Interpretações para todos os gostos

Este artigo "“Recém-licenciados são mão-de-obra mais acessível”" deixou-me a pensar nas diferentes interpretações possíveis.
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Interpretações positivas:

• As empresas reconhecem que estão perante uma nova realidade e que as práticas seguidas têm de mudar e que mentes novas, sem experiência e sem vícios, podem fazê-lo de forma mais fácil, pelo menos em teoria.

Interpretações negativas:

• As empresas só olham para os colaboradores como mão-de-obra barato indiferenciada, o importante é reduzir os custos.
• As empresas não estão a transformar-se para enfrentar novos tempos com novas estratégias, estão simplesmente a prolongar velhas receitas baixando os custos a todo o custo.
• Os colaboradores mais antigos são incapazes de criar valor que os diferenciem dos recém-licenciados.

Como refere Hilary Austen em "Artistry Unleashed", e eu integro no modelo que vou apresentando neste blogue - Mongo - Mongo precisa é de mais arte por parte das empresas, e mais arte por parte das empresas implica fugir das receitas repetidas. Os caloiros podem estar demasiado presos a receitas que aprenderam na escola e, para lhes fugirem terão primeiro de ganhar experiência no terreno (awareness e skills) para compreenderem e organizarem o conhecimento que vão adquirir para poderem passar a um novo nível do jogo. Os experientes e tarimbados podem estar demasiado presos a receitas que aprenderam e resultaram no passado e não têm a ousadia de experimentar a arte, de fazer diferente.

Conselho para caloiros e para tarimbados: nas costas dos outros vemos as nossas. Como podem alterar comportamentos, como podem fazer a diferença para fugir a este padrão?

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Para terminar, causa-me alguma incomodidade que a três perguntas a entrevistada responda sempre com o mesmo argumento "os recém-licenciados são uma mão-de-obra financeiramente mais acessível"... esse é o pior argumento de todos... pois, os colaboradores são o nosso tesouro mais importante... un-lol

Serviço Público a cargo do FT

"José Sócrates, prime minister, has chosen to delay applying for a financial rescue package until the last minute. His announcement last week was a tragi-comic highlight of the crisis. With the country on the brink of financial extinction, he gloated on national television that he had secured a better deal than Ireland and Greece. In addition, he claimed the agreement would not cause much pain. When the details emerged a few days later, we could see that none of this was true. The package contains savage spending cuts, freezes in public sector wages and pensions, tax rises and a forecast of two years’ deep recession.

You cannot run a monetary union with the likes of Mr Sócrates, or with finance ministers who spread rumours about a break-up. Europe’s political elites are afraid to tell a truth that economic historians have known forever: that a monetary union without a political union is simply not viable. This is not a debt crisis. This is a political crisis. The eurozone will soon face the choice between an unimaginable step forward to political union or an equally unimaginable step back. We know Mr Schäuble has contemplated, and rejected, the latter. We also know that he prefers the former. It is time to say so."
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Texto completo aqui.
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Recordo agora o último Consistório da Antena 1 onde os comentadores em vez de irem à substância da coisa, comentaram, deliciados, a beleza táctica da coisa.

Pensar a médio-prazo

Se um dos cenários do INE aponta para que em 2050 Portugal tenha cerca de 7 milhões de habitantes, talvez seja de começar a pensar em "Designing for Loss: The Shrinking City".

E pensam as pessoas que é impossível competir com o grátis?

Segundo a minha time-line no Twitter, ontem à noite, as três televisões de sinal aberto em Portugal dedicaram-se a emitir reality-shows.
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Ontem, pela primeira vez em muitos meses, optei por ver o telejornal da SIC às 20h, normalmente vejo o da SICN às 21h, e concluí que mais de 50% do tempo é dedicado a uma série de mini reality shows.
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Quem ganha com tudo isto?
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Os canais de cabo...
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"In Cable Niches, Less Reality and More Original Shows"
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E pensam as pessoas que é impossível competir com o grátis?
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"Saying You Can't Compete With Free Is Saying You Can't Compete Period"

À atenção dos economistas

"AFTER more than a quarter-century as a professional economist, I have a confession to make: There is a lot I don’t know about the economy. Indeed, the area of economics where I have devoted most of my energy and attention — the ups and downs of the business cycle — is where I find myself most often confronting important questions without obvious answers."
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Trecho retirado daqui.

Cheira-me a esturro

Esta conversa sobre o aumento da competitividade cheira-me a esturro "Cavaco: "É possível competitividade" ao diminuir impostos sobre o trabalho".
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Segundo Cavaco a nossa economia que exporta só se torna competitiva se competir pelo preço... de certeza que Cavaco não conhece estes números:

A. De certeza que Cavaco nunca fez contas como João Ferreira do Amaral.
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B. De certeza que Cavaco nunca estudou Marn e Rosiello.
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Cheira-me que esta preocupação do Estado com a competitividade é uma artimanha para aumentar ainda mais os impostos, basta ver o lado direito da figura acima. A subida dos impostos gera 3, repito 3, ciclos que aceleram e complicam ainda mais a situação.
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Se estivessem tão preocupados com a competitividade da economia deviam era concentrar-se na redução da despesa do Estado.

1 Cor 13, 4-5

A propósito de quem quer cobrar aos finlandeses o envio em 1940 de umas latas de sardinha e de umas caixas de cebola.
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Arroja é que sabe caracterizar-nos e mostrar como o povo está mesmo no poder. Já não há Césares, só cozinheiros no seu lugar.
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Continuado daqui.

Mongo is everywhere I look

A sério, eu gosto é disto de confundir economia com biologia.
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Há tanto a aprender com o paralelismo!!!
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Uma árvore cladística para o desenvolvimento, para a evolução das línguas na Papua-Nova Guiné

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Uma árvore cladística para relações entre espécies de insectos:

"A Cladística é um método utilizado para tentar achar as relações de parentesco entre os organismos. Actualmente, é aceite como o melhor método disponível para a análise filogenética por produzir explicações e hipóteses possíveis de serem testadas.
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A idéia básica por trás da Cladística é que membros de um determinado grupo de organismos dividem uma história evolucionária comum, e são mais "aparentados" entre si do que com membros de outros grupos. "
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"What assumptions do cladists make?

There are three basic assumptions in cladistics:

1. Any group of organisms are related by descent from a common ancestor.
2. There is a bifurcating pattern of cladogenesis.
3. Change in characteristics occurs in lineages over time.

The first assumption is a general assumption made for all evolutionary biology. It essentially means that life arose on earth only once, and therefore all organisms are related in some way or other. Because of this, we can take any collection of organisms and determine a meaningful pattern of relationships, provided we have the right kind of information. Again, the assumption states that all the diversity of life on earth has been produced through the reproduction of existing organisms.

The second assumption is perhaps the most controversial; that is, that new kinds of organisms may arise when existing species or populations divide into exactly two groups. There are many biologists who hold that multiple new lineages can arise from a single originating population at the same time, or near enough in time to be indistinguishable from such an event. While this model could conceivably occur, it is not currently known how often this has actually happened. The other objection raised against this assumption is the possibility of interbreeding between distinct groups. This, however, is a general problem of reconstructing evolutionary history, and although it cannot currently be handled well by cladistic methods, no other system has yet been devised which accounts for it.

The final assumption, that characteristics of organisms change over time, is the most important assumption in cladistics. It is only when characteristics change that we are able to recognize different lineages or groups. The convention is to call the "original" state of the characteristic plesiomorphic and the "changed" state apomorphic. The terms "primitive" and "derived" have also been used for these states, but they are often avoided by cladists, since those terms have been much abused in the past."
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Há um texto que ilustra como a dimensão de algumas peças do space-shuttle, porque tem de ser transportado num veículo que circula em estradas, foi ditada por uma decisão inicial dos engenheiros romanas que construíam as estradas que ligavam o império. Não sei se o conteúdo é verídico mas a sucessão de exemplos é plausível.
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Já entraram numa linha de montagem na Autoeuropa? E já viram como se constrói um Ferrari?
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Já viram como um artesão constrói uma boneca? E já viram uma linha de montagem de bonecas na China?
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Já viram com um agricultor cultiva oliveiras para ter azeite em casa? E já viram como uma empresa cultiva oliveiras para ter azeite para exportar?
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Algures, por exemplo no caso da indústria automóvel, de um primeiro atelier saiu aquilo a que hoje chamamos o primeiro automóvel. A partir daí... uma explosão câmbrica de modelos e de opções de comercialização e a evolução dos factores abióticos trouxeram-nos até aqui. E como decorreu a evolução dos métodos de trabalho? O GM way, o Toyota way, o VW way, o Ferrari way, o Bentley way...
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Peter Allen, Mark Strathern e James Baldwin em "The Evolutionary Complexity of Social Economic Systems: The Inevitability of Uncertainty and Surprise" listam 16 tipos de produção automóvel:
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"we can [consider] manufacturing organisations in the automobile sector.
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The organisational forms that have been identified are:

• Ancient craft system,
• Standardised craft system,
• Modern craft system,
• Neocraft system,
• Flexible manufacturing,
• Toyota production,
• Lean producers,
• Agile producers,
• Just in time,
• Intensive mass producers,
• European mass producers,
• Modern mass producers,
• Pseudo lean producers,
• Fordist mass producers,
• Large scale producers,
• Skilled large scale producers."

Cada um destes métodos foi sendo construído sobre um método anterior para dar resposta à evolução do mercado.

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Em que é que cada um destes métodos difere dos outros?

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Em que é que cada um destes métodos coincide com os outros?

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"These are identified on the basis of their constituent “characteristics.” In the case of the automobile sector the basic characteristics that have been observed are the different practices, routines and techniques that have emerged in the sector over time. The 16 different organisational forms listed above therefore differ from each other by being composed of different “bundles” of characteristics – defining therefore different “species” of organisation. This provides us with a clear definition of the “identity” of a particular company, in terms of constituent practices that make it up. Obviously, each of the 53 practices shown in Figure

has its own advantages that will add to the performance of the whole. However, in bringing in the ideas of “complexity” we are also concerned with the pair-wise interactions between each pair of practices, in order to examine the role of “internal coherence” on the organisational performance. In this “complex systems” approach, a new practice can only invade an organisation if it is not in conflict with the practices that already exist there. (Moi ici: Quando os factores abióticos, o entorno, o mercado, a economia, mudam bruscamente, os "outsiders" - consultores, políticos, amigos bem intencionados, participantes nos fora radiofónicos - aparecem com soluções milagrosas para inverter a situação e ajudar as empresas a fazer face à nova paisagem competitiva. Só que não há soluções milagrosas, não há enxertos que resultem sem ter em conta a história prévia de uma organização). In other words, we are looking at “organisations” not in terms of simply additive features and practices, but as mutually interactive “complexes” of constituent factors.

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The analysis of the evolution of the different organisational forms is shown in Figure

which tells us which practices need to be added or taken away in order to derive the 16 different organisational forms.
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The idea behind the original work was that by understanding the “characteristic practices” that constitute the most effective organisations, it would be possible to provide precise advice on strategic changes that might allow a current “mass producer” to become a “lean and agile” one. However, it seems to us that the elimination of some practices and wholesale addition of many others is probably an impossible task, and that the only way to achieve it would be to replace an old factory working with the old rules with a brand new one working with the new ones. (Moi ici: Grande discussão tive em 2004 com um dinamarquês, por causa deste tema. Quando uma empresa monopolista de facto, habituada a todas as mordomias que um monopólio confere, vê chegar um, depois dois concorrentes... e há alguém lá dentro que pensa no futuro e quer mudar... vai gastar tanta energia, sem garantias de sucesso... se calhar era mais barato, rápido e eficaz, fechar para abrir logo a seguir com gente nova. Tudo por causa de uma frase retirada do livro "Re-imagine" de Tom Peters "much easier to kill an organization than change it substantially". No fundo é o problema de toda a inovação disruptiva.) In fact the view we want to examine here is about the organisation as a complex system of interacting practices, and of successful organisational forms as reflecting the underlying synergy and coherence of its constituent practices."
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Mongo is everywhere I look.

E por que é que existem espécies e não uma gama infinita de variedades em simultâneo em cada paisagem competitiva?
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Continua.

Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!

"The other tip for small businesses to increase their market power is to accentuate their offer.
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The natural tendency for a small business is to just do whatever they can find, particularly when times are tight and the company is scrambling for revenue. We sometimes call it picking up dimes in front of a steamroller because you need a bunch of money and you just do whatever is available. But what a small business really needs to do, particularly after the worst of the recession is over, is take a portion of their core offer and refurbish it in an exciting way -- make the refurbishment really exciting for the customer. "
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"Interviewing Geoffrey Moore: How a Small Business Can Gain Market Power"

Correr de trás para a frente

Na segunda-feira passada, durante uma acção de formação, usei uma metáfora que tenho em fase de construção na minha mente.
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Em tempos pratiquei atletismo de competição. No atletismo, nas provas longas dos meetings internacionais, costumam ser contratadas lebres, corredores que puxam pelo ritmo da corrida, que vão à frente, que fazem um figurão e, depois, dão o "abafa" e abandonam a prova, por vezes para dar lugar a uma outra lebre que salta do pelotão.
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A metáfora que usei foi a de que existem muitas empresas que querem sair na frente como se fossem lebres... cheias de pressa querem ganhar do dia para a noite o que só a fiabilidade ao longo do tempo pode proporcionar.
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Proponho que as jovens empresas sigam o exemplo dos campeões, os que não se preocupam com as lebres, afinal o primeiro milho é para os pardais, e façam uma corrida de trás para a frente.
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Por favor não confundir com falta de urgência!
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Interessante que ontem Seth tenha de certa forma abordado o tema "How long is your long run?"

Um pau de dois bicos

A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão física.
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A paixão é o combustível na base do arranque de quase todos os empreendimentos.
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No entanto, a paixão tem o seu lado perigoso... quando nos apaixonamos demasiado pelas nossas ideias podemos ficar insensíveis às mensagens do mercado, podemos acreditar tanto nas nossas ideias que fazemos como Cortez e queimamos os barcos que permitiriam a retirada.
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Se acertamos ao lado... já poucas hipóteses temos de recuar e utilizar as lições aprendidas.
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Como diz Steve Blank, "Get out of the building ASAP!" e nunca escalar o negócio sem primeiro o testar "laboratorialmente" com clientes verdadeiros.
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"How to Avoid the Passion Trap"

O quotidiano como uma escola sobre os negócios

Hilary Austem escreve sobre o que não se pode aprender nos bancos da escola ou nas linhas de um livro, escreve sobre o que só a experiência em primeira-mão pode proporcionar:

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"The industry is based on relationships. I spent the early days traveling—doing three or four calls a day to shop owners, eating dinners on the road with customers, talking about products, the industry, and learning what salespeople and customers are looking for. There's no substitute for time on the frontlines. Salespeople are talkative, but if you're talking more than 35 percent of the time you're with a customer, then you're not listening—which is the best way to sell."
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O esquema e o racional deste postal de 2008 está cada vez mais actual, e vai ficar ainda mais actual. Quanto mais caro o preço do dinheiro, maior a necessidade de aumentar a rentabilidade dos empreendimentos, maior a necessidade de fazer escolhas de Minkowski, de optar por estratégias puras, de forçar o risco, de focalizar, focalizar, focalizar e aumentar o valor acrescentado:
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"We borrowed money from the beginning. Our bank was happy to loan to us as long as we were making profits—but it got nervous during the 1982 recession. That's when I decided we had to tailor our bags to business and frequent travelers, demanding customers willing to spend more for a superior product. We started advertising in in-flight magazines."
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A menos que o truque esteja no próprio processo produtivo, hoje em dia produzir é o mais fácil. Demasiadas vezes reconheço que algumas empresas têm mentalidade de subcontratado (NÃO ME ENTENDAM MAL!!! Ser subcontratado é uma actividade perfeitamente honesta e muitas vezes uma opção razoável. Penso é nas empresas que apenas produzem, ou só querem produzir, e estão à espera que os clientes venham ter com eles. Empresas que só abarcam a cadeia de oferta e que abdicam consciente, ou inconscientemente, de perceber, de desenhar a sua cadeia da procura). Quando olho para o canvas de Osterwalder, as empresas com mentalidade de subcontratado só trabalham os 2 campos assinalados:

"I was always focused on design. We didn't need to make the product, too. I saw an ad in a trade magazine that said, "We work hard and cheap." Alan and David Rice were based in Georgia and became our manufacturing partners in 1985. By then, we'd discontinued the rugged leather products and developed a line with Bloomingdale's using soft napa leather. The smaller stores were critical in teaching me the business, but Bloomingdale's introduced the brand to a larger population."
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O perigo de só se produzir, sem ter um modelo de negócio completo é:
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"I was in Japan on 9/11 for the dedication of our second Tumi store there. When I saw the planes crashing into buildings on TV, my first thought was for all the people. The second was, What does this mean for the business? People stopped traveling, and sales plummeted. Until then, we had 20 to 30 percent growth year after year. After 9/11, sales declined 40 percent. We had to lay off some 150 of 500 employees and make the very painful decision to take our manufacturing from Georgia to Asia."
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Não estou a classificar a decisão de ir para a China como boa ou má para o negócio. Quero é sublinhar o risco de quem "não tira a cabeça de dentro do polimerizador" e pensa que basta a eficiência, a excelência operacional. No entanto, mandar a produção para a China e, em simultâneo:
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When something is "design fixed," it means that it's ready for production. Our products were never completely design fixed. We'd constantly make changes and tweaks: better handles, more pockets, stronger screws to hold the piece together."
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É decididamente um grande risco. Talvez por isso:
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"We also took a private equity investment. I surrendered the majority of the company but remained the largest individual shareholder."
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Esta semana em mais do que uma empresa tive oportunidade de lidar com este tema:
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"We never copied other companies—but we were never afraid to borrow good concepts and then interpret them as our own."
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Copiar não é o mesmo que roubar conceitos e interpretá-los numa outra vertente e avançar mais longe do que outros.
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Trechos retirados de "How I Did It: Tumi's Charlie Clifford"

Outra vez, o burro sou eu

Mas sou mesmo!
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Estou farto desta cultura de celebrar os feitos do passado, desta cultura de gente que faliu a empresa do avô e celebra os feitos do avô.
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Preferia uma cultura que celebrasse o que se reserva, o que se deixa à geração seguinte.
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Julgo que Ortega y Gasset escreveu algo sobre isto, sobre os que olham para o passado como o apogeu... claro que isto só gera decadência presente e futura
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Como competir contra o grátis?

Atenção ao final do vídeo... sintomas da bolha azeiteira.
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Este fim-de-semana guardem um tempo para ir a um hipermercado qualquer ver a prateleira dos azeites.
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Comparem o que era o corredor dos azeites há 10 anos e o que é hoje...
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Claro que quem continua a produzir azeite está com problemas, ou está a ficar com problemas.
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Garrafões de azeite das marcas da distribuição na prateleira do chão. As marcas clássicas da nossa infância ao lado das garrafas da marca da distribuição e, depois, uma infindável variedade de azeites com marca própria que apostam na diferenciação.
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Quem continua a produzir "azeite" está a começar a competir com o "azeite grátis"... quem é que pode competir com o "azeite grátis"?
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Só quem produz e vende azeite que não é "azeite grátis"!!!

Criar valor, através da criação de escassez, por via da arte no trabalho

Há problemas que são como puzzles, têm uma solução única que tem de ser procurada.
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Há problemas que pertencem à categoria de "wicked problems". Sobre eles Hilary Austen em "Artistry Unleashed" escreve:
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"These problems are characterized bu such features as ambiguity, uncertainty, instability, and complexity.
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Different people will do and try to achieve different things; it will also be hard to tell who might have the simple best grasp of the situation, or who might have the single best solution.
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In the context of artistry, I call them enigmatic problems. The enigmatic problems associated with artistic work have an additional feature I want to highlight by using this term. Not only are the ends and means unclear, they are also interdependent. As your effort to solve an enigmatic problem proceeds, the ends evolve as means are generated. Likewise, as means unfold, new ends become possible; these may in turn demand new means. (Moi: Isto está sempre a acontecer nas empresas com futuro que visito. Ainda ontem, durante uma auditoria, um problema recorrente foi resolvido com a aquisição de um novo meio. O uso do novo meio, e a intimidade gerada por esse uso, criou novas capacidades capazes de atingirem novos fins. Como em tempos disse ao José Silva "Gente que faz umas coisitas malucas, fica a ser conhecida como os malucos que fazem umas coisas malucas. Assim, quando alguém sonha com uma coisa maluca... pensa logo nos malucos habituados a lidar com coisas malucas. É uma espiral virtuosa sem limites")
This interdependent relationship  between ends and means is a hallmark of artistic work."
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E Mongo, com os seus rós cada vez mais negativos é um mundo de "enigmatic problems", problemas cheios de incerteza, ambiguidade, complexidade, mudança, surpresa, escolhas de Minkowski, indeterminismo, e singularidades.
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Como é que os artistas encaram Mongo? Como é que os artistas lidam com o artistic work que é viver e prosperar em Mongo?
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"True artists see the features identified above - that cluster I call enigmatic problems - not as obstacles but as exciting opportunities (Moi ici: "exciting opportunities" classificação super-apropriada!!! Por que terei dado este título "Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space""? Por que já usei por mais do que uma vez este trecho do filme de Kubrik ("What is goid to happen Dave? Something wonderful!")  Por isso me vejo como um optimista ingénuo).
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Parte do meu trabalho, com as empresas que estão dispostas a isso e têm a matéria-prima para isso, é o de co-aprendermos a fazer batota e de abraçarmos a mudança. Eu chamo-lhe batota, Hilary Austen chama-lhe outra coisa:
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"They consciously work to become skillful with these problems. And here's the kicker: in the face of enigmatic problems true artists display a greater intelligence in their medium than many of us do in our own professional medium.
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Artists seek rather than fear ambiguity in their medium. They embrace rather than avoid or ignore surprises; instead, they court the solutions that surprises stimulate and the growth that surprises make possible."
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Oxalá eu consiga instilar alguma esperança no futuro, não uma esperança cor-de-rosa à la Marcelo Rebelo de Sousa ou à la Sócrates, baseada na auto-estima, ou em bolhas, ou em outras tretas, mas assente na capacidade de criar valor.

Até nos States - modelos mentais a estilhaçarem-se

Até nos EUA, tão dominados pelo "short-termism", se está a assistir a um certo renascimento do chão de fábrica face à China:
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"Why US manufacturing can take on China"
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"US manufacturing takes on China"
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"Made in the USA, Again: Manufacturing Is Expected to Return to America as China’s Rising Labor Costs Erase Most Savings from Offshoring":
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"“All over China, wages are climbing at 15 to 20 percent a year because of the supply-and-demand imbalance for skilled labor,” said Harold L. Sirkin, a BCG senior partner. “We expect net labor costs for manufacturing in China and the U.S. to converge by around 2015. (Moi ici: Como os salários portugueses são inferiores aos americanos... tanta gente que devia andar a estudar como aproveitar esta oportunidade e que anda entretida a fazer política) As a result of the changing economics, you’re going to see a lot more products ‘Made in the USA’ in the next five years.”"
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"After adjustments are made to account for American workers’ relatively higher productivity, wage rates in Chinese cities such as Shanghai and Tianjin are expected to be about only 30 percent cheaper than rates in low-cost U.S. states. And since wage rates account for 20 to 30 percent of a product’s total cost, manufacturing in China will be only 10 to 15 percent cheaper than in the U.S.—even before inventory and shipping costs are considered. After those costs are factored in, the total cost advantage will drop to single digits or be erased entirely, Sirkin said.

Products that require less labor and are churned out in modest volumes, such as household appliances and construction equipment, are most likely to shift to U.S. production. Goods that are labor-intensive and produced in high volumes, such as textiles, apparel, and TVs, will likely continue to be made overseas." (Moi ici: O nosso conselho de sempre)
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Claro, os macro-economistas são os últimos a saber. Aqui ver os 3 primeiros postais.

Competitividade uma ova!

Será que quem é funcionário público, ou quem é funcionário de uma loja, ou trabalha para uma empresa que vive do mercado nacional percebe que além da conversa do défice e da crise há um outro Portugal que os suporta?
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"As vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentaram, em Março de 2011, 13,1% em
termos homólogos.
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Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento registaram variações de 23,0% e de
23,6%, respectivamente, tendo contribuído com 9,0 p.p. e 4,9 p.p. para a variação do índice agregado deste mercado.
...
Em Março de 2011, a secção das Indústrias Transformadoras registou um aumento de 12,2% em termos homólogos.
O volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo apresentou, em Março de 2011, uma variação mensal de 13,9%.
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A variação média dos últimos 12 meses fixou-se em 16,5%."
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Sim pois, depois, os teóricos vêm dizer que não somos competitivos... somos competitivos sim senhor, temos é muitos cucos a viver sobre as costas de uma minoria.
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios da Indústria desacelera.Emprego diminui. - Março de 2011"

Uma anedota

O programa desta iniciativa "Congresso do Empreendedor Lusófono" diz tudo... o que é que estes intervenientes sabem, que experiência de vida têm para os habilitar a falar de empreendedorismo?
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LOL mil vezes LOL.
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Equidade uma ova!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Hoje estive o dia todo exilado sem acesso a nada, pois realizava uma auditoria.
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No entanto, ao almoço, consegui ler algumas notícias no rodapé da SIC.
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Uma era "Em 2013 a taxa de desemprego rondará os 13%"
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Depois, apareceu Basílio Horta a fazer um discurso qualquer e, em rodapé, aparecia uma frase dele "Tem de haver equidade na distribuição de sacrifícios"
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E eu pensei:
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Boa, tenho de mandar uma carta a Basílio Horta a perguntar quantos funcionários públicos vão para o desemprego até 2013... equidade uma ova!!!

O futuro do marketing

Não sou uma pessoa do marketing mas não posso deixar de comentar o primeiro capítulo do livro "Marketing 3.0 - From Products to Customers to the Human Spirit" de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan.
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"Long ago, during the industrial age - when the core technology was industrial machinery - marketing was about selling the factory’s output of products to all who would buy them. The products were fairly basic and were designed to serve a mass market. The goal was to standardize and scale up to bring about the lowest possible costs of production so that these goods could be priced lower and made more affordable to more buyers. Henry Ford’s Model T automobile epitomized this strategy; said Ford: “Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black.” This was Marketing 1.0 or the product-centric era. (Moi ici: Concordo com esta caracterização)
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Marketing 2.0 came out in today’s information age - where the core is information technology. The job of marketing is no longer that simple. Today’s consumers are well informed and can easily compare several similar product offerings. The product value is defined by the consumer. Consumers differ greatly in their preferences. The marketer must segment the market and develop a superior product for a specific target market. (Moi ici: Identificação dos clientes-alvo e focalização, concentração, alinhamento.)
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The golden rule of “customer is king” works well for most companies. Consumers are better off because their
needs and wants are well addressed. They can choose from a wide range of functional characteristics and alternatives. Today’s marketers try to touch the consumer’s mind and heart. Unfortunately, the consumer-centric approach implicitly assumes the view that consumers are passive targets of marketing campaigns. (Moi ici: Identificação dos clientes-alvo e focalização, concentração, alinhamento.) This is the view in Marketing 2.0 or the customer-oriented era.
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Now, we are witnessing the rise of Marketing 3.0 or the values-driven era. Instead of treating people simply as consumers, marketers approach them as whole human beings with minds, hearts, and spirits. Increasingly, consumers are looking for solutions to their anxieties about making the globalized world a better place. In a world full of confusion, they search for companies that address their deepest needs for social, economic, and environmental justice in their mission, vision, and values. They look for not only functional and emotional
fulfillment but also human spirit fulfillment in the products and services they choose. (Moi ici: Para mim é treta pura e dura. As pessoas continuam a procurar as empresas para encontrar respostas comezinhas aos seus problemas. Estou mais de acordo com a abordagem de Porter e Kramer em "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado pela revista Harvard Business Review no passado mês de Dezembro de 2006 (pp. 78-92). Sobretudo "By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy.") 

Like consumer-oriented Marketing 2.0, Marketing 3.0 also aims to satisfy the consumer. However, companies practicing Marketing 3.0 have bigger missions, visions, and values to contribute to the world; they aim to provide solutions to address problems in the society."
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IMHO, o marketing devia desenvolver respostas sobre como desenvolver a relação com os clientes-alvo, sobre como como acompanhar a evolução da relação, sobre como promover a colaboração e co-criação. Não julgo que o folclore das grandes causas seja relevante.