Acerca da evolução na distribuição

Enquanto por cá se ainda se discute a última guerra, a concorrência entre comércio tradicional e grande distribuição, noutras paragens é interessante perceber como a grande distribuição começa a recear o efeito "showrooming" e a perca de mercado para a distribuição digital. Apetece repetir aquele ditado: quem com ferros mata, com ferros morre.
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Quem leva o campeonato para o mundo da eficiência, não se deve admirar quando esse mesmo mundo serve para levar o jogo para o nível seguinte:

• "What Target told its vendors about 'showrooming'"
• "The online shopping company is helping US retailers sell to Australian consumers without establishing any operations here, while domestic retailers struggle to get shoppers to spend money in stores"

Engraçado, a minha suspeita é a de que o caminho para a Loja 3.0 é o mesmo de sempre, o mesmo que sempre propusemos ao comércio tradicional, para fazer face à grande distribuição:

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"While online sales for retailers are still a small percentage of total sales across all channels, online sales growth rates are greatly outperforming the traditional brick-and mortar channels every year. In fact, the average growth rate of online sales has been about 20% annually, while the growth rate for traditional retail sales lags far behind, averaging about 3% per year."

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É preciso desenhar uma experiência pessoal, é preciso co-produzir uma solução, é preciso co-criar valor, mais do que pagar o salário mínimo a quem guarde SKUs emprateleirados e transaccione-os por dinheiro. É preciso mais do que arranjar umas pechinchas made in Cambodia, ou Vietname, ou China.

Não se arranja melhor?

Isto também já se fez por cá no passado "Governo espanhol reúne-se com empresas para fomentar exportações"... e para mim é anedótico.
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Quando um governo pensa em algo relacionado com o comércio e vai, já os empreendedores mais activos, os da vanguarda, estão a vir.
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Até parece que é preciso a exortação de um governo para que uma empresa tente melhorar a sua vida.

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor"

Uma estratégia explica, descreve, ilustra, como é que uma empresa, operando num meio, num ecossistema, num habitat, num mercado, apesar da concorrência, e da escassez de "nutrientes", consegue alcançar um desempenho superior.
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O que se pensa acerca da concorrência vai influenciar não só as escolhas que se fazem sobre como uma empresa vai competir, mas também vai influenciar a capacidade de avaliar essas mesmas escolhas.
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Por isso, antes de se começar a falar acerca de estratégia, é preciso abordar a questão da concorrência e da vantagem competitiva..
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A ideia de concorrência mais em voga é a que teima em empurrar as empresas para que concorram entre si para ser a melhor. (Moi ici: Não existe um concorrente universal, não existe um óptimo) Esta é, segundo Michael Porter, a pior maneira de pensar acerca da concorrência. Se se começa com uma ideia deficiente sobre como funciona a concorrência, seremos levados a estratégias, também elas, deficientes. E isso, conduzirá as empresas a um desempenho medíocre.
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Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.
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Nos negócios, múltiplos vencedores podem prosperar e coexistir. A concorrência pode focar-se mais em servir as necessidades dos clientes do que em aniquilar os rivais, Basta olhar em volta. Por que existem tantas necessidades por servir, existem tantas formas de vencer. (Moi ici: E a hipótese Mongo significa que a diversidade de necessidades vai aumentar muito mais, nichos, nichos, nichos.)
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Nos desportos existe uma prova com um conjunto de regras. Só pode existir um vencedor por prova. A concorrência nos negócios é muito mais complexa, mais aberta, mais multidimensional. Dentro de uma mesma indústria, podem existir várias provas em simultâneo, em vez de uma única, tendo por base que clientes, com que necessidades, servir.
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As empresas, em vez de entrarem numa competição específica com um determinado rival, podem, pura e simplesmente, decidir criar a sua própria competição. (Moi ici: Os microeconomistas usam a imaginação e alteram as regras do jogo e criam jogos novos)
É sempre difícil quebrar um modelo mental, mas mais difícil ainda quando não se está ciente da sua existência. Esse é o problema da mentalidade focada na competição para ser o melhor. É uma forma de pensar, mais do que um modelo mental. A natureza da concorrência é aceite como um dado adquirido sem grande escrutínio. Mas, diz Porter, não devia nem tem de ser assim. Na maior parte dos negócios, simplesmente não existe tal coisa como "o melhor."
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Basta pensar em todas as indústrias da economia. Em quantas delas faz realmente sentido  pensar em "ser o melhor"? Na maior parte das indústrias, existem muitos diferentes clientes cada um com diferentes necessidades. (Moi ici: Mongo, um mundo de diversidade)
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Também não se pode falar de um melhor absoluto quando se pensa na realização de funções como produção, logística ou marketing. (Moi ici: Não existem boas-práticas!!! )
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O melhor, ser o melhor, depende do que se está a tentar alcançar. Assim, a primeira deficiência da lei da concorrência para ser o melhor, é que se uma empresa se prepara para ser a melhor, prepara-se para um objectivo impossível.
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Mas não é tudo. Se os rivais perseguem todos "o melhor meio" para concorrer, vão colocar-se todos em rota de colisão. Todos os actores da mesma indústria irão ouvir os mesmos conselhos e seguir as mesmas receitas. As empresas irão copiar-se umas às outras, fazendo o benchmarking dos produtos e práticas. (Moi ici: Correr atrás da concorrência em vez de servir os clientes-alvo) )
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Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter"  de Joan Magretta.

PIPA e PL118 não são nada

Já por várias vezes escrevi aqui que as printers 3D, num mundo a caminho de Mongo, vão alterar o mundo em que vivemos e estabelecer o produtor/consumidor.
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Associada a essa revolução virá uma revolução do que entendemos por marca, direitos de autor, propriedade intelectual, design registado... este podcast (40 minutos) dá uma ideia do que aí vem:
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"Michael Weinberg on 3D Printing"
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"It Will Be Awesome If They Don’t Screw This Up: 3D Printing, Intellectual Property, and the Fight Over the Next Great Disruptive Technology"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XX)

"Se ainda têm as vossas fábricas abertas, mantenham-nas assim"

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Os encalhados, se estivessem atentos ao fluxo dos acontecimentos...

Ainda acerca dos designers e do seu futuro

Enquanto os designers novos de idade mas que se comportam como velhos decrépitos nas suas mentes, choram por protecção do Estado (aqui e aqui), podemos ler:

• "Why Designers Will Become the Next Gen of CEOs"
• "Ruby Lerner: Preparing Artists for a D.I.Y.W.O. World" onde se pode ler:

"It doesn’t seem like there’s much business or entrepreneurial training incorporated into arts programs.
Well, that’s changing a little bit. But I will tell you that at some of the top schools there is resistance. They consider it to be vocational, and maybe that was justifiable when there were three artists walking the earth. But, in a time where it is a very crowded, noisy environment, I would think that you would want your students to succeed.
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I don’t think you can send people out without some sense of what the world that they’re going to be inhabiting is going to look like. Therefore, you need people [teachers] who are very present in those worlds – not people who were successful in the world 10 years ago, or 20 years ago. It is a dynamic universe, and it’s changing all the time. (Moi ici: A maioria dos professores terá saído da escola?)

• "Strategic Shift" onde se pode ler este pensamento que já aqui escrevi várias vezes acerca do advento das printers 3D:

"The trend toward design will only become more pronounced in coming years as new technologies like additive manufacturing and programmable matter come online. When we can economically “print out” objects that a design specifies (additive manufacturing) and reprogram objects to form new shapes and functions (programmable matter) efficiency loses its meaning.
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Design then, is rapidly becoming the product itself and design is dependent on ideas, not atoms. Ideas, of course, can’t be controlled, but must be enabled."
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I rest my case!!!

Inflexibilidade mental

Assim se demonstra a estupidez da inflexibilidade mental que vê um sector industrial como um bloco homogéneo:
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"Sindicatos reclamam um aumento salarial de 9,6% para os trabalhadores da indústria do calçado em 2012".

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Se recordarmos as mutações deste postal "Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte I)" será de esperar que as mutações B e C possam dar aumentos salariais generosos (não sei se 10% é razoável). Contudo, as mutações A, que formam a base da pirâmide, não podem, não conseguem suportar este tipo de aumentos.

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Cada empresa é um caso único.

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BTW, é este fenómeno das mutações A que explica, na minha opinião, o aumento da desigualdade salarial um pouco por todo o lado.

Apetece perguntar

A propósito de "Queda do euro pode salvar economia nacional?", apetece perguntar a Daniel Amaral como explica a evolução das exportações portuguesas nos últimos dois anos.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral como é que ele explica o aumento das exportações portuguesas para fora da UE em cerca de 20% nos primeiros onze meses de 2011.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral como é que ele explica o aumento das exportações portuguesas para a UE em cerca de 15% nos primeiros onze meses de 2011.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral se ele sabe qual o salário médio nas diferentes províncias chinesas e se quer pôr Portugal a competir nesse campeonato.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral se ele sabe qual foi o ano em que mais se exportou calçado, têxteis, mobiliário, cerâmica, vinho, horticultura, floricultura, ... de Portugal.
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Ao menos, se tivéssemos jornalistas deste calibre, os intervenientes na praça pública teriam de suportar as suas propostas em dados concretas e demonstrar o racional das mesmas. Assim, ficamos pelos mitos e pelo seu nível de explicação.

Um exemplo

Nunca esquecerei o hotel de 5 estrelas no Algarve que há uns anos tentava seduzir clientes promovendo que lhes pagava as portagens.
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Será que os clientes-alvo de um hotel de 5 estrelas que se preze estão preocupados com os trocos das portagens?
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IMHO, coisas como esta fazem muito mais sentido "O marisco de Laurent Gras no Vila Joya", proporcionar experiências, não saldos! Para saldos existem os outros.
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E não é preciso pensar, decidir e actuar em manada compacta, se for em manada não há diferenciação.
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É preciso sim é um pouco de pensamento estratégico primeiro.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Há os que optam pela corrida para o topo, onde as oportunidades se multiplicam à medida que vão sendo agarradas.
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E há os que optam pela corrida para o fundo, onde as oportunidades se vão afunilando cada vez mais.


 Mas afinal quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"?
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É fácil, os turistas que a vão visitar e que adoram o pitoresco, mas não têm de viver lá o ano todo, nem vão ter de lá passar o Inverno, nem vão estar lá quando tiverem um ataque de coração e precisarem de uma emergência médica.
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Os turistas que têm as suas poupanças no exterior, não para fugir aos impostos mas por causa da segurança.
As Reservas Integrais são boas para os outros.

Esta lição não estava na sebenta, por isso, não a conhecem

"While German business is associated abroad with global brands such as Siemens, Daimler and SAP, (Moi ici: Algumas destas empresas grandes têm modelos de negócio que assentam no preço mais baixo, apesar do nome e prestígio, como a VW por exemplo, por isso, durante o consulado de Fritz Schroeder, ouvimos tantas notícias sobre o aperto de salários na Alemanha. Os media relatam tudo o que se passa nas empresas grandes, porque são grandes, porque empregam muita gente, porque dialogam ao mesmo nível com o poder político, porque são estrelas na bolsa, porque podem mandar recados, porque ... como o que se passa nas empresas grandes é o que é relatado, para todos os efeitos é o que se passa, é a norma, é a referência... como se aquilo que serve para as grandes pudesse servir para as pequenas. Ah! Convém recordar que as empresas grandes, as que facturam mais de mil milhões de Euros representam cerca de 0,0005% do total de empresas alemãs)  this economic renaissance is actually grounded in hidden champions such as Schoder GmbH and Linn High Therm GmbH, companies that employ anywhere from a couple of dozen to several hundred workers and that count their revenue in the millions, not billions.
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Mittelstand are dominant global players in valuable niches that are largely invisible to the average consumer—tools, parts and components—niches that nevertheless are critical to the manufacturing process.

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Small and midsize companies make up nearly 80% of private-sector employment in Germany, the world's fourth-largest economy, and 98% of its 350,000 exporters. Mittelstand companies ship products to, on average, 16 different foreign markets. 

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Their philosophy: "We are always looking for niche markets,"

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Though most Mittelstand are family owned and thoroughly rooted in old economy products, such as machine tools, many firms operate in a mode not unlike high-tech start-ups.
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"We have to constantly innovate, and we have to do it smarter and faster than competitors that have the benefit of a lower cost base," (Moi ici: Esta lição não foi dada na escola dos encalhados porque ainda não tinham sido escritos os "textbooks" que a descrevem, porque ainda não tinha sido desenvolvida a necessidade que a criou, assim, os encalhados não a conhecem, e têm dificuldade em a descobrir porque têm a largura de banda ocupada com o exemplo das empresas grandes, que é o que lêem nos jornais e revistas) says Mr. Linn, the 66-year-old founder of Linn High Therm, an industrial and laboratory furnace maker in the northern Bavarian town of Eschenfelden.
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Mr. Linn founded the company in 1969 with a small loan and a 550-square-foot rented workshop. He quickly developed a brisk business in manufacturing laboratory furnaces used to cast dental crowns and cavity fillings.
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Linn High Therm long ago exited that market, which is now flooded with hundreds of low-cost manufacturers. But it has continued to enter and dominate new and highly profitable niches, (Moi ici: Este é o truque, os encalhados só sabem mexer numa alavanca... a dos custos, logo, imploram por uma desvalorização que salve, pelo menos temporariamente, os modelos de negócio tornados obsoletos. À custa de tanto quererem salvar o passado, hipotecam o futuro) such as furnaces for making the fluorescent materials used as an anti-counterfeiting measure in bank notes, and in energy-saving light bulbs. The company has more than 90 registered patents to show for its strategy—nearly three for every four of its 125 employees."

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Trechos retirados de "The Engines of Growth"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XIX)

Há um postal de Greg Satell que recordo muitas vezes "Why Trends Are For Suckers". Sempre que alguém pega na evolução de um fenómeno vivo, um fenómeno não-newtoniano, e, com base no passado, projecta o futuro como uma continuação imperturbável desse passado... murmuro na minha visão do contra, "Trends Are For Suckers".
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Há meses que uso o título "Recordar Lawrence... nada está escrito" um pouco na mesma linha. Os que pegam no passado para prever o futuro, muito para lá do prazo de validade de uma previsão, assumem que o que se passou, que o que aconteceu no passado ficou escrito e será repetido para todo o sempre... tolice pegada.
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Hoje li:

• "How U.S. Lost Out on iPhone Work" (que aliás recomendo a todos os caviares que exibem os seus brinquedos da Apple)
• "A tale of Apple, the iPhone, and overseas manufacturing"
• "New York Times Tells Us Only Chinese Near Slave Labor Could Handle Steve Jobs’ Demands"

E fiquei admirado, ou talvez não, por nem uma única vez ter encontrado uma referência à insustentabilidade de manter este regime de trabalho no futuro, por nem uma única vez ter encontrado uma referência às novas tendências que vou encontrando no terreno, em Portugal, nas nossas indústrias tradicionais. 

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Em Mongo sempre existirão algumas Apples, por Apples rotulo empresas grandes que fazem milhões de unidades todas iguais para vender em todo o mundo, sejam de produtos inovadores, sejam de produtos maduros. Contudo, a maioria da economia será dominada pela diversidade, pelas tribos, pelas ondas, pelas modas, pelo desejo intenso de individualização.

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Por isso, também hoje li, e faz tudo parte do mesmo filme:

• "China No Match for Dutch Plants as Philips Shavers Come Home" e não estamos a falar de salários europeus baixos, estamos a falar do sétimo exportador mundial, estamos a falar do grande sucesso que é a economia holandesa.
• "The End of the China Cycle" relatório que sistematiza tanto do que temos escrito aqui no blogue e que temos sentido nos últimos anos nas PMEs exportadoras em Portugal

"China has rapidly grown to become the world leader in low cost manufacturing and is poised to become the  largest manufacturing in the world.

Much of the rapid growth can be attributed to the abundance of low cost labor which attracted large amounts of foreign direct investment and trade.

The large investments led to China becoming the central hub to low end, labor intense, and low value add product manufacturing.

Right now, the value proposition for many firms in China is disappearing as the competitive cost advantage is beginning to erode relative to other countries.

In addition, government policy and social issues are further compounding the complexity of doing business in China.

Many firms are now questioning the future of low cost manufacturing in China, in result, looking to define a new manufacturing footprint strategy."

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Entretanto por cá, os encalhados que não devem visitar uma PME exportadora há anos continuam a advogar a saída do euro... para salvar a economia nacional... quando, algures este ano, tivermos um saldo positivo na balança comercial falaremos sobre os bentos e o peso dos combustíveis e lubrificantes nessa balança comercial.

À atenção de Vítor Gaspar

Lê-se "Défice do Estado diminuiu quase 50% no ano passado" e só se repete: receita aumentou, receita aumentou, receita aumentou, saque aumentou, impostagem aumentou.
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Casa bem com:
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"An insatiable appetite is a symptom: There's a hole in the bucket. Something's leaking out. When a system (or a person) continues to demand more and more but doesn't produce in response, that's because the resources aren't being used properly, something is leaking.
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If your organization demands ever more attention or effort or cash to produce the same output, it makes more sense to focus on the leak than it does to work ever harder to feed the beast."
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Trecho retirado de "Insatiable"

O dedo na ferida

O Aranha escreveu, neste comentário:
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"flexibilizar a produção de algo que não vende não faz com que passe a vender mais. Por exemplo, ter uma reserva de 150 horas é agradável na hora de parar a máquina (os empregados), mas vai ser chatito quando se vir que afinal não chega o dia em que precisamos de utilizar as 150 horas."

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O Aranha põe o dedo na ferida. 

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Para quem já exporta, as mexidas na legislação laboral vão ajudar ainda a mais a flexibilizar a capacidade produtiva.

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Para quem vive do mercado interno, as mexidas vão permitir salvar algumas empresas que vão precisar de atravessar o deserto, ou seja, reduzir custos e adaptar-se a um novo paradigma de mercado interno.

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Contudo, convém não esquecer, poupar dinheiro não é o mesmo que ganhar dinheiro.

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O que este acordo não traz, nem pode trazer, é uma receita sobre como ganhar dinheiro, sobre como seduzir clientes oferecendo produtos e serviços com maior valor potencial... ou sobre como financiar empresas com ideias com potencial

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Tit for tat

Aluguer, partilha, posse conjunta

Já por várias vezes escrevi sobre o futuro dos modelos de negócio assentes no aluguer, na partilha, no abdicar da posse em favor do uso. Por isso:

• "The Sharing Economy"
• "The Sharing Economy"
• "How Steve Case and His Company Are Driving the Sharing Economy"
• "The Sharing Economy: The Next Step in Economic Evolution"
• "The Rise of the Gen Y 'Sharing Economy'"

Muito, muito à frente

A Accenture em Outubro de 2011 publicou este relatório "The Age of Aggregation".
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Em Outubro de 2011?!?!?!
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Apetece exclamar:
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- Duh!!!
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Neste blogue retrata-se o fenómeno talvez desde 2005. Atenção, as consultoras grandes trabalham e escrevem para as empresas grandes, não propriamente para PMEs:
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"As today’s companies grow ever larger, the traditional market segments they serve continue to splinter and shrink. (Moi ici: O fenómeno que chamamos aqui de "mongolização" e que está a criar um mundo de cada vez mais diversidade) For many multinational corporations, fractured “long-tail” markets, coupled with the need for ever-larger customer segments to sustain growth, mean that the game has changed—fundamentally. Long accustomed to targeting huge, geographically distinct mass markets, companies must now focus on aggregating sales across and among these arenas to generate the sales volumes they need to grow and thrive. (Moi ici: Esta é a "guerra" em que as empresas grandes estão metidas, espremer até onde for possível, um modelo de organização industrial que se adapta cada vez menos à realidade económica que exige rapidez, diferenciação, flexibilidade, pequenas séries, personalização, customização, ...)
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But guiding a massive enterprise through the roiling aggregation waters is like trying to float a battleship in a million bathtubs: The water’s there, but how do you capture enough of it to provide the buoyancy your company needs to stay afloat?

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Instead of treating geographically separate markets as distinct revenue pools, companies can aggregate these sales across time zones, nationalities, cultures, social networks and interests to serve truly global customer segments. (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos isto está obsoleto... pensar em termos de geografia é pensar em função dos interesses do fornecedor. O que lhe convém em termos de organizar a sua vida, logística e comercial. O truque é olhar para os clientes potenciais e escolher os alvos, em função da sua, deles, realidade) 

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To play this game, however, leaders need to cast off some traditional strategic notions. Instead of focusing on specific markets, for example, they need to follow comparable customers.  (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos recomendamos isto neste blogue e nas empresas) As a result, “where” you play necessarily becomes a variable, not a set-in-stone strategic element: You play anywhere and, if possible, everywhere. It’s more about finding similarities among customers than defining them by their geographical differences.  (Moi ici: Isto é tão duh!!! Há quantos anos recomendamos isto neste blogue e nas empresas)  

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Clearly, the elements of an aggregation strategy will differ from industry to industry, but the core idea remains the same: As technology increasingly enables consumers to shop the planet, businesses need to find creative new ways to deliver value to them on a worldwide basis."

Nada de novo

"Os desempregados tiveram no ano passado mais sucesso em encontrar trabalho no norte do país do que no sul, e também nessa região o tempo de recolocação foi mais curto.

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No ano passado a empresa recolocou com sucesso no mercado de trabalho da região sul 72 por cento dos candidatos de "outplacement", enquanto no norte recolocou 88 por cento

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"Uma das razões é porque no norte há mais indústria exportadora, e esta tem sido menos castigada pela crise""

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Trecho retirado daqui.
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Entretanto a transferência de recursos da economia do passado para a economia do futuro continua "Falências de empresas aumentam 14%"

Os alicerces de um novo Portugal

Em Outubro de 2008 fiz esta previsão/comentário.
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O aperto que vai empurrar os urbanos da 1ª/2ª geração para a terra dos antepassados só agora está a começar. Para já, observam-se alguns movimentos para criar actividades com futuro, sem dependerem de subsídios e benesses do Estado central, no interior desertificado.
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Os que agora arrancam com estas actividades hão-de sempre os futuros patrões dos que, agora, por enquanto, ainda se agarram ao sonho da vida nas cidades do litoral.
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O antigo ministro da Agricultura, Jaime Silva, ridicularizado pelo lobby dos subsídios agrícolas, sabia do que falava quando falava na agricultura onde o clima nos permite ter uma vantagem competitiva.
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Escrevo tudo isto por causa desta corrente de "novos agricultores" que se estão a dedicar à agricultura, produzindo cogumelos na zona de Amarante:

• "Amarante: Cultura de cogumelos é alternativa à emigração de dezenas de jovens"
• "Plantar cogumelos para fugir à crise"

Espero que uma massa crítica destes empreendedores não caia no erro de eleger a produção como o mais importante, como o suficiente.
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Espero que uma massa crítica destes empreendedores descubra o poder de uma marca, a importância de controlar o acesso às prateleiras. Espero que uma massa crítica resista ao canto da sereia da grande distribuição e trabalhe o canal horeca, e trabalhe os canais de distribuição directa para os consumidores, e trabalhe a exportação.
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Espero que uma massa crítica trabalhe as receitas, trabalhe o marketing, trabalhe a vertente da saúde, tudo o que contribua para criar valor potencial.

Actividades, experiências, valor e promessas

Parte I - Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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A identificação dos clientes-alvo não é um exercício de resposta directa, por vezes requer várias iterações. Há situações em que as empresas, apesar de não terem as competências e a experiência mais adequadas, são forçadas a optar por um determinado tipo de clientes-alvo, com quem poderão ter alguma hipótese de sucesso, porque as outras alternativas são casos perdidos à partida.
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Uma vez escolhidos os clientes-alvo, há que identificar as experiências que eles procuram e valorizam.
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A experiência percepcionada pelos clientes-alvo, com a integração dos produtos e serviços na sua vida, não é um fim em si mesmo. Os clientes-alvo não compram para viver as experiências (tenho dúvidas da validade absoluta desta afirmação, nalguns casos parece que é mesmo isso que acontece), os clientes-alvo têm necessidades, e empregam os produtos e serviços em actividades que colmatam essas necessidades.
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Assim, uma vez identificados os clientes-alvo há que perguntar:

• Quais são as necessidades que os clientes-alvo querem colmatar?
• Que actividades é que os clientes-alvo desenvolvem para colmatar essas necessidades?

Em função da maior ou menor importância que os clientes-alvo atribuem a essas necessidades, também função do contexto para uma mesma pessoa, podemos perguntar:

• Qual é o conjunto de experiências que procuram e valorizam quando realizam as actividades que colmatam as necessidades?

Ao usar os nossos produtos e serviços (recursos que oferecemos), bem como os produtos e serviços de outros actores no ecossistema (outros recursos oferecidos) e os seus próprios recursos, os clientes-alvo co-produzem o serviço integrando todos esses recursos e transformando-os nos outputs do serviço.

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A co-produção dos outputs gera uma experiência pessoal percepcionada. Essa experiência, por sua vez, gera sentimentos. E é quando os clientes-alvo tomam consciência dos sentimentos que sentem, que emerge uma valorização global positiva ou negativa da experiência. É essa valorização global que gera, ou altera, as atitudes e percepções dos clientes-alvo para situações futuras.

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Uma vez identificados os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam na sua vida, uma empresa tem de lhes prometer que irão viver essas experiências se optarem pela sua oferta. Assim, as empresas formulam e divulgam as suas propostas de valor, as suas promessas sobre a percepção de valor que emergirá na vida dos clientes-alvo após a integração dos recursos.

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Muitas vezes, uma empresa deve também considerar a intervenção de outros actores que operam no ecossistema e que, não sendo clientes, nem havendo uma relação comercial directa, podem influenciar os clientes-alvo (podemos estar a falar de reguladores, prescritores, influenciadores, distribuidores, ...). Nesse caso:

• Quem são os outros actores intervenientes no ecossistema, na cadeia da procura?
• Que experiências procuram e valorizam?
• Qual é a proposta de valor a oferecer-lhes para que, em seu benefício, colaborem com a empresa na relação que esta mantém com os clientes-alvo?

Enquanto alguns actores vão sempre dificultar a relação entre clientes-alvo e empresa, alguns podem facilitar a vida a essa relação. Como minimizar o impacte de uns e maximizar o impacte de outros?