O que dizer da nossa competitividade... (parte II)

Nem de propósito, depois desta reflexão ontem. Hoje, o Diário Económico traz uma entrevista com Edmund Phelps que propõe:
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"Edmund Phelps, que é hoje o entrevistado do Diário Económico, sugere uma política, no mínimo polémica, mas que no seu entender tem um alcance de mais longo prazo. Sugere que Portugal deveria adoptar um programa de subsídio para os trabalhadores com salários baixos, ou seja, uma espécie de subsídio de desemprego para os empregados. A ideia é evitar que as empresas equilibrem as contas pelo lado dos custos com o pessoal. E mantendo os funcionários, mais rapidamente retomam a capacidade máxima de produção quando se inverter o ciclo económico.
A medida dispensava muitos outros subsídios para apoios sociais e ainda estimulava a procura, ao manter o poder de compra dos trabalhadores."
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Com um subsídio desse tipo daríamos os incentivos adequados ao futuro da economia portuguesa?
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Com um subsídio desse tipo não tornaríamos as empresas viciadas no esquema?
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"mais rapidamente retomam a capacidade máxima de produção quando se inverter o ciclo económico. "
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E quem é que pode prever qual o nível adequado para a capacidade de produção após o fim da recessão? Quem é que acredita que voltaremos rapidamente ao nível de consumo antes de 2007/2008? Não é mais lógico acreditar que vivemos uma recalibração?
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Não era mais simples, menos papeis, menos burocracia, mais rápido, menos dependente da mão amiga, simplesmente baixar os impostos?

Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte III)

Escreve Ram Charan no seu livro “What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales”:

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“Put Revenue at the Center of Budgeting”

Um título destes chama logo a atenção porque suspeitamos que vem aí algo de diferente:

“The budgeting process is where the focus on revenue becomes real, where it gets communicated and implemented.” … “The budgets of most companies devote dozens or even hundreds of lines to various cost categories, reflecting management’s fixation on costs. Only a few lines are devoted to sources of revenue. This practice makes it hard to manage the activities that generate revenue. Instead, management should show on the budget several categories of sources from which revenues will come.”

Cá está, poupar não é o mesmo que ganhar (aqui também) a concentração depressiva nos custos e nas poupanças leva a que o seu controlo seja o prioritário. O prime-time da atenção das reuniões de gestão ao concentrar-se nas poupanças e nos custos esgota o tempo e mostra aos colaboradores o que é mais importante.

E o tempo para discutir, para apoiar o ganho de dinheiro, o aumento das vendas?

Volume is vanity... não há dúvidas!

Volume is vanity... profit is sanity.
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Até a Toyota se iludiu com o conforto para o seu ego em ser a maior, de ter a maior quota de mercado:
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"Only two years ago, Toyota was riding the crest of a deliberate growth strategy in which it doubled in size and became the world’s biggest car company. Although most carmakers have suffered, Toyota’s rapid decline shocked many at the automaker and the experts who follow it."
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"Toyota has an advantage over its Detroit rivals in its streamlined processes for engineering and building its cars, said James P. Womack, an author and expert on company efficiency. But he said the company, famous for caution and self-reflection, strayed when growth, not quality, became its main concern."
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Por fim um ponto que parece retirado do Purple Cow de Seth Godin "“Instead of trying to be the manufacturer for everyone, they need to get back to being the best,” she said."
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No NYT "New Leader Tries to Get Toyota Back on the Road"

E se a moda pegasse por cá?

"Mulher processa universidade por não arranjar emprego"

Once again and again and again: correcção não é acção correctiva!

Julgo já ter abordado este tema mais do que uma vez neste espaço.
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Por que é que as empresas associam o tratamento de uma não-conformidade com o desenvolvimento automático de acções correctivas?
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Acham mesmo que todas as não-conformidades que ocorrem numa organização merecem o investimento de uma acção correctiva?
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Como uma acção correctiva a sério dá trabalho a sério... a leviandade da opção traduz-se num abaixamento da bitola sobre o que é aceitável para uma acção correctiva.
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Por fim, correcção equivale a acção correctiva e acção para eliminar a não-conformidade equivale a acção para eliminar a causa e motivo equivale a causa...
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E depois, temos uma treta que não leva a lado nenhum.
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E a isto o que dizem as entidades certificadoras?
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"Não seja aborrecido, a concorrência é grande, para quê levantar ondas?"
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Lembra-se do artigo da Proteste? Está lá tudo!
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Talvez continue...

Dois ensinamentos

Primeiro: a verdade vem sempre ao de cima, mais tarde ou mais cedo.
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Segundo: se as grandes empresas com bons produtos, boas equipas de vendas e boa publicidade, precisam de investir na produção de artigos técnicos, precisam de estar nas conferências, precisam de ser citadas... o que é que a sua empresa está a fazer neste campo?
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Claro que não proponho que sigam o mesmo caminho do artigo (ver abaixo), o que peço é que pensem na necessidade de investir no reforço da vossa credibilidade técnica. Não confiem na conversa da treta de vendedor que à custa de descontos e mais descontos vai conseguindo estancar a hemorragia no volume de vendas.
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Como vão os cadernos de especificações? Existem? São claros? Demonstram desempenho superior? Se não... como podem aspirar a um futuro financeiro melhor? (Impressionante como a marcação CE tem dado tanta complicação e não passa de uns documentos a exigirem às empresas especificações e planos de controlo da qualidade)
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Participam em feiras? Em congressos? Vão às universidades?
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Mas participar resume-se a ter um stand e picar o ponto?
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Já acrescentaram valor? Já contaram a vossa experiência? Já mostraram porque é que o vosso produto merece ser experimentado? Comecem por esquecer o vosso produto e pensem nos potenciais compradores e nas suas necessidades... como é que o vosso produto pode ser a resposta?
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Vale a pena ler este artigo do The New YorkTimes "Medical Papers by Ghostwriters Pushed Therapy" e começar a magicar o potencial de melhoria que se esconde por detrás de uma abordagem diferente ao desafio de vender... deixar de vender e passar a ser um consultor de compra lembram-se? Aqui e sobretudo aqui.

Citações

Ontem de tarde, na praia, debaixo de um nevoeiro de meter respeito, sublinhei esta citação do último número da revista TIME:
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"even the most powerful cannot rule without the cooperation of the ruled"

O que dizer da nossa competitividade...

Outra vez!
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É perigoso, no meu modelo mental, falar de salários sem falar em simultâneo da produtividade.
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Assim, segundo o Público "Salário mínimo português foi dos que mais cresceu na zona euro durante a crise".
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E a nossa produtividade? Terá sido das que mais cresceu?
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Aumentar salários sem aumentar a produtividade só corrói a competitividade.
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E recordando este gráfico apetece perguntar "Quantas empresas não terão resistido por causa desta gota de água?"
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Algumas mentes podem, legitimamente, argumentar:
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"Ah! Se não conseguem aumentar salários mínimos para níveis mais elevados, então que fechem!!!"
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Ora, recordando Schumpeter e as palavras sobre as empresas finlandesas, ali na coluna das citações, até posso concordar com esse argumento. Contudo, não faz sentido ás segundas, terças e quartas dizer que essas empresas devem fechar e, depois, ás quintas, sextas e sábados aparecer a apoiá-las com subsídios e linhas de crédito e sei lá que mais. Defina-se uma estratégia e vai-se até ao fim...
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No entanto, em época de crise, com os números do desemprego que temos, talvez fosse bom não introduzir ainda mais variabilidade no sistema... o tampering ainda pode gerar um overshoot ou, como aprendi em engenharia das reacções, uma runaway reaction que nos leva a perder o controlo da situação.
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BTW, acerca das falências e sobretudo aqui no i.
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ADENDA: Já repararam como empresas pequenas que há 10 anos se recusavam a lidar com trabalho temporário foram empurradas pela legislação para essa opção?
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Outra vez, como é que se deve actuar em tempos de incerteza? Aumentando a agilidade!
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Todas estas empresas que faliram e estão a falir, libertam muitos recursos que estavam presos a projectos sem futuro. Como é que se podem re-orientar esses recursos para outros empreendimentos mais competitivos e mais geradores de riqueza?

A culpa não é da caneta...

"Latest Starbucks Buzzword: 'Lean' Japanese Techniques" ao ler este artigo no Wall Street Journal lembrei-me logo deste postal.
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'Lean' Japanese Techniques são fundamentais para negócios assentes na proposta de valor do preço mais baixo... será esse o negócio da Starbucks? Não me parece.

Para reflexão

"What does a double dip recession look like?"

Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte II)

A alienação, o stress do momento presente, a incapacidade para questionar a realidade, a ausência de locus de controlo no interior tudo se conjuga para evitar reflexões deste tipo:
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"Nobody bats a thousand. But when you keep losing sales despite having great products and services, it’s time to take a step back. You have to reconsider what you’re trying to accomplish and how you’re going about doing it. In fact, it might be time to reinvent the way you sell.”

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Já reparou nos descontos que os comerciais.. ou direi antes os vendedores, têm de fazer para conseguir uma venda? Porquê? O produto não presta? A concorrência oferece melhor? O cliente só valoriza o preço? É o cliente certo?

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“Your customers want you to know how their business works, so you, the supplier, can help them make it work better. Here’s the catch: you won’t be able to do that with your traditional sales approach.”

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“The heart of the new approach to selling is an intense focus on the prosperity of your customers.”

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“This ability to create value for customers will differentiate you in a crowded marketplace, and you will be paid a fair price for it – one that is commensurate with the value customers perceive they are getting and the value you do in fact provide. I call this new approach value creation selling”

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“Value creation selling entails profound changes in the sales force itself. Salespeople are no longer solo operators.”

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“the salesperson must develop a very clear and specific definition of the customer’s business needs. They must tap the creativity and expertise of their colleagues to shape some alternative offerings to satisfy those needs, and test those alternatives by engaging with people in the customer’s organization, but the salesperson takes the lead. Finally, he or she must refine the value proposition and be prepared to demonstrate, especially to key decisions makers, how the customer’s business stands to benefit.”

Charan fala de uma abordagem diferente para a realização da actividade comercial, trata-se de um investimento muito mais profundo e moroso. Quem são os seus clientes-alvo? Qual a proposta de valor que lhes vai oferecer? Quem são os comerciais que tem consigo que podem abraçar uma abordagem deste género?


Trechos retirados do livro "What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales" de Ram Charan.

Futurizar e cenarizar o futuro

Sou um céptico geral e um optimista micro-económico.
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O optimismo decorre do contacto com empresários que arregaçam as mangas e fazem nascer a obra, por que arriscam, por que vêem uma oportunidade onde outros vêem problemas.
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O cepticismo decorre de olhar para o resto, olhar para o cenário macro e perceber o que a Moody escreve:
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"Portugal resiste à crise mas não se prepara para a retoma, diz a agência Moody's"
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"À crise económica internacional, diz a agência de risco de crédito Moody's, Portugal até escapou "relativamente bem". O pior será a seguir, quando, com problemas de competitividade, muito endividado e sem estímulos para efectuar reformas, o país começar a sentir o efeito da inevitável subida dos juros e ficar sujeito a uma nova era de crescimento económico lento."
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"Para a Moody's, o problema é que, ao contrário de outras ocasiões no passado, não se irá verificar um choque externo que obrigue as autoridades a actuar e a realizar reformas. O endividamento dos particulares, empresas e Estado é elevado, mas o seu ajustamento "deverá ser gradual e não abrupto, sendo por isso improvável que leve às acções necessárias para enfrentar os problemas estruturais de Portugal". E, num cenário deste tipo, com poucas mudanças e com um permanente aperto nas contas dos agentes económicos, a Moody's antecipa para Portugal "uma taxa de crescimento tendencial durante o próximo ciclo que não deverá ser superior aos valores situados entre 1,25 e 1,5 por cento que se registaram no último ciclo""
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Quando a singularidade chegar teremos o choque necessário?
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Estão a ver como é que se sai daqui? O que é que qualquer político e macro-economista propõe?
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Para além das auto-estradas, TGV's e outras masturbações?
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Precisamos de exportar!
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Mas exportar o quê? Produtos baratos ou produtos com valor acrescentado?

Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte I)

Ao montar, ou ao melhorar, um modelo de negócio há que começar por definir os clientes-alvo e por desenhar a proposta de valor.
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Depois, há que equacionar todo o trabalho de desenvolvimento da abordagem aos clientes.
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Encontrei no livro "What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales" de Ram Charan um conjunto de ideias e pistas a reter.

Demografia e economia

A propósito da demografia e da economia, relacionar o artigo do Jornal de Negócios de hoje "A maldição do envelhecimento" com as preocupações de Edward Hugh em "Demography Matters" e com a dinâmica de sistemas que acarreta.
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Quanto maior a incerteza...

... maior a necessidade de sermos ágeis.
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"Best laid business plans"
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"In dealing with uncertainty, agility seems to be the right counterweight. Otherwise, how can one adjust to the unforeseen or unpredictable nature of uncertainty?
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In other words, one of the things that agile organizations do is plan better. So a good business plan should explain how the proposed organization is going to be more agile than the competition, that is, operate inside their (and customers’) OODA loops. I’d spend a lot more space on this than on detailed evaluations of scenarios that we all know are not going to play out as written."
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Esta afirmação deixa-me a pensar...

Dedicado aos representantes da Clix

Dedicado aos representantes da Clix que todas as semanas e meses me infernizam a vida convidando-me a aderir ao serviço.
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Já pedi a Obama, nada!
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Já os ameacei com bombas, nada!
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Será que terei de fazer como o Moreira que apontou uma pistola a Belmiro de Azevedo?
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Entretanto dedico aos ferverosos crentes na Clix que me ligam este postal de Seth Godin "All I do is work here"

Weird stuff

Como se realizam, como se suportam, ano após ano, aumentos salariais sustentáveis?
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Só conheço uma forma: aumentando a produtividade!
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Quando a inflação aumenta e a produtividade de uma empresa não sobe... subir os salários só para compensar a corrosão do poder de compra, enfraquece uma empresa.
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Quando estamos num cenário de deflação, para quem consegue manter o seu emprego, a simples manutenção do seu salário representa um aumento do poder de compra.
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O que pensar quando a um cenário provável de deflação para o próximo ano, se associam aumentos salariais de 2,3%?
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Ver no Público de hoje o artigo "Empresas esperam aumentar trabalhadores em 2,3 por cento em 2010"
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Deflação significa que para a mesma quantidade que vendem facturam menos... onde vão buscar dinheiro no imediato?
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Qual o aumento da produtividade que esperam ter, para suportar esses aumentos salariais sem pôr em causa a sustentabilidade das empresas no longo prazo?
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Se calhar nem relacionam produtividade e salários... é o mais certo... e depois Gary Hamel ainda se interroga se uma empresa pode morrer prematuramente!!!
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Acham isto normal?!

Olhem para esta aranha!

Entretido a apanhar amoras... de repente reparo nesta aranha enorme. Basta comparar o tamanho do abdómen com o tamanho das amoras.

Descubra as diferenças

"Choque social: de onde vem o dinheiro?" versus "Public spending must be put on hold, says Lord Mandelson"

Por que teimam em cometer hara-kiri?

Sei que me repito...
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Mas os estímulos para o tema continuam a ser emitidos regularmente...
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Os economistas têm de começar a mudar o seu paradigma económico relativamente a Portugal. Portugal já não é o país do escudo, essa moeda barata, fraca e maleável, Portugal é um país com uma das moedas mais fortes do mundo.
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Para um país com uma moeda forte apostar nos custos baixos para exportar é como cometer hara-kiri.
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Impressiona que mesmo os economistas marxistas ou ex-marxistas continuem a apostar no tal capitalismo de pés de barro, o capitalismo dos salários baixos.
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"Os 7% que nos faltam para equilibrar as contas aparecem reflectidos no comércio externo, através da diferença entre exportações (33%) e importações (40%). Este défice tem de ser anulado e o bom senso sugere que o façamos através aumento das exportações. Aqui as frentes de ataque são duas: é preciso reduzir os custos, para melhorar a oferta - um problema nosso; e é preciso eliminar a crise, para aumentar a procura - um problema dos deuses da economia."
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Por que não falam, por que não escrevem sobre o aumento do valor? Por que continuam encalhados na competição pelo preço mais baixo? Temos vantagens competitivas nesse campo? É esse o futuro que nos assegurará crescentes níveis de vida sustentáveis?
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Aprende-se, apreende-se, experiencia-se uma realidade numa fase inicial da vida e com essa base criam-se modelos mentais que teimosamente passam a fazer parte de nós e não conseguimos abandonar.
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Trecho retirado do artigo "O crescimento" de Daniel Amaral no Diário Económico.