Batoteiros, consultores de compra e raptos

Ao longo dos anos neste blogue, de quando em vez, quando a minha atenção está mais virada para o mundo do retalho, uso com frequência os marcadores:

• batota; e
• consultores de compra

Quando penso em co-criação de valor, em valor durante a venda, durante a transacção, e em valor que emerge durante a experiência de uso, recordo logo um texto de Nirmalya Kumar, que não consigo localizar, que salienta a crescente importância do marketing no ponto de venda, na "prateleira".

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Voltando a este postal "Da compra à experiência de uso... uma eternidade" e a este grito de Irene Ng "THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES", começo, com a minha linguagem colorida, a pensar em raptar pedaços da experiência de uso, para as usar em simulações no momento da compra para reduzir aquela eternidade e para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng... quem é que faz isso? O consultor de compra. E quem é que pensa nisso? O batoteiro!

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Tudo isto a propósito de um artigo publicado na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro "Retail Isn't Broken. Stores Are":

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"HBR: Brick-and-mortar retailers are struggling, in part because of the growth of e-commerce. Is the traditional retail model broken?
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Johnson: I don’t think the model is broken at all. Many stores are executing it very well. ... Physical stores are still the primary way people acquire merchandise, and I think that will be true 50 years from now.

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Aren’t consumers dramatically shifting their buying to the internet?
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It varies a lot by category, but only about 9% of U.S. retail sales are online today, and that rate is growing at only about 10% a year. ... In reality, what’s growing is physical retailers’ extension into a multi­channel world. It’s not as though there’s a physical retail world and an online retail world, and as one grows, the other declines. They’re increasingly integrated. But physical stores will remain the main point of contact with customers, at least for the stores that take the lead in this integrated environment.
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(Moi ici: Começa a sinfonia dos batoteiros e dos consultores de compra) How do you take the lead?
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A store has got to be much more than a place to acquire merchandise. It’s got to help people enrich their lives. If the store just fulfills a specific product need, it’s not creating new types of value for the consumer. It’s transacting. Any website can do that. But if a store can help shoppers find outfits that make them feel better about themselves, for instance, or introduce them to a new device that can change the way they communicate, the store is adding value beyond simply providing merchandise. The stores that can do that will take the lead.
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(Moi ici: Agora para o comércio tradicional sempre a queixar-se dos centros comerciais e a tentarem defender um modelo de negócio ultrapassado) So it’s not department stores’ size or location or physical capabilities that are their problem. It’s their lack of imagination—about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future. There’s nothing wrong with the capability. There’s a problem with the execution.
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Think about the online experience today. What online does best is compete on price and, depending on your circumstances, convenience. That doesn’t create new value. It’s a race to the bottom—the lowest cost and fastest fulfillment. (Moi ici: Criar valor, fugir da guerra do preço, é a linha de orientação que as lojas de rua têm de assumir)

Não me venham com essa conversa, please

O que dizer de uma empresa que trata assim o seu produto-em-curso-de-fabrico?
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Please, não me venham falar de valor acrescentado, não me venham falar de produtos únicos... não me venham falar em produto desenhado para mim... isto é como ração para os cães das equipas cinotécnicas da GNR, ou para os cães de um canil mal afamado... o mais barato possível para se poder comprar muita quantidade.

Ignorância minha

Quando li esta afirmação pela primeira vez: "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"" critiquei a superficialidade da mesma.
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O simples aumento de meia-hora de trabalho diário promove um aumento de 7% da produtividade?!?!
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7% não será elevado de mais?
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Como se usa a meia-hora a mais numa empresa, como a UNICER, que trabalha por turnos em contínuo, sem despedimentos? A lógica dos três turnos é aproveitar a capacidade produtiva instalada ao máximo... (Ignorância minha)
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António Chora, sindicalista da Autoeuropa, chama a atenção dos encalhados:
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"O responsável realça que esse reforço de horário permitiria produzir mais 18 mil unidades por ano, unidades essas que a casa-mãe não encomendou"

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O que Chora salienta é o que se passa na maioria das empresas, a restrição, o elo mais fraco da cadeia é a procura.

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Basta recordar as 5 etapas de Goldratt na Teoria das Restrições, para recordar que reforçar um elo que não o mais fraco é contraproducente.

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BTW, recordar este postal "Mitologia... tipo TSU" e estes dados:

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"Produtividade/hora, com EUA igual a 100: a Europa produz 85 e Portugal 49. 

Produtividade/pessoa, com EUA igual a 100: a Europa produz 75 e Portugal de 54."

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Sempre a mesma loucura... antes de começarem com políticas sempre bem-intencionadas e desastrosas nas consequências não estudadas, não seria melhor estudarem o que existe por aí publicado sobre distribuição de produtividades intra-sectores?

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E, por favor, não vão pela argumentação do presidente da Galp... só envergonha e põe a nu a sofisticação dos conceitos de gestão de quem a usa.

A caminho

"MakersFactory in Santa Cruz gears up for holidays with new 3D printer"
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"Is 3D Printing the Future of Small Manufacturing?"
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"Printrbot: Your First 3D Printer" (interessante a comunidade em torno deste e outros projectos, e o modelo de financiamento)

Stop digging!

Como comparo a Economia à Biologia, estes acontecimentos:
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"Já por setores de atividade, os com maior número de insolvências neste período foram a indústria transformadora (973), a construção e obras públicas (832), os serviços (662), o comércio por grosso (659) e o comércio a retalho (639). Em termos percentuais, os setores que apresentam um maior aumento foram a electricidade, o gás, água (333,3%) e a agricultura, caça e pesca (90,6%)."

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São equivalentes a uma grande mortandade... São sectores a sofrerem fortes transformações.

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Acham que em Lisboa, na AR ou no governo, alguém faz uma ideia desta revolução, do seu significado, do seu impacte?

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Ainda acham que os salários não vão baixar? 

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Mas mais estranho, ainda, é, empresários do sector continuarem a olhar para o futuro como uma repetição do passado, após esta confusão por que passamos actualmente.

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Pensem bem... a EDP propõe-se pagar juros de 6% por obrigações a 2 anos. A EDP deve cerca de 15 mil milhões de euros. Será que vai continuar com o ritmo de obras do passado?

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A construção civil não deve retomar nos próximos anos...

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Stop digging!

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Trecho retirado de "Insolvências aumentam 35,8%"

Adapt - últimos recortes

"Disruptive innovations are disruptive precisely because the new technology doesn’t appeal to the traditional customers: it is different and for their purposes, it’s inferior. But for a small niche of new customers the new disruptive product is exactly what is needed.
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The problem for a market leader in the old technology is not necessarily that it lacks the capacity to innovate, but that it lacks the will. When a disruptive technology appears, it may confound an existing player because the technology itself is so radically different
...
More often, Christensen found, the problem was not technological but psychological and organisational: it is hard for a major organisation to pay much attention to a piddling new idea that makes little money and invites a yawn or a blank stare from important customers."

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Eheheh... e quem é que recebe os apoios e subsídios?

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A empresa grande, onde mais postos de trabalho estão em risco, onde há toda uma autoridade da tradição, do que sempre funcionou, sempre foi assim que fizemos... ou o tiro no escuro?

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Pois, é isto que as políticas de apoio aos centros de decisão nacional, de apoio aos campeões nacionais, promovem.

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Ultimo recorte do livro "Adapt - Why Success Always Starts With Failure" de Tim Harford.

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Preocupante, acabar de ler e ouvir um livro que defende a tese de que tudo o que é demasiado grande para falhar, não testa, não experimenta, não selecciona, não se adapta... o mais provável é viver numa constante negação e em intrincados processos mentais que protegem a visão da realidade crua e nua:

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"While denial is the process of refusing to acknowledge a mistake, and loss-chasing is the process of causing more damage while trying to hastily erase the mistake, hedonic editing is a subtler process of convincing ourselves that the mistake doesn’t matter. One way we do this is by bundling together losses with gains, like a child trying to eat some disliked healthy foodstuff by mashing it up with something tasty until the whole mess is palatable but unrecognisable. (Moi ici: Faz lembrar a última entrevista de Vitor Gaspar e a sua afirmação sobre o Estado Social)

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A different psychological process, but with a similar effect on our ability to learn from our mistakes, is simply to reinterpret our failures as successes. We persuade ourselves that what we did was not that bad; in fact, everything worked out for the best."  (Moi ici: Faz lembrar Cravinho, Paulo Campos, Marcelo Rebelo de Sousa, ...)
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Sim... viver sob o poder de um Estado cada vez maior... sob a ilusão que a informática tudo resolve... oh boy! Kafka is so much alive! Kafka rules!!!

A vida económica é isto

Pode ler-se hoje "Calçado português mantém estratégia de internacionalização":

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"O ano de 2012 será de dificuldades, mas a APICCAPS garante a manutenção de uma investida promocional de grande escala. O sector aposta no processo de internacionalização, com um investimento de 11 milhões de euros em promoções em mais de 30 países. A indústria do calçado portuguesa já exporta mais de 95% da sua produção, tendo conseguido garantir exportações no valor de quase 1,2 mil milhões de euros no ano, até Setembro, mais 21% face a igual período do ano passado."

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Apesar da TSU não ter baixado, apesar do euro continuar forte, apesar dos salários portugueses, apesar da legislação laboral portuguesa, apesar da diplomacia do croquete, apesar dos queixumes, apesar das parvoíces dos líderes associativos:

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"Explorar e aproveitar todas as potencialidades do país, designadamente as geográficas (há que repensar e rever os grandes investimentos públicos (Moi ici: Ainda querem mais crédito sugado, drenado, roubado à iniciativa privada para apoiar o sector da construção?) no sentido de conjugar os excelentes portos marítimos que Portugal possui com a construção de vias ferroviárias, em bitola europeia, que permitam a circulação de comboios de velocidade alta para transporte de mercadorias, (Moi ici: Esta gente faz ideia do que é fazer circular as produções, pequenas séries, através de um meio de transporte que onde funciona, funciona a baixa velocidade, 60 a 80 km/h, e está desenhado para levar carvão, madeira, e tudo o que seja grandes quantidades em grande... Esta gente faz ideia do que representa para uma PME o custo do transporte m3/km num comboio de velocidade alta?... Esta gente provém da mesma cultura que cria estas coisas, estas aberrações. Reparem, uma coisa é falhar por não existirem dados, por estarmos na fronteira, por estarmos em "Cosmos Ingogniti" onde toda a gente sabe que "Hic esse dracones", outra coisa é falhar por não se estudar, por não se investigar, por se ser preguiçoso ou por se emprenhar pelo ouvido) aproximando Portugal do centro da Europa e dos Estados Unidos".

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Apesar de tudo o que se listou acima e de muito mais, o sector exportador vai ter um bom ano. Eu sei que repito muito esta tabela, 

mas ela tem de ser muito divulgada... (BTW, a Industria do Têxtil e Vestuário depois de em 2010 ter tido o melhor ano da década, em 2011 ainda vai ser melhor... e reparem na diferença de custos de mão-de-obra)

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And now... something completely different:

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"Frank Leung, the owner of a Hong Kong-based women’s footwear company, has flown to places this autumn he never imagined he would visit.
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The owner of New Wing Footwear has been to Dhaka, Bangladesh, and Addis Ababa, Ethiopia, looking for alternative production bases to his factory in Dongguan in southern China. But despite searching far and wide, he has been disappointed.
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The pressure to move is clear and growing. Labour costs in China have risen 15- to 20-per-cent annually over the past couple of years, squeezing margins and creating increasingly testing times for Guangdong, the engine room of Chinese manufacturing.
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The rising costs – along with the rise in the yuan – have forced Mr. Leung to reduce head count in Dongguan from 8,000 three years ago to 3,000 today.
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The wages in Bangladesh, he reports, are about 20 to 30 per cent of those in China. Workers also work 48-hour weeks against the legislated norm of 40 hours in China.(Moi ici: Afinal o operário chinês vai trabalhar menos horas que o português... e eu que pensava, pelo que escrevem os jornalistas portugueses e os dirigentes da ATP que os operários chineses eram escravos... #ironia) The government is offering a 10-year tax holiday.
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But instead of sounding ebullient, Mr. Leung is shell-shocked. “They have crazy traffic congestion and everyone uses a generator in factories [because the power supply is erratic],” he says. “The logistics make it very hard to work efficiently”.
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A couple of weeks after his trip to Dhaka, Mr. Leung flew to Addis Ababa. Wages were even lower than those in Bangladesh but he could not find the supporting industries, such as manufacturers of shoe soles and cardboard. “Ethiopia has less congestion but it is in the middle of nowhere,” he says. India’s oppressive poverty put him off altogether after a visit to Chennai. Now Mr. Leung is uncertain whether he will move production from China after all."

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Percebem o fluxo das situações? A China deu cabo da anterior geração de estratégias que imperavam em Portugal. A evolução a funcionar... experimentar, morrer (falir), experimentar e seleccionar as alternativas mais interessantes (as que dão dinheiro), criou a nova geração de estratégias que estão a começar a dar os seus frutos nas PMEs portuguesas, não à custa do preço mais baixo mas de outras propostas de valor. Agora, é o próprio sucesso do modelo chinês que acelera a sua queda por dentro... têm de abandonar modelos mentais tornados obsoletos e avançar eles próprios na escala de valor para abastecer o próprio mercado interno, com cada vez mais poder de compra e cada vez mais exigente.

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A vida económica é isto... e isto sempre funcionou até que uns caramelos resolveram meter o Estado, com o dinheiro dos contribuintes saxões, a apoiar as empresas com melhores contactos, em vez de deixar a evolução fazer o seu serviço. 

Why being human is the only way to win

Seth Godin aborda um tema que aprendi com MacGyver: como vencer Sandy.

Depois de o ouvir, fica tão clara a explicação deste gráfico:

As pessoas não são todas iguais

Uma das muitas razões para a enorme heterogeneidade intersectorial das empresas está nas pessoas que as lideram.
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Steve Blank em "When Lack of Nerve Is Your Biggest Obstacle":
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"Bob was in the wrong business, not the wrong market. He wanted certainty, comfort and security."

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Coragem de dizer a verdade (parte II)

O que escrevi esta manhã acerca dos vitivinicultores, assenta como uma luva, também, aos olivicultores:
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""O preço do azeite está muito baixo. Há três anos que estabilizou em baixa. Nesta campanha, a qualidade da nossa azeitona é elevada, com cerca de 1,5 a 2 por cento de maior rentabilidade, e é vendida a um preço similar ao do ano passado. Não é justo", lamentou." (Moi ici: Marxianismo entranhado... a visão de que o preço tem de ser definido na óptica do produtor, não na óptica do jogo da oferta e da procura)

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""Este tem sido um dos principais problemas com que se debate o setor, que põe em causa a nossa rentabilidade e sustentabilidade", afirmou.
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Quem ganha neste processo, segundo José Falcão, "é o intermediário, que vende a azeitona no lagar ao quilo e não pela sua qualidade ou rentabilidade na transformação em azeite"." (Moi ici: Faz algum sentido esta frase? O intermediário ganha porque vende a azeitona ao quilo no lagar e não pela sua qualidade ou rentabilidade na transformação em azeite!!! Queixam-se que o intermediário é preguiçoso e, por isso, não retira mais dinheiro da azeitona e, por isso, não lhes paga mais... então, por que não se juntam (os produtores) e suprimem o intermediário? Ou, por que não seleccionam e segregam a azeitona, entregando a de menor qualidade ao intermediário e procuram uma alternativa de escoamento para a de qualidade superior?)

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""Este ano, tivemos uma alta produção em azeitona de mesa, mas parte dela vai para o processo de transformação em azeite e os lagares incorporam-na juntamente com as outras variedades a um preço médio abaixo do seu real valor", disse."  (Moi ici: Duh! De quem é a azeitona? Quem é que aceita que o destino da azeitona de mesa seja a transformação em azeite? Por que é que esta gente não levanta a cabeça, não pára por um momento para equacionar a hipótese de romper com a tradição e, em vez de fazerem o elo que será cada vez mais mal pago, não chamam a si outros elos e outras oportunidades de negócio?)

Trechos retirados de "Azeite/Alentejo: Produtores da região de Elvas defendem aumento do preço"

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Sigam o exemplo dos vossos vizinhos do norte, esqueçam a produção pela produção, aí o negócio é o preço mais baixo e quem não acompanhar "a prensagem" não tem hipóteses. Apostem numa marca, num nicho, fujam do granel.

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Agora só falta aparecer a mamã-Estado, na pessoa da ministra Cristas, para salvar as crianças com uns subsídios e uns apoios que, mais uma vez atrasarão a chegada de um futuro melhor para quem trabalhar para isso

Treta e opiniões em torno da abordagem por processos

Retirei esta figura:

Do livro "The Power of Business Process Improvement - 10 Simple Steps to Increase Effectiveness, Efficiency, and Adaptability" de Susan Page.
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Algumas críticas da minha lavra:

1 Process name: "Budget Process" - Processo orçamento!?!? Um processo é acção, é actividade, é verbo. Onde está o verbo na designação do processo?

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2 Description (purpose) - Definir o propósito, a finalidade de um processo é muito importante. Isso implica definir para que é que o processo existe, isso implica explicitar os entregáveis desejados. O exemplo do livro define apenas o âmbito do processo.

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3 Scope (boundaries) - Start - o exemplo começa por um verbo, por uma acção. Essa acção pertence ao processo ou é exterior? Prefiro usar substantivos, coisas, para ilustrar o que de concreto desencadeia um processo, e o que resulta como entregável de um projecto. Por exemplo End - ilustra uma coisa concreta que sai do processo.

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4 Process responsibilities - O exemplo lista actividades que se realizam durante o processo. Prefiro fazer, sob este campo das responsabilidades, a identificação das funções intervenientes. Quem colabora, quem tem de executar, quem tem autoridade para tomar decisões.

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5 Client needs - Prefiro traduzir as necessidades dos clientes em indicadores e metas que permitem monitorizar o desempenho do processo

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6 Measurements of success - Prefiro traduzir a "conversa" em indicadores com metas ou critérios de passa/não-passa. Muitos anos no mundo da qualidade vacinaram-me contra a conversa da treta "A process viewed as a reliable tool for use..."

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Como vêem, aos meus olhos, muita treta anda por aí à conta disto dos processos.

Coragem de dizer a verdade

Uma das piores coisas que o regime politico em que vivemos nos trouxe foi a infantilização dos agricultores.
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O povo livre que no passado reagiu e foi duramente reprimido contra a intervenção do Estado, é o povo que agora protesta pela intervenção do Estado.
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Cada vez mais exporta-se mais vinho a preços mais elevados.
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No entanto, cada vez mais há mais vitivinicultores que protestam contra a redução dos preços do vinho... suspeito que se fizermos uma curva com a distribuição dos preços do vinho veremos de um lado, o compensar quem investe, quem aperfeiçoa, quem aposta na subida na escala do valor e, do outro lado, veremos o castigar quem não renova vinhas, quem só sabe falar de quantidade, quem só pensa em produzir e não percebe a importância da  diferenciação.
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E não há nenhum político, ou funcionário do ministério da Agricultura que tenha coragem de enfrentar esta gente e dizer-lhes a verdade.
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"Os vitivinicultores da Região Demarcada do Douro vão voltar a manifestar-se no próximo dia 30 de Novembro, pelas ruas do Peso da Régua, contra a crise que o sector do vinho atravessa."
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Por todo o lado, o que a maioria dos apoios do Estado fazem é isto, apoiar o passado e prejudicar, atrasar a evolução.

Identificar os clientes-alvo

De certeza que já ouviram "os portugueses não usam os transportes públicos", "os portugueses não vão ao teatro", "os portugueses vão cada vez menos à missa", "os portugueses não apreciam música clássica" ...
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Adrian Slywotzky no seu último livro "Demand: creating what people love before they know they want it" conta o interessante caso das orquestras sinfónicas que resolveram mudar o estada das coisas e seduzir os seus futuros clientes.
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"In 2007, nine symphony orchestras joined forces, hiring a team of researchers to analyze symphonies’ marketing challenges. The results from this Audience Growth Initiative — or, as it was informally called, the “churn project”—were presented in mid-2008 to a gathering in Denver of hundreds of musical professionals from orchestras around the country. The study confirmed that churn was a major issue for the nine orchestras in the consortium. On average, 55 percent of symphony customers changed from one year to the next — a big, costly problem. Among first-time concertgoers, the churn rate was even worse — an almost unimaginable 91 percent.
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(Moi ici: O que fizeram foi olhar para os clientes não como "os clientes" mas como "diferentes grupos de clientes") ” But when the researchers got past the average figures and started focusing on customer variation, a possible solution began to emerge. The symphony audience, they found, was divided into several starkly contrasting groups. They included the core audience — subscribers who attend numerous concerts every year for many years; trialists — first-time concertgoers who attend a single performance; the noncommitted — people who attend a couple of concerts in a given year; special-occasion attendees — people who attend only one or two concerts a year but return consistently, year after year; snackers — people who consistently purchase small concert subscriptions for many years; and high potentials — people who attend a lot of concerts but have not yet purchased a subscription. So there were at least six different customer types—dramatically different from one another."
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Depois, identificaram os constrangimentos que os "trialists" sofriam durante uma ida a um concerto e atacaram-nos.
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"The unveiling of these findings to orchestra managers from around the country has sparked a quiet revolution in the marketing of classical music. One orchestra after another has begun to adopt and test its own responses to demand variation, with initial results that are startlingly hopeful. When the Boston Symphony Orchestra tested the killer offer designed specially for trialists against a traditional ticket offer, the killer offer drew 34 percent more ticket purchases—the equivalent of 5,100 additional ticket sales over the course of a season. The New York Philharmonic found that the killer offer outperformed a standard offer by five to one. The Cincinnati Symphony offered half of its Summer Pops trialists a traditional subscription, the other half a customized single-concert offer; the latter offer outsold the subscription by twenty to one. Now more and more orchestras are adopting variation-based programs, with remarkable success."
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Lição: não tratar os clientes como uma massa homogénea.

Um mundo de oportunidades de negócio

Ontem, ao ler este artigo "Temporary shipping container mall to stimulate economic recovery in Christchurch", comentei que isto era impossível acontecer em Portugal com a quantidade de normas, regulamentos, leis, posturas, directivas e ...
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Hoje, ao ler este título "Começam a nascer planos de contingência para a desagregação do euro" começo a pensar no que a desagregação da UE pode representar em termos do eventual desaparecimento dos constrangimentos impostos por directivas e regulamentos...
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Será que a nossa sociedade, que agora tornou fora-da-lei um trabalho de férias para um estudante, tem arcaboiço para abraçar este mundo de oportunidades "Serfing the Web: Sites Let People Farm Out Their Chores"?

Proposta de valor: curiosidade

A proposta de valor é uma formulação importante, basta perceber a importância que lhe tenho dedicado ao longo da vida deste blogue (ver marcador).
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Anoto aqui este postal "7 Proven Templates for Writing Value Propositions That Work" só pela curiosidade, já que alguns dos templates violam esta reflexão, concentram-se demasiado no produto.
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Não esquecer esta reflexão sobre as relações diádicas e as relações many-to-many da cadeia, do ecossistema da procura.
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BTW, há dias cometi uma gralha monumental:
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Aqui ""Key Partners" e o turismo" Escrevi:
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"Se há negócio não-tecnológico onde faz sentido usar o canvas de Osterwalder"
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Quando devia ter escrito "Se há negócio não-tecnológico onde não faz sentido usar o canvas de Osterwalder" basta recordar esta reflexão do ano passado "A propósito do business model canvas"

Objectivos proximais

A primeira vez que ouvi falar de objectivos proximais foi em Outubro de 2008. O conceito fez logo sentido assim que o ouvi da boca do investigador Pedro Rosário da Universidade do Minho.
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Quando uso o conceito nas empresas, as pessoas franzem o sobrolho, contudo, após a explicação, percebem logo o sentido.
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Pois bem, Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy" dedica um capítulo inteiro, o sétimo, aos objectivos proximais:
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"One of a leader’s most powerful tools is the creation of a good proximate objective—one that is close enough at hand to be feasible. A proximate objective names a target that the organization can reasonably be expected to hit, even overwhelm.
...
a good proximate objective’s feasibility does wonders for organizational energy and focus.
...
every organization faces a situation where the full complexity and ambiguity of the situation is daunting. An important duty of any leader is to absorb a large part of that complexity and ambiguity, passing on to the organization a simpler problem—one that is solvable. Many leaders fail badly at this responsibility, announcing ambitious goals without resolving a good chunk of ambiguity about the specific obstacles to be overcome. To take responsibility is more than a willingness to accept the blame. It is setting proximate objectives and handing the organization a problem it can actually solve.
...
In organizations of any size, high-level proximate objectives create goals for lower-level units, which, in turn, create their own proximate objectives, and so on, in a cascade of problem solving at finer and finer levels of detail. Proximate objectives not only cascade down hierarchies; they cascade in time." (Moi ici: E por isso, é que Pedro Rosário os usa para combater a procrastinação)

O desafio do valor

Steve Denning em duas reflexões chama a atenção para o desafio do valor.

• "Clayton Christensen: How Pursuit of Profits Kills Innovation and the U.S. Economy"

Acerca daquilo a que chamo hollowing ou a radioclubização das empresas. 

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"Christensen retells the story of how Dell progressively lopped off low-value segments of its PC operation to the Taiwan-based firm ASUSTek — the motherboard, the assembly of the computer, the management of the supply chain and finally the design of the computer. In each case Dell accepted the proposal because in each case its profitability improved: its costs declined and its revenues stayed the same. At the end of the process, however, Dell was little more than a brand, while ASUSTeK can—and does—now offer a cheaper, better computer to Best Buy at lower cost.
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Christensen also describes the impact of foreign outsourcing on many other companies, including the steel companies, the automakers, the oil companies, the pharmaceuticals, and now even software development. These firms are steadily becoming primarily marketing agencies and brands: they are lopping off the expertise that is needed to make anything anymore.

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We now live in the age of customer capitalism. Making money and corporate survival now depend not merely on pushing products at customers but rather on delighting them so that they want to keep on buying. To prosper, firms must have knowledge workers who are continuously innovating and delivering a steady supply of new value to customers and delivering it sooner.

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Focusing everyone in the organization on delivering additional value to customers is what gives a firm resilience."

• "Peggy Noonan On Steve Jobs And Why Big Companies Die"

"There is an arresting moment in Walter Isaacson’s biography of Steve Jobs in which Jobs speaks at length about his philosophy of business. He’s at the end of his life and is summing things up. His mission, he says, was plain: to “build an enduring company where people were motivated to make great products.” Then he turned to the rise and fall of various businesses. He has a theory about “why decline happens” at great companies: “The company does a great job, innovates and becomes a monopoly or close to it in some field, and then the quality of the product becomes less important. The company starts valuing the great salesman, because they’re the ones who can move the needle on revenues.” So salesmen are put in charge, and product engineers and designers feel demoted: Their efforts are no longer at the white-hot center of the company’s daily life. They “turn off.” IBM and Xerox, Jobs said, faltered in precisely this way. The salesmen who led the companies were smart and eloquent, but “they didn’t know anything about the product.” In the end this can doom a great company, because what consumers want is good products."
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"This isn’t quite the whole story. It’s not just the salesmen. It’s also the accountants and the money men who search the firm high and low to find new and ingenious ways to cut costs or even eliminate paying taxes. The activities of these people further dispirit the creators, the product engineers and designers, and also crimp the firm’s ability to add value to its customers."

Leiam e reflictam

Os media tradicionais só nos contam desgraças sobre o México. Reparem no que descobri na minha fita do tempo no twitter:
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@ManufactureInMX: Foreign companies invest 670 million dollars in Chihuahua in 1 year
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Por cá, ninguém consegue perceber?
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BTW:
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"Chinese factories hit by strikes amid manufacturing slowdown"
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"Thousands of workers at a massive shoe factory in the southern city of Dongguan last week clashed with police as they marched to a local government office to protest the loss of overtime.
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The strike at the plant owned by the Taiwanese Pou Chen Group came shortly after 18 managers were laid off because of declining orders, according to the Economic Observer, a Chinese newspaper."

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Damn it! Malditos portugueses... as fábricas de calçado portuguesas conseguem estar a produzir e a aumentar as exportações... as fábricas chinesas fecham ou cortam capacidade produtiva.

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Como é que os portugueses conseguem?

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Por isso é que classifico de treta esta entrevista e este racional:

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"“Recuperar competitividade é uma questão central, mas no final são os salários do sector privado e os custos que determinam a competitividade. Obviamente que a contenção salarial no sector público é importante para estabelecer um padrão para a economia, mas não é o sector público que exporta. É o sector privado que tem de competir internacionalmente e vender para fora”, afirmou o economista."

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Esqueçam as exportações: A redução de salários no privado vai ser imperiosa mas para as empresas que vivem do mercado interno, por exemplo:

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"Quanto à intenção de despedir 21 trabalhadores (16 destes da redacção) num sistema de lay-off, a ideia é que estes fiquem a receber apenas dois terços do vencimento por um período de seis meses a um ano, sem garantias de que possam voltar a trabalhar no jornal."
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Por exemplo: "Fecham cerca de 100 empresas por dia no pequeno comércio" in Vida Económica":
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" A conjuntura que vivemos é a mais adversa que alguma vez podia existir. 2010 foi já um ano complicado, com uma quebra acentuada de vendas que atingiu os 40%, e 2011 prevê-se muito mais complicado. A primeira época de saldos já foi má, com muitas queixas e muitas quebras nas vendas e depois vemos um sentimento de insegurança relativamente ao futuro por parte das pessoas que se reflecte na diminuição do consumo drástico, pois as pessoas não sabem o que vai acontecer no futuro e então retraem-se."

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Agora reduzir salários para exportar mais... terá sempre um impacte marginal, por que tirando as empresas grandes que competem pelo preço, as PMEs competem por algo de diferente.

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Trecho 2 retirado de "Redução salarial no privado pode vir a ser necessária, defendem economistas da OCDE"

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Trecho 3 retirado de "Jornal Público quer despedir 21 trabalhadores para cortar nas despesas"

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BTW:

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"In another sign of the impact of Europe's debt crisis and the US economic slowdown on China's economy, factories in southern Guangdong province, the country's manufacturing heartland, have been the target of a recent wave of labour strikes." Não querem rever o diagnóstico?

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"The broad unrest this time is thought to be directly linked to the sluggish state of the global economy, particularly the continuing crisis in Europe, which accounts for just over one-fifth of all Chinese exports." Quanto mais tarde acertarem no diagnóstico, mais tarde podem preparar uma resposta.

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Trecho 5 retirado de "Chinese manufacturing feels brunt of global slowdown"

São vários tomos

Sim, vários tomos, vários compêndios, todo um estilo de vida que se resume nesta frase:
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"E não podem obrigar, por exemplo, a que só se realizem despesas só após termos dinheiro para elas."
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São 36 anos a viver sem limitações a sério...
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Também isto vai mudar.
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"Com a noção de que os “técnicos do FMI poderiam visitar outros municípios”, Maria da Luz Rosinha mostrou-se sobretudo “preocupada com alguma diferença de opinião no que diz respeito à forma como se desenvolve a execução da despesa e da receita” numa autarquia. “Eles não têm um grande conhecimento do funcionamento dos municípios, estão apenas preocupados com os défices e o endividamento. E não podem obrigar, por exemplo, a que só se realizem despesas só após termos dinheiro para elas. Isso seria uma gestão muito doméstica e sem recurso a cartão de crédito”, concluiu.

Memória de elefante

Recordar "Este país é um país da treta" onde se pode ler:
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"Presidente da Portucel sugere estímulo do Governo aos investidores privados para plantarem eucalipto, o que minimizaria a falta de matéria-prima."

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Ontem, no JdN no artigo "Portucel - Apostar na exportação para escapar à crise" podia-se ler:

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""É a empresa mais eficiente do sector, na Europa", diz um analista do sector ao Negócios. "Não só pela infra-estrutura [a nova fábrica de papel em Setúbal], mas também pelo facto de ter acesso à matéria-prima a um preço mais baixo. Em Portugal, a pasta é mais barata", sublinha. Assim, consegue produzir papel e vendê-lo com margens mais elevadas dos que as suas principais concorrentes."

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Quando a procura é alta e a oferta é baixa... 

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Não esquecer que a Portucel quer que sejam os contribuintes a subsidiarem o preço do eucalipto para o tornar mais atractivo.