Está quase a fazer um ano que escrevi este postal "Os megafones ignorantes" (em Março deste ano também escrevi: "O exemplo do calçado") onde se pode ler:
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"A indústria do vestuário está no fio" de onde sublinho "os preços do algodão "praticamente duplicaram" no último ano, o que afecta o custo dos fios em 50%/ 60%, dos tecidos em cerca de 25% e do vestuário na ordem dos 5%."
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"Por este andar o calçado sobe" de onde destaco "As solas, peles e acessórios usados no calçado aumentaram 30% desde o início do ano, obrigando os empresários "a um esforço muito grande. Os aumentos foram enormes e os clientes não estão dispostos a pagar mais"" e "é assegurada pela marca própria Eject."
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Um ano depois o balanço... quem tinha razão?
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Como tem corrido o ano para o sector têxtil? E para o sector do calçado?
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E o que é que isso quer dizer sobre o modelo de negócio, os clientes-alvo e a proposta de valor desses sectores?
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Mais gente devia tentar pôr os empresários a reflectir sobre isto e sobre o que tal significa para o seu negócio... têm de deixar de se subestimar tanto!!!
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Volto a repetir o que escrevi há um ano:
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"Acham mesmo que para este nível de preços do par de sapatos o preço da matéria-prima é assunto?"
domingo, outubro 09, 2011
Quando as galinhas tiverem dentes (parte V)
Parte I.
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Outro exemplo em "Wal-Mart Brings in Consultants to Stock Shelves".
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A corrida cada vez mais acelerada na passadeira só leva à anorexia. O efeito da Rainha Vermelha, levado ao extremo, deteriora a capacidade de um sistema cumprir a missão básica que justifica a sua existência.
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A Wal-Mart é a Wal-Mart, símbolo máximo de uma organização eficiente que compete com sucesso no negócio do preço... talvez esteja a preocupar-se demasiado com a concorrência, talvez o modelo Aldi seja ainda mais eficiente (de certeza que é).
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Por cá, não é difícil encontrar exemplos do mesmo tipo de falha... por exemplo, ovos esgotados numa loja Continente às 16 horas de uma sexta-feira de Agosto, ou excesso de fruta estragada na secção de frutas frescas, falta de iogurtes numa loja Pingo Doce
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Outro exemplo em "Wal-Mart Brings in Consultants to Stock Shelves".
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A corrida cada vez mais acelerada na passadeira só leva à anorexia. O efeito da Rainha Vermelha, levado ao extremo, deteriora a capacidade de um sistema cumprir a missão básica que justifica a sua existência.
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A Wal-Mart é a Wal-Mart, símbolo máximo de uma organização eficiente que compete com sucesso no negócio do preço... talvez esteja a preocupar-se demasiado com a concorrência, talvez o modelo Aldi seja ainda mais eficiente (de certeza que é).
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Por cá, não é difícil encontrar exemplos do mesmo tipo de falha... por exemplo, ovos esgotados numa loja Continente às 16 horas de uma sexta-feira de Agosto, ou excesso de fruta estragada na secção de frutas frescas, falta de iogurtes numa loja Pingo Doce
Para reflexão
À atenção de quem exorta as empresas portuguesas a trabalharem para a Autoeuropa.
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"Toyota Motor Corp., Asia’s biggest carmaker, is telling parts suppliers in Japan to slash prices or face being replaced by overseas rivals as the yen’s value appreciates, four people involved with the discussions said.
...
The company asked some parts-makers to slash prices by as much as half, according to one of the people involved in the discussions."
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"Toyota Motor Corp., Asia’s biggest carmaker, is telling parts suppliers in Japan to slash prices or face being replaced by overseas rivals as the yen’s value appreciates, four people involved with the discussions said.
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The company asked some parts-makers to slash prices by as much as half, according to one of the people involved in the discussions."
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Não ponho em causa a legitimidade da decisão da Toyota, apenas quero chamar a atenção para os riscos de uma PME lidar directamente com uma grande empresa.
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Se o negócio é preço e se uma PME se mete com um gigante... cuidado, o mais certo é virmos a ter um caso de pedofilia empresarial.
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Nada move o gigante contra uma PME em particular, está na sua natureza, é uma exigência que decorre da sua proposta de valor.
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Trechos retirados de "Toyota Said to Ask Parts-Makers to Cut Prices or Be Replaced"
O que Guy Kawasaki aprendeu com Steve Jobs
"What I Learned From Steve Jobs":
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Gosto particularmente de duas:
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"“Value” is different from “price.”
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Woe unto you if you decide everything based on price. Even more woe unto you if you compete solely on price. Price is not all that matters—what is important, at least to some people, is value. And value takes into account training, support, and the intrinsic joy of using the best tool that’s made. It’s pretty safe to say that no one buys Apple products because of their low price."
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E
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"Marketing boils down to providing unique value."
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E o que serviu para a Apple por que razão não há-de resultar para a sua empresa? Valor é a palavra-chave!
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Gosto particularmente de duas:
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"“Value” is different from “price.”
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Woe unto you if you decide everything based on price. Even more woe unto you if you compete solely on price. Price is not all that matters—what is important, at least to some people, is value. And value takes into account training, support, and the intrinsic joy of using the best tool that’s made. It’s pretty safe to say that no one buys Apple products because of their low price."
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E
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"Marketing boils down to providing unique value."
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E o que serviu para a Apple por que razão não há-de resultar para a sua empresa? Valor é a palavra-chave!
sábado, outubro 08, 2011
A dimensão do mercado não é relevante
A propósito da história da Proóptica esta provocação de Al e Laura Ries em "A origem das marcas":
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"Qual é a dimensão do mercado? (Moi ici: Mercado cheio de grandes marcas internacionais... qual poderá ser o mercado para alguém que se lembra de fazer óculos portugueses com design de estilistas portugueses?)
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Normalmente, esta é a primeira questão a ser colocada antes do início de um processo de brand building, embora seja uma questão errada.
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As oportunidades de brand building não residem nos mercados já existentes mas na criação de novos mercados.
…
Se o objectivo é criar uma marca nova e poderosa, é necessário estudar de que forma o produto ou serviço pode divergir de uma categoria já existente. O mesmo será dizer, a melhor forma de criar uma nova marca não é seguir uma categoria existente, mas sim criar uma nova onde se possa ser o primeiro a entrar no mercado.
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Dividir e conquistar é a fórmula de sucesso para a criação de uma marca nova e poderosa.
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Qual é a dimensão do mercado? A melhor resposta a esta questão, do ponto de vista do branding, é “zero”.
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Para criar uma nova marca é necessário ultrapassar a lógica de servir um mercado e concentrar-se na criação de um mercado.
…
Um elemento crucial no processo de branding é a diferenciação entre o mercado e a percepção.
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O objectivo principal de um processo de branding nunca é o mercado ao qual o produto ou serviço se destina, mas sim a mente do potencial cliente. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência que procura e valorizam? O truque não é a concentração no produto! O truque é trabalhar sobre a experiência mental que os clientes-alvo vão percepcionar e o que vão sentir) A mente decide, o mercado segue a direcção indicada.
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Muitos gestores tentam colocar este processo em “curto-circuito”, pensando em termos de mercado e ignorando a necessidade de primeiro começar por influenciar as mentes. Este tipo de pensamento pode ser a fonte de muitas confusões ao nível da definição e posicionamento de mercado.
…
A mente não raciocina em termos de mercado, mas sim em categorias e, neste aspecto, o elemento visual é apenas um meio para atingir o objectivo
…
O que é importante não é o que está no mercado , mas sim o que está na mente e se nela existe um nicho ou uma posição para ser ocupada por uma nova categoria.
…
Qual é a dimensão do mercado?
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Zero. Perfeito! É exactamente esse o mercado alvo."
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"Qual é a dimensão do mercado? (Moi ici: Mercado cheio de grandes marcas internacionais... qual poderá ser o mercado para alguém que se lembra de fazer óculos portugueses com design de estilistas portugueses?)
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Normalmente, esta é a primeira questão a ser colocada antes do início de um processo de brand building, embora seja uma questão errada.
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As oportunidades de brand building não residem nos mercados já existentes mas na criação de novos mercados.
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Se o objectivo é criar uma marca nova e poderosa, é necessário estudar de que forma o produto ou serviço pode divergir de uma categoria já existente. O mesmo será dizer, a melhor forma de criar uma nova marca não é seguir uma categoria existente, mas sim criar uma nova onde se possa ser o primeiro a entrar no mercado.
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Dividir e conquistar é a fórmula de sucesso para a criação de uma marca nova e poderosa.
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Qual é a dimensão do mercado? A melhor resposta a esta questão, do ponto de vista do branding, é “zero”.
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Para criar uma nova marca é necessário ultrapassar a lógica de servir um mercado e concentrar-se na criação de um mercado.
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Um elemento crucial no processo de branding é a diferenciação entre o mercado e a percepção.
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O objectivo principal de um processo de branding nunca é o mercado ao qual o produto ou serviço se destina, mas sim a mente do potencial cliente. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência que procura e valorizam? O truque não é a concentração no produto! O truque é trabalhar sobre a experiência mental que os clientes-alvo vão percepcionar e o que vão sentir) A mente decide, o mercado segue a direcção indicada.
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Muitos gestores tentam colocar este processo em “curto-circuito”, pensando em termos de mercado e ignorando a necessidade de primeiro começar por influenciar as mentes. Este tipo de pensamento pode ser a fonte de muitas confusões ao nível da definição e posicionamento de mercado.
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A mente não raciocina em termos de mercado, mas sim em categorias e, neste aspecto, o elemento visual é apenas um meio para atingir o objectivo
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O que é importante não é o que está no mercado , mas sim o que está na mente e se nela existe um nicho ou uma posição para ser ocupada por uma nova categoria.
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Qual é a dimensão do mercado?
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Zero. Perfeito! É exactamente esse o mercado alvo."
Observar, destilar, aprender
Gosto de olhar para exemplos concretos para destilar os ensinamentos gerais que podem ser aplicáveis a outras situações no espaço e tempo. Depois, começamos a perceber que há padrões que se repetem, o que só me dá optimismo para encarar o futuro de quem empreende com pensamento estratégico e não acredita que a esperança seja a abordagem estratégica por excelência:
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"Desde 2003 que a Proóptica é o resultado de uma ruptura com as grandes marcas internacionais - aquelas que todas as ópticas vendem - aliada à pergunta: porque não apostar no que é nosso? E a verdade é que, hoje, os óculos portugueses, que começaram por ser apenas uma forma de sobreviver num mercado massificado, são já responsáveis pelo sucesso nacional e internacional da empresa. João Rolo foi o primeiro criador a alinhar na aventura de desenhar óculos, mas depressa se seguiram outros conhecidos estilistas.
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Segundo Luís Justino, director-geral da Proóptica, as vantagens desta aposta são inúmeras, quer para a empresa quer para os estilistas: "Posso quase garantir que se não tivéssemos apostado em marcas portuguesas hoje não estaríamos vivos. E a verdade é que não fomos só nós que ganhámos com esta aposta; estilistas como João Rolo, José António Tenente e Ana Salazar tinham muitos clientes que não usavam acessórios portugueses e que agora são fãs deste tipo de óculos."
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Quem tenta competir num mercado massificado não pode ter ilusões, o preço é o factor-chave. Assim, há que começar por comprar bem, para isso é preciso ter volume e mais volume e mais volume. Todo esse volume exige uma rede de lojas que assegure o escoamento, exige mão de obra barata porque as margens são apertadas, exige... estão a ver o rosário.
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Quem desiste desse campeonato e opta pelo mercado da diferenciação entra no jogo num nível muito diferente. Aí é o design, a personalização, o sentido da escassez a dar cartas.
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Depois, começam a surgir sinergias... um esboço de balanced centricity: ópticas, estilistas, clientes das ópticas, clientes dos estilistas, ...
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Trecho retirado de "Proóptica Aposta em marcas nacionais foi tábua de salvação"
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BTW, ao contrário do que pressinto que é a opinião dos media, ao relatar casos de insucesso como os referidos neste postal "É pena que os media...", acredito que a maior parte dos empresários que age desta forma começaram por acreditar que a esperança era a melhor estratégia. Não mexer em nada no interior da empresa acreditando que a conjuntura exterior ia mudar... até que se torna inevitável a queda e é tarde demais para salvar a empresa.
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"Desde 2003 que a Proóptica é o resultado de uma ruptura com as grandes marcas internacionais - aquelas que todas as ópticas vendem - aliada à pergunta: porque não apostar no que é nosso? E a verdade é que, hoje, os óculos portugueses, que começaram por ser apenas uma forma de sobreviver num mercado massificado, são já responsáveis pelo sucesso nacional e internacional da empresa. João Rolo foi o primeiro criador a alinhar na aventura de desenhar óculos, mas depressa se seguiram outros conhecidos estilistas.
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Segundo Luís Justino, director-geral da Proóptica, as vantagens desta aposta são inúmeras, quer para a empresa quer para os estilistas: "Posso quase garantir que se não tivéssemos apostado em marcas portuguesas hoje não estaríamos vivos. E a verdade é que não fomos só nós que ganhámos com esta aposta; estilistas como João Rolo, José António Tenente e Ana Salazar tinham muitos clientes que não usavam acessórios portugueses e que agora são fãs deste tipo de óculos."
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Quem tenta competir num mercado massificado não pode ter ilusões, o preço é o factor-chave. Assim, há que começar por comprar bem, para isso é preciso ter volume e mais volume e mais volume. Todo esse volume exige uma rede de lojas que assegure o escoamento, exige mão de obra barata porque as margens são apertadas, exige... estão a ver o rosário.
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Quem desiste desse campeonato e opta pelo mercado da diferenciação entra no jogo num nível muito diferente. Aí é o design, a personalização, o sentido da escassez a dar cartas.
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Depois, começam a surgir sinergias... um esboço de balanced centricity: ópticas, estilistas, clientes das ópticas, clientes dos estilistas, ...
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Trecho retirado de "Proóptica Aposta em marcas nacionais foi tábua de salvação"
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BTW, ao contrário do que pressinto que é a opinião dos media, ao relatar casos de insucesso como os referidos neste postal "É pena que os media...", acredito que a maior parte dos empresários que age desta forma começaram por acreditar que a esperança era a melhor estratégia. Não mexer em nada no interior da empresa acreditando que a conjuntura exterior ia mudar... até que se torna inevitável a queda e é tarde demais para salvar a empresa.
"It's a Canadian!
Criar uma rede de combustíveis low-cost com o apoio do Estado?
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Em Estarreja, cidade há menos de sete anos e com menos de 30 mil habitantes, através da iniciativa privada:
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Em Estarreja, cidade há menos de sete anos e com menos de 30 mil habitantes, através da iniciativa privada:
- existe um posto de combustíveis low-cost junto ao Intermarché;
- existe um posto de combustíveis low-cos da marca Prio no centro da cidade; e
- tudo indica que está a ser construído um posto de combustível low-cost junto ao Pingo Doce
Como é que esta rede a ser criada com o apoio do Estado se vai conjugar com os postos já existentes? Vão receber apoios do Estado? Vão ter concorrência desleal do Estado?
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Ingenuamente pensava que o autor do Desmitos ia ajudar a dar uma machadada na economia socialista... afinal...
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Os americanos diriam "It's a Canadian!" e ficava tudo dito.
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Além destes postos, num raio de 2 km podem encontrar-se outras marcas: Galp; BP; Repsol; Cepsa; e um independente
Recordar Lawrence... nada está escrito (parte X)
Continuado da parte IX e sobretudo da parte VIII.
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Há anos que escrevemos aqui no blogue sobre a possibilidade do regresso dos importadores que compravam na China a países mais próximos, mais flexíveis e mais baratos porque não obrigam a tanto impacte de capital por "demasiado" tempo.
Interessante este relatório de Agosto de 2011 do BCG "Made in America, Again - Why Manufacturing Will Return to the U.S.":
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Há anos que escrevemos aqui no blogue sobre a possibilidade do regresso dos importadores que compravam na China a países mais próximos, mais flexíveis e mais baratos porque não obrigam a tanto impacte de capital por "demasiado" tempo.
Interessante este relatório de Agosto de 2011 do BCG "Made in America, Again - Why Manufacturing Will Return to the U.S.":
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"A big shift of manufacturing from China to the U.S. and other parts of North America will create up to 3 million U.S. jobs in coming years, says a study from Boston Consulting Group.
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The report says labor costs in China are rising so fast, while U.S. productivity continues to climb, that the cost advantage of sourcing many types of goods production in China is rapidly shrinking.
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“Factor in shipping, inventory costs and other considerations,” and for many types of goods “the cost gap between sourcing in China and manufacturing in the U.S. will be minimal,” according to the report.
...
But the report said ocean shipping rates have risen in recent years, mainly because of spiking bunker fuel prices since the depths of the recession in 2009, while a shortage of container port capacity projected in 2015 and a falloff in shipbuilding could push rates higher.
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The authors said the steady appreciation of China’s currency against the U.S. dollar is another factor raising the cost of goods made there, while trade disputes continue over many products made in China and the ocean supply chain is subject to threat of disruptions.
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BCG said several southern U.S. states “will turn out to be among the least expensive production sites in the industrialized world.” Mexico is also getting some of the output shifting from China, and can deliver goods into the U.S. in one or two days compared with 21 by ocean. But BCG officials said Mexico would not benefit as much as some expect because U.S. expertise in many goods would draw the work back here instead."
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E Portugal? Acredito que o país vai aproveitar esta volta da maré, como base para fornecer a Europa Ocidental.
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Aproveitar também para ler "Buck Up, America: China Is Getting Too Expensive"
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The report says labor costs in China are rising so fast, while U.S. productivity continues to climb, that the cost advantage of sourcing many types of goods production in China is rapidly shrinking.
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“Factor in shipping, inventory costs and other considerations,” and for many types of goods “the cost gap between sourcing in China and manufacturing in the U.S. will be minimal,” according to the report.
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But the report said ocean shipping rates have risen in recent years, mainly because of spiking bunker fuel prices since the depths of the recession in 2009, while a shortage of container port capacity projected in 2015 and a falloff in shipbuilding could push rates higher.
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The authors said the steady appreciation of China’s currency against the U.S. dollar is another factor raising the cost of goods made there, while trade disputes continue over many products made in China and the ocean supply chain is subject to threat of disruptions.
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BCG said several southern U.S. states “will turn out to be among the least expensive production sites in the industrialized world.” Mexico is also getting some of the output shifting from China, and can deliver goods into the U.S. in one or two days compared with 21 by ocean. But BCG officials said Mexico would not benefit as much as some expect because U.S. expertise in many goods would draw the work back here instead."
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E Portugal? Acredito que o país vai aproveitar esta volta da maré, como base para fornecer a Europa Ocidental.
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Aproveitar também para ler "Buck Up, America: China Is Getting Too Expensive"
sexta-feira, outubro 07, 2011
Avaliar a suficiência, alinhamento e coerência entre objectivos estratégicos e actividades críticas
Dois artigos interessantes que podem ajudar quem tem de traduzir os desafios de uma estratégia num conjunto de actividades alinhadas com a sua execução prática.
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Os autores abordam o caso prático da "firm's supply chain strategy", no entanto, acho que é aplicável à operacionalização da estratégia para uma unidade de negócio.
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O primeiro artigo é sobre como criar aquilo a que os autores chamam "functional strategy map":
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Os autores abordam o caso prático da "firm's supply chain strategy", no entanto, acho que é aplicável à operacionalização da estratégia para uma unidade de negócio.
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O primeiro artigo é sobre como criar aquilo a que os autores chamam "functional strategy map":
- "Expressing a firm's supply chain strategy: a framework and a method" de
Roberto Perez-Franco, Mahender Singh e Yossi Sheffi
Prefiro a minha abordagem a partir da identificação dos clientes-alvo e da proposta de valor a oferecer. Contudo, há que chamar a atenção para o facto dos autores não pretenderem criar uma estratégia mas o de retratarem a estratégia real que emerge das actividades da empresa.
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O segundo artigo é sobre a avaliação da qualidade de uma estratégia emergente. Até que ponto é aquilo que se faz é consistente, é coerente, é sinérgico, é suficiente...
- "An approach to evaluate a firm‟s supply chain strategy as a conceptual system" de Roberto Perez-Franco, Mahender Singh e Yossi Sheffi"
Tenho em mãos um projecto com um cliente em que a proposta de valor é "o preço mais-baixo" e vou experimentar usar esta abordagem para avaliar a ligação entre os objectivos estratégicos do mapa da estratégia com as actividades críticas a desenvolver no dia-a-dia no âmbito dos processos.
Só especulo.
"Construtoras devem fundir-se para sobreviver:
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As empresas de construção nacionais devem considerar fusões para conseguir sobreviver à travagem da economia portuguesa, avisou, esta semana, o presidente da Associação de Empresas de Construção e Obras Públicas, Ricardo Pedrosa Gomes. "Não há alternativa", frisou o mesmo responsável."
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Quando uma grande empresa de construção se funde com uma grande empresa de construção o que é que acontece?
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Ficamos com uma empresa de construção ainda maior. Logo, ficamos com uma empresa de construção que precisa de obras ainda maiores para sobreviver.
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Não há mesmo alternativa?
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E pensar que o mercado esteve sobre-dimensionado durante estes anos todos e decidir estrategicamente encolher. Não é alternativa?
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Será que uma empresa de construção mais pequena e flexível não pode ter sucesso nos tempos que virão?
Será que uma empresa de construção especializada em certas actividades não pode ter sucesso nos tempos que virão?
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Ainda ontem apreciei uma obra em que toda a maquinaria pesada era alugada... muito mais flexibilidade.
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Mas eu de construção não percebo praticamente nada... só especulo.
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As empresas de construção nacionais devem considerar fusões para conseguir sobreviver à travagem da economia portuguesa, avisou, esta semana, o presidente da Associação de Empresas de Construção e Obras Públicas, Ricardo Pedrosa Gomes. "Não há alternativa", frisou o mesmo responsável."
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Quando uma grande empresa de construção se funde com uma grande empresa de construção o que é que acontece?
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Ficamos com uma empresa de construção ainda maior. Logo, ficamos com uma empresa de construção que precisa de obras ainda maiores para sobreviver.
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Não há mesmo alternativa?
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E pensar que o mercado esteve sobre-dimensionado durante estes anos todos e decidir estrategicamente encolher. Não é alternativa?
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Será que uma empresa de construção mais pequena e flexível não pode ter sucesso nos tempos que virão?
Será que uma empresa de construção especializada em certas actividades não pode ter sucesso nos tempos que virão?
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Ainda ontem apreciei uma obra em que toda a maquinaria pesada era alugada... muito mais flexibilidade.
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Mas eu de construção não percebo praticamente nada... só especulo.
Outra agricultura
José Martino escreveu "O "meu" Prós e Contras" no semanário Vida Económica de onde transcrevo:
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"um orador que esteja a representar uma determinada entidade está desde logo condicionado pela defesa dos interesses dessa mesma entidade. Não pode assim falar "livremente".
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A Fátima Campos Ferreira diria apenas que o programa seria mais interessante com as intervenções das seguintes pessoas:
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"um orador que esteja a representar uma determinada entidade está desde logo condicionado pela defesa dos interesses dessa mesma entidade. Não pode assim falar "livremente".
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A Fátima Campos Ferreira diria apenas que o programa seria mais interessante com as intervenções das seguintes pessoas:
- Norberto Pires, responsável da Hortijales, em Vila Pouca de Aguiar (20 anos de sucesso na horticultura); (Moi ici: A horticultura exporta mais do que o vinho)
- Artur Sousa, presidente do Grupo Sousacamp, Vila Flor, produção de cogumelos nos concelhos de Vila Flor, Vila Real e Paredes (o Grupo está a internacionalizar-se);
- Vítor Araújo, gerente do grupo de empresas da Kiwi Greensun, em Guimarães;
- Francisco Figueira, que possui empresas de produção, conservação, normalização e embalagem de ameixas e kiwis, concelhos de Campo Maior, Valença, Póvoa de Lanhoso, Guimarães, etc. Exporta parte significativa das suas produções;
- Luís Alves, de Gaia, produtor e exportador de Plantas Aromáticas e Medicinais (PAM), divulgador, comunicador e animador desta fileira;
- Fernando de Moitinhos, de Ílhavo, micro- floricultor, um caso de sucesso empresarial pelo emprego das tecnologias mais sofisticadas;
- Agostinho Cabougueira - produtor e exportador de cravos, de Chaves (cerca de 20 anos de sucesso nesta actividade agrícola);
- Pedro Pimentel, secretário-geral da Associação Nacional dos Industriais de Laticínios, um dos melhores experts sobre a fileira do leite e dos lacticínios;
- Jorge Soares, dirigente da Associação que controla a IGP "maçãs de Alcobaça";
- Horácio Ferreira, gerente da cooperativa de citrinos "Cacial", em Faro."
No mesmo semanário Teresa Silveira assina ""Portugal Foods" está na feira agroalimentar de Colónia":
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"19 empresas portuguesas na ANUGA 2011
A Boleta Barranquenha - Transformação Artesanal de Porco Alentejano; Casa da Prisca - Salsicharia Trancosense; Cecílio (miolo de pinhão português); Cerealis Produtos Alimentares (massas alimentícias, cereais pequeno-almoço, bolachas e farinhas); Cofaco Açores Indústria de Conservas (conservas de peixe); Confeitaria Rolo; Derovo - Derivados de Ovos (ovo líquido pasteurizado, em spray e cozido, fullprotein, omeletes/tortilhas); Doce Reina - Sobremesas; Fritoforno (refeições prontas); Frulact - Indústria Agro-Alimentar (preparados à base de fruta para a industria alimentar); JC Coimbra (azeite); Lactaçores (leite e laticínios); Maçarico (azeitonas, tremoços, patés e condimentos); Mendes Gonçalves (azeite, vinagre, molhos e condimentos); Novarroz - Produtos Alimentares (arroz); Nutrigreen (purés de fruta, barras e smothies); Primor (carnes e enchidos); Salsicharia da Gardunha (presunto e enchidos); Vieira de Castro (bolachas)."
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"19 empresas portuguesas na ANUGA 2011
A Boleta Barranquenha - Transformação Artesanal de Porco Alentejano; Casa da Prisca - Salsicharia Trancosense; Cecílio (miolo de pinhão português); Cerealis Produtos Alimentares (massas alimentícias, cereais pequeno-almoço, bolachas e farinhas); Cofaco Açores Indústria de Conservas (conservas de peixe); Confeitaria Rolo; Derovo - Derivados de Ovos (ovo líquido pasteurizado, em spray e cozido, fullprotein, omeletes/tortilhas); Doce Reina - Sobremesas; Fritoforno (refeições prontas); Frulact - Indústria Agro-Alimentar (preparados à base de fruta para a industria alimentar); JC Coimbra (azeite); Lactaçores (leite e laticínios); Maçarico (azeitonas, tremoços, patés e condimentos); Mendes Gonçalves (azeite, vinagre, molhos e condimentos); Novarroz - Produtos Alimentares (arroz); Nutrigreen (purés de fruta, barras e smothies); Primor (carnes e enchidos); Salsicharia da Gardunha (presunto e enchidos); Vieira de Castro (bolachas)."
Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (parte II)
Outro sintoma de como lidamos com jogadores amadores de bilhar...
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Depois de "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!" outro exemplo que impressiona e revela a bitola que temos na assembleia a legislar:
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"Parlamento volta a discutir IVA reduzido nos ginásios"
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Depois de "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!" outro exemplo que impressiona e revela a bitola que temos na assembleia a legislar:
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"Parlamento volta a discutir IVA reduzido nos ginásios"
Que história conta uma etiqueta?
Ontem, neste postal "Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro (parte II)" transcrevi esta frase "Aliás, tenho clientes que me pedem mesmo para colocar na etiqueta 'Made in Portugal' e não 'Made in União Europeia'"
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E essa frase não tem parado de me dar voltas à cabeça...
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Quando trabalho com uma empresa na co-criação da sua estratégia o primeiro desafio passa por responder à pergunta:
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Quem são os clientes-alvo?
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Depois de respondida, a etapa seguinte passa pela formulação da proposta de valor a oferecer a esses clientes-alvo. A construção da proposta de valor passa por responder a outra pergunta:
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Quais são as experiências de vida que os clientes-alvo procuram e valorizam?
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E a palavra-chave aqui é...
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"EXPERIÊNCIA"
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Quem me abriu os olhos para a realidade das experiências na vida dos clientes?
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"The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage " de Joe Pine e Jim Gilmore (ver aqui e aqui)
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Depois, em 2007 Joe Pine e Jim Gilmore publicaram "Authenticity: What Consumers Really Want" onde encontro uma pista para a minha resposta à pergunta:
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Já entraram numa loja com artigos de gama alta em que pegaram num artigo, apreciaram-no, olharam para o preço e... depois, lá dentro, numa etiqueta escondida encontram Made in China ou in Vietnam ou ... e ficam com uma sensação estranha... um artigo de luxo e fabricado nessas paragens?
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Pine e Gilmore em "Authenticity" escrevem:
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"Goods and services are no longer enough; what consumers want today are experiences - memorable events that engage them in inherently personal way.
...
But in a world increasingly filled with deliberately and sensationally staged experiences - an increasingly unreal world - consumers choose to buy or not buy based on how real they perceive an offering to be.
Business today, therefore, is all about being real. Original. Genuine. Sincere. Authentic.
...
Therefore, to availability of commodities, cost of goods, and quality of service, businesses now must add authenticity of experience as something to be managed. Let us now explicitly define these four successively dominant consumer sensibilities:
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E essa frase não tem parado de me dar voltas à cabeça...
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Quando trabalho com uma empresa na co-criação da sua estratégia o primeiro desafio passa por responder à pergunta:
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Quem são os clientes-alvo?
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Depois de respondida, a etapa seguinte passa pela formulação da proposta de valor a oferecer a esses clientes-alvo. A construção da proposta de valor passa por responder a outra pergunta:
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Quais são as experiências de vida que os clientes-alvo procuram e valorizam?
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E a palavra-chave aqui é...
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"EXPERIÊNCIA"
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Quem me abriu os olhos para a realidade das experiências na vida dos clientes?
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"The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage " de Joe Pine e Jim Gilmore (ver aqui e aqui)
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Depois, em 2007 Joe Pine e Jim Gilmore publicaram "Authenticity: What Consumers Really Want" onde encontro uma pista para a minha resposta à pergunta:
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Já entraram numa loja com artigos de gama alta em que pegaram num artigo, apreciaram-no, olharam para o preço e... depois, lá dentro, numa etiqueta escondida encontram Made in China ou in Vietnam ou ... e ficam com uma sensação estranha... um artigo de luxo e fabricado nessas paragens?
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Pine e Gilmore em "Authenticity" escrevem:
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"Goods and services are no longer enough; what consumers want today are experiences - memorable events that engage them in inherently personal way.
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But in a world increasingly filled with deliberately and sensationally staged experiences - an increasingly unreal world - consumers choose to buy or not buy based on how real they perceive an offering to be.
Business today, therefore, is all about being real. Original. Genuine. Sincere. Authentic.
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Therefore, to availability of commodities, cost of goods, and quality of service, businesses now must add authenticity of experience as something to be managed. Let us now explicitly define these four successively dominant consumer sensibilities:
- Availability: Purchasing on the basis of accessing a reliable supply
- Cost: Purchasing on the basis of obtaining an affordable price
- Quality: Purchasing on the basis of excelling in product performance
- Authenticity: Purchasing on the basis of conforming to self-image.
...
What they buy must reflect who they are and who they aspire to be in relation to how they perceive the world - with lightning-quick judgments of "real" or "fake" hanging in the balance.
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This authenticity imperative intensifies as fakes saturate contemporary markets and product counterfeiting becomes more sophisticated and more global."
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A etiqueta "Made in União Europeia" soa a algo de falso e a etiqueta "Made in Portugal" soa algo de genuíno e reforça a imagem de quem quer vender a experiência de usar um artigo da gama alta...
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Não me canso de dizer aos empresários que subestimam o preço dos seus artigos... vendem muito mais do que trabalho + matérias-primas...
A doença brasileira
Ainda ontem elogiei a mudança de atitude na ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal com este postal "Começa a entranhar-se o locus de controlo interno no têxtil. Cool!!!".
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Há dias chamei a atenção para a doença brasileira com o postal "The Better You Understand Economics, the More You Realize that Money Isn’t All that Matters (parte II)"
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Primeiro, observar a versão da revista The Economist sobre a evolução do real face ao dólar:
Segundo, apreciar o discurso do todo-poderoso ministro brasileiro da Fazenda Guido Mantega em "Temos um problema no sector industrial”
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Reparem como o problema são os Outros, reparem como os Outros são maus, são traiçoeiros, e reparem como os brasileiros são vítimas inocentes que têm de ser defendidas pelo seu governo:
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"Sim, temos um problema que é o sector industrial. Mas o sector de ‘commodities' continua bem. Temos uma indústria automobilística com capacidade ociosa, electrónica também. Isso levou-nos a uma concorrência predatória. Até os americanos estão disputando nosso mercado: fazem uma política de desvalorização de moeda (Moi ici: Esta observação é desmentida pelo gráfico) e vêm aqui. Vivemos uma concorrência desenfreada, do salve-se quem puder, com países muito agressivos indo atrás do ‘file mignon' que restou que são os nossos mercados. O mercado brasileiro cresce 10% ao ano, nos EUA o crescimento do consumo é de 1,5%. Aí todo mundo quer comer o pernil brasileiro e temos que nos defender dessa agressividade."
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"Temos de fazer defesa comercial. Por exemplo, o Brasil é um dos países que mais têm acções antidumping. Nós criamos uma lei contra a triangulação. Além disso, estamos tomando medidas para a guerra cambial que se intensificou. É nesse cenário que se insere a medida do IPI dos automóveis. O complexo automobilístico brasileiro é importante para a economia. Depois de passar por 2009 e 2010 muito bem, com a procura crescendo mais de 10%, em 2011 continua crescendo só que as importações crescem de forma desenfreada. Se toda expansão da procura se alimentar com importações, a indústria local vai estagnar."
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O salário mínimo português ronda os 485 € pagos 14 vezes por ano.
O salário mínimo no Estado de S. Paulo no ano passava rondava o equivalente a 275 € pagos 12 vezes por ano (se pesquisei bem).
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O ministro da Fazenda do Brasil, ao querer proteger a indústria local, retira-lhe a motivação para se aperfeiçoar e ser competitiva a nível internacional. Por exemplo, um fabricante de máquinas português que exporte para o Brasil tem de fazer frente a uma taxa alfandegária de 60%... isso impede a exportação? A maior parte das vezes sim! Isso protege as empresas brasileiras concorrentes? Claro que sim... só que essa protecção não é gratuita... a maior parte das empresas é como a vida. A vida não planeia, a vida responde e evolui perante restrições e desafios. Uma empresa protegida é uma empresa que não precisa de evoluir..
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Portugal, país de fronteiras abertas, apesar de dezenas de anos de governos com mentalidade socialista, por que as empresas não são protegidas, pelo menos as que não são dos amigos do poder, muitas fecharam após o choque chinês... mas com o tempo, aprenderam a dar a volta por cima:
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Ainda ontem escrevemos "Recordar Lawrence... nada está escrito (parte IX)" com os números mais recentes sobre o desempenho da indústria portuguesa, sobretudo o sector exportador.
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A transformação que a indústria brasileira precisa não tem de ser comandada pelo governo, seja ele qual for, tem de ser trabalho de cada empresa individual, com estratégia, com modelo de negócio, com know-how, ...
não há by-pass a essa etapa.
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O locus de controlo tem de estar no interior de cada empresa. O futuro de uma empresa é demasiado precioso para que o seu líder o coloque nas mão de um ministro que meses depois pode estar na praia a beber piñacoladas... o locus de controlo tem de estar no seu interior.
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Há dias chamei a atenção para a doença brasileira com o postal "The Better You Understand Economics, the More You Realize that Money Isn’t All that Matters (parte II)"
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Primeiro, observar a versão da revista The Economist sobre a evolução do real face ao dólar:
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Reparem como o problema são os Outros, reparem como os Outros são maus, são traiçoeiros, e reparem como os brasileiros são vítimas inocentes que têm de ser defendidas pelo seu governo:
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"Sim, temos um problema que é o sector industrial. Mas o sector de ‘commodities' continua bem. Temos uma indústria automobilística com capacidade ociosa, electrónica também. Isso levou-nos a uma concorrência predatória. Até os americanos estão disputando nosso mercado: fazem uma política de desvalorização de moeda (Moi ici: Esta observação é desmentida pelo gráfico) e vêm aqui. Vivemos uma concorrência desenfreada, do salve-se quem puder, com países muito agressivos indo atrás do ‘file mignon' que restou que são os nossos mercados. O mercado brasileiro cresce 10% ao ano, nos EUA o crescimento do consumo é de 1,5%. Aí todo mundo quer comer o pernil brasileiro e temos que nos defender dessa agressividade."
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"Temos de fazer defesa comercial. Por exemplo, o Brasil é um dos países que mais têm acções antidumping. Nós criamos uma lei contra a triangulação. Além disso, estamos tomando medidas para a guerra cambial que se intensificou. É nesse cenário que se insere a medida do IPI dos automóveis. O complexo automobilístico brasileiro é importante para a economia. Depois de passar por 2009 e 2010 muito bem, com a procura crescendo mais de 10%, em 2011 continua crescendo só que as importações crescem de forma desenfreada. Se toda expansão da procura se alimentar com importações, a indústria local vai estagnar."
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O salário mínimo português ronda os 485 € pagos 14 vezes por ano.
O salário mínimo no Estado de S. Paulo no ano passava rondava o equivalente a 275 € pagos 12 vezes por ano (se pesquisei bem).
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O ministro da Fazenda do Brasil, ao querer proteger a indústria local, retira-lhe a motivação para se aperfeiçoar e ser competitiva a nível internacional. Por exemplo, um fabricante de máquinas português que exporte para o Brasil tem de fazer frente a uma taxa alfandegária de 60%... isso impede a exportação? A maior parte das vezes sim! Isso protege as empresas brasileiras concorrentes? Claro que sim... só que essa protecção não é gratuita... a maior parte das empresas é como a vida. A vida não planeia, a vida responde e evolui perante restrições e desafios. Uma empresa protegida é uma empresa que não precisa de evoluir..
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Portugal, país de fronteiras abertas, apesar de dezenas de anos de governos com mentalidade socialista, por que as empresas não são protegidas, pelo menos as que não são dos amigos do poder, muitas fecharam após o choque chinês... mas com o tempo, aprenderam a dar a volta por cima:
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Ainda ontem escrevemos "Recordar Lawrence... nada está escrito (parte IX)" com os números mais recentes sobre o desempenho da indústria portuguesa, sobretudo o sector exportador.
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A transformação que a indústria brasileira precisa não tem de ser comandada pelo governo, seja ele qual for, tem de ser trabalho de cada empresa individual, com estratégia, com modelo de negócio, com know-how, ...
não há by-pass a essa etapa.
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O locus de controlo tem de estar no interior de cada empresa. O futuro de uma empresa é demasiado precioso para que o seu líder o coloque nas mão de um ministro que meses depois pode estar na praia a beber piñacoladas... o locus de controlo tem de estar no seu interior.
quinta-feira, outubro 06, 2011
Começa a entranhar-se o locus de controlo interno no têxtil. Cool!!!
Muito interessante a entrevista de João Costa, o presidente da direcção da ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, à revista "Portugalglobal".
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O sector do têxtil e vestuário começa a entranhar uma postura que existe há vários anos no calçado... (apetece dizer até que enfim) lê-se a entrevista e percebe-se que há a compreensão de que o futuro é construído pelos empresários do sector, não por barreiras alfandegárias ou apoios do Estado.
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Este reconhecimento de que o locus de controlo está no interior do sector é extremamente importante... é o passo fundamental para um comeback seguro.
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É bom perceber que esta revolução de mentalidades está a percorrer a ATP.
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O futuro só pode ser melhor do que o passado dos últimos anos.
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BTW, nos States "Women’s and girls’ cut and sew blouse and shirt manufacturing grew by 47% or 3,600 jobs, which seems impressive given the downfall of textiles. Interestingly, the cut & sew apparel mfg. industry growth is almost entirely in Los Angeles. The industry was declining nationally until 2007 when it took a sharp turn upward." (Isto durante a década 2001-2011)
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O sector do têxtil e vestuário começa a entranhar uma postura que existe há vários anos no calçado... (apetece dizer até que enfim) lê-se a entrevista e percebe-se que há a compreensão de que o futuro é construído pelos empresários do sector, não por barreiras alfandegárias ou apoios do Estado.
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Este reconhecimento de que o locus de controlo está no interior do sector é extremamente importante... é o passo fundamental para um comeback seguro.
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É bom perceber que esta revolução de mentalidades está a percorrer a ATP.
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O futuro só pode ser melhor do que o passado dos últimos anos.
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BTW, nos States "Women’s and girls’ cut and sew blouse and shirt manufacturing grew by 47% or 3,600 jobs, which seems impressive given the downfall of textiles. Interestingly, the cut & sew apparel mfg. industry growth is almost entirely in Los Angeles. The industry was declining nationally until 2007 when it took a sharp turn upward." (Isto durante a década 2001-2011)
Recordar Lawrence... nada está escrito (parte IX)
Parte VIII.
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Bom!!!
Dados do INE de hoje, relativos ao mês de Agosto:
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"Em Agosto, a variação homóloga nominal do Índice de Volume de Negócios da indústria fixou-se em 5,2% (2,8% no mês anterior). Esta evolução foi determinada por acelerações ocorridas em ambos os mercados, externo e interno. As vendas para o mercado externo apresentaram um crescimento de 10,1% (6,4% em Julho), enquanto as vendas para o mercado nacional aumentaram 2,7% em Agosto (0,6% no mês precedente)."
...
"Em Agosto, o volume de negócios da secção das Indústrias Transformadoras apresentou uma variação homóloga de 7,4% (3,3% no mês anterior)."
...
"Em termos homólogos, o volume de vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentou 10,1%, em Agosto, o que compara com uma variação de 6,4% observada no mês precedente."
...
"As vendas dos agrupamentos de Bens de Consumo e de Bens de Intermédios aumentaram 9,7% e 10,1%, respectivamente (5,1% e 9,0% no mês anterior,pela mesma ordem)."
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"As vendas na secção das Indústrias Transformadoras apresentaram uma variação homóloga de 14,1%, taxa superior em 7,8 p.p. à observada em Julho."
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Bom!!!
Dados do INE de hoje, relativos ao mês de Agosto:
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"Em Agosto, a variação homóloga nominal do Índice de Volume de Negócios da indústria fixou-se em 5,2% (2,8% no mês anterior). Esta evolução foi determinada por acelerações ocorridas em ambos os mercados, externo e interno. As vendas para o mercado externo apresentaram um crescimento de 10,1% (6,4% em Julho), enquanto as vendas para o mercado nacional aumentaram 2,7% em Agosto (0,6% no mês precedente)."
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"Em Agosto, o volume de negócios da secção das Indústrias Transformadoras apresentou uma variação homóloga de 7,4% (3,3% no mês anterior)."
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"Em termos homólogos, o volume de vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentou 10,1%, em Agosto, o que compara com uma variação de 6,4% observada no mês precedente."
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"As vendas dos agrupamentos de Bens de Consumo e de Bens de Intermédios aumentaram 9,7% e 10,1%, respectivamente (5,1% e 9,0% no mês anterior,pela mesma ordem)."
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"As vendas na secção das Indústrias Transformadoras apresentaram uma variação homóloga de 14,1%, taxa superior em 7,8 p.p. à observada em Julho."
Mais um exemplo
"Exportações de cortiça crescem mais de 11% até Julho":
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"Carlos de Jesus sublinha ainda que, para este bom desempenho, foi determinante a recuperação da quota de mercado da cortiça, pela primeira vez em dez anos, após superar a concorrência dos vedantes artificiais.
Segundo o responsável da APCOR, o grande trunfo foi o investimento em investigação e desenvolvimento e a criação de novos produtos, que permitiram demonstrar "a qualidade intrínseca das rolhas de cortiça".
Acresce que a cortiça tem assegurado a expansão em áreas de negócio relacionadas com a sustentabilidade, como os materiais de construção e de isolamento, bem como o design. "Temos beneficiado do facto dos consumidores procurarem produtos mais sustentáveis e de ter havido um grande esforço a nível de comunicação e de novas aplicações", conclui Carlos de Jesus."
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"Carlos de Jesus sublinha ainda que, para este bom desempenho, foi determinante a recuperação da quota de mercado da cortiça, pela primeira vez em dez anos, após superar a concorrência dos vedantes artificiais.
Segundo o responsável da APCOR, o grande trunfo foi o investimento em investigação e desenvolvimento e a criação de novos produtos, que permitiram demonstrar "a qualidade intrínseca das rolhas de cortiça".
Acresce que a cortiça tem assegurado a expansão em áreas de negócio relacionadas com a sustentabilidade, como os materiais de construção e de isolamento, bem como o design. "Temos beneficiado do facto dos consumidores procurarem produtos mais sustentáveis e de ter havido um grande esforço a nível de comunicação e de novas aplicações", conclui Carlos de Jesus."
Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro (parte II)
Após o rol de problemas em empresas têxteis que aqui são referidas, fica bem... sabe bem, mais de 3 anos e meio depois, com uma grande recessão internacional pelo meio, descobrir que a Inarbel continua a sua caminhada bem sucedida.
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Primeiro, recordar a parte I.
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Depois, ler "Jogar ao ataque nos mercados internacionais"... um exemplo vivo do que é ter pensamento estratégico:
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"Após o diagnóstico, em 2002 tomou uma decisão que alterou a dinâmica da Inarbel: José Armindo decidiu apostar numa nova marca de roupa para bebé, criança e adolescentes até aos 16 anos, a Dr. Kid. (Moi ici: Criação de uma marca destinada a um público-alvo)
O porquê dessa decisão explica-a em duas pernadas: "Com as empresas a fugirem para as fábricas do Leste europeu, primeiro, e da Ásia, depois, achei que a solução passava por criar uma marca própria, de gama média-alta, (Moi ici: Gama média-alta, ou seja, nicho. Subida na escala de valor) que me garantisse sempre uma parte da produção da fábrica." (Moi ici: Conjugar marca própria com private label. A marca própria serve de exemplo, de montra do potencial da empresa para trabalhar em private label)
...
"Prospecção feita em vários mercados, criou um departamento de Marketing e Planeamento, contratou uma estilista, e a primeira colecção da Dr. Kid chegou ao mercado em 2003. Mas as mães portuguesas não eram o único público-alvo que o empresário queria cativar. Espanha e Estados Unidos foram definidos logo à partida como mercados prioritários. (Moi ici: Como disse a administradora da Lusomedicamenta, "um mercado de 10 milhões é muito pequeno", e para quem trabalha para nichos ainda mais pequeno. É preciso seguir a receita alemã, correr o mundo à procura de clientes-alvo sintonizados com a proposta de valor em vez de ter uma fábrica dilacerada por n propostas de valor, algumas até contraditórias entre si)
Já com duas estilistas em permanência, a Dr. Kid pode ser encontrada em 22 países, tão diferentes como Rússia, México, Inglaterra, França, Turquia, Grécia, Ucrânia, onde chega através de uma rede de 40 agentes estrangeiros. Em Portugal tem cinco lojas próprias, todas num raio de 50 quilómetros da fábrica, e 200 clientes de retalho através dos quais está presente em lojas multimarca.
A marca foi crescendo, reposicionou-se para um público até aos 12 anos, e "agora já tem a enormíssima responsabilidade de representar entre 30% a 40% da nossa produção", refere. "Não quero crescer muito mais com a marca. Porque também é um risco: se tivermos o azar de um ano não acertar bem com as colecções ou se houver uma quebra significativa no consumo de um dos mercados mais importantes, isso vai reflectir-se na facturação da empresa."
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Tal como outras empresas do sector, José Armindo sente o regresso a Portugal de marcas internacionais que na última década tinham optado por países de produção mais barata. "Agora já me posso dar ao luxo de seleccionar os clientes. (Moi ici: Cá está a tal onda que também se sente nos EUA e que pode compensar o efeito da recessão europeia) Isso porque fizemos uma aposta muito forte na internacionalização e também no delinear de uma estratégia", justifica. E, além da qualidade reconhecida, tanto da marca própria como dos trabalhos desenvolvidos para outras empresas, reconhece que o "made in Portugal" é sinónimo de qualidade". "Aliás, tenho clientes que me pedem mesmo para colocar na etiqueta 'Made in Portugal' e não 'Made in União Europeia'", ilustra. (Moi ici: E esta hem!!!)
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Primeiro, recordar a parte I.
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Depois, ler "Jogar ao ataque nos mercados internacionais"... um exemplo vivo do que é ter pensamento estratégico:
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"Após o diagnóstico, em 2002 tomou uma decisão que alterou a dinâmica da Inarbel: José Armindo decidiu apostar numa nova marca de roupa para bebé, criança e adolescentes até aos 16 anos, a Dr. Kid. (Moi ici: Criação de uma marca destinada a um público-alvo)
O porquê dessa decisão explica-a em duas pernadas: "Com as empresas a fugirem para as fábricas do Leste europeu, primeiro, e da Ásia, depois, achei que a solução passava por criar uma marca própria, de gama média-alta, (Moi ici: Gama média-alta, ou seja, nicho. Subida na escala de valor) que me garantisse sempre uma parte da produção da fábrica." (Moi ici: Conjugar marca própria com private label. A marca própria serve de exemplo, de montra do potencial da empresa para trabalhar em private label)
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"Prospecção feita em vários mercados, criou um departamento de Marketing e Planeamento, contratou uma estilista, e a primeira colecção da Dr. Kid chegou ao mercado em 2003. Mas as mães portuguesas não eram o único público-alvo que o empresário queria cativar. Espanha e Estados Unidos foram definidos logo à partida como mercados prioritários. (Moi ici: Como disse a administradora da Lusomedicamenta, "um mercado de 10 milhões é muito pequeno", e para quem trabalha para nichos ainda mais pequeno. É preciso seguir a receita alemã, correr o mundo à procura de clientes-alvo sintonizados com a proposta de valor em vez de ter uma fábrica dilacerada por n propostas de valor, algumas até contraditórias entre si)
Já com duas estilistas em permanência, a Dr. Kid pode ser encontrada em 22 países, tão diferentes como Rússia, México, Inglaterra, França, Turquia, Grécia, Ucrânia, onde chega através de uma rede de 40 agentes estrangeiros. Em Portugal tem cinco lojas próprias, todas num raio de 50 quilómetros da fábrica, e 200 clientes de retalho através dos quais está presente em lojas multimarca.
A marca foi crescendo, reposicionou-se para um público até aos 12 anos, e "agora já tem a enormíssima responsabilidade de representar entre 30% a 40% da nossa produção", refere. "Não quero crescer muito mais com a marca. Porque também é um risco: se tivermos o azar de um ano não acertar bem com as colecções ou se houver uma quebra significativa no consumo de um dos mercados mais importantes, isso vai reflectir-se na facturação da empresa."
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Tal como outras empresas do sector, José Armindo sente o regresso a Portugal de marcas internacionais que na última década tinham optado por países de produção mais barata. "Agora já me posso dar ao luxo de seleccionar os clientes. (Moi ici: Cá está a tal onda que também se sente nos EUA e que pode compensar o efeito da recessão europeia) Isso porque fizemos uma aposta muito forte na internacionalização e também no delinear de uma estratégia", justifica. E, além da qualidade reconhecida, tanto da marca própria como dos trabalhos desenvolvidos para outras empresas, reconhece que o "made in Portugal" é sinónimo de qualidade". "Aliás, tenho clientes que me pedem mesmo para colocar na etiqueta 'Made in Portugal' e não 'Made in União Europeia'", ilustra. (Moi ici: E esta hem!!!)
Como o mundo mudou...
No dia da morte de Steve Jobs recordo o final dos anos 80 do século passado onde, no meu ZX Spectrum, programava no mais básico BASIC a produção de uns gráficos tridimensionais que permitiam visualizar o comportamento de um corante, a rodamina B, ao longo do rio Douro, entre Salto de Castro e Miranda do Douro. Primeiro passo para o esforço de modelização do comportamento do rio como um reactor pistão não ideal.
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Como o mundo mudou...
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E Jobs percebeu, muito antes do mainstream, o truque da vida no planeta Mongo:
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"... in a way that science can't capture..." (ver entre o minuto 4:03 e o minuto 4:09)
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E o truque é esse, salientar o que a ciência não pode capturar. Tudo o que a ciência captura, é algoritmizável e transformável em trabalho de máquinas.
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Como o mundo mudou...
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E Jobs percebeu, muito antes do mainstream, o truque da vida no planeta Mongo:
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"... in a way that science can't capture..." (ver entre o minuto 4:03 e o minuto 4:09)
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E o truque é esse, salientar o que a ciência não pode capturar. Tudo o que a ciência captura, é algoritmizável e transformável em trabalho de máquinas.
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