over again. And when she said ‘a story’, she meant that her job was to tell her representation of the company’s strategy: the direction she wanted to take the business and how that was going to make it prosper and survive. She felt that a good CEO should tell that kind of story repeatedly, to all employees, shareholders, fund managers and analysts. For, indeed, a good strategy does tell a story.

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The most important thing for a CEO to do is to provide a coherent, compelling strategic direction for the company, one that is understood by everyone who has to contribute to its achievement. For that, a story must be told.

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First, the story must provide clear choices. ... A good strategy story has to contain such a set of genuine choices.

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Second, the story must tie to the company’s resources. Importantly, the set of choices has to be clearly linked to the company’s unique resources, those that can give them a competitive advantage in an attractive segment of the market.

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Third, the story must create a competitive advantage. The story must not only provide choices that are linked to resources, it must also explain how these choices and resources are going to give the company a competitive advantage in an attractive market, one that others can’t easily emulate.

...

Thus, it has to be clear from your strategy story why the market is attractive and how the resources are going to enable you to capture the value in that market better than anyone else.

...

if you get your story right, it can be a very powerful management tool indeed. It works to convince analysts, shareholders and the public that where you are taking the company is worth everyone’s time, energy and investment.

Perhaps even more importantly, it can provide inspiration to the people who will have to work with and implement the strategy. If employees understand the logic behind a company’s strategic choices and see how it might give the company a sustainable advantage over its competitors, they will soon believe in it. They will soon embrace it. And they will soon execute it. Collective belief is a strong precursor of success. Thus, a good story can spur a company forward and eventually make the story come true."
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O protesto dos funcionários públicos é o de ... tornar menos atraente a carreira de funcionário público. Assim, talvez mais mentes se dediquem a actividades que não vivem do orçamento do Estado.

Trechos retirados de "Strategy is the story"

Continua com o perigo das histórias.

Duas realidades num mesmo país

• "Exportações para fora da UE atingem recorde em Maio"
• "INE. Exportações aumentaram 6,5% entre Março e Maio de 2012"
• "Indicadores da OCDE apontam para aceleração da economia nacional"
• "BdP: Portugal regista excedente comercial este ano"
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• "Economia vai destruir mais 214 mil empregos até 2013"
• "Fenprof: Governo vai eliminar 25 mil horários e deixar no desemprego contratados"
• "Crédito malparado ao sector da construção já supera cinco mil milhões"

Massajar os números!!!

Imaginem uma PME com uma equipa de gestores.
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Mensalmente, a equipa de gestão reúne-se com a gerência para prestar contas e tomar decisões.
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Cada gestor sabe que na próxima reunião vai ter 10/15 minutos em que vai ter de apresentar, explicar e justificar os resultados dos indicadores que dizem respeito ao seu pelouro.
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Apresentar maus resultados é uma perspectiva que não atrai ninguém... sabe que a gerência vai questioná-lo, levantar problemas e, no limite, começar a duvidar das suas capacidades de gestão.
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Assim, qualquer gestor tenta evitar aparecer com maus resultados mês após mês, já que isso significa o desemprego a curto-médio prazo.
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Qual a tentação de um gestor com menos escrúpulos que começa a ver a sua vida a andar para trás, com números maus para apresentar nas reuniões mensais?
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Trabalhar os números no pior sentido da palavra... por exemplo:

• nas vendas - facturar 3 dias ao cliente e estar lá 4;
• nas compras - comprar material de 2ª;
• na produção - só contabilizar o custo de 1 operário em vez dos 2 que realizam certas produções
• ...

Agora imaginem um governo e um primeiro-ministro que têm de aturar a opinião pública, a oposição, os media, os ... porque a economia não cresce, porque o desemprego sobe, porque as empresas fecham, ... 

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Hummm, qual é a tentação?

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Massajar os números!!!

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Como se massajam os números?

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Gastando dinheiro a manter as aparências (é como tentar manter cheio um balão que está furado, tem de estar sempre a meter ar...)

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Pessoalmente acho o número um exagero mas...

"For the last several years, national government spending has contributed nearly 40% of Portugal’s GDP. In Europe, this has only been bested by (you guessed it) Greece and Ireland."

A tal cena de assar sardinhas com o calor dos fósforos...
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Anos e anos desta táctica, evitaram o desemprego na altura mas desvirtuaram a economia e tornaram o problema muito mais grave agora.

Dedicado

Para a reflexão de dois parceiros de jantar.
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"5 Contrarian Lessons From Successful Entrepreneurs"
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Obrigado pela companhia, pela conversa e pelo sonho.
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A definição de startup pelo mestre aqui.

O fornecedor tem a primeira palavra

O tema não é novo por aqui. No entanto, ainda não entrou no pensamento dominante.

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O pensamento dominante actual é:

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- O cliente tem sempre a última palavra.

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É verdade.

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Mas o fornecedor tem a primeira palavra. Cabe a um fornecedor perceber se um potencial cliente faz sentido para o seu negócio ou não.

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Será que a sua empresa tem clientes que não interessam?

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Este artigo "5 Signs It's Time to Break Up With Your Client" dá algumas pistas que podem ser importantes para a sua reflexão:

• "1. You’re Not Doing What You Want to Be Known For"
• "2. You’re Over-Accommodating Them"
• "3. You’re Not Earning What You’re Worth" (Moi ici: Recordar a curva de Stobachoff... já viu a da sua empresa?)
• "4. You’re Being Treated Poorly"
• "5. You’re Too Close for Comfort"

Tomar nota:

"You don’t have to get in the trap of accepting all business that comes your way—and in fact, you shouldn’t. In the long run, you and your business will be better off if you stay focused on the right client relationships and steer clear of the wrong ones."

Somos todos alemães (parte ??)

Julgo que foi a 2 de Janeiro de 2009 que comecei a longa série de postais intitulados "Somos todos alemães" (tão longa que já perdi a conta).
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Nessa longa série recordo as lições sobre as Mittelstand que aprendi com Hermann Simon. O futuro das nossas PMEs tem de ser o valor acrescentado, tem de ser a subida na escala de valor.
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Em 2009 escrevi estes dois postais onde mencionava a Fisipe:

• Inovação e criatividade;
• Fisipe um exemplo de aposta nas margens

O que acontece quando se aprende a trabalhar no campeonato do valor?

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Fica-se muito atraente!!!

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Não admira que se fique literalmente alemão: "Empresa da VW e BMW sobe posição na Fisipe para 97%"

Isto é o que distingue um comerciante burguês de um burocrata.

Porto, 9 de Julho de 2012, Rua de Santo António... 8h40 da manhã:

Isto é o que distingue um comerciante burguês de um burocrata.
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Está atento à realidade, reflecte e age rapidamente!!!
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Reparem na terceira língua do folheto!!!
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Está lá por alta recreação de alguém? Ou está lá porque faz sentido económico?
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BTW, já ouviram alguma reportagem falar sobre este turismo no Porto?

Não causa surpresa que fiquem surpresos

Ontem de manhã, antes de apanhar o comboio, fiz a minha habitual leitura rápida dos títulos dos jornais. Ao chegar ao jornal i senti curiosidade em ler na íntegra este artigo "Pedro Ferraz da Costa. “Ministros não ouvem e não respondem”.
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A certa altura encontro:

"O Fórum [da Competitividade] considera uma surpresa o aumento das exportações, o que denota que existe, apesar de tudo, muitas empresas que vêem soluções e que trabalham afincadamente para as atingir."

Sorri com indulgência, percebi logo o porquê da surpresa.
Quem segue este blogue sabe, basta pesquisar os marcadores "Fórum para a Competitividade" e "Ferraz da Costa", qual é o modelo mental seguido por esse empresário. Logo, a sua surpresa não é surpresa.
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Durante a viagem de comboio, fechei o livro que tentava ler com atenção e perguntei-me, por que é que um adulto naquela posição, mostrava surpresa? Por que é que tem o seu locus de controlo no exterior? Por que é que só conhece o preço/custo como variável capaz de seduzir clientes?
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Foi nessa altura que a minha mente voou para o que ouvi durante a sessão de jogging de Domingo à noite em "Predictably Irrational":

"This general procedure is called priming, and the unscrambling task is used to get participants to think about a particular topic—without direct instructions to do so."

Priming... algo que quando li "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman me meteu medo, por causa das possibilidades de manipulação que permite:

"you must accept the alien idea that your actions and your emotions can be primed by events of which you are not even aware."

Que idade é que têm estes senhores mencionados na entrevista? Com que idade frequentaram a universidade? Em que anos frequentaram a universidade?  Qual era o pensamento dominante na altura em que frequentaram a universidade, em que frequentaram as primeiras pós-graduações?
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Um nome: Igor Ansoff.
Uma data: 1965
Uma economia: em que a oferta era inferior à procura; taxas de crescimento do PIB pornográficas para os dias de hoje
Uma ferramenta: planeamento estratégico
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Planeamento estratégico - muito, muito planeamento, alocação de recursos, pouca estratégia. Não era crítica, o que interessava era ser eficiente, era reduzir custos, era ...
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É natural que gente educada nesse tempo, apesar de muitas reciclagens, seja presa fácil do priming inicial e, por instinto, só conheça o factor preço/custo/eficiência para seduzir clientes.
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Como é que seriam capazes de explicar o sucesso do calçado, dos têxteis e vestuário, do mobiliário, da metalomecânica, da agricultura inteligente, da... ?
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Não causa surpresa que fiquem surpresos.
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BTW, concordo com muita da crítica que fazem ao contexto em que operam as empresas portuguesas. (Basta pensar na facilidade com que os jornalistas lançam suspeitas sobre as empresas que têm prejuízos anos a fio, quando eles próprios trabalham em empresas jornalísticas que têm prejuízos anos a fio.) No entanto, há que não esquecer o significado deste gráfico:

Em qualquer país, quando nos focamos no desempenho das empresas que fazem parte de um mesmo sector de actividade económica, apesar de sujeitas aos mesmos "custos de contexto" encontramos impressionantes diferenças de rentabilidade... e isso devia fazer pensar um forum para a competitividade.

Onde é que a sua empresa anda a queimar pestanas?

Há dias mencionei este artigo, "Creating Competitive Advantage", de Pankaj Ghemawat e Jan Rivkin, por causa das diferenças de rentabilidade inter e intrasectoriais.
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Hoje, volto a ele para sublinhar o aspecto das diferenças intra-sectoriais, algo que traz à baila a importância da estratégia, se duas empresas operam no mesmo espaço económico e sector, e têm diferentes desempenhos, a diferença deve estar relacionada com o que é diferente, com o interior de cada empresa e não com o meio abiótico:
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"Within-industry differences in performance are often larger than differences across industries, but it would be wrong to conclude that industry analysis is unimportant. Industry analysis is crucial to creating competitive advantage for several reasons. First, companies that generate competitive advantages typically do so by devising strategies that neutralize the unattractive features of their industries and exploit the attractive features. Second, industry conditions appear to have a large influence on whether competitive advantages are even possible.
...
There are two basic ways a firm can establish an advantage. First, the firm can raise customers’ willingness to pay for its products without incurring a commensurate increase in supplier opportunity cost. Second, the firm can devise a way to reduce supplier opportunity cost without sacrificing commensurate willingness to pay. Either establishes the wider wedge that defines competitive advantage.
...
a firm can achieve a competitive advantage by devising a way to (1) raise willingness to pay a great deal with only slight increases in costs or (2) reap large cost savings with only slight decreases in customer willingness to pay. We call the first a differentiation strategy and the second a low-cost strategy."
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A opção mais divulgada, a opção mais recomendada, a opção que muitos julgam ser a única disponível é a "low-cost". A opção que, por sinal, menos recomendamos neste espaço. Convém, por isso, recordar um artigo de 1992, "Identifying Mobility Barriers" de Richard Caves e Pankaj Ghemawat, e publicado pelo Strategic Management Journal, onde se pode ler:
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"differentiation play a significant role in generating sustained intraindustry profit differentials, and differences related to cost, a somewhat less significant one. We also uncover a tendency for differentiation-related advantages to be absorbed into fatter margins and (in some instances) larger market shares, while cost-related advantages are taken primarly in terms of increases in market share."
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BTW, recordar o que Hermann Simon escreveu sobre o lucro e a quota de mercado. Também não esquecer o grande ditado:
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Volume is vanity, profit is sanity.
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Onde é que a sua empresa anda a queimar pestanas? Na diferenciação, ou na redução de custos?

A estratégia é a história (parte II)

Parte I.
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A primeira vez que facilitei um exercício de construção de um mapa da estratégia numa empresa, foi também a primeira vez que percebi o seu poderoso papel como veículo de comunicação, de comunhão, de alinhamento.
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Traduzir a estratégia num desenho, numa ilustração que facilita a explicação, que mostra como é que a empresa pensa que pode ter sucesso, que mostra, várias jogadas à frente, qual o papel de cada um e como é que cada um contribui para a execução da estratégia, que mostra como recursos e actividades se conjugam para seduzir e fidelizar clientes.
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O que aprendi foi a facilidade com que um mapa da estratégia se pode transformar no esqueleto de uma história, a história da estratégia.
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Em vez de uma história de derrotismo, os outros estão contra nós, o futuro é ditado por outsiders, temos o direito adquirido a um naco de queijo todos os dias e alguém tem de o trazer!!!
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“Meanwhile, Mark Adams [outro naufrago, ver parte I] was still screaming. “Didn’t anyone tell them we were fucking out here!” he raved. He had no idea who might have told “them” or who “they” were. He didn’t plan for the situation because he didn’t know his own world or take responsibility for himself. He expected the world to adapt to him, to take care of him.”
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Ter uma estratégia clara, saber o que ela significa, perceber o seu poder, para concentrar esforços e alinhar mentes, vontades e sonhos, é um outro campeonato. É o campeonato do optimismo, é o campeonato dos que têm o locus de controlo dentro de si. É uma outra história, uma outra narrativa, uma outra postura.
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Imaginem agora um empresário, presença assídua nos media tradicionais e que há anos debita sempre a mesma receita:
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"- Para aumentar a competitividade das empresas é preciso reduzir os salários dos trabalhadores. Só assim o país pode aumentar as suas exportações."
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Quando o leio penso sempre nos seus trabalhadores... Como será trabalhar numa empresa em que a única história é esta? Em que a narrativa em vigor é a do jogo do gato e do rato, se se aumentam os salários reduzem-se os ganhos de produtividade. Por que se deve aumentar a produtividade? Para permitir aumentar o nível de vida das sociedades... Ui! Há aqui algo que não bate certo...
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Qual é a história que conta na sua empresa?
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Continua.

Acerca do futuro e de Mongo - UAUUU

Muitos chamam-me mongo por acreditar em Mongo, leiam este artigo "DIY revolution turns home into a factory", mais um relato da revolução que vai mudar a nossa vida. Tento imaginar como era a vida na sociedade pré-industrial para ter uma ideia de para onde podemos caminhar... um mundo de artesãos, um mundo de prosumers, um mundo de fazedores, um mundo de criadores, um mundo de tribos, um mundo de proximidade conjugada com globalização. Para mim é uma perspectiva excitante... 
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"The Technology, Entertainment and Design (TEDGlobal) conference in Edinburgh, the festival known as "Davos for optimists", shone a light on the DIY revolution, a movement that encompasses items ranging from manufacturing to synthetic biology to medicine.
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After a decade in which digital technologies have disrupted industries from music to the media, it's capitalism itself that is under attack. (Moi ici: A ideia de um capitalismo assente em empresas grandes, deslocalizadas, produtoras de milhões de unidades iguais que podem ser vendidas em todo o mundo, com exércitos de operários e/ou de robôs ao seu serviço) A decade ago, open-source software revolutionised the internet. Now the idea has entered the realm of physical things: open-source hardware.
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Catarina Mota, a 38-year-old Portuguese PhD student, is typical of the new breed of DIYers, or, as they tend to call themselves, "makers".

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Like most makers, she is self-taught. "A lot of people were doing these sorts of things as kids and then stopped," she says. "As manufactured goods became cheaper we became consumers. But now everything has changed. We don't accept things as they are given to us. (Moi ici: Lá se vai a produção em massa, lá se vai a venda sem interacção, sem co-produção, sem co-desenho, sem proximidade) We make technology work for us. And we can make a living from it. It's not just a hobby. It has the potential to change economics profoundly." (Moi ici: E que potencial, vai alterar o emprego, a criação, a produção, a distribuição, o consumo, a colecta de impostos, a escola decadente, como elemento uniformizador para um mundo que prefere a variedade, vai ter de dar lugar a vários modelos independentes com muito mais diversidade. Como se percebe com a leitura de "O Elemento" de Sir Ken Robinson em vez de um programa nacional vai ter de ser um menu à escolha do aluno... Hilary Austen revisitada, viva a arte!!!)

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"People are hungry for meaning. It's about enterprise and low-cost access to blueprints. .. Production will be in the hands of the people."

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"It's definitely capitalism. But it's more democratic forms of capitalism." (Moi ici: Indy Capitalism com a democratização da produção!!!)

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It's also a phenomenon perfectly suited to the austerity age. Mass unemployment, says Andrew Hessel, a biology futurist from California, might even be the necessary catalyst. "Before, people would just go and get a job in retail. Now that's gone. There are millions of jobs that are not just coming back. But you can set up your own business for $100." (Moi ici: O que PPC disse e levantou tanta polémica)

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And the ideas, as evidenced by their high visibility at TED, are just starting to go mainstream. Bruno Giussani, the European director of TED who organised the programme, believes we are on the cusp of something radically new, not least because, according to Massimo Banzi, one of the founding fathers of the field, "you don't have to ask for permission"." (Moi ici: É por causa deste sentimento de optimismo, de crença no futuro e na revolução DIY que há anos, quando comecei a perceber a chegada de Mongo,  a associei a este filme)
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No alvo com esta reflexão de hoje de Seth Godin,

A propósito da farmácia e da indústria farmacêutica do futuro

Há de tudo, como na farmácia...
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O modelo do blockbuster...
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Duas realidades a rever e a pôr em causa para o futuro.
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A realidade de Mongo a invadir este mundo, também:

"Under this new approach, researchers expect that treatment will be tailored to an individual tumor’s mutations, with drugs, eventually, that hit several key aberrant genes at once. The cocktails of medicines would be analogous to H.I.V. treatment, which uses several different drugs at once to strike the virus in a number of critical areas."

Um interessante artigo "In Treatment for Leukemia, Glimpses of the Future" 

O mundo não é plano

Quando uma empresa tem mais de 175 anos de idade e, nesses anos todos teve menos CEOs do que a Igreja Católica teve papas, dá para perceber que se trata de uma empresa que vai estar cá na próxima década, com muita probabilidade, que se trata de uma empresa que pensa no depois de amanhã:

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"Deere, the Moline (Ill.) company founded in 1837 by John Deere, a blacksmith who developed a polished-steel plow and figured out how to mass-produce it. After 175 years and eight more chief executive officers (the Roman Catholic Church has had 12 popes in the same span), Deere remains the world’s largest maker of farm equipment."

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(Moi ici: O mundo não é plano, uma forma de ter futuro é abraçar essa ideia, é fugir da produção em massa e pensar na interacção e na customização.) "“You can’t go with a German tractor and conquer the world or a U.S. tractor and conquer the world,” says Markwart von Pentz, who manages Deere’s sales outside the U.S. “You have to design to the requirements of the market.” European farmers tend to want more speed and turning ability, while rice growers in India prefer compact vehicles that won’t sink in paddies."

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(Moi ici: Um produto/serviço não serve para tudo e para todos. Há que segmentar os clientes.) "“If you want somebody to get from home to office, you don’t buy a Harley-Davidson, you buy a little scooter,’’"
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"“We’re normally not the first to market,” he says. “We’re normally followers, but we do it better.”"  (Moi ici: Como aprendi com Steve Blank, os pioneiros é que apanham com as setas todas dos índios, e muitos não sobrevivem.)
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Yet few 8Rs [linha de tractores] are identical, because the company offers a vast array of options. Imagine sitting down at a Chrysler dealership and choosing among - instead of two or three option packages - six different front axles, five transmissions, 13 rear hitches, and 54 configurations of front wheels and tires. Not to mention a menu of radio, mirror, cold-weather start, and fender packages. A farmer or dealer shopping for an 8R can flip through 358 option codes for the base tractor and an additional 114 codes for attachments.

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From March 2011 to March 2012, Deere says, customers ordered more than 7,800 different configurations of the 8R. On average, each configuration was built only 1.5 times. More than half the 8Rs were built just once, for a single customer. Thus, the global tractor: One size does not fit all, from Kansas to Kazakhstan. (Moi ici: Conheço um fabricante de máquinas que vai ficar menos desconfortável quando vir isto.) 

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Five years ago the Horitas’ fleet was dominated by Case tractors. Like other Brazilians, the Horitas balked at buying Deere because its prices were higher. “Nobody wants to pay more,” says Paulo Herrmann, Deere’s director of ag sales for Latin America. But “there’s a difference between price and value.” Walter Horita says, “If you have a machine that can harvest more hectares a day, you are reducing cost.” (Moi ici: A nossa velha guerra, foco no valor, subir na escala de valor) 

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Customização, interacção, valor.
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Trechos retirados daqui.

A estratégia é a história (parte I)

É comum, é mesmo demasiado vulgar, apanhar empresários, ou líderes de associações empresariais, nos media a culpabilizarem os outros, os que estão no exterior da sua empresa ou sector.
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Os problemas da sua empresa ou sector são culpa do escudo que está muito valorizado, dos chineses e dos paquistaneses que trabalham com mão-de-obra escrava, dos bancos que não emprestam dinheiro, do clima porque não chove, do clima porque chove demais, do governo porque não lhes dá um subsídio ou um apoio, da Merkel porque sim e porque não, ...
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O mesmo locus de controlo no exterior pode ser encontrado nos políticos, daí que não seja de estranhar este desabafo:

"Alguns líderes políticos são fracos e não tem a coragem de explicar por que é que os seus países estão na situação em que estão. Em vez de reconhecerem os problemas, alguns governos ou líderes tentam encontrar desculpas, e por vezes é mais fácil dizer que é preciso tomar determinada decisão porque lhes foi imposta"

Volto mais uma vez a "Deep Survival" de Laurence Gonzales, um excelente livro. Um livro que nunca teria aberto se não tivesse sido recomendado por William Dettmer. Nos capítulos 11 e 12 o autor relata os sentimentos dos sobreviventes de dois naufrágios em alto-mar, no caso que transcrevo aqui, 5 pessoas estão num bote de borracha sem mantimentos após o seu barco se ter virado e afundado:
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"She understood that they were on their own. She was thinking analytically, assessing her situation, and accepting reality. She was able to face the notion that she would have to take responsibility for her own survival." (Moi ici: Os sobreviventes assumem a responsabilidade pela sua própria salvação, não ficam à espera que a salvação venha do exterior)

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“While the other crewmembers veered wildly from hysteria to giddiness to deep depression and angry, irratinal arguing among themselves, Kiley [uma das sobreviventes, a que escreveu o livro] fought to consolidate something inside herself. “I closed my eyes, trying to get away from their death masks, from the sharks, from everything.” She was looking within herself for balance.”  (Moi ici: Depois de perceber a realidade, depois de a aceitar, depois de assumir a sua responsabilidade, volta-se para dentro, para encontrar um novo ponto de equilíbrio, uma nova âncora. O mesmo se passa com muitas empresas com que tenho trabalhado ao longo dos anos, ao perceber a realidade que as cerca a mudar, ao perceber que o futuro vai ser diferente do que foi o passado, em vez de esperar pela salvação do papá-Pinho, ou do papá-Álvaro, assumem a sua própria salvação. Como? Olhando para dentro de si, olhando para o seu interior, o que podem encontrar dentro de si que faça sentido na nova realidade? Qual a nova estratégia? Qual o novo modelo de negócio)

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“Meanwhile, Brad Cavanagh [o comandante do navio afundado] was sitting alone by himself on the bow of the boat, shouting at the sky: “Fuck you, God. Fuck you, you fucking bastard!” (Moi ici: Tão fácil ver os gritos transformados em "Fuck you, Merkel). He was doing the opposite of going inside himself, where survival begins. Epictetus wrote: “You must either cultivate your own ruling faculty, or external things; you must either exercise your skill on internal things or on external things; that is, you must either maintain the position of a philosopher or that of a common person. And; “The condition and characteristic of a philosopher is this: he expects all advantage and all harm from himself.” He doesn’t blame others, nor turn to them. He takes responsibility for himself.
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Cavanagh blamed something outside himself for his predicament. He was not looking within for consolation and consolidation, for opportunity and strength.”

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Quando um empresário fala, os que trabalham com ele e para ele ouvem.

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Quando um empresário grita, em sentido real ou figurado, para o mundo, insultando a senhora Merkel ou os chineses, ou os vizinhos da frente que, segundo ele, devem andar a roubar matéria-prima, ele está a contar uma história aos seus trabalhadores, aos seus fornecedores, aos seus clientes, aos seus financiadores, aos seus parceiros.

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E no caso da sua empresa, qual é a narrativa que transparece para os outros?

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Continua.

Uma leitura mais actual do que nunca

"The Collapse of Complex Societies" de Joseph A. Tainter.

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Um resumo por Clay Shirky aqui:

"The answer he arrived at was that they hadn’t collapsed despite their cultural sophistication, they’d collapsed because of it. Subject to violent compression, Tainter’s story goes like this: a group of people, through a combination of social organization and environmental luck, finds itself with a surplus of resources. Managing this surplus makes society more complex—agriculture rewards mathematical skill, granaries require new forms of construction, and so on.
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Early on, the marginal value of this complexity is positive—each additional bit of complexity more than pays for itself in improved output—but over time, the law of diminishing returns reduces the marginal value, until it disappears completely. At this point, any additional complexity is pure cost.
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Tainter’s thesis is that when society’s elite members add one layer of bureaucracy or demand one tribute too many, they end up extracting all the value from their environment it is possible to extract and then some.
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The ‘and them some’ is what causes the trouble. Complex societies collapse because, when some stress comes, those societies have become too inflexible to respond. In retrospect, this can seem mystifying. Why didn’t these societies just re-tool in less complex ways? The answer Tainter gives is the simplest one: When societies fail to respond to reduced circumstances through orderly downsizing, it isn’t because they don’t want to, it’s because they can’t.
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In such systems, there is no way to make things a little bit simpler – the whole edifice becomes a huge, interlocking system not readily amenable to change."

Outro resumo aqui:

"Yet a society experiencing declining marginal returns is investing even more heavily in a strategy that is yielding proportionately less. Excess productive capacity will at some point be used up, and accumulated surpluses allocated to current operating needs. There is, then, little or no surplus with which to counter major adversities. Unexpected stress surges must be dealt with out of the current operating budget, often ineffectually, and always to the detriment of the system as a whole. Even if the stress is successfully met, the society is weakened in the process, and made even more vulnerable to the next crisis. Once a complex society develops the vulnerabilities of declining marginal returns, collapse may merely require sufficient passage of time to render probable the occurrence of an insurmountable calamity.
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Secondly, declining marginal returns make complexity a less attractive problem-solving strategy. When marginal returns decline, the advantages to complexity become ultimately no greater (for society as a whole) than those for less costly social forms. The marginal cost of evolution to a higher level of complexity, or of remaining at the present level, is high compared to the alternative of disintegration.
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Under such conditions, the option to decompose (that is, to sever the ties that link localized groups to a regional entity) become attractive to certain components of a complex society. As marginal returns deteriorate, tax rates rise with less and less return to the local level. Irrigation systems go untended, bridges and roads are not kept up, and the frontier is not adequately defended. Many of the social units that comprise a complex society perceive increased advantage to a strategy of independence, and begin to pursue their own immediate goals rather than long-term goals of the hierarchy. Behavioral interdependence gives way to behavioral independence, requiring the hierarchy to allocating still more of a shrinking resource base to legitimation and/or control."

Outro ponto de vista interessante:

"Collapse, in Tainter's view, only looks like collapse because we privilege the institutions of complexity: collapse is a sensible economic decision on the part of the people in the society, to refactor complexity into simple units, and do away with the cost of the managerial organisation. If building of monuments - capacitors of work capacity, essentially - stops, everyone is a little bit richer (though: no more pyramids)."

Alguma pista?

Alguma pista para explicar este pico?

Figura retirada daqui.