Tratados como Figos (parte II)

Parte I.

Como é que uma empresa têxtil consegue operar no Japão? Olhemos para a imagem do Flying Geese:

O Japão é o país A. Em 1950 era o maior exportador mundial de têxteis.

Nas décadas de 1950 e 1960, o Japão tornou-se o maior exportador mundial de têxteis, empregando mais de 1,3 milhão de trabalhadores em dezenas de milhares de fábricas. A proposta de valor era simples e directa: produção em massa a baixo custo, assente no algodão, na seda e, cada vez mais, em fibras sintéticas como o nylon e o poliéster. O grande objectivo era exportar para os Estados Unidos e para a Europa, ao mesmo tempo que o consumo interno aumentava com a prosperidade do pós-guerra.

Nos anos 1970 e 1980, o sector entrou em fase de maturidade, com cerca de 60 mil empresas e 1,1 milhão de trabalhadores. Perante a concorrência crescente da Coreia do Sul e de Taiwan, o Japão reposicionou-se: deixou de apostar apenas no volume e procurou competir pela qualidade e pela diferenciação. Investiu em fibras químicas e tecidos técnicos, manteve a liderança em inovação, mas começou a sentir o peso das restrições comerciais impostas pelo Ocidente. Uma Nota: O "ataque" às empresas do sector têxtil é feito em duas frentes: a externa com a concorrência de países mais baratos; e a interna com a concorrência de outros sectores para "roubar" trabalhadores. E esse é o significado da evolução horizontal para cada país no esquema dos Flying Geese. A concorrência internacional não permite a um sector acompanhar os outros nos salários porque não consegue aumentos de produtividade que os sustentem. O sector encolhe porque perde mercado com a concorrência internacional e porque perde trabalhadores.

A partir da década de 1990, com o colapso da bolha económica e a aceleração da globalização, o sector entrou em crise profunda. O número de trabalhadores caiu para 600 mil em 1999 e para menos de 250 mil em 2015. A maior parte da produção em massa foi deslocalizada para outros países da Ásia, e o Japão passou a ser importador líquido de vestuário. Para sobreviver, as empresas que resistiram tiveram de apostar em produtos de alto valor acrescentado: fibras especiais, tecidos antirugas, têxteis técnicos para o automóvel e para a medicina, bem como nichos da moda de luxo.

Hoje, o sector representa cerca de 3,5 mil milhões de ienes (dados de 2015), com cerca de 15 mil empresas e aproximadamente 250 mil trabalhadores, (segundo o Ministério da Economia, Comércio e Indústria do Japão existem cerca de 9,4 mil empresas fabricantes de vestuário e cerca de 5,2 mil fabricantes de tecidos e fibras). A proposta de valor assenta na inovação tecnológica, mas também na tradição e na sustentabilidade. O Japão é uma referência em fibras de alta performance — poliéster avançado, fibra de carbono, nanofibras, têxteis inteligentes — e, ao mesmo tempo, valoriza a sua herança cultural, com o renascimento de tecidos artesanais e a reinvenção do quimono como peça de design.

Em poucas décadas, o Japão passou de campeão da produção em massa nos anos 1950 para especialista em inovação e tradição no século XXI. Perdeu escala, mas manteve relevância mundial graças à tecnologia, à qualidade e à diferenciação.

Em linha com o que escrevo aqui há anos: anichar, anichar, anichar.

Se recordarmos o que escrevi recentemente sobre a evolução do têxtil em Portugal, Se unirmos os pontos que imagem aparece?

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

 

Curiosidade do dia

Em Agosto de 1978, mês em que João Paulo I foi eleito papa, de férias na Figueira da Foz, comprei um livro sobre o tema que o Canal História transmite sob o título de "Alienígenas." Na contracapa trazia uma frase que nunca mais me largou:

"Não há acasos, todas as coincidências são significativas!"

Vejamos uma coincidência: No FT de hoje um artigo sobre o excesso de turismo no Japão, "Why Japan resents its tourism boom", e no NYT International de ontem, mas lido hoje, um outro artigo sobre o excesso de turismo na Islândia, "Iceland grapples with being on tourists' maps".

O Japão tem registado números recorde de visitantes, criando superlotação em pontos turísticos e problemas para residentes.

"Annual foreign visitor arrivals to Japan have surged from just 6.7mn in 2005 to nearly 37mn in 2024. This year is likely to set another record.

...

The government has set a target of 60mn annual visitors by 2030, implying an increase of roughly 50 per cent from current numbers."

O artigo refere os impactes negativos: Trânsito, aumento do custo de vida, barulho, lixo, degradação de sítios culturais e sensação de perda de qualidade de vida para os habitantes.

Os especialistas alertam que, sem regulação e planeamento, os efeitos negativos do turismo de massa podem ultrapassar os benefícios económicos.

"Abe acknowledges that employment and consumption are increasing and that the boom is economically positive. "But in certain parts of Kyoto, the very existence of tourism feels negative," he adds. "The number of hotels has increased so sharply that rents have risen and people cannot live there, and there is no real sense that the lives of Kyoto residents are improving.

"If we just keep pushing forward with tourism for the sake of its economic benefits, the downsides will just become more and more obvious," he concludes."

Acerca da Islândia, o artigo refere a explosão turística recente: a Islândia tornou-se um destino popular em pouco tempo, impulsionada por redes sociais e cruzeiros.

"Fifteen years have passed since Eyjafjallajokull's seismic eruption - and tourists have flooded in. In 2024, Iceland received about 2.3 million foreign overnight visitors, up from fewer than 500,000 in 2010."

O turismo é hoje uma das principais fontes de receita da economia islandesa.

"Tourism now accounts for nearly 9 per cent of Iceland’s GDP, making it one of the country’s most important industries."

O artigo refere os impactes negativos: aumento do preço da habitação, substituição de casas tradicionais por alojamentos turísticos, pressão sobre serviços e infraestruturas. Vilas pequenas, como Vik, deixam de ser comunidades agrícolas para se tornarem locais turísticos, alterando o modo de vida local.

Os residentes reconhecem a importância do turismo, mas alertam para o risco de perder a essência cultural e a sustentabilidade do país.

Há um trecho que me faz lembrar o Porto:

"The city's main street is lined with colorful storefronts, many of which cater to tourists. Tiny troll dolls, horn-hatted Viking figurines and encased bits of volcanic rock were all for sale. Locals wryly call the seemingly identical stores "puffin shops" for their countless offerings related to the island's famous clown-faced birds."

Aquelas largas dezenas de lojas que vendem treta para turista como se fosse tradição (como aquela cena das sardinhas)

"As herd tourism is exacerbated by social media trends and massive cruise ships, its holistic impact is increasingly under the microscope.

"We have to really stop and think," said Katrin Anna Lund, a professor of geography and tourism, in her office at the University of Iceland. "What do we want to be offering?""

Japão, Islândia e Portugal estão a viver a mesma história em tempos diferentes. O turismo de massas, gostei daquele "herd tourism", começa por parecer uma benção económica, mas se não for gerido com visão de longo prazo, transforma-se em ameaça à identidade cultural e à qualidade de vida.

A questão central é a mesma que tantas vezes abordo noutros sectores: subir na escala de valor.

• O turismo de volume, baseado em “quanto mais, melhor”, tem um tecto muito baixo e custos sociais elevados.

• O turismo de valor, baseado em permanência, experiência autêntica, preservação cultural e ambiental, cria sustentabilidade económica e social.

Nem o Japão, nem a Islândia, nem Portugal podem manter o turismo como uma corrida apenas ao número de visitantes. É tempo de repensar o modelo: menos quantidade, mais qualidade. Só assim o turismo continuará a ser fonte de riqueza — sem destruir o tecido social e cultural que o torna atraente em primeiro lugar.

Não é apenas teoria económica, mas prática viva em plena guerra tecnológica

Ontem publiquei "As estratégias são como os iogurtes" onde recordei Beinhocker e a ideia de ver a economia como uma continuação da biologia, daí evolutionary economics.

Também ontem, mas no FT, o artigo "Ukraine drone makers race to outwit Russia" tem tudo a ver com evolutionary economics.

O artigo descreve como a Ucrânia está a desenvolver rapidamente drones interceptores de baixo custo para enfrentar os drones kamikaze russos (como os Shahed). A estratégia é criar soluções baratas, flexíveis e escaláveis, capazes de neutralizar ameaças em grande número, ao contrário dos sistemas ocidentais tradicionais, que são caros e pensados para alvos de maior altitude. Este movimento não só responde à guerra actual, como também serve de lição para os planeadores de defesa europeus, que podem ter de repensar as suas próprias estratégias de defesa aérea.

"Ukraine's multi-layer air defence model uses sophisticated missile systems... However, such systems are unsuited for dealing with the threat from large numbers... of relatively cheap, low-altitude and low-speed kamikaze drones such as the Geran-3 and Shahed-136 drones used by Russia." [Moi ici: Sistemas caros não são adequados contra drones russos baratos em massa, há necessidade de inovação acessível e rápida.]

"The bullet-shaped quadcopter is a drone killer, developed in a matter of months by Ukraine's defence technology sector. Kyiv is racing to produce thousands of such interceptors..." [Moi ici: Protótipos de baixo custo, desenvolvidos em meses, para enfrentar drones russos.]

"Ukrainian companies have been working on air defence drones for barely a year but already many are shifting to mass manufacture after having combat-tested new interceptors..." [Moi ici: Ciclo rápido de experimentação → teste em combate → melhoria → produção em escala.]

"Drone makers said Europe needed to learn lessons from Ukraine's rapid responses. 'The real problem is that you need at least a thousand flowers blooming and then let the best ones weed out, said Luke Snyder of Tytan Technologies."  [Moi ici: Lições para a Europa: incentivar diversidade de soluções e deixar a selecção natural actuar.]

''We are expanding production at a dramatic pace, said Alex Sirok of Wild Hornet... Serhiy Sternenko, an activist whose crowdfunding platform is financing drone output [Moi ici: Startups e crowdfunding aceleram inovação e produção, descentralizando esforços.]

Estas duas últimas citações fazem-me lembrar Baltimore em 1919 e o desenvolvimento do automóvel. Quando se vive no tempo dos pioneiros o que é preciso é variedade.

Na guerra dos drones na Ucrânia vemos, em tempo real, aquilo que Eric Beinhocker descreve como evolutionary economics:

• Variedade: “Various technologies have been introduced…” → surgem múltiplos protótipos, cada um com a sua aposta.
• Selecção: “‘You need at least a thousand flowers blooming and then let the best ones weed out.’” → algumas ideias funcionam, outras morrem.
• Retenção: “Already many are shifting to mass manufacture after having combat-tested new interceptors…” → o que resulta é escalado e replicado.
• Pressão selectiva: “Russia is increasingly using its cheap… Shaheds… Ukrainian companies are working on faster models.” → o inimigo força inovação constante.
• Inovação descentralizada: “Another lesson is the need for constant iteration… that only start-ups can achieve quickly.” → startups lideram a adaptação veloz, outra vez Baltimore.

Um exemplo claro de como variation → selection → retention não é apenas teoria económica, mas prática viva em plena guerra tecnológica.

BTW, o FT tem publicado artigos sobre o tema dos drones e a guerra da Ucrânia com alguma frequência:

• Maio de 2025 - Não espere por uma crise para acelerar
• Junho de 2025 - Curiosidade do dia

Curiosidade do dia

Em Portugal, como em praticamente todo o mundo ocidental, existe um velho truque de engenharia estatística: manipular a composição dos cabazes de produtos e serviços que medem a inflação.

Cada vez que um produto sobe de preço demasiado depressa, substitui-se por outro considerado "equivalente". Cada vez que uma despesa das famílias se torna demasiado pesada, ajusta-se o peso que essa categoria tem no cabaz. Assim, a inflação “oficial” fica mais baixa e mais controlável.

Mas quem vive a economia não são os cabazes estatísticos, são as pessoas. E as pessoas sabem muito bem o que pagam ao final do mês. A inflação real não é a que vem nos comunicados do INE ou do Eurostat, é a que se sente quando se vai ao supermercado, quando chega a conta da eletricidade, ou quando o jantar de família passa a custar o dobro do que custava há poucos anos.

O Financial Times publicou hoje um artigo fascinante sobre o Japão que ilustra esta diferença entre inflação medida e inflação vivida. O jornalista Leo Lewis  em "You can read Japan's runes in the price of its prized curry and rice" conta como, num país onde a estatística oficial pode parecer abstracta, há um índice que chega directamente à pele das pessoas: o Curry Rice Price Index (CRPI).

Este índice acompanha o preço do prato caseiro mais popular do Japão — caril com arroz e carne. Quando o preço desse prato sobe, as famílias não precisam de ler relatórios do banco central: sentem-no de imediato no bolso e na mesa.

Em Julho, o CRPI mostrou que o custo de uma refeição de caril com arroz subiu 25% face ao ano anterior e 45% em dois anos. Mais do que números frios, isto significa menos conforto, menos lazer e menos margem para poupar. Significa que as famílias japonesas têm hoje 4,2% menos poder de compra real do que em 2019.

E aqui entra a parte curiosa: a subida do preço do caril e arroz no Japão tem impacte político e social. Quando a inflação é sentida no prato, cresce a insatisfação popular. Não há estatística oficial que esconda isto.

A lição é simples e universal: não subestimemos a escala da recalibração económica em curso. As estatísticas podem suavizar, mas a vida não mente.

Tal como no Japão, também em Portugal e no Ocidente, o preço das refeições simples, das contas da luz ou do gás, é que marcam a percepção de inflação. São esses indicadores “do quotidiano” que contam a história verdadeira da economia e da confiança social.

As estratégias são como os iogurtes

No Verão de 2007 li um livro que vai ficar para sempre comigo, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker.

Num dos capítulos podemos ler sobre os ecossistemas de estratégias que constantemente emergem, desenvolvem-se, triunfam por algum tempo, para depois serem remetidos para um lugar secundário, podendo ou não voltar a emergir mais tarde. Nunca esqueço esta poesia:

“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .

Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”

…

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade, resultam até deixarem de resultar.

Escrevo isto por causa de um artigo no FT do dia 30 de Setembro, "Drive-through coffee chains make rapid gains with a focus on speed"

Toda a gente conhece a cadeia de cafés Starbucks, o "third place", e os seus baristas. Actualmente, a Starbucks encontra-se numa fase de regressão, ainda que continue a ser o grande player no sector do café nos Estados Unidos. O artigo é sobre outros players, mais pequenos e em crescimento acelerado, mas que optam por estratégias completamente opostas à da Starbucks. Por isso, escrever lá em cima sobre ecossistema de estratégias, ou seja, sobre Mongo.

O modelo drive-thru está em forte expansão, especialmente após a pandemia, respondendo à procura por rapidez e praticidade. Os consumidores preferem não entrar nas lojas, dando prioridade ao serviço ágil directamente no automóvel. Cadeias como a 7 Brew e a Dutch Bros expandem-se rapidamente com recurso a lojas modulares de pequeno porte e foco quase exclusivo no drive-thru, abrindo centenas de pontos por ano e procurando preparar bebidas em menos de 90 segundos.

A Starbucks, ainda o maior operador do sector, aposta no modelo tradicional de loja física e na experiência de consumo no local, mas enfrenta a pressão de concorrentes mais pequenos e ágeis que praticam o drive-thru puro.

Os números mostram que redes como a Dutch Bros e a 7 Brew lideram as aberturas líquidas de lojas em 2024, enquanto a Starbucks apresenta um crescimento mais lento, já que menos de metade das suas lojas dispõe de drive-thru. O formato drive-thru domina a preferência dos consumidores: 59% dos norte-americanos que compram café utilizaram drive-thru em 2024 — o valor mais elevado alguma vez registado nos Estados Unidos.

O apelo dos novos concorrentes está no atendimento rápido, no ambiente animado, na breve interacção pessoal e em espaços com música alta e cultura jovial, o que distingue estas marcas face ao modelo da Starbucks de “terceiro lugar” para socialização.

O artigo conclui que este fenómeno está a transformar a paisagem do sector das cafeterias nos Estados Unidos e a atrair forte atenção de investidores.

O artigo ilustra as ideias de Beinhocker, não existe uma estratégia única e definitiva para “vencer”: as redes prosperam através de adaptações contínuas e de inovação face ao ambiente e à concorrência, o que reflecte o princípio de que sobreviver é, por si só, ser “ganhador” no momento, pois quem não se adapta fica para trás e desaparece.

É esta a lição que muitas empresas tendem a esquecer. As estratégias não são eternas — são como os iogurtes, têm um prazo de validade. Resultam… até deixarem de resultar. Por isso, em momentos de desequilíbrio, é fundamental parar, olhar e repensar. Não há vergonha em mudar de rumo; a vergonha está em ficar agarrado a um modelo gasto, a resmungar contra o mundo e a pedir protecção pública ao governo de plantão para mitigar os males de quem não evolui.

As empresas que prosperam não são as que se encastelam na segurança do passado, mas as que aceitam que a paisagem muda, que os clientes mudam, que o jogo competitivo muda — e que, se não mudarem também, o seu dia ao sol rapidamente se transformará em sombra.

Curiosidade do dia

No The Times do Domingo passado em "I've joined the Conservative Party. No, it's not a joke - let me explain":

"The state is now bloated to an almost unprecedented degree. Taxes are the highest since the 1940s, government spending at the
highest sustained level since the 1950s. Regulation (in the 1990s we were called a light-touch society) has spiralled, compliance costs have escalated and state intervention in the energy market (due to net zero) has proliferated. 

... 

[Moi ici: Em 2001] Debt was 30 per cent of GDP. [Moi ici: Agora ronda os 96%] The top income tax rate was 40p. The triple lock didn't exist. Welfare was under control. So were our borders. You may say that this was before the financial crisis, when growth stagnated. But here's my explanation for the UK "productivity puzzle": we responded to the credit crunch with higher deficits, higher benefits and the micromanaging of people's lives - indeed, even the central bank got in on the act, juicing the economy with oodles of printed money.

...

An economy is an organic system that benefits from a tad of self-reliance. If you shield muscles too much, they atrophy. If you shield bones, they're blighted by osteoporosis. Likewise, if the state responds to any difficulty with stimulus, printed money and more, you never clear out the dead wood, zombie companies proliferate (in 2016, 12 per cent of UK firms were "alive" only because of artificially cheap credit) and the expectation that the government will always offer support becomes part of the ambient psychology. The state now subsidises ten million people of working age and in the coming months you will - mark my words - start hearing plans for government-provided Ozempic for all, to combat obesity, coming on top of pervasive interference in free speech, non-crime hate incidents and more.

What I find strange about today is how difficult it is to convince people that we have been part of a gigantic experiment in statism because it has occurred seemingly without anyone noticing."

A Europa Ocidental está toda ela enredada nesta desgraça, neste modelo socialista. 

Tratados como Figos (parte I)

No FT de ontem encontrei este artigo, "Why Japan is sprucing up its shabby offices."

Gosto de ler o que encontro sobre a economia japonesa por causa da demografia. Gosto de perceber como um país com um desafio demográfico, todos os anos o mercado de trabalho encolhe 600 mil trabalhadores, o ultrapassa.

Houve um tempo em que ingenuamente também eu pensava que seguiríamos por essa via. É uma via que valoriza os trabalhadores. Tudo o que é escasso é valioso. Ao longo dos anos percebi que os trabalhadores em Portugal nunca serão tratados como Figos (Comecei a usar a metáfora do Figo ainda antes do Ronaldo aparecer, são muitos anos). A importação de paletes de mão de obra barata resolve o problema. Esta solução tem duas consequências, ... aliás, três consequências.

Primeiro, os trabalhadores nunca serão tratados como Figos e o seu poder negocial baixará à medida que a importação progride. BTW, segundo o artigo, no Japão:

"Matsukawa Rapyarn is one of thousands of Japanese companies pouring money into office makeovers, as the battle to attract workers becomes fiercer than ever.

...

Employees' power to choose where they work is forcing companies to fight to attract them, propelling once-unthinkable shifts in management behaviour."

Segundo, como as empresas não têm de competir a sério por trabalhadores, sentem menos um stress para subir na escala de valor, sobretudo se trabalham para o mercado nacional.

Terceiro, sem subida na escala de valor as empresas não podem pagar bons salários a quem tem potencial, e isso contribui para mandar essas pessoas para a emigração.

O mesmo FT trazia também um outro artigo sobre Espanha, "Spain has become Europe's standout economy." 

O artigo retrata a Espanha como a economia de maior destaque da Europa, crescendo a uma média anual de 3% desde 2024, bem acima da média da zona euro (cerca de 1%). A recuperação do turismo, os fundos europeus e o investimento em energias renováveis têm ajudado, mas o principal motor tem sido a imigração: desde 2022, entraram cerca de 600 mil imigrantes por ano, maioritariamente em idade activa, o que impulsionou o emprego e o consumo.

No entanto, o artigo alerta que este crescimento precisa de ser acompanhado por ganhos de produtividade, caso contrário os níveis de vida podem estagnar. A maioria dos migrantes tem ocupado empregos de baixos salários em setores como hotelaria e construção.

"For all its success so far, the immigrant-led growth boom must be managed carefully. First, although Spain's real GDP, on a purchasing power parity basis, has risen by about 6.8 per cent since 2019, in per capita terms it has grown by just 3.1 per cent. Migrants have mainly filled gaps in lower valueadded sectors, including hospitality and construction. To ensure living standards also grow, Spain's languid productivity growth needs to improve too."

Espanha e Portugal nisto são como irmãos gémeos. Não há subida na escala de valor, não aumenta a produtividade.

Voltemos ao artigo "Why Japan is sprucing up its shabby offices." O artigo descreve como a empresa têxtil japonesa Matsukawa Rapyran (com mais de 100 anos de história) sobreviveu à crise de atractividade no mercado de trabalho através da renovação do espaço físico e da modernização das condições oferecidas aos trabalhadores.

A remodelação das instalações (mobiliário moderno, cantina elegante, zonas de descanso) não só melhorou a imagem da empresa, como teve um impacte directo no recrutamento e retenção de pessoal, ajudando a competir num contexto de forte escassez de mão-de-obra no Japão, agravada pela demografia e pela pandemia.

O caso é apresentado como exemplo de uma tendência mais ampla: as empresas japonesas estão a investir em espaços de trabalho mais atractivos (e também em benefícios como subsídios de habitação, redução de horas de trabalho, empréstimos a estudantes) para enfrentar a falta de trabalhadores e garantir sobrevivência e crescimento.

Sabem o que me despertou mais curiosidade neste artigo? O terceiro parágrafo:

"The encounter prompted the 66-year old to invest Y460mn ($3.1mn) in anew office for the company's 95 employees. It was a huge sum for the family-owned Matsukawa Rapyarn. But in the most labour-constrained prefecture of the world's most aged country, this was no run-of-the-mill renovation. The sleek wooden furniture, café canteen and relaxation areas represented a decisive move in a fight to secure the 100-year old textile manufacturer's survival."

Uma empresa japonesa ainda a operar no sector têxtil. Vale a pena investigar.

Continua.

Curiosidade do dia

Depois desta curiosidade do dia e desta outra ainda mais estes números:

"At Lufthansa, 4,000 administrative positions are being cut" e a versão portuguesa em "Lufthansa vai despedir quatro mil pessoas até 2030."

Como vamos poder continuar com este ...

... modelo de negócio para o país?

Se unirmos os pontos que imagem aparece?

No JN de ontem o artigo "Confiberica fecha e manda mais 160 para o desemprego no Ave." Depois, o subtítulo que me intriga:

"Empresa que trabalha para o grupo da Zara tem uma filial em Marrocos que vai continuar a laborar."

E ainda mais alguns sublinhados:

"As associações do setor querem medidas para enfrentar a falta de encomendas.

...

Segundo Francisco Vieira, a Confiberica trabalhava para a Inditex (detentora de marcas como a Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, entre outras), e tinha 160 trabalhadores.

...

Segundo o sindicato, esta têxtil tem também uma unidade em Marrocos a produzir igualmente para o grupo Inditex, que não vai encerrar. 

...

As associações do setor queixam-se de falta de encomendas e pedem medidas de apoio: lay-off simplificado, apoios à tesouraria, e maior flexibilidade para reestruturar as empresas."

Comecemos pelo fim "As associações do setor queixam-se de falta de encomendas" ... não é absurdo? Queixam-se a quem? Ao governo? Se não têm clientes a pedir-lhes trabalho, a culpa é de quem? Quem tem a missão de ganhar clientes? O governo? Os trabalhadores?

Ou seja, é uma forma de pressionar o governo para obter protecção pública face a um problema de mercado. Os contribuintes que paguem.

Cliente Inditex e unidade em Marrocos. Aquele subtítulo... estavam à espera que fechasse a unidade em Marrocos? Come on. São os Flying Geese ao vivo e a cores a funcionar. 

No artigo ainda pode ler-se:

"As situações de empresas têxteis com problemas financeiros, após o verão, têm sido recorrentes: Polopiqué, Stampdyeing (grupo Mabera - Coelima), J.F. Almeida."

Se juntarmos os pontos:

Se nos abstraímos dos casos particulares e subirmos na escala de abstracção para ver as forças de fundo, vemos o estertor (já há muito anunciado aqui no blogue) de um modelo de negócio. 

Ainda recentemente escrevi sobre o futuro de quem trabalha no fast-fashion:

"Proibição do fast/fashion como modelo dominante: pressão regulatória contra ciclos curtos de produção/consumo."

Não adianta pôr sal na ferida. Sim, eu sei, costuma resultar, os tótós do governo de turno libertam uns milhões cobradas aos impostos sobre os saxões, e as empresas comatosas, verdadeiras zombies, em vez de mudar de vida, ou fecharem, sobrevivem até à próxima injecção de capital à custa dos impostos.

Curiosidade do dia

A propósito deste artigo no JN de hoje, ""Deve haver debate e discussão pública séria" sobre projetos de torres."

Confesso que não sou técnico de urbanismo e olho para estas discussões sobre torres com a simplicidade de quem gosta de cidades pequenas, próximas das pessoas. Mas, ao mesmo tempo, não consigo deixar de ser pragmático.

Nos últimos anos tenho visto, na freguesia da Madalena onde resido em Gaia, uma vaga de construção de blocos de apartamentos. São edifícios de três ou quatro andares, na sua esmagadora maioria bem desenhados, até atraentes — não me importava de viver em muitos deles. Só que sempre que os vejo, sorrio acerca da ingenuidade dos responsáveis: para a quantidade de pessoas que tem chegado a Portugal, esta escala é manifestamente insuficiente.

Intuitivamente - e na minha ignorância de leigo - penso que os prédios deviam ter muito mais andares. 

Gosto? Não, não gosto, mas temos de ser coerentes com o resto das decisões políticas: se queremos aceitar a chegada de tanta gente de fora, se precisamos de habitação acessível e se o solo urbano é escasso e caro, então não podemos esperar que edifícios baixos resolvam o problema.

Pronto, podem bater-me.

Para um nicho dentro de um nicho

𝐘𝐨𝐮𝐫 𝐪𝐮𝐚𝐥𝐢𝐭𝐲 𝐩𝐨𝐥𝐢𝐜𝐲 𝐢𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐚𝐛𝐥𝐲 𝐟𝐚𝐢𝐥𝐢𝐧𝐠 𝐲𝐨𝐮 (𝐞𝐯𝐞𝐧 𝐢𝐟 𝐲𝐨𝐮’𝐫𝐞 𝐜𝐞𝐫𝐭𝐢𝐟𝐢𝐞𝐝)

Here’s a hard truth: Over 90% of companies have quality policies that don’t even comply with ISO 9001:2015 requirements, yet they’re still certified.

Why? Because most policies are just clichés slapped on a wall to check a box. They sound like this:

“We will consistently provide products and services that meet or exceed the requirements and expectations of our customers.”

They don’t guide decisions, inspire teams, or drive strategy. They’re decoration, not direction.  This course is NOT for everyone.

If you’re happy with a bare-minimum quality policy that “ticks the ISO box,” this isn’t for you.
But if you’re ready to create a policy that actually works for your organization, read on.

Introducing: 𝐅𝐫𝐨𝐦 𝐖𝐨𝐫𝐝𝐬 𝐭𝐨 𝐒𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞𝐠𝐲 - 𝐂𝐫𝐞𝐚𝐭𝐞 𝐚 𝐏𝐨𝐥𝐢𝐜𝐲 𝐓𝐡𝐚𝐭 𝐃𝐫𝐢𝐯𝐞𝐬 𝐘𝐨𝐮𝐫 𝐎𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐳𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐅𝐨𝐫𝐰𝐚𝐫𝐝

This course is for the 10% who want more than compliance. It's a step-by-step system to build a quality policy that:
👉 Guides real decisions with clarity, not buzzwords
👉 Connects deeply with what your customers truly value
👉 Pinpoints the capabilities your company must dominate to win
👉 Follows ISO 9001:2015 intent, a strategic compass for alignment, focus, and growth

By the end, you'll have a quality policy that doesn't just sit on a wall full of platitudes; it drives your organization forward.

What you get:
✅ Self-paced online course
✅ Practical templates and real-world case studies
✅ Direct feedback to perfect your policy
✅ A proven framework to align strategy, teams, and customers

𝐖𝐡𝐲 𝐍𝐨𝐰? A weak quality policy is costing you alignment, focus, and growth every day. Don’t settle for a policy that’s just “good enough” for certification.

𝐄𝐧𝐫𝐨𝐥𝐥 𝐍𝐨𝐰 - Limited spots for feedback sessions! 

Is your quality policy a decoration or a direction? Drop a comment, I’d love to hear!

"it’s much better to derail something at the beginning than at the end"

 

"Think slow, act fast: That’s the secret of success.

...

But "Think slow, act fast" is not how big projects are typically done. "Think fast, act slow" is. The track record of big projects unequivocally shows that."

Li isto em Fevereiro de 2023.

Agora, encontro a versão de Rory Sunderland:

"And my job, I think, is basically to continually provide the hint—to raise the uncomfortable questions. And actually, that means being a bit of a pain in the ass. Because to someone with an unbelievably linear mindset, it feels like you’re derailing things, throwing a spanner in the works.

But if I can judge the moment well, it’s much better to derail something at the beginning than at the end. One of the worst things you can do on any creative project is to start work straight away. There’s a kind of messy preliminary phase where it’s absolutely right to mess around with the brief—not least to ask whether the objective of the brief is even the right one in the first place."

As PME vivem com recursos limitados — dinheiro, pessoas, tempo. O risco de se lançar logo numa solução (o “act fast, think fast”) é enorme: pode significar investir em algo que afinal não resolve o problema certo. O “think slow” protege a PME contra erros caros. É o tempo de discutir o objectivo, de desafiar o brief, de perguntar “o que é que estamos realmente a tentar resolver?”.

As PME têm uma vantagem que muitas empresas grandes não têm: agilidade. Uma vez tomada a decisão, conseguem implementar rapidamente, ajustar processos, testar no mercado e corrigir em movimento. É aí que entra o “act fast”: depois da reflexão cuidadosa, a execução é veloz e decidida.

"think slow" não é o mesmo que engonhar. Também recordo muitas situações em que a um engonhar se seguiu um act slow.

Curiosidade do dia

No FT de hoje:

Calçado e têxtil - uma directiva transformacional!!!

Eu sei que é fim de semana e que muita gente ao fim de semana desliga, mas o mundo continua a girar.

Amigos do calçado e do têxtil, já olharam para a Directiva (UE) 2025/1892 do Parlamento Europeu e do Conselho de 10 de setembro de 2025 que altera a Diretiva 2008/98/CE relativa aos resíduos? 

Acreditem, esta directiva para o têxtil e para o calçado é transformacional (vai mudar modelos de negócio, produtos e custos).

Por exemplo:

• Responsabilidade alargada do produtor obrigatória: terá de financiar recolha, triagem, reutilização e reciclagem dos produtos colocados no mercado.

"(22) Em conformidade com o princípio do poluidor-pagador, referido no artigo 191.°, n.° 2, do Tratado sobre o Funcionamento da União Europeia (TFUE), é essencial que os produtores que disponibilizem pela primeira vez no mercado no território de um Estado-Membro determinados produtos têxteis, relacionados com os têxteis e de calçado assumam a responsabilidade pela gestão dos mesmos na fase de fim de vida, 

...

(34) Os produtores deverão ser responsáveis pela criação de sistemas de recolha de todos os produtos têxteis, relacionados com os têxteis e de calçado usados e em fase de resíduo, bem como pela garantia de que os mesmos são posteriormente sujeitos a triagem para reutilização, preparação para reutilização e reciclagem," 

• Taxas moduladas: pagam mais se os produtos não forem concebidos para circularidade; pagam menos se incluírem fibras recicladas, forem reparáveis e duráveis. 

"(39) Além do mais, a modulação de taxas de responsabilidade alargada do produtor é um instrumento económico eficaz para incentivar uma conceção de têxteis mais sustentável que, por seu lado, conduzirá a uma melhor conceção, que esteja em consonância com os princípios da circularidade. A fim de proporcionar um forte incentivo à conceção ecológica, tendo simultaneamente em conta os objetivos do mercado interno e a composição do setor têxtil, onde predominam as PME, é necessário harmonizar os critérios para a modulação das taxas de responsabilidade alargada do produtor com base nos parâmetros de conceção ecológica mais pertinentes,"

• Proibição do fast/fashion como modelo dominante: pressão regulatória contra ciclos curtos de produção/consumo. 

"(40) As práticas industriais e comerciais, como a moda rápida e ultrarrápida, influenciam a duração da utilização do produto e a probabilidade de um produto se tornar um resíduo devido a aspetos não necessariamente relacionados com a sua conceção, e baseiam-se frequentemente na segmentação do mercado. Tais práticas poderão fazer com que o produto seja descartado prematuramente, antes mesmo de chegar ao fim da sua vida útil potencial, o que resulta num consumo excessivo de produtos têxteis e, consequentemente, numa produção excessiva de têxteis em fase de resíduo. A fim de identificar melhor essas práticas e permitir a ecomodulação das taxas de responsabilidade alargada do produtor, os Estados-Membros poderão considerar critérios como a largura da gama de produtos, entendida como o número de referências de produtos oferecidas para venda por um produtor, com limiares definidos por segmento de mercado, a frequência das ofertas, entendida como o número de referências de produtos por segmento de mercado oferecido para venda por um produtor num determinado período, ou os incentivos à reparação, entendidos como a probabilidade de o produto ser reparado com base no seu rácio de custos de reparação ou na prestação de um serviço de reparação pelo produtor."

• Necessidade de redesenhar processos: inclusão de fibras recicladas, maior transparência na cadeia de fornecimento.

"(30) Além disso, a atual gestão de têxteis em fase de resíduo é ineficiente em termos de recursos, está desalinhada da hierarquia dos resíduos e conduz a danos ambientais, 

...

A responsabilidade alargada do produtor relativamente a produtos têxteis, relacionados com os têxteis e de calçado tem como finalidade assegurar um elevado nível de proteção do ambiente e da saúde na União, criar uma economia de recolha, triagem, reutilização, preparação para reutilização e reciclagem, em especial a reciclagem de fibras em novas fibras, bem como dar incentivos para que os produtores assegurem que os seus produtos sejam concebidos de acordo com os princípios da circularidade.

...

(31) e o apoio à investigação e ao desenvolvimento para a conceção ecológica de têxteis que não contenham substâncias que suscitam preocupação."

• Risco para PMEs: encargos administrativos e financeiros elevados, mitigados se se associarem a organizações coletivas de RAP.

"(25) Tais regras deverão ainda ser mais pormenorizadas e harmonizadas para evitar a criação de um mercado fragmentado suscetível de ter um impacto negativo no setor, em especial nas microempresas e nas PME, 

...

(43) Uma vez que as PME compõem 99% do setor têxtil, é conveniente procurar reduzir, tanto quanto possível, os encargos administrativos decorrentes da aplicação de um regime de responsabilidade alargada do produtor"

Sim, eu sei, para muitos o copo está meio vazio e isto vai ser mais custos. A alternativa é abraçar a mudança e ver que oportunidades podemos encontrar ou desenvolver com esta novidade. Por exemplo, a directiva liga as contribuições financeiras à qualidade do design dos produtos: quanto mais alinhados com os princípios da circularidade, menos pagam as empresas. Na prática, isto traduz-se em:

• Durabilidade: fabricar peças que resistam mais tempo ao uso, evitando descartes prematuros. 
• Reparabilidade: facilitar a substituição de componentes (fechos, botões, solas, palmilhas) e disponibilizar peças de reposição ou serviços de reparação.
• Uso de materiais reciclados: integrar fibras recicladas de qualidade, promovendo uma economia de ciclo fechado.

Para as PMEs portuguesas, muitas das quais já têm reputação internacional em qualidade e detalhe, esta exigência pode transformar-se numa vantagem competitiva: reforçar o posicionamento "premium" e diferenciar-se da produção de baixo custo asiática e não só.

Riscos fortes para as fábricas que dependem de ciclos de moda curta (fast fashion ou private label com colecções rápidas), elas vão sentir um choque. A própria directiva penaliza este modelo, associando-o a sobreprodução e desperdício. Quem continuar a apostar em quantidade, baixa durabilidade e colecções aceleradas verá os custos regulatórios disparar e enfrentará barreiras acrescidas na exportação.

Por outro lado, fábricas que se posicionem em nichos de qualidade, reparação, segunda vida e circularidade podem ganhar espaço:

• Criando linhas de produtos "eco-premium" com selo de sustentabilidade.
• Firmando parcerias com marcas que valorizam durabilidade e reparabilidade.
• Explorando novos modelos de negócio (aluguer, retoma, revenda em segunda mão).

Ou seja, a directiva pode ser vista não apenas como um custo adicional, mas como um filtro de mercado: quem estiver preparado para competir pelo valor, pela sustentabilidade e pela inovação terá mais hipóteses de crescer.

Recordo o recente "Anichar, ao vivo e a cores" sobre as reparações.

Há tempos mão amiga enviou-me este artigo "STUDY FINDS JUST 2% OF DANISH TEXTILES ARE FIT FOR HIGH QUALITY RECYCLING:"

Ainda acerca da reciclagem têxtil:

• Curiosidade do dia
• Ah! Encontrei a resposta!!!
• Parece que alguém dormiu 

Isto já vai demasiado longo, vou escrever um outro postal sobre as oportunidades e riscos relacionados com esta directiva.

Curiosidade do dia

Há dias vi este tweet:

Estamos f@did@s e não sabemos ( ou sabemos e assobiamos…

E aparentemente a CS , nada diz…

Tem mais de 3 parágrafos, mas vale a pena ler… 🤣😂

📊 Despedimentos anunciados (últimos 12 meses / últimas semanas na Alemanha)

Automóvel & Fornecedores
•Volkswagen: 35.000… https://t.co/GsGHOh6aaN

— urso_de_shorts (@urso_de_shorts) September 16, 2025

Hoje, lembrei-me dele ao ler "Bosch Plans to Slash 13,000 Jobs in AI Push":

"Germany's Robert Bosch said it plans to slash 13,000 jobs over the next five years, as one of the world's largest car-parts suppliers leans into artificial intelligence to maximize productivity.

Bosch said Thursday that it planned to reduce its workforce by thousands of workers, particularly at its Bosch Mobility arm, in various stages by the end of 2030. The cuts come in addition to 9,000 jobs that were part of a 2024 workforce reduction plan the multinational carparts and technology company had put forward, of which 4,500 have already been eliminated."

E quais as consequências para Portugal?

 Convém não esquecer que a Alemanha é um dos maiores importadores da nossa produção industrial e agrícola, além de ser o grande benemérito de um país habituado a andar de mão estendida em Bruxelas.

 Se o motor industrial alemão abranda ou se reconverte de forma dolorosa, isso não só trava encomendas às nossas empresas, como pode reduzir a capacidade política da Alemanha para manter o papel de financiador da coesão europeia. Para um país como Portugal, sempre demasiado dependente de apoios externos em vez de fortalecer o seu próprio modelo de crescimento, este tipo de anúncios deveria soar como um alarme muito mais alto do que qualquer sirene em Lisboa. 

Arbitrage: o segredo dos que ousam ver o que os outros não vêem

 

"My father ran a small business. The great thing about growing up in a small business—whether it’s a shop, a café, or a restaurant—is that if you’ve got a family business, it’s like getting a free MBA. You automatically start to notice things.

The entrepreneurial mindset is very different from the bureaucratic mindset. The bureaucratic mindset hates outliers and surprising information because it disrupts their mental model. They tend to react with hostility to what you might call counterintuitive information—just like the original behavioral economists were shunned by mainstream economists for messing with the neatness of their artificial models.

The entrepreneurial mindset is the complete opposite. When it notices something weird, it immediately starts looking for an arbitrage opportunity. In contrast, the governmental or bureaucratic mindset says, “I must maintain consistency so I can avoid blame for my decisions. I must preserve fidelity to the model I use to justify my activities, to create a spurious veneer of rationality around everything I do—all with the ultimate aim of avoiding blame and responsibility.”

The entrepreneurial mindset says: “What the hell is going on there? Wait a second... If I know this and nobody else does, there's a market opportunity here.”"

 

A cultura burocrática não quer aprender. Quer proteger-se.

Esta frase, inspirada na transcrição acima, ajuda a expor um dos maiores bloqueios à eficácia dos sistemas de gestão: o medo de enfrentar o estranho, o inesperado, o que não encaixa nos modelos mentais existentes.

A ISO 9001 fala de liderança (5.1.1), de cultura da qualidade, de avaliação de riscos e oportunidades (6.1), de acção correctiva e melhoria (10.2 e 10.3). Mas o que acontece, na prática, quando aparece um dado fora do esperado?

Quando algo não encaixa nos nossos planos, dashboards e procedimentos? Numa cultura empreendedora, alguém pára e pergunta:

-"O que é que se passa aqui? Será que isto é uma oportunidade? Podemos aprender com isto?"

Numa cultura burocrática, a reacção típica é:

"Isto está fora do plano. Vamos arquivar. Fingir que não vimos."

A ISO 9001 pede explicitamente que as organizações determinem e avaliem oportunidades, com o mesmo rigor com que avaliam riscos. Mas quase ninguém o faz.

Porquê?

Porque ver oportunidades exige desconforto. Exige aceitar o "weird".

É preciso ver padrões onde outros só vêem ruído.

É preciso estar atento a falhas no modelo dominante.

É preciso fazer perguntas inconvenientes:

• E se o cliente não quiser o que sempre quis?
• E se este desvio for sinal de mudança de comportamento, não de erro?

A maior parte das empresas, mesmo certificadas, confunde oportunidade com melhoria interna. Automatizar um formulário não é aproveitar uma oportunidade. É, no máximo, reduzir desperdício.

Oportunidade, em termos económicos, é arbitrage.

É ver uma diferença de valor entre dois mundos.

É perceber que há algo disponível, barato, subvalorizado — e que pode ser transformado em algo que alguém valoriza mais.

Mas para isso... é preciso ver.

É preciso aceitar que o inesperado pode ser o sinal.

Grande parte da mentalidade empresarial — sobretudo anglo-saxónica — está enraizada num modelo de competição perfeita: mais eficiência, mais corte de custos, mais concorrência, mais pressão para o preço mais baixo.

Este modelo não valoriza o estranho. Valoriza a normalização.

Procura escala, não nuance.

Procura replicar, não reinventar.

Procura "compliance", não surpresa.

Resultado?

Quando aparece uma arbitrage - uma diferença de valor percebido - quem a aproveita não é a multinacional nem o governo, mas o pequeno agente periférico que tem a coragem (ou a liberdade) de ver o que os outros ignoram.

É ingénuo esperar que a inovação venha de quem precisa de justificar todas as suas decisões com base num modelo estável e previsível. O funcionário público, o gestor de grande empresa, o auditor de gabinete - todos são formatados para manter a coerência, não para detectar o estranho.

Quem vê o estranho como "bug" nunca o vai aproveitar como "feature". A arbitrage exige curiosidade.

Exige desconfiar dos consensos.

Exige sistemas de gestão que permitam olhar para uma não conformidade e dizer:

- "Não vamos só corrigir. Vamos explorar."

- "Isto pode ser o princípio de uma ideia nova, não o fim de um desvio."

Um sistema de gestão da qualidade eficaz não serve para garantir previsibilidade.

Serve para garantir aprendizagem rápida e acção inteligente.

O estranho, o inesperado, o fora do plano — tudo isso pode ser ruído.

Mas pode também ser ouro.

Depende de quem olha.

Depende de que cultura se tem.

Depende de se estás a usar a ISO 9001 como escudo contra a realidade - ou como lente para vê-la melhor.

Curiosidade do dia

Depois dos automóveis... serão os camiões eléctricos?

O que aconteceu com os automóveis poderá repetir-se nos veículos pesados. Primeiro foram os carros: a China aproveitou a transição tecnológica para os motores eléctricos e, em poucos anos, conseguiu conquistar quota global, colocando-se lado a lado com gigantes tradicionais europeus, japoneses e norte-americanos.

Agora o movimento chega aos camiões. A Sany, que já produz dezenas de milhares de camiões eléctricos por ano e investe fortemente em fábricas, baterias, carregamento e condução autónoma, mostra que o mesmo guião pode estar em curso no segmento de transporte pesado. Enquanto na Europa ainda se discute infraestrutura de carregamento e custos de transição, a China acelera com escala, custos mais baixos e uma política industrial consistente.

A questão é inevitável: vão ser os camiões eléctricos a próxima frente de conquista da indústria chinesa?

Para os fabricantes europeus, o dilema é semelhante ao que viveram com os automóveis. Ou ficam presos ao modelo tradicional, protegendo fábricas e cadeias de valor construídas em torno do motor de combustão, ou usam esta transição como alavanca para inovar, diferenciando-se em áreas como tecnologia de baterias, software, serviços de mobilidade, logística inteligente ou integração com redes de energia. Fiquei logo a pensar no peso da bagagem.

O tempo joga contra quem espera. A experiência dos automóveis mostra que a hesitação custa caro. A Europa tem engenharia, tem marcas com reputação, tem redes logísticas sofisticadas e ... muita bagagem.

No FT de hoje, "Sany's electric trucks power latest Chinese assault on global sector":

"China's biggest electric-truck maker says it is targeting growth overseas in a fresh challenge to the global auto industry as Chinese production of high-tech, low-cost, battery-powered heavy goods vehicles booms.

Liang Linhe, who leads the electric trucking division of Sany Group, a construction and mining equipment behemoth, expects about half the group's sales to come from overseas markets by 2030 - up from about 10 per cent this year.

"We are already seeing the rapid development of the overseas market," he told the Financial Times in an interview, adding that the "biggest challenge" was that many countries' electricity infrastructure lagged behind that of China.

The Chinese group launched its electric truck business in 2021 and has won a market share of about 16 per cent domestically.

The group expects annual sales of about 30,000 electric trucks for this year, mostly in China.

It has opened an electric-truck factory in South Africa this year, is scouting for land in Brazil for a second overseas operation and has begun selling its vehicles in Europe.

...

Industry executives predicted that electric trucks will have a 50 per cent market share within three years in China.

...

Sany, Liang added, invested about 8 per cent of its revenues into research and development for Changsha's battery production, solar-powered battery swapping and charging networks across China, as well as driverless technology."

O contexto é fundamental

Mão amiga mandou-me estas fotos de uma loja em Berlim.

Queijos:

Azeite:

Uma das coisas que se aprende no pricing é que o preço é contextual. Recordo o que sugeri aos meus vizinhos de então na Murtosa:

"O meu conselho inicial era para situar o preço das trutas fumadas em lata junto do salmão fumado a 3,5€ as 100 ou 150g em vez das latas de sardinhas a 0,60€. Esse conselho motivado pela percepção de que o preço é contextual, aqui é reforçado por uma outra percepção, o JTBD da truta fumada se calhar está mais próximo do JTBD do salmão fumado do que o JTBD das conservas de sardinha ou cavala."

Um dos exemplos negativos que recordo é de um certo Carnaval, outro é a Claire's, tudo aqui: Percepções de valor.

Subir na escala de valor exige mais do que melhorar o produto; exige transformar a forma como ele chega ao mercado. Os canais de distribuição clássicos, que tratam o nosso produto como plancton, na metáfora de Seth Godin, não são compatíveis com um posicionamento de diferenciação e premium. 

A distribuição não pode ser um afterthought. Se quisermos jogar no campeonato de Berlim, não basta pensar no output da nossa produção; temos de focar-nos no input na vida do cliente — ou melhor, no outcome que o produto gera na sua experiência, no seu imaginário, no seu dia a dia. Só assim o preço deixa de ser comparado ao das sardinhas e passa a ser situado ao lado do salmão fumado.

P.S. - Aquela apresentação é qualquer coisa. Aquilo não é uma loja, é um templo.