"we realize that opportunity is all around us if we keep our mind open"

"Fico a pensar ...  Qual é, qual deve ser o papel de uma associação empresarial nesta teia de interesses conflituantes?"

Foi assim que terminei este postal, "Pergunta sincera, pergunta honesta". Entretanto, há dias neste outro postal, "Exportações, gansos, mastins e ... "amélias"" usámos os números do INE para ilustrar a evolução das exportações por causa do risco de trabalhar com a China, hoje e no futuro.

Ontem encontrei este artigo, "Supply chains are never returning to ‘normal’", escrito numa perspectiva norte-americana:

"The conventional wisdom at this time is that most of the world has moved on from the pandemic (except for China); therefore, supply chains will return to “normal.” Unfortunately, this is not the case. The world has permanently changed and supply chains are going to face continuing challenges for decades to come. Among those challenges are:

• Supply chains will remain under constant threat of disruption for the next decade
• Supply chains operate best when the world is peaceful and stable
• A smoothly running supply chain requires “buffer stock,” which is challenging with declining population demographics
• There is a conflict between environmental, social and governance (ESG) goals and supply chains optimized for cost and speed. If we prioritize ESG, we will need to contend with supply chain risks
• Supply chain technology will become the big venture capital category winner as companies continue to make investments in technologies that can help them mitigate their supply chain challenges

...

Cheap labor is becoming scarcer, particularly in Asia. This is largely due to aging populations – the average age continues to increase and there are fewer people to work in these manufacturing jobs.

...

Companies will look closer to home for product sourcing. They will prioritize production in countries that are far more stable and friendly to the United States."

O que é que as associações empresariais estão a fazer para tirar partido deste contexto? Ainda têm de fazer esta evolução "We start to see bridges". 

BTW, o artigo descreve a evolução em curso como decorrente destes eventos recentes, quem segue este blogue pode recordar este texto de Maio de 2020, ""El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha"".

Afinal o estado está no conselho de administração

Na passada sexta-feira almocei com o meu parceiro das conversas oxigenadoras e comentei sobre uma leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. Rumelt relatava uma conversa com o CEO de uma empresa cotada que tinha o desafio de fazer crescer a empresa porque o conselho de administração exigia um crescimento de x%.

Comentei com ele o como aquele relato, com nomes fictícios, me impressionou porque em lado nenhum se falava dos clientes, da criação de valor, dos produtos. Não! Apenas se falava de cumprir uma meta, boa ou má, estabelecida por outsiders.

Ontem de manhã, já não sei porquê, dei comigo a pensar nas PMEs portuguesas que ficam à rasca quando o governo decide aumentar o salário minimo nacional.

Muitas vezes, na brincadeira séria, dizemos que o estado é o sócio que não partilha prejuízos, mas colhe lucros (deixa-me citar a parábola dos talentos, Mateus 25:14-30):

"que colhe onde não plantou e junta onde não semeou"

E dei comigo a fazer o paralelismo do estado ter o mesmo papel do conselho de administração que exige mais dividendos. 

Live and let live (parte II)

""O artigo manual não tinha concorrência, quando começou a vir do oriente não houve hipótese. Eles ganhavam menos e tinham menos condições do que nós, era impossível competir. Chegámos a exportar, para a Venezuela, Moçambique, Malaui têm as nossas tapeçarias", diz Urbano Pereira.

...

Continuam a usar a lã e misturas de lã, além de algodão e acrílicos. Trabalham em dois turnos, muitas vezes 24 horas por dia, fabricam 2400 peças por dia. Não têm stock, tudo o que produzem é por encomenda e só para exportação. "O nosso grande forte sempre foi a exportação. Todas as empresa da região estavam dependentes do mercado nacional e, com a crise, acabaram por encerrar. Com a exportação, focámo-nos na qualidade", justifica Telmo Chareca.

Trabalham para grandes cadeias internacionais, nomeadamente dos EUA, Canadá, Europa, Japão. Os grupos nacionais preferem continuar a abastecer-se na Asia, embora muitas das mantas que a Newplaids fabrica cheguem a Portugal através das cadeias de lojas espanholas e americanas.

'O nosso produto diferencia-se por uma qualidade média-alta. As empresas nacionais preferem comprar na Asia, que tem produtos com uma qualidade baixa. Mas as coisas estão a mudar com a pandemia, devido ao custo do transporte. O preço de contentor vindo da China, que custava quatro mil euros, triplicou", argumenta Miguel Chareca. A covid 19 teve efeitos na produção, mas já alcançaram níveis superiores ao da pré-pandemia. Faturaram 4,4 milhões de euros em 2021, mais 400 mil que em 2019."

Produtos com "qualidade média-alta" e produtos com uma "qualidade baixa". Cuidado com esta linguagem, ambos são produtos com qualidade no sentido de ausência de defeitos. A palavra qualidade aqui é usada no sentido de mais ou menos atributos. Um Mercedes tem mais qualidade que um Fiat, mas um Fiat pode ter menos defeitos que um Mercedes.

Mais atributos são mais caros e destinam-se a diferentes segmentos de clientes-alvo. Normalmente, as empresas portuguesas que exportam poduzem artigos mais caros, e as empresas portuguesas que vendem para o mercado nacional, mercado com baixo poder de compra, importam artigos mais baratos. Recordar as conservas, o calçado e o mobiliário - Live and let live

Trechos retirados de "Mira de Aire da indústria têxtil dá lugar a museu e fábricas familiares" 

Rapidez, flexibilidade e "amélias"

"In Boyd’s language, the pilot who won in air combat was the one who was able to “go around the loop” faster. The “loop” was a sequence—observation, orientation, decision, and action. Boyd taught that if you could go around this loop faster than an opponent, the opponent would become disoriented and confused and you would win.

...

In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction.

...

Boyd’s insight was that being in the lead may be less important than having your opponent believe you are in the lead. Thinking you are behind can induce mistakes. Be oriented to the combat, and be fast to observe, decide, and act."

Ler aquele "In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction" e pensar nas "amélias" sempre a mendigar um apoiozinho do papá-Estado.

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

Não acham estranho?

Há talvez uma dúzia de postais aqui no blog que registam momentos importantes no meu crescimento intelectual acerca da postura competitiva das PMEs. Quatro desses postais são:

• Suzanne Berger - Uma das minhas inspirações iniciais
• Beinhocker - Uma estratégia nunca é eterna
• Marn e Rosiello - Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam.
• Dolan e Simon - Pregarás o Evangelho do Valor

No postal do Evangelho do Valor existem dois gráficos que mereciam ser mais conhecidos. Um sobre o papel destruidor dos descontos e o outro sobre o poder do aumento do preço.

Vamos olhar para este segundo sobre o aumento dos preços (a parte inferior da figura abaixo):

 

A curva é uma curva de isolucro. Ao longo da curva, para diferentes pesos dos custos variáveis no preço, quando se aumenta o preço perdem-se clientes, mas como se tem uma margem superior, quanto é que se pode perder e manter o mesmo nível de lucro? Por exemplo, se os custos variáveis representam 50% do preço actual (abcissas), perante um aumento de 10% no preço a empresa pode perder até 18% nas vendas e continuar a ganhar o mesmo lucro.

Agora reparem nestes trechos do Jornal de Notícias de hoje:

"As projeções da Confederação do Turismo de Portugal são claramente animadoras". disse Francisco Calheiros. "Este será o ano da recuperação", anunciou, embora preocupado com os desafios. "Temos como prioridade agilizar soluções que permitam encontrar mão de obra suficiente e de qualidade para responder à elevada procura que teremos", disse.

Na maior região turística portuguesa, os hotéis "vão ter de deixar de vender quartos ou fechar restaurantes devido à falta de pessoal", assumiu Hélder Martins, presidente da Associação de Hotéis e Empreendimentos TuristiCOS do Algarve. No Porto e Norte, a situação é idêntica 

...

Depois de dois anos com pouca ou nenhuma atividade devido à pandemia, o setor enfrentará desafios, este ano, "para receber todos esses turistas com a qualidade que esperam de nós e de forma a aumentar valor", explicou Cristina Siza Viera, diretora-executiva da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP).

...

Ana Jacinto, líder da AHRESP, alerta que "a falta de trabalhadores poderá, de facto, comprometer a qualidade de serviço das nossas empresas" e o problema só pode ser resolvido com "vontade política" para que, nomeadamente, "se invista em programas de imigração controlada e com todas as condições de trabalho, quer ao nível da formação, da inserção profissional e familiar, quer ao nível da habitação"".[Moi ici: E quem paga a formação, a inserção profissional e a habitação? Os contribuintes, aka os saxões?]

Temos um país que recebe milhões de turistas, repito milhões de turistas, e que não consegue ser atraente para o mercado de trabalho. Pensem bem nisto, mas pensem a sério. Atraem milhões de turistas e não se conseguem sustentar?! Não acham estranho?

Depois, claro, estamos em Portugal, lá falta o pedido do apoiozinho do papá-Estado.

Na minha leitura reaccionária da realidade, um sector com milhões de clientes e incapaz de se autosustentar tem de mudar de vida. Por que raio têm os saxões de suportar ainda mais impostagem para ajudar a suportar negócios privados?

Na minha leitura da realidade continuamos a ser o tal país de turismo de pé descalço. Na minha leitura da realidade, segundo a minha visão do mundo, o que as empresas têm de fazer é subir preços. Vão perder clientes? Claro que sim, mas as que merecem continuar sobrevivem e até podem prosperar. As outras fecham e libertam pessoas e outros recursos para empreendimentos mais rentáveis. 

Algures no tempo introduzimos na nossa sociedade esta falta de vergonha das empresas em ser coitadinhas e precisarem de um apoio para sobreviverem, para suportarem custos.

Existem apoios que podem fazer sentido, apoios para investir na actualização de meios de produção, apoios para subir na escala de valor. Agora apoios para ajudar a suportar custos que o negócio não consegue por si próprio suportar, mesmo quando tem muito sucesso. Afinal são milhões de turistas… é mais um exemplo do tipo de cultura infantil que temos de deixar para trás se quisermos, como sociedade, ter melhor nível de vida.

Quem é o público-alvo?

Trechos dedicados ao meu parceiro das conversas oxigenadoras:

"Spending your time with the right buyers is one key to maximizing your sales efficiency. Marketing may fill your sales funnel with prospects, or maybe you find them on your own. In either case, you get to choose where you spend your time and focus your prospecting.

...

1. They have a problem.
2. They know they have the problem,
3. They’re actively trying to solve the problem 

While prospecting, you get to choose whether to invest time in a prospect or not. Don’t waste your time if a buyer doesn’t have the problem. If they have a problem, but don’t know it, how hard is it to convince them? If they know they have the problem, but aren’t yet trying to solve it, how hard is it to make this a priority? The easiest buyer is already working to solve the problem, and is looking for help or advice."

E recordo os que pensam que uma plataforma que chega ao maior número possível de pessoas é a melhor solução.

Trechos retirados de "Selling Value: How to Win More Deals at Higher Prices" de Mark Stiving.

"optimistic people tend to have more luck than others"

"Viktor Frankl’s experience of taking flying lessons deeply resonated with me: the flight instructor told him that he will always need to aim slightly higher than he would actually want to fly, because the wind will usually pull him down. In Frankl’s understanding, this translates to the idea that if you start as a realist, you end up depressed. But if you start as an optimist, you end up as the real realist. And, as we saw in chapter 2, studies have shown that optimistic people tend to have more luck than others – it is almost a self-fulfilling prophecy that manifests itself."

Trecho retirado de "The Serendipity Mindset" de Christian Busch.

"corner solutions"

Neste postal  Conversas, chapadas, "o problema é do governo" e o problema do locus de controlo refiro a programação linear e uso esta figura:

Entretanto, na leitura de  "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt encontro a mesma metáfora:

"Strategies are usually what I call “corner solutions.” The phrase comes from linear programming, where the solution to a problem is normally a set of actions defined by the intersection of various constraints—geometrically, a corner of intersecting lines or planes. When the constraints are so strong that no solution is possible, I call the strategy a “null set.” There is no solution without relaxing at least one of the constraints.

...

The standard human response to a null set is to behave myopically, giving obeisance to whichever value is most salient at the moment.

...

To move out of the null, some constraints must be relaxed or removed. Some values held dear must be foregone. That probably entails a change in leadership. We expect our leaders to have firm resolve, but that very firmness becomes a liability when it impedes a change in priorities."

Exportações, gansos, mastins e ... "amélias"

O covid interrompeu a minha rotina de análise dos números das exportações. Olhemos então para os números das exportações no primeiro trimestre de 2019, 2021 e 2022 e comparemos o desempenho daquele grupo de actividades que sigo aqui há vários anos:

Os números estão alinhados com o que vou vendo no meu trabalho, com o que vou lendo sobre Espanha também.

Excelente trabalho de quem está no terreno, mas não se iludam: lembrem-se dos gansos e dos mastins.

Em noventa e duas entre 99 categorias económicas as exportações estão a crescer, e o que dizem, e em que gastam a atenção os líderes associativos?

"As principais confederações patronais do país voltaram a estar juntas em conferência de imprensa. Criticam agora a "falta de ambição" do Orçamento para este ano, numa fase dificil para as empresas." (Lido no JdN de ontem)

Tão focados e viciados em estender a mão à caridade do governo de turno que nunca mais percebem que podem construir pontes onde outros só vêem lacunas: "We start to see bridges where others see gaps."

O canto das "sereias"

"There is an old aphorism that the key to strategy is playing the games you can win. Of course, life is not a game, nor is corporate management or statecraft. But the essential idea of focusing where you can “win” is neither trivial nor always followed. People can concentrate on meeting social expectations, or looking good, or local political infighting, or avoiding embarrassment, or becoming addicted to superficial pleasures. People and organizations can spend enormous resources and effort on what, based on history, they think they “are good at,” or what others say they are good at, or doubling down on a losing position, instead of on what promises the greatest gain. Such concentrations become habit. And having a habit makes it harder to break away and do something more rewarding.

Designing or choosing often means leaving aside multiple issues and desires and focusing, instead, on what will make the most difference."

É tão fácil cair no engodo do canto das "sereias" ... 

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

"We start to see bridges"

“Once we stop obsessing about our lack of resources and look to enable individuals and give them dignity, we find that, instead of beneficiaries looking for our help or employees worried about budgets, we have stimulated people who start creating their own luck.

Reframing helps to create serendipity by enabling people to see potential events and situations and feel they have the capacity to act on them – to spot the triggers and connect the dots. At the core of this are changes in thought and practice. Once we stop waiting for an opportunity to loudly declare itself, we realize that opportunity is all around us if we keep our mind open and release it from closed templates and frames.

When we do not take structures and constraints for granted, we look at the world with different eyes. We start to see bridges where others see gaps.”

Trecho retirado de "The Serendipity Mindset" de Christian Busch.

O futuro próximo dos sectores tradicionais em Portugal nos próximos meses

"O calçado "não vai escapar às pressões inflacionistas" e deverá registar um "forte aumento" de preços nos próximos seis meses, estimado entre OS 5% e os 20%.

...

“A maioria dos membros do nosso painel acredita que nos próximos seis meses a quantidade de calçado vendido vai crescer moderadamente, juntamente com os preços, que devem aumentar fortemente.

...

Comparativamente a edições anteriores, destaque para o facto de terem desaparecido das preocupações da indústria a falta de encomendas ou as questões relativas à competitividade. Refira-se que 51% dos inquiridos esperam que o nível de emprego no setor cresça nos próximos seis meses, havendo apenas 6% de respostas a apontar para uma quebra.

...

Por fim, e no que aos canais de distribuição diz respeito, cerca de dois terços dos especialistas entrevistados acreditam que o e-commerce vai aumentar o seu peso na venda de calçado nos próximos três anos."

Isto está de acordo com a minha experiência no terreno. 

Trechos retirados de "Preço do calçado deverá aumentar 8,4%, em média, nos próximos meses" no DN de ontem.

"must be imagined or constructed"

 

"The move from diagnosis to alternatives requires audacity, especially in a gnarly situation ... Alternative actions are not given but must be imagined or constructed. Then you do your very best to choose among the alternatives you have created. Finally, you need to translate the idea into specific and coherent actions. In shaping and evaluating an alternative course of action, we have to make judgments. And to invent a solution, we have to judge, or assume, or believe, certain things to be true.

...

This process of diagnosing the challenge and then creating a response is the best theory we have for strategy creation. You analyze the challenge and your resources, and you try to think of ways to surmount the challenge and realize some of your ambitions."

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

"há anos em que décadas acontecem" (parte III)

Parte I e parte II.

Vivemos tempos em que padrões gerados ao longo de décadas parece estarem a ser rebentados no espaço de alguns meses.

Recomendo a leitura deste texto "Assumptions we need to question now":

"1. BRICS would be exciting sources of global growth

...

While the end of the BRICS dominance has been clear for a while (Goldman Sachs shut down its BRICS fund in 2015), any lingering faith in the idea is gone for good.

2. Energy costs would remain fairly stable

Back in 2020 (who would think we’d have a reason to look fondly at 2020???) pundits were predicting fairly stable, even somewhat lower, energy costs.

...

3. Inflation? That’s so 1970’s

...

Under inflation, cash is king and every mistake gets magnified. 

...

4. Cyber-attacks affect other people

...

5. “I’m not influenced by Russian-originated disinformation”

...

6. Infrastructure will be there and connectivity will be ongoing

It is one of the big negatives of the digital revolution – once you’ve created digital systems, which are marvels in many ways – you are increasingly dependent on them. Digital systems also lead to complexity with the consequence that they behave in far more unpredictable ways. So what is your plan B if some vital piece of infrastructure (water, energy, transport) gets disrupted or hijacked? How will you communicate when the cell towers are down? What will you do when the power goes out for an extended period?

7. Highly optimized supply chains will behave as planned

...

As well, how any little glitch anywhere along the complex sets of interactions that bring goods to our doorsteps can throw the whole system into disarray. The problem was already bad before the invasion; it isn’t about to get a whole lot better with disruptions of airspace and communication. ...

8. Politics are politics and commerce is commerce

... 

9. Countries that trade together don’t go to war

This is an assumption that’s been with us for an enormously long time and has been used to justify the creation of commercial connections, often following conflicts. ...

10. Liberal democracy is the norm"

Precisa de um pouco de fé

Formular uma estratégia é mais do que seguir a via analítica, precisa de um salto no escuro, precisa de um pouco de fé.

Neste postal de Outubro de 2015, "Do concreto para o abstracto e não o contrário", uso esta figura:

Esta figura na minha opinião, baseada na minha experiência, está errada ao começarmos pela Missão e Objectivos. No postal descrevo que começo pela outra extremidade.

Entretanto, ontem li:

"I encourage her to identify what makes her business different, or special, compared to its competitors. I ask her about the particular challenges and opportunities it faces. She replies haltingly at first, in generalities.

...

The key steps in dealing with a strategic challenge are a diagnosis of the situation— a comprehension of “what is going on here,” finding the crux, and then creating reasonable action responses.

...

strategy is portrayed as a set of actions directed at attaining certain “first element” long-term goals. But where do such goals come from?

Apparently, they somehow pop into existence. They magically appear before any analysis has taken place. If you haven’t analyzed your business, its competitors, the dynamics of competition, and more, claiming that you want to “be the technology leader” is just vague bloviation. It certainly does not help your organization understand how to move forward.

...

These kinds of intents and dreams are precursors to strategy, but they cannot all be accomplished, or at least not all at once. Effective strategy emerges out of an exploration of challenges, ambitions, resources, and competition. By confronting the situation actually being faced, a talented leader creates a strategy to further some elements out of the whole bundle of ambitions. Importantly, your ambitions are not a fixed and given starting point.

...

Diagnosis is the starting point in creating a strategy. 

...

In competition it is useful to look for asymmetries—ways in which competitors differ.

...

You don’t “pick” a strategy; you create it. Then you do your very best to choose among the alternatives you have created. Finally, you need to translate the idea into specific and coherent actions."

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

Escalar montanhas

Ontem o dia começou com a revisão dos e-mails recebidos durante a noite. Um deles remetia-me para um artigo que comentei em Maio de 2021 no postal, "duas economias, diferentes realidades, diferentes meios de competir ou não competir" (parte II), o artigo é ""Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Product Positioning" de Leon Zucchini."

Como escrevi aqui:

"Usar uma paisagem enrugada para explicar comportamentos observados no mercado é um clássico neste blogue."

Entretanto, durante a caminhada matinal comecei a leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. Como começa o livro? Como uma reflexão acerca da observação de gente a escalar uma parede nua só com as mãos.

"Climbers call such boulders “problems” and describe the toughest part as “the crux.” In the case of the Cul de Chien, you cannot get up with just strength or ambition. You have to solve the puzzle of the crux and have the courage to make delicate moves almost two stories above the ground.

...

The first climber said that he chooses the climb having the greatest expected reward and whose crux he believes he can solve. In a flash of insight, I realize this describes the approaches of many of the more effective people I have known and observed. Whether facing problems or opportunities, they focused on the way forward promising the greatest achievable progress—the path whose crux was judged to be solvable.

I began to use the term crux to denote the outcome of a three-part strategic skill. The first part is judgment about which issues are truly important and which are secondary. The second part is judgment about the difficulties of dealing with these issues. And the third part is the ability to focus, to avoid spreading resources too thinly, not trying to do everything at once. The combination of these three parts lead to a focus on the crux—the most important part of a set of challenges that is addressable, having a good chance of being solved by coherent action.

As with climbers, every person, every company, every agency faces both opportunities and obstacles to their progress. Yes, we all need motivation, ambition, and strength. But, by themselves, they are not enough. To deal with a set of challenges, there is power in locating your crux—where you can gain the most by designing, discovering, or finding a way to move through and past it."

"decaedere" (parte II)

Só os políticos acreditam que os recursos são infinitos e, por isso, estão sempre dispostos a apresentar mais um passe de mágica.

A realidade das empresas é bem diferente.

"So, what are these big strategic questions that leaders aren’t spending enough time on or aren’t answering in a sufficiently clear or disciplined way? They are questions about:

• why the organization exists and what its purpose is
• what it offers (and does not offer) its customers, and how and why this offer delivers value to these customers
• what this produces for the business and for shareholders — the critical outcome metrics by which the organization will be judged
• how the people within the organization will behave — toward customers, other stakeholders, and each other

I don’t know many leaders who would say they don’t think these questions are important. But I know lots of leaders who don’t spend enough time answering them, and even more who don’t answer them with sufficient clarity so their people can then get on with delivering the answers.

...

Once you’ve set aside time on a regular basis to wrestle with these questions, how can you come up with the best possible answers — and refine those answers? Here are some tips from those I’ve seen do it well:

• Make choices in the negative.[Moi ici: Recordar "decaedere"] For everything you decide you want (a particular market positioning, an investment in a new product, a new capability or function), articulate what that means you can’t do. This forces you to think through the consequences of choosing these options by thinking about what the trade-offs are for each choice you are making.
• Pretend you have no money. When organizations are strapped for cash, they have to make hard choices about what to spend money on because they don’t have enough. It’s often during such times that leaders describe themselves as at their most strategic. ... So pretend you’re cash-strapped — it will act as the ultimate constraint on your desire to choose everything.
• Talk to the unusual suspects. These could be inside or outside your organization, but whoever they are, choose them because they are likely to disagree with you, challenge you, or tell you something you don’t know."

Trechos retirados de "How Leaders Can Focus on the Big Picture"

Circo e rodas dentadas

"Many of us who analyze the Russian military for a living have been shocked to see Russian forces fumble the way they have in Ukraine. 

...

There is no doubt that the Russian military has performed much more poorly than most anticipated and it is important to understand why.

...

The stage was set by Moscow’s inaccurate and chauvinistic assumptions about Ukraine, its leaders, its military, and its people. When these assumptions were paired with a desire to keep the invasion plans secret from those tactical echelons that were ordered to execute it, we can start to understand the disastrous Russian military operations during the opening days.

...

False assumptions from the Russian political and military leadership about the ease of invading Ukraine, coupled with a desire to keep the invasion secret, denied the Russian military the ability to prepare for war in the way that it had trained for countless times before.

...

At a more fundamental level, the soldiers themselves were likely shocked by suddenly finding themselves first, at war, and second, against a capable opponent. Interviews with captured Russian officers and enlisted personnel suggest that the operation and its scope were likely not shared at the tactical level. For those of us who fought in Iraq and Afghanistan, every soldier, staffer, and commander understood where they were going, the danger they might face, and at least the rough outlines of the types of missions they were going to undertake."

E como é na sua empresa? As pessoas sabem para onde vão? As pessoas sabem como podem contribuir?

Os políticos normalmente escondem a realidade às pessoas infantilizando-as, dando-lhes circo...

Os empresários algumas vezes tratam os trabalhadores como rodas dentadas que não precisam de pensar, eles pensam pelos trabalhadores... 

Recordo Boyd e a blitzkrieg:

• Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)
• Schwerpunkt I
• Schwerpunkt II

Trechos retirados de "Start with the Political: Explaining Russia’s Bungled Invasion of Ukraine" 

Objectivos ambiciosos

Ontem escrevemos sobre a frequência de monitorização  dos objectivos. Hoje, um tema que, quando o li, logo me fez recordar algumas pessoas que fui conhecendo ao longo dos anos e, que tinham pavor de não cumprir todos os objectivos:

"A core tenet of the SMART framework is that goals should be achievable and realistic. Several recent articles have argued against stretch goals and recommended incremental targets instead. The widespread practice of requiring employees to achieve 100% of their goals to earn a bonus or a positive performance review reinforces employees' tendency to set conservative goals that they are sure to achieve.

The temptation to play it safe when setting goals is understandable but often misguided.

...

Ambitious goals minimize the risk that employees will sandbag by committing to overly conservative goals they are sure to achieve. The typical image of sandbagging is a sales representative setting a goal of $1 million when he is confident he could sell twice that amount. Sandbagging, however, manifests itself in more insidious ways that undermine experimentation and learning. When bonuses are tied to hitting targets, employees may opt for cost-reduction initiatives that are fully under their control, as opposed to growing sales, which depends on the actions of customers, partners, and competitors. Or they might attempt to wring incremental improvements out of existing products or business models rather than pursue a novel technology that offers a higher payoff in the long run. When the gap between the goals being set and current reality is wide, organizations need to search for creative or innovative ways to achieve their ambitious, overall objectives. Insisting that employees achieve 100% of their goals, in contrast, can also deter employees from the trial-and-error experimentation required to innovate.

When it comes to setting goals, more ambition is not always better at some point, the objectives enter the realm of delusion. Striking the balance between ambition and achievability is a difficult but essential task for leaders at every level in an organization.

...

How can leaders inspire people to set more ambitious goals? In Silicon Valley many companies encourage employees to set goals that they are unlikely to achieve in full. Google, for example, expects employees to achieve an average of 60% to 70% of their key results. In the eyes of Google executives, asking for more would prevent employees from thinking big enough when setting their objectives."

Trechos retirados de "With Goals, FAST Beats SMART", publicado no MIT Sloan Management Review.

Frequência de monitorização

Trecho retirado de "Reviewing the Annual Review" publicado no WSJ do passado dia 30 de Abril: 

"For millions, the annual performance review is akin to going to a bad dentist: Before you go, you dread it; while you're there, it's painful; after it's done, nothing's fixed. Gartner data shows that 81% of companies are considering redesigning their performance-management systems with the addition of more frequent "touchpoints." 

...

The failings of the annual performance review fall into three broad buckets:

They are too infrequent. They are dehumanizing. They are irrelevant to real-world performance."

Como auditor vejo muitos sistemas de gestão com indicadores irrelevantes e medidos de forma demasiado infrequente.

Em linha com o que li num outro artigo, "With Goals, FAST Beats SMART", publicado no MIT Sloan Management Review:

"To execute strategy, leaders must set ambitious targets, translate them into specific metrics and milestones, make them transparent throughout the organization, and discuss progress frequently.

...

When it comes to setting goals, most managers follow a well-established set of practices. They hold one-on-one meetings with their subordinates to set goals, and then they review performance against those objectives at year end and link their appraisal to promotion and bonus decisions. These same managers aspire to make their goals SMART, by ensuring they are specific, measurable, achievable, realistic, and time-bound.

...

We found that four core principles underpin effective goal systems, and we summarize these elements with the acronym FAST. (See "Make Goals FAST, Not SMART.") Goals should be embedded in frequent discussions; ambitious in scope; measured by specific metrics and milestones; and transparent for everyone in the organization to see.

"When we ask managers how often they look at their goals, most say twice per year once when they set their objectives and again when they write up their performance selfappraisal.

...

Even the most finely crafted objectives will have little impact if they are filed away for 363 days of the year. To drive strategy execution, goals should serve as a framework that guides key decisions and activities throughout the year. One way to make goals more relevant is to set them quarterly rather than annually quadrupling the number of times teams evaluate progress, discuss unexpected challenges, and make real-time adjustments."

Assim se perpetuam modelos de negócio ultrapassados

Neste artigo "Alfaiates dos barcos algarvios produzem à medida com apoio de fundos europeus", no Dinheiro Vivo, sublinhei: 

"a Nautiber anda há 30 anos a construir e restaurar embarcações à medida da vontade do cliente. Os Alfaiates dos barcos, como são conhecidos, sedeados em Vila Real de Santo António, são especialistas na construção de pequenos navios (entre os 9 e os 30m fora a fora, ou de comprimento, para os leigos) em fibra de vidro e praticamente não fabricam dois espécimes iguais a não ser encomendas em série para o mesmo cliente. Nos últimos anos, 90% dos que saem dos seus estaleiros para o mercado da atividade marítimo-turística têm sido construídos com o apoio de fundos europeus, como os subjacentes ao Programa Operacional CRESC ALGARVE 2020.

"Cerca de 90% das embarcações que construímos para o mercado nacional têm por trás produtos financeiros de subvenções nos diferentes quadros comunitários", revelou Rui Roque, engenheiro naval e CEO da Nautiber, em entrevista

...

"Para nós isso é fundamental", continuou Rui Roque, referindo-se a esse financiamento precioso. "Sem essa alavancagem seria muito dificil nós mantermo-nos no mercado e mantermos a nossa atividade ou, pelo menos, crescermos da maneira como crescemos.""

Demasiadas vezes sinto que os apoios europeus são usados para compensar custos ... como não recordar o trabalho de Spender nos anos 80 do século passado.

O negócio desta empresa não é o preço mais baixo, é a customização. Por isso, são conhecidos como os "Alfaiates dos barcos". Desconfio que a empresa não consegue passar um preço que traduza o valor criado para os clientes. Ou o valor criado para os clientes não é relevante (baixa originação de valor), ou é, mas a empresa não consegue capturar esse valor (captura de valor) - recordar a pirâmide de Larreche:

Os apoios neste caso, especulo, não deviam ir para as encomendas de produtos concretos, mas para o desenvolvimento da função comercial. A empresa devia transferir o seu mercado para clientes que realmente valorizam o valor da customização, e devia aprender a vender esse valor com outros argumentos para lá do preço.

Imagino que um apoio comunitário devia ser como as pinhas que usamos para começar um churrasco nas brasas, mas depois ganha vida própria e não são mais precisas. No entanto, o que acontece muitas vezes é a tal situação de assar sardinhas com fósforos:

Tão triste esta resignação:

"Sem essa alavancagem seria muito dificil nós mantermo-nos no mercado e mantermos a nossa atividade"

Pedintes, a profissão mais comum em Portugal

Pedintes, a profissão mais comum em Portugal ... e com isso, subcontratamos a capacidade de agência ao actor com menos conhecimento e capacidade para o fazer, o papá-estado. (Dielmar, Efacec, TAP, ...)

No semanário Sol de hoje pode ler-se:

"Há um problema transversal a todos os setores que não deixa ninguém indiferente: a falta de mão-de-obra. A opinião junto dos vários empresários e responsáveis de vários setores ouvidos pelo nosso jornal é unânime. A restauração é um dos setores mais afetados. De acordo com as contas da AHRESP, relativas aos primeiros meses do ano davam conta da falta de 40 mil trabalhadores no setor. «Antes da pandemia fizemos um debate sobre o mercado de trabalho e sobre as dificuldades que estávamos a sentir e chegámos à conclusão que se tivéssemos 40 mil pessoas teríamos dado emprego a todos. A situação não só não se resolveu como até se agravou», disse Ana Jacinto, secretária-geral da associação. Uma opinião partilhada por Daniel Serra, presidente da Pro. Var. «O Governo deve rever urgentemente as políticas relacionadas com o incentivo ao emprego, do ponto de vista da procura e da oferta». E lembra que ..."

Num país de amélias é assim que as coisas funcionam:

• às segundas, terças e quartas o governo rouba-nos através da voracidade fiscal;
• às quintas, sextas e Sábados o governo tem de nos apoiar, o governo tem de resolver os nossos problemas.

- Há um problema de falta de mão de obra? Há!

- Tornem o posto de trabalho mais atractivo!

- Não conseguem?

- Talvez seja um sinal do universo a dizer-lhes para mudarem de vida, se não conseguem subir na escala de valor para conseguirem melhores margens e, assim, poderem ter postos de trabalho mais atractivos.

No Dinheiro Vivo de hoje é a mesma estória, mas mais grave porque escrita pelo presidente da CIP:

"Os sinais vitais da economia parecem, à primeira vista, animadores: a atividade económica em Portugal continua a resistir ao impacto da guerra na Ucrânia e à aceleração da inflação.

...

É certo que a comparação com o dificil 2021 ajuda os números, puxa-os para cima, mas há um ponto que tem de ser sublinhado: as pessoas estão a comprar, estão a consumir, estão a gastar.

...

Explico-me: tendo em conta a inflação de 5,3% registada em março, sobretudo por causa da energia, mas também com uma forte pressão em várias matérias-primas, nos salários e nos custos de transporte/logística, há uma parte significativa do impacto que não está a ser repercutida nos preços pagos pelos consumidores. Isso significa que as empresas estão a vender com menos margem, muito menos margem, nalguns casos até a perder dinheiro, já que procuram a todo o custo manter-se à tona. Isto é, dão o que têm e o que não têm para não perderem mercado e clientes, enquanto esperam que a guerra acabe e os custos operacionais baixem novamente.

...

as empresas estão a servir a de pára-choques porque sabem que o poder de compra em Portugal é frágil e porque estão a tentar segurar o futuro com tudo o que podem.

Infelizmente, isto não é sustentável, os balanços não são eternos. O que significa que vamos ter mais empresas a soçobrar ou, inevitavelmente, os preços terão de subir mais depressa. E o governo? O governo não parece querer perceber o que está a acontecer. [Moi ici: E a CIP? A CIP não parece querer perceber o que está a acontecer] Eu chamo-lhe a crise submersa. Aguardemos."

As empresas não percebem o Evangelho do Valor e a sua implicação? 

Por que temos, como país, de estar sempre dependentes desta relação pedo-mafiosa com o estado? Se pedimos esmola com a mão-direita, como queremos a seguir com a mão esquerda manifestar contra o saque fiscal? Como andamos sempre a pedir esmola, acreditamos que a salvação vem sempre de outros, nunca dependende de nós e da nossa capacidade de mudar, de evoluir, de rasgar, de experimentar e de falhar, para voltar a experimentar, a tentar, ...

Acham que a tal subida do país na criação de riqueza será feita à custa de manter o mesmo número de pessoas em empresas que não são capazes de criar riqueza suficiente para serem atractivas? O que dizem da evolução na agricultura? Menos gente e mais riqueza criada! 

Lembrem-se da Lituânia... 

Polígrafo - VERDADE e preconceito

No passado dia 26 de Abril vários jornais replicaram uns números do Pordata sobre a agricultura em Portugal. Eis alguns dos recortes que sublinhei:

"A riqueza criada pela agricultura em 2021 foi de 3,5 mil milhões de euros. Descontando a inflação acumulada ao longo dos anos, este valor tem vindo a diminuir desde o início dos anos 80. Nessa década, a agricultura gerava mais do dobro da riqueza atual", apontou, numa nota divulgada a propósito do dia da produção nacional, que se celebra esta terça-feira.

Em 2020, 1,3% da riqueza gerada pela União Europeia (UE) veio da agricultura, destacando-se a Roménia e a Grécia (3,8% do Produto Interno Bruto). Em Portugal, o peso era de 1,6% do PIB, importância que tem vindo a descer desde 1995, altura em que situava nos 3,7%."(daqui)

A minha primeira interrogação foi: como medem a riqueza criada? 

A minha segunda interrogação foi: começam com um valor absoluto, 3,5 mil milhões de euros, mas será que depois, no resto do parágrafo, falam de percentagem da riqueza criada pela agricultura no bolo total da riqueza criada pelo país?

"Se em 2021 a riqueza criada pela agricultura era de três mil e 500 milhões de euros, nos anos 80 gerava mais do dobro da riqueza.

Tem perdido trabalhadores, quase um milhão em três décadas e os que mantém ganham bem abaixo da média.

Já a produtividade baixou, embora pouco." (daqui)

Este primeiro parágrafo leva a crer que nos anos 80 a riqueza criada pela agricultura era de 7 mil milhões de euros? Nesta fonte encontrei:

"A riqueza criada pelo setor em 2021 foi de 3,5 mil milhões de euros quando, em 1980, o Valor Acrescentado Bruto tinha chegado aos 8183 milhões de euros."

Mais de 8 mil milhões de euros em 1980? 

Confesso que estou confuso ...

Vamos aos dados do Pordata. Qual a evolução do VAB do país e qual a evolução do VAB da agricultura?

Não encontrei no Pordata dados sobre o VAB do país anteriores a 1995, falha minha. Assim, comparando a riqueza criada pela agricultura no âmbito global da riqueza criada pelo país temos: 

Realmente, o gráfico parece responder positivamente à minha segunda interrogação. Começam com milhões de euros, que depois misturam com percentagens e... talvez daí se chegue aos 8 mil milhões de euros.

E aquele último parágrafo, a produtividade baixou? Baixou?!?!?! Como medem a produtividade?

"Os dados compilados pelo Pordata concluem ainda que a agricultura tem cada vez menos trabalhadores: em 1989, Portugal tinha 1,5 milhões de agricultores, o equivalente a 16% da população residente, e, três décadas depois, tinha 650.000." 

Se dividirmos o VAB da agricultura pelo número de trabalhadores ... como fica a produtividade por trabalhador, a riqueza criada por trabalhador? Cresceu 182% Não é esta produtividade? Então qual é?

Há anos que acompanho a evolução estatística da agricultura portuguesa, nomeadamente a nível de exportações. Um claro sucesso económico. Em 2009 não exportávamos nem mil milhões de euros e em 2021 chegámos aos 2,5 mil milhões de euros. Sempre a crescer, só tropeçou em 2020. Não temos crescido como eu gostaria, demasiada produção intensiva, estragação da marca Portugal, mas aqui o tema deste postal é outro.

Fico com a ideia de que muita gente nas redacções dos jornais, orientada por um preconceito negativo acerca da agricultura portuguesa, interpretou os números... e alguns até parecem ter inventado números, para suportar esse preconceito. Depois, a maioria das pessoas acriticamente recebeu a informação e arquivou na mente o preconceito transformado em VERDADE.

Engraçado... ontem ao final da tarde num webinar apresentei esta imagem:

Recolhemos os dados para depois fazer a sua análise. A análise é objectiva. Passa por traduzir tabelas em gráficos, comparar com metas ou critérios de desempenho. Depois da análise vem a avaliação. A avaliação é pessoal, é subjectiva, depende da nossa história, da nossa experiência, das nossas expectativas. A avaliação deve gerar conhecimento, perspicácia, entendimento, para alimentar a tomada de decisões.

Um país de "amélias"

Portugal é um país de "amélias". Sempre a pedincharem. Porra!!!

Há muitos anos, a 1 de Setembro de 2007, li e nunca esqueci:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

 

"Provocation-based selling"

"Provocation-based selling goes beyond the conventional consultative or solution-selling approach, whereby the vendor’s sales team seeks out current concerns in a question-and-answer dialogue with customer managers. 

...

This was provocation-based selling at its finest: The vendor identified a process that was critical for customers in the current business environment, developed a compelling point of view on how it was broken and what that meant in terms of cost, and then connected the problem to a solution that the vendor was offering. How does that differ from the way you sell today?

...

provocation-based selling is most effective when the customer’s problem is unacknowledged or poorly understood, the budget doesn’t exist, and the customer’s main question is “How can we change our approach to this problem, because we haven’t yet managed to deal with it effectively?”

In a severe downturn, provocation-based selling may be the only way to move past the “buy nothing” mantra emanating from customer organizations."

Trechos retirados de "In a Downturn, Provoke Your Customers"

Para reflexão

"Management likes to believe that success happens when everyone is doing their job, while failure happens when they are not. [Moi ici: Cambada de terroristas] However, the same system that produces the successes also produces the failures in exactly the same way. Special-cause variation accounts for only 6 percent of all results, which includes individuals or groups of people not doing their job causing mistakes and errors, as well as those individuals or groups of people going above and beyond the call of duty, which accounts for unexpected successes"

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

"the only choice in the hearts and minds of your market segment"

Neste postal escrevi:

"As regras do jogo económico estão a ser revistas e algo diferente vai emergir da confusão. Entretanto, julgo que esta previsão que se segue não andará longe do que veremos:

"In a digitally transformed economy, CP enterprises are normally better off spending money to save time than to spend time to save money. The shorter the offering’s life cycle, the more this is the case.

...

but as time displaces money as the scarcest ingredient in the economic equation, agile must come to the fore. ... so taking time out of our processes as opposed to taking money out needs to be our first (although not our only) priority."

Quantos empresários vão conseguir mudar de mindset? Deixar de lado algoritmos familiares, mas desactualizados, e abraçar outros que têm de ser construídos durante o decorrer do jogo, não é tarefa para qualquer um."

Mais empresários precisam de perceber que o importante não é o output que sai das suas empresas, mas o resultado, o valor, que os clientes conseguem gerar na sua vida ao processar esses outputs como inputs nos seus processos. Assim, que fazem a ponte para o valor, têm uma base para deixar de ver o preço como o factor mais importante para a escolha do cliente. Em vez de se concentrarem na eficiência interna, podem olhar para argumentos de venda na vida do cliente (rapidez, conveniência, custo do ciclo de vida, desempenho superior, design, ...) e abandonar o medo da competição pelo preço mais baixo. Contudo, isto implica deliberar quem são os clientes-alvo e conhecê-los:

"The price people are willing to pay for a product or service is equal to the perceived use value they anticipate receiving from their purchase or investment. Because not everyone has the same perception of what constitutes use value, not everyone is a prospective buyer of your brand or your kind of product or service—hence the recognition of market segmentation and the identification of different target audiences.

...

The profit margin is thus equal to the utility that a product or service delivers to its intended target audience. Therefore, the challenge of any business, with the exception of monopolies and oligopolies, is to add more utility to its value proposition targeting a specific audience than its immediate competitors. In other words, pursuing this strategy to become that target audience’s “obvious choice” supplier—and thus standing out as the only choice in the hearts and minds of your market segment."[Moi ici: Daí além da concorrência imperfeita, os monopólios informais ou seja "the only choice in the hearts and minds"]

Trechos retirados de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

"investments to increase income"

“What people informally call making money refers to profit margins: income minus cost. Making money is thus a function of increasing income and/or reducing cost. Unfortunately, most efforts toward making money focus exclusively on increasing operational efficiency by cutting cost, thereby ignoring any opportunities to reallocate money for processes that use the money more effectively to generate additional income or to reduce cost. As a result, decision makers show surprisingly little interest in investments to increase income (grow bottom-line results), other than through merger and acquisition transactions.”

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

Rapidez, flexibilidade, lidar com a incerteza

What comes after Putin (and when) is unpredictable but the West should prepare for a long-term confrontation. The struggle will continue. Luckily Europeans are waking up to the reality that we need force to defend our values and norms. 6/

— Kristi Raik (@KristiRaik) April 22, 2022

Mal li aquele trecho "West should prepare for a long-term confrontation" voltei mentalmente aos tempos da Guerra Fria. Depois, pensei nas implicações para o comércio internacional. Recordo alguns postais recentes:

• Pergunta sincera, pergunta honesta
• O risco de voltar a trabalhar com a China (parte IV) 

As regras do jogo económico estão a ser revistas e algo diferente vai emergir da confusão. Entretanto, julgo que esta previsão que se segue não andará longe do que veremos:

"In a digitally transformed economy, CP enterprises are normally better off spending money to save time than to spend time to save money. The shorter the offering’s life cycle, the more this is the case. To do this, they need to get better at the kind of “moderate-risk-low-data” decision-making that is at the core of the Agile operating model, and not just at the fuzzy front end of innovation, but all the way along the line as they systematically scale the offer. This is possible because digitally enabled supply and delivery chains can detect market signals far faster than in prior eras, but only if a) they are deployed, and b) they are employed. A culture that has a low tolerance for risk or failure is a much greater liability today than in the past.

...

but as time displaces money as the scarcest ingredient in the economic equation, agile must come to the fore. To help the culture embrace this principle, enterprises need to make “time data” much more visible in their OKRs, dashboards, monthly reports, and quarterly reviews. Latency is the cholesterol that hardens our operational arteries, so taking time out of our processes as opposed to taking money out needs to be our first (although not our only) priority."

Quantos empresários vão conseguir mudar de mindset? Deixar de lado algoritmos familiares, mas desactualizados, e abraçar outros que têm de ser construídos durante o decorrer do jogo, não é tarefa para qualquer um.

Trechos retirados de "Next-Generation Best Practices for Consumer Product Companies"