Atenção às setas (parte I)

Recomendo a leitura de "A Future-Back Approach to Creating Your Growth Strategy" de Mark Johnson e Roy Davis.

"DefenseCo.'s experience in preparing for the future exposes two traps in the traditional process of strategic planning. The first trap is what we call the "present-forward mindset," the unchecked assumption that the company's existing business can simply be extended into the future. The typical annual planning process is often just a mechanistic budgeting exercise. The current state of the business dominates the discussion. The time horizon is restricted to two or three years ahead. Inevitably, the plans that emerge focus largely on incrementally improving the core business.

Resources are allocated within the existing structures of the business and the organization is caught in the straightjacket of the present.

If the first trap is about getting stuck in the present, the second trap is about getting stranded in the future."

É olhar para o esquema de Ackoff ...

 ... e só considerar a seta do presente a caminho do futuro.

E o impacte das alterações políticas, económicas, tecnológicas, sociais, demográficas?

Na semana passada estava a conversar com alguém do mundo dos moldes, mundo em Portugal muito ligado ao sector automóvel. No Sábado passado li no Twitter que a VW pensa despedir 30 mil trabalhadores, a Deutsche Telekom anunciou planos para despedir cerca de 3 mil funcionários na Alemanha como parte de um esforço de reestruturação para cortar custos. Adicionalmente, a sua divisão de serviços de TI, T-Systems, está a cortar 5,6 mil empregos num total potencial de até 17 mil despedimentos. A Siemens Energy planeia cortar 4,1 mil empregos na sua divisão de turbinas eólicas devido a uma redução da actividade e do volume de negócios. Li também que a Opel planeia despedir 4 mil trabalhadores, embora não tenha encontrado mais artigos a corroborar tal informação.

Se apenas considerarmos a seta branca da figura:

• Como antecipar alterações profundas? Por exemplo, fabricar ou vender cadeiras eléctricas e nunca considerar os exoesqueletos.
• Como evitar continuarmos a combater a última guerra quando afinal já estamos numa outra? Ou seja, o que resultou até agora vai deixar de resultar.
• Como perceber que algumas tendências do passado deixaram de ser relevantes? E que outras, até agora mudas ou quase, começam a emergir e a ganhar peso?

As empresas que se concentram apenas nas acções planeadas (Seta Branca) podem acabar por reagir constantemente às mudanças em vez de moldarem proactivamente as suas respostas. Esta postura reactiva pode resultar na perda de oportunidades estratégicas e numa posição constantemente atrás de concorrentes mais ágeis que adoptam uma visão mais ampla das incertezas futuras. Subestimam-se os riscos e sobrestima-se a eficácia das abordagens tradicionais.

Curiosidade do dia

Todos os dias sinais vermelhos saem da Alemanha:

• Deutsche Telekom: A empresa anunciou planos para despedir cerca de 3000 funcionários na Alemanha como parte de um esforço de reestruturação para cortar custos. Adicionalmente, a sua divisão de serviços de TI, T-Systems, está a cortar 5600 empregos num total potencial de até 17000 despedimentos.
• Siemens: A Siemens Energy planeia cortar 4100 empregos na sua divisão de turbinas eólicas devido a uma redução da actividade e do volume de negócios. Estes cortes representam cerca de 15% da força de trabalho dessa divisão específica da Siemens.
• VW pensa despedir 30000 trabalhadores.
• Car supplier WKW is insolvent - 2000 trabalhadores receiam o despedimento.
• Site closure and job cuts at Schuler - cerca de 500 trabalhadores afectados.

A malta aqui no protectorado, habituada a viver com dinheiro impostado a estes agora desempregados que se prepare...

Como dar este salto? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

Situação: Temos um conjunto de indicadores relevantes e alinhados com a estratégia da organização, e queremos melhorar o seu desempenho.

Quando "eu era criança" via o mundo de uma forma mais linear e seguia as ferramentas dos "samurais" para a melhoria. Assim, se já sei o que quero melhorar, desenho em equipa um diagrama causa-efeito:

Hoje, e sobretudo quando olhamos para a melhoria em simultâneo de vários indicadores, prefiro olhar para o mundo como um conjunto de sistemas que interagem entre si e, em alguns casos, geram espirais de desempenho negativo que parece que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho desejado:

Agir e, aparentemente, melhorar algo num canto do sistema será insuficiente pois tudo o resto conspira.

Situação: Chegados aqui, espero que a organização tenha desenhado o seu mapa da estratégia e o seu mapa de processos.

O que vamos fazer passa por isto:

Como chegar ao: O que fazer? Às iniciativas da figura acima.

Peço que olhem para os dois mapas (de processos e da estratégia) e determinem factos negativos da vida da organização. Factos são evidentes, são inegáveis, toda a gente concorda com eles. Por exemplo, um facto negativo pode ser:

• Perdemos muito tempo por causa de paragens por avaria.

Melhor ainda será escrever algo como:

• 39% do tempo perdido deve-se a paragens por avaria.

Este levantamento dos factos negativos é trabalho para ser feito por uma equipa, mas esta parte inicial é feita individualmente por cada um dos membros da equipa. Cada pessoa pode determinar 4, 5, 6 factos negativos.

Uma vez determinados os factos negativos cada pessoa vai ter de fazer um teste, uma avaliação da sua relevância. Os factos podem ser negativos, podem até ser verdadeiros, mas não serem realmente relevantes para o nosso desafio. Assim, cada pessoa vai olhar para os seus factos negativos e verificar se contribuem para contrariar algum dos objectivos estratégicos do mapa da estratégia. Por exemplo:

Exemplo de relevância confirmada

Exemplo de relevância não confirmada

Se um facto é relevante fica, se não é relevante é descartado.

Passo seguinte, aqui entra a criatividade, o conhecimento da organização e uns pozinhos de especulação. Que causa ou causas podem contribuir para o aparecimento do facto negativo?

Porque "não temos tempo para a manutenção preventiva" e/ou porque "a manutenção preventiva é mal feita", o tempo de paragem por avaria aumenta, e isso contribui para a redução da eficiência.

 Se 7 pessoas fizeram este exercício e se cada uma criou e validou 4 relações de causa-efeito, temos um ponto de partida de 28 relações de causa-efeito. Se as escrevermos em post-its e as afixarmos numa parede para agora todo o grupo as ver em simultâneo, ficamos com algo como:

Vamos reparar, se calhar que 3 relações de causa-efeito são repetidas. E vamos começar a ver que algumas relações de causa-efeito parece que se relacionam entre si:

Começamos a juntar as relações de causa-efeito que de alguma forma se relacionam entre si, e começamos a sentir à vontade para acrescentar alguns post-its novos que fazem a ponte entre post-it existentes:

Isto está a ficar muito longo, façamos um intervalo.

Na proxima parte vamos procurar as conspirações que emergem.

Continua.

Curiosidade do dia

Encontrei no jornal Correio da Manhã na internet este artigo:

O papa Francisco faz-me lembrar o marcelfie, sempre em busca de popularidade fácil.

Leio o artigo e encontro:

"O Santo Padre defende que são necessários mais impostos sobre os milionários, para que o dinheiro possa ser distribuído “pelos pobres e pela classe média”."

Esta parte é escrita no jornal sem aspas, será uma interpretação da jornalista sobre o que disse o papa?

"“Se essa percentagem tão pequena de bilionários que tem a maior parte da riqueza do planeta for incentivada a dividi-la, ..."" 

Esta parte é escrita no jornal com aspas.

Nunca encontrei nos Evangelhos uma passagem em que Jesus peça mais impostos para que o dinheiro seja distribuído pelos pobres. Encontro sim muitas passagens em que Jesus pede a pessoas concretas que distribuam o seu, sublinho o seu, dinheiro pelo pobres.

• Mateus 19:21 - Jesus diz ao jovem rico: "Se queres ser perfeito, vai, vende o que tens, e dá-o aos pobres, e terás um tesouro no céu; depois, vem, e segue-me."
• Lucas 12:33 - "Vendei os vossos bens e dai esmolas; fazei para vós bolsas que não se envelheçam, tesouro nos céus que nunca se acabe, onde não chega ladrão e a traça não rói."
• Lucas 19:8 - No episódio de Zaqueu, após a sua conversão, ele diz: "Senhor, metade dos meus bens dou aos pobres, e, se em alguma coisa tenho defraudado alguém, restituo quatro vezes mais."
• Actos 4:34-35 - "Não havia, pois, entre eles necessitado algum, porque todos os que possuíam terras ou casas, vendendo-as, traziam o preço do que fora vendido e o depositavam aos pés dos apóstolos. E repartia-se a cada um, segundo a sua necessidade."

Caridade com o dinheiro dos outros é refresco.

E por cá, temos esta tradição?

Há dias estava a folhear a revista Newsweek por causa do artigo "World's Most Trustworthy Companies" e a reparar na quantidade de empresas sedeadas na Suíça que fazem parte da lista mundial. 

A Suíça é um país com menos de 9 milhões de habitantes.

Entretanto, comecei a ler o livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara onde encontrei o seguinte trecho:

"The 50 Best awards had begun in 2002, but they’d become immediately meaningful in the industry. First of all, they were decided by a jury of a thousand well-regarded experts from around the world. And nobody had ever considered before how the best restaurants on the planet ranked against one another. By doing so, the awards gave these restaurants a push to become even better when they might have been content to rest on their laurels."

Até que ponto este tipo de concursos, historicamente, desafiou, desafia, motivou, motiva, empresas e trabalhadores a esmerar-se, a desenvolver, a inovar, a diferenciar-se.

E por cá, temos esta tradição? Podemos promovê-la?

Ainda vamos a tempo?

Curiosidade do dia

Coisas que um arquólogo encontra:

Para reflexão:

It's never a bad time to remind everyone that in 1987, the German Green party opposed electronic record-keeping, digital telephony, ISDN, fiber-optic cables, *and* cable and satellite television. pic.twitter.com/lRffubZrow

— Andrew Hammel (@AndrewHammel1) September 21, 2024

Lembro-me de em Portugal o PS estar contra a abertura da televisão à iniciativa privada e contra a privatização da banca.

Como dar este salto? (parte III)

Parte I e parte II.

Acabamos à parte II com esta pergunta: Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem subordinar-se a esses?

A chave para responder a essa pergunta é olhar para a estratégia de uma empresa e perceber que padrões de actuação devem ser privilegiados. Recentemente ouvi Roger Martin usar esta definição de estratégia:

"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."

Recordo os dinossauros e as bolas azuis, pretas e vermelhas e o esquema de Terry Hill, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Recordo a Dow e a Xiameter, recordo a Lusomedicamenta e os seus clientes. Outra vez, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Por fim, recordo o clássico de Porter, "What is strategy?" e o exemplo que ele dá com o mapa do conjunto de escolhas integradas do IKEA:

"Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities-or the associated skills, competencies, or resources-cannot be decoupled from the system or the strategy. Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources. The list of strengths cuts across many functions, and one strength blends into others. It is more useful to think in terms of themes that pervade many activities, such as low cost, a particular notion of customer service, or a particular conception of the value delivered. These themes are embodied in nests of tightly linked activities."

Se uma estratégia industrial passa por serviço, por exemplo, a facilidade de fazer alterações tem de se sobrepor à tentação de reduzir as alterações ao mínimo porque cada alteração aumenta custos e reduz eficiência.

Portanto, ao tentar responder à pergunta:

Não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar qual é a estratégia da organização e como é que esse indicador se integra junto de outros indicadores para perceber qual a direcção e qual a escala de subordinação.

Por exemplo, um objectivo sobre "savings" com a compra de matérias-primas pode ser muito, muito importante, mas se for levado ao extremo, pode pôr em causa a capacidade de satisfazer os clientes-alvo com prazos de entrega rápidos, ou enxamear a produção de problemas por causa da menor qualidade das compras. No entanto, se a produção é "make-to-stock" e os produtos são clássicos, é bem provável que a maximização dos savings esteja alinhada com a estratégia da organização e contribua para o sucesso comercial e financeiro.

Também, não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar o impacte que actuar sobre ele vai ter sobre outros. Uma coisa interessante: melhorar o desempenho de uma organização como um todo, não é o mesmo que melhor o desempenho de todas as suas partes, o todo é diferente da soma das partes.

Isto são cuidados a ter, mas como se dá o tal salto?

Recomendo recordar Ackoff, as três setas e as cinco posições face ao futuro.

Gosto de pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente normal da forma como trabalhamos. Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de "terroristas", intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje:

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Para avançar temos duas alternativas:

1. Começar por descrever como trabalhamos actualmente;
2. Começar por descrever o que tem de ser alterado.

Durante muito tempo considerei as duas alternativas equivalentes. 

• Começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações.
• Começar por 2 e depois 1, para depois aplicar as alterações em 1.

Hoje estou convencido que começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações é a melhor alternativa. Descrever como trabalhamos corresponde a mapear a organização como um conjunto de processos que interagem entre si. Ou seja, como um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas.

 Quando mapeamos uma organização, listamos as actividades realizadas. O que se faz deixa de ser teoria, deixa de ser abstracção e passa a ser algo concreto. Olhar para a sequência de processos, olhar para as suas actividades, é um potente alimentador de hipóteses sobre o que pode estar na origem do desempenho actual, e sobre o que merece ser investigado. Ainda esta semana numa empresa, algo que teoricamente deveria durar x, pode na verdade quase chegar a durar 3x em determinadas circunstâncias. Como se descobriu? Seguindo as actividades, indo ao local e observando, medindo e perguntando porquê.

Continua.

Curiosidade do dia

""Os problemas do SNS são problemas que a semana de quatro dias pode resolver", nomeadamente no que toca ao absentismo e à insatisfação dos trabalhadores do setor público pela elevada carga laboral, [Moi ici: Recordo ouvir um enfermeiro a conversar com um colega na Oncologia em Coimbra a queixar-se da carga de trabalho, e no mesmo dia ou dia seguinte de tarde, ir a uma clínica privada e encontrar o referido enfermeiro a trabalhar] afirmou Pedro Gomes, que esteve hoje a ser ouvido na comissão de Trabalho, Segurança Social e Inclusão, na Assembleia da República, para apresentação das conclusões do relatório final sobre o projeto-piloto da Semana de quatro dias, na sequência de um requerimento do Bloco de Esquerda (BE) e do Livre.

O responsável admitiu que para "um hospital passar à semana de quatro dias, com esta visão de reorganização do trabalho" ... "seria necessário contratar mais trabalhadores" [Moi ici: Esta gente é um perigo para a carteira dos contribuintes líquidos. BTW, parece-me que é a primeira vez que cometem este deslize de dizer que é preciso contratar mais trabalhadores, até agora argumentavam que não era preciso contratar mais gente] e adotar inteligência artificial.

...

Em causa está uma modalidade de trabalho em que há lugar à redução do horário semanal de trabalho, sem que haja redução do salário e que foi aplicada na prática, ao longo de seis meses em Portugal por 41 empresas (das quais 21 empresas a coordenarem o começo do teste através do projeto-piloto em junho de 2023). [Moi ici: Gostava que estes responsáveis do projecto tivessem a transparência de dizer o que aconteceu aos trabalhadores destas empresas que não estavam a trabalhar em escritório]"

Esta conversa é tão, mas tão absurda... tenho medo que o crédulo que ocupa o lugar de presidente da república leia isto e acredite, como acreditou que a redução das 40 horas não ia ter impacte orçamental. 

Isto não tem ponta por onde se pegue. 

Fonte.

Estes socialistas de direita também acreditam no Pai Natal.

Será?

No JdN do passado dia 17 de Setembro, na rubrica Conselhos da Diáspora", o entrevistado afirma algo que dá título ao artigo, "Empresas deviam aproveitar mais o mercado da CPLP".

Pode ser um bom conselho para empresas em particular, mas é um mau conselho para as empresas do país em geral. É, mais uma vez, o tema do Carlos consultor versus o Carlos cidadão.

É claro que empresas concretas podem encontrar, construir, aproveitar bons negócios no mercado da CPLP. 

Agora em termos gerais:

• O nível de vida nos países da CPLP é maior ou menor do que em Portugal? 
• As empresas exportadoras portuguesas ganham mais a exportar para mercados com nível de vida mais alto ou a trabalhar para o mercado português?
• Será que a exportar para países com nível de vida inferior ao português se ganha mais?

Curiosidade do dia

Ontem no FT, Janan Ganesh escreveu um artigo intitulado "Why Europe will not catch up with the US" que começa assim:

"The US, at the turn of the millennium, did not "plan" to outgrow Europe. It did not have a version of Mario Draghi's new competitiveness report. It did not produce an equivalent of the Lisbon agenda, which in 2000 committed the EU to building the most "dynamic knowledge-based economy in the world". The US has been deplorably negligent on the report front. Yet here we are. The transatlantic divergence in material outcomes has been going on for two decades. And Europe was poorer to begin with.

[Moi ici: E termina assim] Draghi's report won't be the last. Whenever one is published, the done thing is to praise the contents but question their chances of being enacted. This is fog-headed politeness. To the extent that a plan is politically and culturally improbable, it isn't a good plan."

Um ponto de vista interessante.

BTW, a Agenda de Lisboa, também conhecida como Estratégia de Lisboa, foi adoptada durante o Conselho Europeu de Lisboa, realizado nos dias 23 e 24 de março de 2000. A estratégia foi um plano ambicioso da União Europeia para transformar a economia europeia na mais competitiva e dinâmica do mundo até 2010, com foco no crescimento económico, inovação e coesão social. 

As árvores boas conhecem-se pelos seus frutos.

Como não desconfiar do que pode sair da cabeça de um tal de António Guterres.

Um desafio

Na passada quarta-feira em, ""empresas que não há" - espero que seja um bom sinal", pela enésima vez, referi aqui no blogue a importância das empresas ausentes. 

Entre essas empresas ausentes, penso sobretudo em empresas de capital estrangeiro, com know-how e acesso a cadeias de valor. Por isso, já escrevi aqui sobre "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas".

Não tenhamos ilusões, um país que tem uma produtividade média de 22€ por hora trabalhada não vai longe, só resta o empobrecimento. Sem o investimento directo estrangeiro a transição para uma economia mais produtiva será doloroso. Por isso, este tipo de notícias no JdN da passada quinta-feira, "Portugal cai na atração de investimento" é das coisas mais urgentes que este país tem para resolver.

Mais informação aqui.

Curiosidade do dia

Quando ouvi a notícia de que a Tupperware ia abrir um pedido de declaração de insolvência veio-me uma ideia à cabeça.

As patentes expiraram, a marca Tupperware tem preços mais elevados. Apareceram concorrentes que oferecem recipientes mais baratos e ecológicos. Surgiram mudanças culturais sobretudo entre as gerações mais novas a evitar o plástico por razões ambientais, optando frequentemente por recipientes de vidro e cerâmica para armazenar alimentos. As matérias-primas, a mão de obra e o transporte encareceram bastante após a pandemia. O modelo de venda directa tornou-se obsoleto.

Será que a Tupperware poderia ter alterado o curso dos acontecimentos se algures antes da expiração das patentes tivesse feito uma mudança de paradigma à semelhança da Lego?

Focar na inovação dos produtos centrais? Investir no design, fugir da pura funcionalidade dos produtos?

Criar colecções limitadas e exclusivas? Poderia ter feito parcerias com chefs famosos, influenciadores de sustentabilidade, e designers de interiores para desenvolver linhas exclusivas que destacassem inovação e estilo? 

Poderia ter testado outros modelos de negócio e os mercados digitais?

Poderia ter revitalizado a marca?

Ainda há dias brinquei com uma comentadora de televisão.

tudo para mostrar que tem uma Le Creuset https://t.co/DSbcAVbzTG

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) September 17, 2024

O preço mais baixo não é o único posicionamento estratégico.

Poderia? 

Como dar este salto? (parte II)

Parte I.

Ainda a propósito de:

Esperar que tudo corra pelo melhor, se "tivermos cuidado", vem na onda do tema frequentemente referido aqui no blogue acerca do locus de controlo.

A maioria das pessoas tem o locus de controlo no exterior, age como uma folha na corrente. Espera que um papá qualquer lhe resolva o problema. Basta recordar o caso recente dos viticultores do Douro referidos na hiperligação acima, ou da indústria de madeira e mobiliário que tem falta de matéria-prima nacional e age como se isso fosse problema do governo de turno.

Vamos agora ás empresas com gente com locus de controlo no interior. 

Vamos concretizar e chamar ao indicador da parte I de "Eficiência operacional". Uma empresa quer passar a sua eficiência operacional de 51% para 60%. O que faz?

Em vez de começar a dar tiros no escuro na esperança de que algo resulte, pode começar por interrogar-se: o que faz baixar a eficiência operacional?

Algumas empresas, não muitas, vão construir uma espécie de diagrama de Pareto para perceber quais os principais motivos na origem da perda de eficiência operacional. Algo deste género:

39% das ocorrências que baixam a eficiênca operacional têm como motivo principal o tempo de paragem por avaria.

Então, quem quer aumentar a eficiência operacional pode decidir, vamos:

• Aumentar a manutenção preventiva
• Comprar máquinas novas para substituir as mais antigas

Lembra um coro de vozes internas horrorizado com a perspectiva!!!

- Então, querem aumentar a eficiência operacional ou querem reduzir custos?

Querem optimizar não um, mas um conjunto de indicadores. 

E podem optimizar tudo ao mesmo tempo? 

Não, tem de haver trade-offs. Para ser muito bom a umas coisas não se pode ser bom a outras. Se calhar só se pode ser bom a umas, muito bom a outras e, a outras ainda, manter ou esperar o menos mau.

Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem se subordinar a esses?

Continua.

Curiosidade do dia

 "The takeaway is that firms will only make big productivity-enhancing investments if they operate in growth sectors where it makes sense. This is why Europe has a gap in nonconstruction investment rates relative to the U.S.: Its top three research spenders in recent times have consistently been petroleum-car companies. In the U.S., by contrast, big R&D spenders were in automobiles and pharmaceuticals in the 2000s, then in software and hardware in the 2010s and more recently in digital applications.

But nations can't easily move into these more-complex sectors, because increasing returns to scale create a natural barrier against any entrepreneurial challenger."

Trecho e figura retirados de "Europe Embraces New U.S. Growth Model" no WSJ de ontem. 

"empresas que não há" - espero que seja um bom sinal

Espero que isto seja um bom sinal.

Pode ser falha minha, quase de certeza que é falha minha, mas não me lembro de mais alguém ter referido isto nos media:

"O Governo quer reduzir a taxa normal de IRC dos atuais 21% para 15% em 2027, ao ritmo de dois pontos percentuais por ano. É a velocidade possível, considera Vitor Bento. "Será o ritmo que provavelmente se considera que é politicamente exequível. Percebo que, politicamente, a redução do IRC traz um benefício imediato às empresas grandes e isso socialmente pode criar algum constrangimento", diz. O presidente da Associação Portuguesa de Bancos (APB) constata que "é sempre muito falado que a queda do IRC vai beneficiar as grandes empresas" e admite que a ideia é em parte verdadeira, mas sublinha que a queda do imposto sobre o lucro "é importante, acima de tudo, para as grandes empresas, que não há", porque "é essa redução que poderá permitir e estimular a criação de grandes empresas". E o país precisa de companhias de grande dimensão, defende: "São as grandes empresas que podem ter maior produtividade e podem pagar maiores salários". A queda do imposto tem efeitos em "toda a cadeia de prosperidade, com mais criação de valor, mais lucros, maiores salários". Além disso, pode levar a "sediar em Portugal empresas que hoje poderão ir para o estrangeiro", assim como incentivar as empresas que queiram crescer a fazê-lo. Vitor Bento entende que o país tem não apenas taxas de IRC muito elevadas, mas "uma série de alcavalas, de derramas que são progressivas, o que significa que estão a taxar o capital, porque a taxa cresce com o volume dos lucros, e o volume dos lucros cresce com o capital aplicado. Isto é um elemento desincentivador da acumulação de capital, da produtividade e da subida de salários", atira o presidente da APB."

Aquele "para as grandes empresas, que não há" é, nem mais nem menos, aquilo a que neste blogue há anos é metaforicamente chamado de "os mastins dos Baskerville". Muitos políticos (por exemplo, foi desesperante o tema nunca aparecer como argumento aquando desta troca de retórica “Descida do IRC é injusta”), académicos e paineleiros crucificam as empresas existentes, quando o que devia chamar a atenção, o que devia entrar pelos olhos adentro é o silêncio das empresas ausentes:

• Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte V) ou melhor, os mastins dos Baskerville ao vivo e a cores. (Setembro de 2024)
• Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte III) (Agosto de 2024)
• “Descida do IRC é injusta” (Julho de 2024)
• ...
• Depois do hype: O mastim dos Baskerville! (Junho de 2022)
• Empresários e escolaridade ou signaling (Janeiro de 2022)
• A receita irlandesa (Setembro de 2020)

Trecho retirado do JdN de ontem numa entrevista com Vítor Bento.

Curiosidade do dia

Há 3 dias no Expresso online, "Projeto de lítio da Galp e Northvolt inicia licenciamento ambiental: investimento de €1100 milhões cria mais de 350 empregos diretos"

Hoje no FT, "Swedish PM rules out government rescue of troubled Northvolt".

Imagino na Suécia os Pedros Nunos, Sizas Vieiras e outros submarinos no PSD lá do sítio a pedir dinheiro dos saxões para salvar a empresa "estratégica".

Já o primeiro ministro sueco disse:

 "There is no question of the Swedish state going in and becoming a shareholder. Right now, the ball is in the court of Northvolt's shareholders."

BTW, saúdo João Galamba por ter tido coragem de fazer um mea-culpa relativamente ao hidrogénio. Não é todos os dias que se vê um político com coragem para o fazer. Cravinho, ou Siza Vieira ainda hoje continuam a defender as SCUTS e a nacionalização da Efacec.

Como dar este salto? (parte I)

Considerem esta situação:

Como dar este salto?

Fico impressionado com a quantidade de vezes que vejo esta resposta:

Esperar que tudo corra pelo melhor. Se já conseguimos 60% num mês em particular, se tivermos cuidado conseguimos.

Outra abordagem não é melhor:

Dar vários tiros no escuro e esperar que algum resulte.

Recuo a 2007 e aos monumentos à treta para recordar outro tipo de abordagem. Em vez de avaliar o desempenho pelo cumprimento de um desafio, foge-se de avaliar o desempenho com base em resultados que não se podem controlar e apenas se mede a execução de actividades que se podem controlar, independentemente do seu real impacte no desempenho. 

Como dar este salto?

Continua.

Curiosidade do dia

Na "Curiosidade do dia" do passado dia 28 de Agosto sublinhei:

"Sindicato diz que polícias estão "escandalizados" depois de terem visto os seus recibos de vencimento já com os aumentos no suplemento de risco. Descontos levam 50%, garante.

...

“De um recibo de vencimento total de cerca de 400 euros, em média, os polícias estão a receber entre 200 e 250 euros, mediante a sua antiguidade e posição hierárquica. Ou seja, sensivelmente cerca de 50% do que está a ser pago está a ser novamente devolvido ao Governo por via de impostos“, critica o dirigente sindical,"

No dia 29 de Agosto li:

"A anterior presidente da Câmara de Setúbal percorreu mais de 200 mil km no seu automóvel particular, ao serviço da autarquia, entre 2013 e 2021, o que equivale a dois mil km por mês. A utilização de veículos pessoais implicava à época o pagamento pelo município de 0,36 euros por quilómetro e era (é) permitida por lei apenas "a título excepcional, e em casos de comprovado interesse dos serviços"," [Moi ici: Quanto desconta?]

No dia 30 de Agosto li:

"Pedro Nuno Santos recebeu €203 mil em subsídio de deslocação, apesar de ter casa em Lisboa  

Declarou ao Parlamento uma morada a 285 km e recebeu abonos muito mais elevados. "São João da Madeira era o centro da minha vida pessoal, familiar, social e política", justifica à SÁBADO. Mas assume que era em Lisboa que morava durante os trabalhos parlamentares. Em média, recebeu €1.800 por mês só em abonos durante nove anos. Outros deputados foram investigados pelo MP, mas acabou tudo arquivado." [Moi ici: Quanto desconta?]

Lembrei-me de uma anedota sobre os ministros das Obras Públicas da Roménia, da URSS e da Hungria que li num livro fabuloso chamado "Humor que Veio do Frio". Ao estilo dos finais de filmes de M. Night Shyamalan, no final da anedota o ministro romeno responde aos outros dois com um "Ora não está!" (no sentido de não existe) e esmaga-os de inveja com a astúcia demonstrada.

BTW, quanto é que estes subsídios pagam de imposto?

Ora aí está.

💶 O IRS ATACA DE NOVO

A 27 de Agosto foi notícia o "descontentamento e revolta" dos polícias por verem que o Estado ia ficar com metade do subsídio de risco atribuído pelo governo, via IRS.

A 9 de Setembro, Mário Nogueira avisava também que o Estado ia ficar com metade do… pic.twitter.com/dMvHpZS2AV

— Iniciativa Liberal (@LiberalPT) September 15, 2024

Portanto, em vez de pedirem aumento de salários as pessoas têm de começar a pedir aumento das ajudas de custo ou invenção de novas ajudas de custo. 

Ver para lá do que se conhece (parte V)

"When someone loses part of a leg, a prosthetic can make it easier to get around. But most prosthetics are static, cumbersome, and hard to move. A new neural interface connects a bionic limb to nerve endings in the thigh, allowing the limb to be controlled by the brain. The new device, described in a report in Nature Medicine, could help people with lower-leg amputations feel as if their prosthesis is part of them.

...

Getting the neural interface hooked up to a prosthetic takes two steps. First, patients undergo surgery. Following a lower-leg amputation, portions of shin and calf muscle still remain. The operation connects shin muscle, which contracts to make the ankle flex upward, to calf muscle, which counteracts this movement. The prosthetic can also be fitted at this point. Reattaching the remnants of these muscles can enable the prosthetic to move more dynamically. It can also reduce phantom limb pain, and patients are less likely to trip and fall.

...

In step two, surface electrodes measure nerve activity from the brain to the calf and shin muscles, indicating an intention to move the lower leg. A small computer in the bionic leg decodes those nerve signals and moves the leg accordingly, allowing the patient to move the limb more naturally."

Uma ilustração do que é a destruição criativa a funcionar. Não se pode dizer que não avisámos.

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Trechos retirados de MIT Technology Review, September/October 2024 

Curiosidade do dia

 

Brandir o grito de "falha de mercado" para manter o status quo...

Receio que se seja a versão tuga do Relatório Draghi. É preciso salvar os incumbentes porque não sabem ou não querem adaptar-se à alteração da realidade.

Regresso a Schumpeter

A Argentina ilustra o que acontece quando se retorna a alguma sanidade.

Portugal, o país das TAPs e das Efacecs, o país onde ...

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

Portugal, o país onde deixar as empresas morrer é tabu. Na sequência de:

• Europe, aka red tape paradise (parte II)
• Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte V) ou melhor, os mastins dos Baskerville ao vivo e a cores.

Regresso a Schumpeter:

"Capitalism, then, is by nature a form or method of economic change and not only never is but never can be stationary. And this evolutionary character of the capitalist process is not merely due to the fact that economic life goes on in a social and natural environment which changes and by its change alters the data of economic action; this fact is important and these changes (wars, revolutions and so on) often condition industrial change, but they are not its prime movers. Nor is this evolutionary character due to a quasi-automatic increase in population and capital or to the vagaries of monetary systems of which exactly the same thing holds true. The fundamental impulse that sets and keeps the capitalist engine in motion comes from the new consumers' goods, the new methods of production or transportation, the new markets, the new forms of industrial organization that capitalist enterprise creates."

 Interessante que a tabela que referi em Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte V) ou melhor, os mastins dos Baskerville ao vivo e a cores. vem originalmente desta publicação, com o interessante nome de "EU INNOVATION POLICY - HOW TO ESCAPE THE MIDDLE TECHNOLOGY TRAP", agora é relacionar com o título do último relatório do Banco Mundial e referido em Europe, aka red tape paradise (parte II).

Curiosidade do dia

O "deep state tuga" está cada vez mais receoso que o proximo orçamento não seja aprovado. "Orçamento em duodécimos é desaconselhável pela incerteza económica".

Pobre Pedro Nuno Santos, de infiltrado do bloco no PS a muleta do orçamento do PSD. A vida dá cada volta.

Europe, aka red tape paradise (parte II)

Li na diagonal este "World Development Report 2024 - THE MIDDLE-INCOME TRAP" e fiquei logo com a ideia de que aquilo que se escreve para os "middle-income countries" também se pode aplicar à Europa quando se faz a comparação da evolução da produtividade na Europa e nos Estado Unidos. Quando escrevi na Parte I a referência à destruição criativa ainda não visto este relatório.

A destruição criativa desempenha um papel crucial no aumento da produtividade, como enfatizado no World Development Report 2024. O relatório destaca que as forças da criação (inovação e entrada de novas empresas) e da destruição (o desaparecimento de empresas e tecnologias obsoletas) são motores essenciais do crescimento económico e da melhoria da produtividade. A teoria schumpeteriana, que sustenta esta ideia, defende que o avanço tecnológico contínuo e a concorrência entre novos participantes e incumbentes empurram a economia para mais perto da fronteira tecnológica.

Por exemplo, os novos players introduzem inovações, frequentemente substituindo incumbentes, o que leva a um aumento global da produtividade ao fomentar a concorrência. Curiosamente, os incumbentes também podem contribuir para a destruição criativa ao actualizar as suas próprias tecnologias e processos, melhorando a produtividade sem necessariamente serem eliminados. Esta dupla contribuição, tanto de novos players como de incumbentes, é fundamental para manter um ambiente económico dinâmico e competitivo.

Agora, a parte irónica: os países enfrentam desafios para tirar pleno partido da destruição criativa. Porquê? Porque as forças da "preservação" – leia-se, os incumbentes bem instalados e as barreiras regulamentares – geralmente sufocam os benefícios da destruição criativa. E aqui é que entra o verdadeiro golpe de mestre dos governos, que dizem estar a ajudar a economia. Subsidiam os incumbentes, aquelas empresas que já estão há séculos no mercado e que supostamente são os "pilares" da economia. Quem não recorda a treta dos campeões nacionais. Mas o que estão realmente a fazer? Promovem a estagnação e, claro, o empobrecimento. Ajudam a manter vivas empresas ineficientes, enquanto bloqueiam novas ideias e inovações que poderiam dinamizar o mercado. No fundo, medidas que reduzam as barreiras de entrada, fomentem a concorrência e permitam que as empresas ineficientes falhem são a verdadeira chave para desbloquear os ganhos de produtividade, mas parece que isso não faz parte da agenda​.

São anos a escrever aqui:

• "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" (2019)
• Deixem as empresas morrer! (Dezembro de 2018)
• Gabiche (Dezembro de 2018)

Curiosidade do dia

Uma vez participei numa reunião de condomínio em que se decidia a necessidade de cada condómino entrar com mais de 3 mil euros para umas obras urgentes no telhado. Alguns condóminos diziam que não tinham dinheiro para a obra, outros que estavam a sofrer com infiltrações, ameaçavam o condomínio com um processo. A certa altura a representante da empresa que geria o condomínio tomou a palavra e agiu como o adulto na sala:

- Ser dono de uma casa implica custos, quem não os pode pagar, se calhar tem de equacionar deixar de ser proprietário.

Lembrei-me desta cena ao pensar na reacção das organizações empresariais acerca do aumento do salário mínimo.

O Carlos Cruz capaz de fazer esta relação não é o mesmo que escrevia neste blogue em 2021. A teoria dos Flying Geese mudou a minha visão da economia para sempre. E já agora estou farto de bofetadas de short-term people e de "kits produtividade", talvez eu esteja a chegar à fase de Cavaco após esta reunião.

Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte V) ou melhor, os mastins dos Baskerville ao vivo e a cores.

Esta noite tive oportunidade de ouvir a primeira hora do programa Contracorrente de ontem na rádio Observador sobre o tema "Draghi, a Europa e um destino: "Uma longa agonia"".

A certa altura (minuto 30,5) Paulo Ferreira cita este quadro da parte B do relatório Draghi:

Este quadro ilustra um tema que refiro recorrentemente aqui no blogue:

• Os Flying Geese; ou seja
• A necessidade imperiosa da alteração da composição relativa dos sectores económicos. Ou seja, a tal transição mais ou menos dolorosa.

Quando no quadro acima se olha para 2022 e se comparam os sectores económicos dos EUA e da UE o que se nota? A ausência das empresas tecnológicas na UE... é a este tipo de ausência, mas em Portugal, que chamo metaforicamente "os mastins dos Baskerville". A "culpa" não é das empresas presentes, a culpa é do que está por trás da ausência das outras empresas, das empresas inexistentes.

Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.

Curiosidade do dia

Deixa-me adaptar a frase:

“There are decades where nothing happens; and there are years where decades happen.”

Primeiro um disclaimer:

As Mittelstand são mais importantes para a Alemanha do que as VWs, BMWs et al. Já o escrevi aqui no blogue mais do que uma vez. A diferença é que as Mittelstand são muito mais pequenas, estão nas zonas menos densamente povoadas e menos sujeitas a flutuações de preços e procura

Hoje no FT no artigo "Abu Dhabi closes in on German group that helped invent chemistry":

"at the heart of Abu Dhabi oil group Adnoc's effort to seal Europe's biggest takeover deal this year.

The target, Covestro, is a jewel of German industry. Spun out of pharma-to-chemicals conglomerate Bayer in 2015, its Leverkusen headquarters sit in the industrial heartland of North RhineWestphalia"

No mesmo artigo encontro um apanhado recente:

"Foreign takeovers of German companies, such as the 2016 purchase of robotics group Kuka by China appliance maker Midea, and US-based Carrier's acquisition last year of family-owned Viessmann's heat pump business, have sparked concern in Berlin about the fate of the country's industrial edge." 

Na capa do WSJ de hoje:

"Volkswagen is going through its deepest crisis in years. So is Germany. And that's no coincidence.

While the carmaker's travails are exposing missteps, they also show how Germany's economic model is struggling to keep up with a changing world. Fixing these problems will require changes both for the carmaker and one of the world's largest economies.

...

"VW is to Germany what Nokia was to Finland or Samsung is to South Korea... There's a scenario where that sector will shrink significantly and replacing those jobs with equally well-paid jobs will not be easy," said Dirk Schumacher, Europe economist at Natixis.

According to economists and analysts, Germany's economic malaise and VW's crisis have joint roots: heavy reliance on China, high costs, and an eroding technological leadership. 

Recuo ao meu mágico ano de 2008 e a um texto de Beinhocker:

“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .

Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”

…

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.” 

Suspeito que muitos problemas decorrem de não aceitarmos a destruição criativa e encarar o futuro com mais optimismo... algo difícil num continente cada vez mais transformado num hospício geriátrico, crente que os imigrantes vão pagar os direitos adquiridos sem uma revolta.

Exportações - primeiros 7 meses de 2024

Portugal exportou bens no valor de quase 48 mil milhões de euros no primeiro semestre, uma subida de 2,3%, o que equivale a mais de 102 milhões de euros do que em igual período de 2023.

De salientar o grande salto nas exportações de produtos farmacêuticos. Num mês, exportou-se quase tanto quanto nos seis meses anteriores. Julgo que isto tem a ver com entregas semestrais para mercados exóticos. Nos primeiros cinco meses as exportações caíam mais de 10% face ao valor homólogo, nos primeiros seis meses já cresciam 3,9%, e agora estão a crescer mais de 75% em termos homólogos. 

O mês de Julho traz uma melhoria acentuada do panorama exportador. O número de céluas verdes continua sem alteração, mas a quantidade de setas a apontar para cima cresceu muito. Claro que as exportações automóveis, como têm um peso muito grande, e tiveram uma evolução negativa, mancham os resultados.

As exportações de calçado e têxteis continuam negativas mas parece que o pior já passou. 

Curiosidade do dia

O Think Tank desta semana tem intervenções muito boas de Jorge Marrão.

A certa altura Jorge marrão dá o exemplo, como uma metáfora, de uma empresa que está mal e os sindicatos, para ajudar, pedem aumentos de salários.

Sorri... mão amiga enviou-me isto ontem à noite, "VW-Sparpläne treffen auch Zulieferer":

"While the misery at Volkswagen is making waves and probably not only affecting the group itself, IG Metall believes it can help with a 4-day week and wage demands."

Nota: Acompanho a crítica de Marrão à politica da redistribuição, mas ao contrário dele não vejo futuro para o país. PS e PSD são adeptos da redistribuição. IL não tem coragem para carregar uma moto-serra, está mais interessada em crescer eleitoralmente. 

Fake vs Real

Fui buscar o livro "Authenticity" de Gilmore e Pine à estante para procurar a figura 6.1 The Real/Fake Matrix:

Encontrei uns bons pontos sobre o tema aqui, "Authenticity".

Já agora para os que querem ser tudo para todos:

"TP: Doesn't that make it impossible for a business to figure out how to render itself authentic?

JP: No, but it is difficult. You just have to realize that you may be able to render authenticity for some of the people all the time, maybe all of the people some of the time, but never all of the people all of the time."

Recordei este tema ao ler "Feeding the algorithm" de Seth Godin:

"Feeding the algorithm works when you’re the only one doing it. It works when you seek to fit right into the middle of the lane. And it works if you’re willing to outfeed everyone else–at least until the algorithm changes.

...

The alternative is to be uncomfortable. To create remarkable work and leave scale to others. To figure out how to show up in a way that is generous and distinctive, and to refuse the bait that others take when they decide that feeding the algorithm is their best option."

Curiosidade do dia

"To meet the objectives laid out in this report, a minimum annual additional investment of EUR 750 to 800 billion is needed, based on the latest Commission estimates, corresponding to 4.4-4.7% of EU GDP in 2023. For comparison, investment under the Marshall Plan between 1948-51 was equivalent to 1-2% of EU GDP."

Sei que sou um cínico, por isso, não consigo deixar ver em Draghi uma espécie de António Costa e Silva europeu:

É preciso salvar as Efacec's europeias.

BTW, Draghi quer mesmo dizer 800 bilhões? O DN refere 800 mil milhões.

Trecho inicial retirado do relatório Draghi.