A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte II)

A Parte I gerou uma troca de ideias. Um leitor comentou, com razão, que, pelo que eu escrevia, parecia decorrer que os auditores deveriam ter formação em gestão de empresas para compreender a estratégia e os projectos de melhoria.

É um ponto interessante, mas não creio que seja assim. Essa formação extra não faria mal, é certo, mas o papel do auditor não é avaliar se a estratégia é boa ou má. O apetite pelo risco e as escolhas estratégicas pertencem à gestão. O papel do auditor é outro: avaliar se a política da qualidade está alinhada com a orientação estratégica da organização, se os objectivos traduzem essa política e se os projectos de melhoria fazem sentido para alcançá-los.

O papel do auditor é verificar a coerência, não julgar escolhas.

O auditor não é um consultor nem um gestor-sombra. O seu trabalho não é discutir se a organização devia apostar noutro mercado ou adoptar outro posicionamento.

O seu papel é confirmar se o sistema de gestão tem lógica interna:

• Se a política expressa uma direcção clara e coerente com o que a empresa declara ser a sua orientação; 
• Se os objectivos traduzem essa direcção em resultados concretos e mensuráveis; e
• Se os projectos de melhoria estão efectivamente ligados a esses objectivos. (Já agora, não ajuda nada que a ISO 9001 não considere obrigatório ter estes planos por escrito)

Quando o auditor avalia esta coerência, está a cumprir a função mais nobre da auditoria: verificar se a organização faz o que diz e se o que diz faz sentido à luz do seu rumo.

Uma ferramenta simples ajuda muito nesta tarefa: o teste de reversão de Roger Martin.

A ideia é esta — uma boa política implica uma escolha. E toda a escolha implica um “não”.

O auditor pode testá-lo perguntando: “O inverso desta política também poderia ser verdade?”

Se sim, há uma escolha real. 

Se não, a política é genérica e não orienta nada.

Durante a auditoria, em vez de pedir apenas o texto da política, o auditor pode seguir três perguntas simples:

1. A política identifica uma direcção concreta? (ou é uma lista de boas intenções?) 
2. Os objectivos derivam dessa direcção? (ou foram definidos porque "a norma pede"?) 
3. Os projectos de melhoria ajudam a atingir esses objectivos? (ou são acções dispersas?)

A auditoria da qualidade não deve avaliar se a estratégia é acertada, mas sim se o sistema a traduz com coerência. O auditor é, antes de tudo, o guardião dessa coerência interna entre propósito, objectivos e melhoria. Quando cumpre bem esse papel, a auditoria deixa de ser um ritual de conformidade e transforma-se num exercício de inteligência organizacional.

A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001

Christopher Paris escreveu recentemente que a introdução do conceito de "improvement" na ISO 9001:2000 ajudou a estragar a norma, em "Why the Addition of "Improvement" Helped Ruin ISO 9001". 

A sua tese é simples: até então, a ISO 9001 servia para conferir confiança aos clientes de que os fornecedores conseguiam cumprir consistentemente os requisitos. Ao introduzir a melhoria contínua, os autores criaram algo difícil de auditar, subjectivo, que retirou clareza e desviou a norma do seu propósito inicial.

Concordo que a norma perdeu clareza, mas não acredito que o problema esteja na ideia de melhoria. O problema está noutro ponto: o mundo mudou e a excelência operacional deixou de ser suficiente para garantir o sucesso do negócio. A norma não tem sabido salientar este ponto com a devida ênfase, e isso percebe-se muito bem na forma como a política da qualidade é escrita, comunicada e frequentemente auditada, como um texto genérico, desligado da verdadeira orientação estratégica da organização.

Nos anos 80 e 90, falar de qualidade era falar de Garantia da Qualidade. O foco estava em garantir, objectivamente, que o fornecedor produzia peças conformes. O jogo competitivo era claro: reduzir defeitos, aumentar eficiência, controlar custos. Num mundo em que a excelência operacional fazia a diferença, a certificação ISO 9001 era uma poderosa credencial.

Com a ISO 9001:2000, o conceito evoluiu para o de Gestão da Qualidade. A definição de sistema de gestão é explícita: trata-se de “estabelecer políticas e objectivos e trabalhar para alcançar esses objectivos”. Isto deslocou o foco do presente (o produto ou serviço está OK) para o futuro — a organização deve gerir-se como um sistema, considerar o contexto, antecipar riscos e planear mudanças.

Convém também recordar a origem da ISO 9001. A norma foi criada não para auditorias de terceira parte, mas para que os clientes pudessem auditar os seus fornecedores e, dessa forma, assegurar-se da conformidade dos produtos adquiridos. A certificação por entidades independentes só se generalizou mais tarde. Essa génese explica muito do seu desenho inicial: verificar se o fornecedor era capaz de atender aos requisitos do cliente, ponto final. O foco era o controlo, não a estratégia.

Essa herança ainda hoje se sente. Veja-se a cláusula 8.2, que trata da determinação de requisitos relativos a produtos e serviços. O texto é praticamente mudo sobre algo decisivo numa lógica de gestão: a necessidade de escolher clientes-alvo, de procurar e conquistar os clientes certos. A norma continua presa à ideia de “cumprir os requisitos do cliente”, como se todos os clientes fossem iguais e como se não houvesse escolhas estratégicas a fazer.

Já em 1996, Michael Porter alertava para o perigo de confundir a eficiência operacional com a estratégia. Os japoneses tinham revolucionado a gestão com qualidade total, kaizen e normalização, mas ao competir todos com os mesmos métodos, ficaram presos numa “armadilha de eficiência” — todos iguais, todos competindo pelo preço.

Nos meus textos sobre a “cristalização” e a mudança de paradigma que levou ao fim da minha marca Redsigma, desenvolvi esta ideia: houve uma altura em que reduzir a variabilidade e apostar na normalização bastava para diferenciar. Mas isso esgotou-se. Quando o mundo foi invadido por produtos chineses a preços muito competitivos, a excelência operacional não foi suficiente para assegurar o sucesso do negócio. Agora, o sucesso não vem da uniformidade, mas da capacidade de criar variedade, diferenciação e valor.

É aqui que a ISO 9001 falha em ser explícita. Ao falar da política da qualidade, dos objectivos e da melhoria, a norma não sublinha suficientemente que a qualidade deve ser entendida como criação de valor no futuro, e não apenas como garantia de eficiência no presente.

Na prática, isto traduz-se em políticas de qualidade redigidas de forma genérica, que não expressam escolhas estratégicas, e em auditorias que verificam a conformidade documental, mas não questionam se a política realmente orienta a organização para o futuro.

O que está em causa não é retirar o conceito de melhoria da norma. Pelo contrário: a melhoria é essencial, mas deve ser entendida como a ponte entre a eficiência operacional e a diferenciação estratégica.

A norma deveria reforçar que:

• A Garantia da Qualidade continua a ser necessária — garantir os requisitos vigentes é a base.
• A Gestão da Qualidade só tem sentido se for usada para preparar a organização para o futuro — ligar o contexto, os riscos, as oportunidades e as escolhas estratégicas.
• A política da qualidade deve deixar de ser uma formalidade e passar a ser a tradução clara da direcção da empresa, onde se vê como pretende criar valor e diferenciar-se.

A ISO 9001 não se perdeu por ter introduzido a melhoria. Perdeu relevância porque não tem sabido ligar-se de forma clara à realidade de que a excelência operacional, por si só, já não garante sucesso. O desafio hoje não é apenas fazer bem o que todos fazem, mas escolher onde ser diferente, onde criar valor, onde apostar recursos.

Uma boa norma de gestão da qualidade deve ajudar as organizações a percorrer esse caminho. Se não o fizer, ficará condenada a um papel cada vez mais burocrático, longe das decisões que realmente definem o futuro das empresas.

Uma das razões para recentemente ter lançado este curso Turn Your Quality Policy Into a Strategic Compass.

Para um nicho dentro de um nicho

𝐘𝐨𝐮𝐫 𝐪𝐮𝐚𝐥𝐢𝐭𝐲 𝐩𝐨𝐥𝐢𝐜𝐲 𝐢𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐚𝐛𝐥𝐲 𝐟𝐚𝐢𝐥𝐢𝐧𝐠 𝐲𝐨𝐮 (𝐞𝐯𝐞𝐧 𝐢𝐟 𝐲𝐨𝐮’𝐫𝐞 𝐜𝐞𝐫𝐭𝐢𝐟𝐢𝐞𝐝)

Here’s a hard truth: Over 90% of companies have quality policies that don’t even comply with ISO 9001:2015 requirements, yet they’re still certified.

Why? Because most policies are just clichés slapped on a wall to check a box. They sound like this:

“We will consistently provide products and services that meet or exceed the requirements and expectations of our customers.”

They don’t guide decisions, inspire teams, or drive strategy. They’re decoration, not direction.  This course is NOT for everyone.

If you’re happy with a bare-minimum quality policy that “ticks the ISO box,” this isn’t for you.
But if you’re ready to create a policy that actually works for your organization, read on.

Introducing: 𝐅𝐫𝐨𝐦 𝐖𝐨𝐫𝐝𝐬 𝐭𝐨 𝐒𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞𝐠𝐲 - 𝐂𝐫𝐞𝐚𝐭𝐞 𝐚 𝐏𝐨𝐥𝐢𝐜𝐲 𝐓𝐡𝐚𝐭 𝐃𝐫𝐢𝐯𝐞𝐬 𝐘𝐨𝐮𝐫 𝐎𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐳𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐅𝐨𝐫𝐰𝐚𝐫𝐝

This course is for the 10% who want more than compliance. It's a step-by-step system to build a quality policy that:
👉 Guides real decisions with clarity, not buzzwords
👉 Connects deeply with what your customers truly value
👉 Pinpoints the capabilities your company must dominate to win
👉 Follows ISO 9001:2015 intent, a strategic compass for alignment, focus, and growth

By the end, you'll have a quality policy that doesn't just sit on a wall full of platitudes; it drives your organization forward.

What you get:
✅ Self-paced online course
✅ Practical templates and real-world case studies
✅ Direct feedback to perfect your policy
✅ A proven framework to align strategy, teams, and customers

𝐖𝐡𝐲 𝐍𝐨𝐰? A weak quality policy is costing you alignment, focus, and growth every day. Don’t settle for a policy that’s just “good enough” for certification.

𝐄𝐧𝐫𝐨𝐥𝐥 𝐍𝐨𝐰 - Limited spots for feedback sessions! 

Is your quality policy a decoration or a direction? Drop a comment, I’d love to hear!