Ao escrever o último postal, quando procurava o link para o postal onde inicialmente citei "for at least the next couple months every organisation in the world is a startup" encontrei esta imagem daqui:
"To be able to do and know so much, and yet not to be able to predict what we crave to know, is painful and frustrating. So we perpetuate the age-old search for sources of certainty. That leaves us susceptible to pundits and prophets: experts and forecasters who claim superior knowledge. But the more famous they are, the more likely they are to be wrong. Other models prove unsatisfactory, too. History doesn’t always repeat itself but often misleads us with aesthetically pleasing analogies that underweight critical differences."
Esta foi uma das grandes lições que aprendi na minha vida profissional. Talvez em 2005 ou 2006. Aprender a viver e a tomar decisões na incerteza, não só pelo pouco que se sabe, mas pelo pouco que se sabe que não se sabe, e pela incapacidade de sempre analisar correctamente o que se sabe. Há que fazer escolhas e apostar nelas enquanto nos parecem as melhores. Um dos critérios é o de visualizar as piores consequências da escolha: se fizer esta escolha e a coisa der para o torto, tenho possibilidade de fazer uma nova experiência ou isso põe em causa a continuidade da organização?
Quando se abraça a incerteza, embora me tenha parecido estranho na altura, abre-se a porta a um mundo de novas possibilidades. Lembro-me deste sentimento ao abordar com as PMEs o desafio chinês, na transição entre as metades da primeira década deste século. E agora, encontro esse sentimento escarrapachado na introdução de um livro:
"Accepting that the future is unknowable is where action begins. Experiments are ideal for complex environments because they yield clues about where you are; they are the best thing to do when you can’t see where to start. Scenarios expand and explore the terrain, revealing a range of possibilities—good and bad—that also enlarge our capacity to understand ourselves and each other. The work of artists endures because they dare to imagine what they can’t see and allow their minds to leave predetermined paths; we may not all be artists, but we need their independence and stamina. [Moi ici: E o que é que tenho chamado ao trabalho dos empreendedores nas PMEs? Recordar "Em que lado do teste do lápis está a sua empresa?"] Cathedral projects whose ambition defies master plans show how much more can be achieved with a collective sense of meaning."
Nestes tempos de 2ª vaga Covid que estão a destruir ou depauperar tanto do tecido económico português, em que a normandagem continua a pensar no que é importante para eles, vai ser preciso voltar a apelar à veia artística, de pouco valerá o conselho de quem não queima pestanas para pagar os compromissos assumidos, de quem não tem a pele em jogo. A Toyota serve-me de exemplo, é sempre possível parar de cavar o poço e começar a subir.
Ainda mais verdadeiro que durante e após a 1ª vaga: we are all startups now! (excepto a normandagem, claro)
Trechos retirados de "Uncharted" de Margaret Heffernan.
BTW, há uma semana ouvi a frase:
Catedrais - puras como a noite, frescas como um celeiro
Uma frase que vem do tempo em que não havia luz eléctrica e as pessoas não saiam de casa à noite.
"Acresce que Portugal é um dos países mais endividados do mundo e um dos que apresenta a maior proporção de moratórias face ao crédito total concedido, cerca de 22%. Este é o enquadramento perfeito para se criar um cenário de crise sistémica na banca e, atendendo a que o fim das moratórias não coincidirá, com certeza, com o fim da crise económica, é expectável, se não mesmo provável, que as restrições de liquidez enfrentadas pelas empresas sofram novo agravamento, e assim, aquando do termo das moratórias, não consigam fazer face ao seu serviço de dívida.
Neste sentido, parece-me crítico que empresas e instituições financeiras comecem, desde já, a enfrentar esta realidade"
Prepare a sua empresa para o choque que aí vem.
Trecho retirado do caderno de Economia do Expresso de hoje, da autoria de Nuno Nogueira da Silva.
The business leader’s job is to set an ambitious target that will bring out the best in a company’s teams and achieve what may seem impossible at first. ... We’re often capable of more than we know, and an outlandish target that prompts gulps at first can inspire a team to focus on how it can be achieved.
“Our job as managers and leaders is to instill the belief that whatever core mission you’re pursuing is possible and valuable,”
...
“You can either create a circumstance where you build this positive vortex where everything right out of the gate is leading you toward more and more success, where you’re more motivated to not miss, or you can become trapped in what I call a cyclone of doom. And they start with these very small, seemingly innocuous decisions almost out of the gate and then they build on one another. So, you’re either heading down or you’re heading up.”
Amid the pandemic, there are countless cyclones of doom. The challenge for leaders is to create a positive vortex. It is as simple — and as hard — as that."
Trechos retirados de "Stretch or safe? The art of setting goals for your teams"
"The last thing I’m not nuts about is the popularity of a couple of self-referential frameworks for ‘doing’ strategy. One is ‘emergent strategy’. Henry Mintzberg — one of the finest management scholars of all time — came up with the notion that strategy is more ‘emergent’ than we might like to think. What he observed was that with strategy, companies may think that they’re going to predict and organize the future, but often, when you look backwards, your actual strategy changed and shifted, based on emergent conditions in the marketplace. This is a great insight.Outro texto:
.
Unfortunately, some strategic planners have taken it to mean that ‘You shouldn’t bother planning ahead’. That is not what Mintzberg meant, and it is an unhelpful view of the world. What he meant is that the world will forever be emergent, and as a result, waiting until ‘what to do next’ becomes crystal clear is like waiting for Godot. He will never show up. You have to make some choices."
“Your strategy is a hypothesis. Your strategy is about the future. It is a promiseExcerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”.
Under uncertainty you cannot provide fully fact-based support for your strategy hypothesis and so educated judgment is critical. There will be performance trade-offs between your strategic options
The success of your strategy depends on the commitment and efforts of your relevant stakeholders. Conflicts of interests, values and perceptions of your stakeholders are inevitable; therefore, you need persuasion and influencing (politics) to align your stakeholders behind your new strategy”
"The COVID-19 operating environment requires that managers reexamine their collective thought processes and challenge their own assumptions. Failure to do so will create the risk of serious errors. Here are some of the pitfalls managers will likely encounter:
Optimism bias. Since managers and their organizations have never seen anything like this crisis, existing heuristics learned from years of management might not apply. One common problem is that managers experience optimism bias, both individually and collectively. They will be inclined to bring forward the date of an expected revenue rebound or minimize the duration of expected business closure. Simply, managers cannot or will not believe how bad the situation could get, and the organization ends up planning for a much milder scenario than transpires."
Li este trecho ontem ao final do dia. Depois, apanhei este artigo "Números de beneficiários do subsídio de desemprego deverá cair 4% em 2021":
"O Governo estima que o número de beneficiário do subsídio de desemprego caia 4% em 2021, com a melhoria da economia e a recuperação do mercado laboral."
Pessoalmente acredito que as coisas vão piorar antes de começarem a melhorar.
Trecho retirado de "When nothing is normal: Managing in extreme uncertainty"
"many leaders use past exceptions as justification to ignore the cost of failure. Reasons for this may vary — from a distrust of analytics to a desire to succeed with a bold, unconventional move — but it can prove costly in the long-run.
.
An illustration of this is professional gambling. Casinos thrive because many bettors believe they are smarter than the odds, and that they can beat the house with bold betting. These are the gamblers who drive the majority of casinos’ profits.
...
When relying on prior experience, consider that memory is inconsistent and fallible. We are more likely to recall extremely unexpected events, rather than more mundane occurrences, thanks to “flashbulb memory.”
...
In a business context, flashbulb memory causes people to remember exceptional results, rather than expected outcomes. For example, an executive may vividly remember taking a chance on an unconventional hire and watching that employee grow into a star performer. They are less likely to remember when they made a safer bet on an obviously qualified candidate who turned out to be exactly as competent as expected, or the risky hires that did not work out. The exception becomes the legend.
...
There’s a huge difference between understanding the importance of data and making it a priority in your organization. Every business needs experts responsible for analyzing pertinent data and helping inform employee decision-making.
...
Instinct still has a place in business, but it should not be the only driver of decision-making. By making data and BI a focal point of your team’s strategic thinking, and using it to craft smart organizational policies, leaders can safeguard their businesses against unnecessary failure, and ensure that the company makes more good decisions than bad."
"Um mês antes da pandemia, a Adalberto Estampados apresentou em Paris, na feira Premiére Vision, uma coleção 100% sustentável, usando apenas matérias-primas recicladas e orgânicas, e na qual se incluía o primeiro tecido embebido em CBD, um extrato da cannabis com efeitos calmantes, anti-stress e anti-oxidante, ou os tecidos com acabamento termo-regulador, que permite aquecer ou arrefecer a temperatura do corpo. Uma área de negócios de aposta crescente, que ficou em stand by com a covid, e que vai agora ser retomada. Susana Serrano, responsável da empresa, promete lançar, em breve, uma nova gama de produtos na área do wealthcare, muito focada nas áreas do desporto, do vestuário e dos têxteis-lar, mas com uma estratégia muito direcionada” para o segmento digital."
A covid é uma distracção, só veio acelerar o que já estava em marcha. Na onda do que escrevi nesta série, "Quantas empresas (parte X)", o futuro é apostar na subida na escala de valor, não há outra alternativa de médio-prazo.
Só que essa aposta tem de ser complementada com "working forward to increase the WTP". Nunca esquecer a vantagem alemã.
Trecho retirado de "Têxtil prepara-se para novo embate, sem a almofada das máscaras".
To experience a different perspective, you may have to travel a bit more pic.twitter.com/xGoUKbTDRC
— Vala Afshar (@ValaAfshar) November 5, 2020
Este tweet é muito bom. Visualiza como dois adultos podem olhar para a mesma situação e verem coisas diferentes ao mesmo tempo. Recordo sempre o candidato Cavaco Silva.
"PAUL SOLMAN: The no-skin-in-the-game class?
NASSIM NICHOLAS TALEB: Exactly. Decision-makers who can drag you into intervention, can drag you into policies that cosmetically feel good, but eventually, somebody pays a price and it’s not them.
There are two levels. The first one, and the most obvious one, is people who intervene in Iraq, thinking, “Hey, we’re going to bring democracy,” or some abstract concept. The thing falls apart, and they walk away from it. They’re not committed with living or owning the toy. They broke it. They don’t own it. Then, the same people make the same mistake with Libya and then now currently with Syria, the warmongers. In the past, historically, warmongers were soldiers. You could not rise in a senate if you didn’t have war experience. [Today if] you have a class of people who inflict risk on others without being affected by the outcome, that class of people is going to disrupt the system, causing some kind of collapse."
Trecho retirado de "Beware ‘faux experts’ who don’t pay for their actions, Nassim Taleb says"
"Strategy should be a problem-solving technique. That is where its true value lies. Strategy is the act of making a new set of choices designed to solve a problem that was created by the interaction of the existing set of choices with the competitive environment. This means that strategy does not start at a particular time of year or with an esoteric and vague SWOT analysis. It starts with an identification of a gap between the aspirations of the organization and the current outcomes it is achieving. If there is no gap, it is a waste of time to do strategy: just keep doing what you are doing."
Muitas vezes, com PMEs, o problema na base do desafio de formular uma estratégia é o "working forward to increase WTP"
Trecho retirado de "Strategy as Problem-Solving"
Entretanto, "Portugal no top do aumento das insolvências no confinamento".
Os que vivem do orçamento continuam a querer serrar o pouso a partir do qual vivem. Ainda não perceberam a catástrofe, a palavra é mesmo essa, em que estamos a mergulhar desde Março passado. Bem ou mal há uma quantidade de riqueza gerada no país, este ano essa capacidade foi dramaticamente enfraquecida e o dano ainda não acabou de ser feito. O que é que substitui essa riqueza não criada e não impostada? Mais dívida!!!
Até quando o país conseguirá endividar-se?
"Businesses have an incentive to determine consumers’ willingness to pay for their products or services. By estimating WTP and working backward to determine price, firms can confidently maximize profit margin while capturing as much value as possible from the consumer."
A mim o que me atrai mais é o "working forward to increase WTP".
Quando as empresas se concentram no preço e na eficiência concentram-se na progressiva erosão do WTP quando nada se faz para influenciar a percepção do cliente.
Trecho retirado de "Willingness to Pay: What It Is & How to Calculate"
Um texto, mais um, de Seth Godin, bom para reflexão:
"That’s a criticism, of course. A report, study or testimony that’s all anecdote with no data carries little in the way of actionable information.
On the other hand, if you want to change people’s minds, “all data and no anecdote” isn’t going to get you very far.
We act on what we understand, we understand what fits into our worldview and we remember what we act on."
Que estórias associamos aos produtos e serviços que desenvolvemos e vendemos?
Trecho retirado de “All anecdote and no data”
Ao ler esta estória "Polémica no Politécnico por causa da palavra “colegas”" lembrei-me logo da estória dos acidentes de aviação na Korean Airlines relatados por Malcolm Gladwell no livro "Outliers".
"Gladwell did not return a request for comment, but in summarizing his ideas for Fortune magazine in November 2008, he said Korean Air's problem at the time was not old planes or poor crew training. "What they were struggling with was a cultural legacy, that Korean culture is hierarchical," he said.
"You are obliged to be deferential toward your elders and superiors in a way that would be unimaginable in the U.S." he added. That's dangerous when it comes to modern airplanes, said Gladwell, because such sophisticated machines are designed to be piloted by a crew that works together as a team of equals, remaining unafraid to point out mistakes or disagree with a captain.
To Gladwell, this may have explained why Korean Air Flight 801 crashed into a hill while on approach to an airport in Guam in 1997, killing 223 people. In addition to a series of misfortunes, including bad weather, an offline warning system, and outdated charts, the co-pilot was afraid to question the poor judgment of the pilot, wrote Gladwell—a fatal mistake.
Similarly, Gladwell assigned blame for the 1990 crash of Avianca Flight 52 in Long Island, New York, to human error caused by cultural differences. The plane ran out of fuel while circling JFK, leading to 73 fatalities. The pilots of the Colombian airline did not assert themselves enough with air traffic control when communicating that they were running out of fuel, wrote Gladwell.
Gladwell argued that in Colombia, as in Korea, cultural norms tended to dictate that people avoid directly questioning authority—in this case, the authority of controllers who had asked the Avianca plane to keep holding."
Trechos retirados de "Could Malcolm Gladwell's Theory of Cockpit Culture Apply to Asiana Crash?"
Moratórias já somam 44 mil milhões em créditos na banca nacional https://t.co/MreA4yJINv
— Observador (@observadorpt) October 30, 2020
"many businesses use standardized metrics not realizing that these metrics lead to the market averaging syndrome: the offering of one company becomes the reflection of the offering of any of its competitors. [Moi ici: Recordar Youngme Moon em "Now, something completely different... para nos deixar a pensar"] It is a result of the fact that the standardized targets become the entrained pattern of behaviours based on the unchanging set of expectations. In other words, people at the organization stop questioning things and keep on doing the same over and over again.
Sure, standardized metrics gives the managers the perception of control of what happens at the company. It gives them the tools to provide extrinsic award and punishment system. It leads to finding the shortest and easiest way to improve the bottom-line. It provokes the thinking: — what can I do to get me the best result? — rather that thinking — what can we do to built the best value?" [Moi ici: Exactamente! Por isso, na biologia temos a mistura de genes para variar sempre alguma coisa entre gerações]
...
[Moi ici: O que se segue é muito bom!] Let me be very clear here: measurement of itself is not a wrong thing. My rant is not about having a measurement in the first place but about making it a goal or a target. It is about discarding the Goodhart’s Law:
“When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.”
It might be even appropriate to paraphrase that law and, following Marylin Strathern, say that: — “When a measure becomes a target, it ceases to be a measure at all.” [Moi ici: Como não pensar logo em jogadas ao estilo das cativações...]
The metrics should be set up not to command and control people but to inspire and focus them."
Trechos retirados de "The traps of standardized measures"
Aplicável à sua empresa:
"We should all spend more time thinking about the prospect of failure and what we might do about it. It is a useful mental habit but it is neither easy nor enjoyable.
...
When we launch a new project we might think about prototyping, gathering data, designing small experiments and avidly searching for feedback from the people who might see what we do not.
If we expect that things will go wrong, we design our projects to make learning and adapting part of the process. When we ignore the possibility of failure, when it comes it is likely to be expensive and hard to learn from.
The third advantage of thinking seriously about failure is that we may turn away from projects that are doomed from the out-set. From the invasion of Iraq to the process of Brexit, seriously exploring the daunting prospect of disaster might have provoked the wise decision not to start in the first place."
Mas é também por causa desses que eu defendo o salário mínimo bem mais alto, para que as falências que são inevitáveis aconteçam o mais cedo possível. E que o Estado ampare isso com os recursos que forem necessários. Em vez de TAPs, em RTPs, etc., etc.
— Tiago Az. Fernandes (@taf) October 24, 2020
Tenho tanto medo de quem está cheio de certezas...
"When we are faced with a problem, we assume that all we need to do is elaborate the options, select one, and then execute. This assumes that causality is determinable and therefore that we have a valid means of eliminating options. What we mean by causality is that we can relate cause and effect; if we take a certain action, we know what the effect will be — or given an effect, we can determine what caused it. This is not always the case and we need to acknowledge that there are systems in which we can determine cause and effect and those in which we cannot. We call the former ordered and the later un-ordered systems.
In an ordered system, the system is highly constrained, the behavior is highly predictable, and the causality is either obvious from experience or can be determined by analysis. If the cause is obvious then we have a simple system, and if it is not obvious but can be determined by analysis, we say it is a complicated system as cause and effect (or determination of the cause) is separated by time.
For an un-ordered system, we cannot determine causality. However, we find that some of these systems are stable, and the constraints and behavior evolve over time through the interaction of the components.
...
We also need to acknowledge that systems are not always stable, and the state of the system may change over time. A system may be stable and predictable, but its performance degrades over time or it may simply break."
A Via Negativa tem o seu lugar.
Outro podcast simplesmente brilhante "Ep.108 - Bounding Losses With Jaffer Ali"
Com uma série de mensagens de pôr os cabelos em pé para quem o dinheiro é fácil de torrar, desde políticos até "empreendedores" que acreditam que a solução para o sucesso é o crescimento a qualquer custo.
Definitivamente não recomendado a:
Mais um relato do que se está a passar na economia do nosso vizinho e maior parceiro comercial:
"Según Adecco y el Banco de España, los salarios españoles podrían reducirse entre un 10% y un 15% en 2021 por la destrucción empresarial y caída de ingresos de aquellas que sobrevivan.
En un estudio reciente de McKinsey, reflejaba que de las más de 85.000 empresas que se han destruido desde febrero, el 83% son pequeños negocios con menos de cinco empleados. Una destrucción de empresas que viene de antes. España ha perdido más de 100.000 empresas en un año entre agosto de 2019 y 2020, es decir, casi el 7% del total." [Moi ici: Entre 2008 e 2013, perderam-se 117.000 empresas em Espanha]
Crise de saúde vira crise económica, que vira crise financeira, que vira crise social, que vira crise da economia dos direitos adquiridos: quarta vinda ...
Como escrevi em Abril: O coronavírus não muda nada, apenas acelera o que já estava em curso: previsão de 2015
Trecho retirado de "España, una destrucción de pymes sin precedentes"
Ele há coisas...
Quinta-feira, numa conversa ao final da manhã, já de saída de uma empresa de informática, alguém me chamava a atenção para o mau trabalho dos consultores que chegam a uma empresa e sem olhar para o que já existe, desatam a criar tabelas em Excel. Confesso que mentalmente também me incluí no rol dos acusados.
Ontem, ao fazer uma auditoria interna a uma empresa, percebi que havia uma grande confusão no preenchimento de uma tabela de Excel sobre compra de gases fluorados com efeito de estufa. Conversa para aqui, conversa para ali, e salta um print do Sage da empresa com todas as compras dos referidos gases em 2019 e 2020: Quando, quantidade, a quem e o número da factura. Até o valor no inventário físico de 31.12.2019.
Oportunidade de melhoria: a equipa auditora sugere que em vez de um impresso preenchido manualmente a empresa imprima, após cada inventário físico, um print do Sage para cada um dos gases com que trabalhou nesse ano.
Quantas vezes cometemos este erro de chegar com uma solução bem intencionada para implementar, sem fazer o trabalho de perceber o que é que já existe e pode ser utilizado.
Se fazem viagens de carro guardem duas ou três para ouvir na íntegra esta delícia "Ep.201 - Human to Human Alchemy In The Digital World with Rory Sutherland"
Entretanto:
"A pandemia praticamente parou o negócio. As empresas, nomeadamente as pequenas e médias, tentam adaptar-se à nova realidade, mas o contexto é extremamente desafiante. De tal forma que, de acordo com um estudo realizado pela McKinsey, mais de metade das PME europeias estão em risco de falência nos próximos 12 meses. É uma ameaça à economia da região tendo em conta que estas PME empregam dois terços dos trabalhadores europeus."
"El 50% de las pequeñas y medianas empresas cree que la supervivencia de su empresa está en riesgo y un 5% ha cerrado definitivamente o prevé hacerlo, según se desprende de la última edición del barómetro #LaPymeHabla de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (Cepyme).En concreto, el 92% de las empresas encuestadas ha afirmado que la situación económica actual es "mala o muy mala" y un 64% dice que las expectativas para los próximos doce meses son negativas."
Esperem até os bancos se juntarem à desgraça com o fim das moratórias...
Não pense que a sua empresa vai passar incólume. Ao contrário do ministro, prepare-se para o pior. E não adianta entrar em pânico, isso é o Eu-Criança. Agora é o tempo do Eu-Adulto.
Imaginem o impacto disto nos sectores tradicionais portugueses...
"Pero esta crisis tiene, además, otra particularidad, y es que ha transformado radicalmente los hábitos de vida de un día para otro. Uno de esos cambios que ha permanecido tras el confinamiento es el auge del teletrabajo, algo que podría tener un gran impacto en el mix de productos y servicios a los que destinan su dinero los consumidores.
Según Morgan Stanley, “cuando los consumidores trabajan desde casa, reordenan su gasto de manera similar a como lo hacen cuando se jubilan”. Tomando como ejemplo la evolución del gasto de las personas cuando pasan de trabajadores a jubilados en Estados Unidos, Morgan Stanley sostiene que tres categorías experimentan un retroceso especialmente destacable en el gasto: ropa, comida fuera de casa y transporte.
La moda es, de hecho, la categoría que pierde una mayor cuota en el gasto de los consumidores cuando se jubilan. Según datos de Morgan Stanley a partir del Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos, cuando los trabajadores se jubilan reducen un 21% su gasto en ropa, mientras el transporte cae un 4%, el alcohol retrocede un 5% y la comida fuera de casa, un 8%. En el extremo opuesto, el gasto en salud se dispara un 118%, en artículos para el hogar se eleva un 49% y en alimentación en el hogar, un 27%.
“Mirando hacia el futuro, en un escenario donde la tasa de trabajo desde casa permanece elevada (aunque por debajo de los niveles actuales), el gasto en ropa podría desacelerarse aún más a medida que los consumidores repartan el gasto en otras categorías”, señala Morgan Stanley."
Trecho retirado de "Pide más, pero tiene menos: cómo la pandemia ha cambiado al consumidor"
Sobre Portugal não tenho vistos números deste tipo, talvez falha minha que não os sei encontrar, mas os números a que vou tendo acesso sobre Espanha revelam uma transformação brutal em curso:
"Si existe un ganador del confinamiento, ese es el comercio electrónico: en mayo, en España había un 33,5% más de compradores de moda online que en enero, frente a un 74,9% menos de compradores físicos....El resultado es que en el mix de ventas de moda en España, el canal online ha superado al físico (aunque sólo un mes) y varios operadores digitales se han posicionado en el top ten de la distribución.Si a cierre de 2019 la cuota de mercado del canal online se situó en el 9,3%, frente al 7,4% de 2018, según el Informe de la moda online en España 2020, este porcentaje se había elevado al 17% en julio, según datos de Kantar,...Si en enero el número clientes online de moda se elevó a un ritmo del 34%, en mayo el alza fue del 95%...Según el Barómetro de Empresas de Moda en España, el 51% de las compañías españolas del sector prevé reducir su red de tiendas físicas este mismo año....cinco meses después de que comenzaran a levantarse las restricciones al comercio tras el estado de alarma, más de un 15% de las tiendas de moda de España todavía no han reabierto sus puertas....Si Inditex debe prescindir de 300 establecimientos, en el conjunto del sector podrían sobrar cerca de 12.000...en los próximos años el parque de tiendas de moda en el mercado español caería por debajo de las 50.000 unidades y habría que remontarse más de veinte años atrás para encontrar una cifra tan baja....Otras previsiones son todavía más duras: por cada 1% que crece el comercio electrónico, cerrarán 13.000 tiendas. “Esto puede significar 100.000 tiendas menos hasta 2025”"
Que parvoíce de slogan... inventado por alguém protegido por direitos adquiridos.
Mais um conjunto de mensagens preciosas
"Demand-side sales is about pulling people toward progress. Flipping this lens flips the role of salesperson from icky used car salesperson to a helper. When you get away from pushing your product, you start to make people feel like you’re helping them; you’re their concierge. You’re no longer the used car salesperson. A great salesperson listens first and then helps.
...
The very foundation of demand-side sales is being helpful, empowering, curious, and creative; you must understand why people do what they do.
...
Principle #1: People buy for their own reasons. It’s more about progress than about your product or service. Your job as a salesperson is to help people make progress on their terms; it’s about more than selling and making the “almighty dollar.” Approaching sales from this mindset will set you apart as a great salesperson.
...
Principle#3 The struggle creates demand. The struggling moment is the seed for all sales. Where do people struggle? Helping people make progress is embedded in finding these struggling moments. So, find the struggling moment!
...
Myth #1: Supply creates demand; build it and they will buy it. No, the product does not create demand. [Moi ici: Quantas vezes ouvem os políticos dizerem-nos o contrário?] However well-meaning your aspirations, they are not enough to sell your product and cause people to make the necessary tradeoffs. People want to be their definition of best, not yours. It’s about fitting your product into their life by understanding the progress they are trying to make.
...
Myth #3: Sales is about convincing people, and you can convince anyone to do anything. Salespeople don’t convince people to buy, people convince themselves. They buy for their own reasons. The customer defines the value. You need understand them first, and then your product and how it fits into their lives."
Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.
Ao longo dos anos tenho aqui relatado a minha experiência e preocupação com a lentidão da mudança nas empresas portuguesas. Por exemplo, falta de fogo no rabo.
Também por isso receio o efeito dos lay-off: uma pausa que não pressiona as empresas a reformarem-se. Na verdade: Não vai ser nenhum 'lay-off' que as vai preparar para essa transição.
Por isso, assim que ouvi este trecho até me arrepiei:
"The COVID-19 pandemic has changed many aspects of business, but one thing that hasn’t changed is the urgent need for companies to transform. In fact, the crisis has underscored that need. Most organizations have already launched rapid measures in response to the situation. The challenge now is to build on these measures and develop longer-term, comprehensive initiatives to reposition the company for the future—which may feel like a permanent state of emergency."
Daqui, "How Transformative CEOs Lead in a Crisis":
"many companies across industries and geographic markets now need to stabilize revenue, unlock growth through new digital sales channels, and reduce costs.
...
Because the pace of change in business has accelerated, companies can no longer spend six months plotting a transformation and then several years implementing it. Instead, companies need to take immediate steps to begin delivering results, send cash to the bottom line, and fund future initiatives.
Top-performing organizations don’t rely on just cost cuts to free up capital—instead, they also improve capital efficiency and deliver quick wins to boost revenue.
...
To be clear, cost reductions are often a critical step, but they can never stand alone. Over the long term, revenue growth has a greater impact on transformation success—contributing, on average, nearly half of cumulative value creation after five years.[Moi ici: Ainda na sexta-feira passada tive conversa com empresa que passou pela redução dos custos. E debatemos várias alternativas para aprender com os 4/5 clientes novos que ganharam nos últimos dois anos para perceber como procurar ainda mais clientes para aumentar vendas]
...
[Moi ici: Outra tema abordado nessa mesma conversa. O meu velho exemplo de Zapatero] New CEOs perform better in transformations. In fact, a new CEO can boost the odds of a successful transformation by 7 percentage points, on average. Why do new CEOs perform better? Because they take an outsider’s view of the business, with no legacy bias, and they are willing to take bold steps to shake up established ways of thinking.
Incumbent CEOs and management teams, therefore, cannot afford to be complacent and maintain the status quo. Instead, they must be somewhat paranoid and continuously take a fresh look at the business. Or, as we say, “If it ain’t broke, fix it anyway.”"
"This is how naive I was in the beginning. I’d see a problem, you’d pick up the rope and say ‘hey I can solve this problem’. And little did I realize that there was just a big mountain of crap on the other side. The reality is that there’s a simplistic approach to how we think. Sometimes people just dive in and do the first thing off the top of their head. [Moi ici: Este é o erro que encontro sistematicamente nas empresas. Por isso, a minha checklist de auditor tem duas perguntas sobre acções correctivas: Desenvolveram alguma acção correctiva? É uma verdadeira acção correctiva, ataca a causa?] And what I’ve realized is you have to get through the complexity to get to simplicity on the other side. [Moi ici: Isto é o que sistematicamente falha, poucos passam pela complexidade] It’s one of the only quotes I’ve memorized and when I heard it, it really rocked me which is Oliver Wendell Holmes who is a Supreme Court justice from 1902 said “I wouldn’t give a fig for simplicity on this side of complexity, but I’d give my life for simplicity on the other side of complexity”."O que eu vejo muitas vezes é isto:
"60% das contaminações dão-se no trabalho, em família e reuniões entre amigos. Lugares onde as pessoas relaxam-se"Não acredito!
"Unfortunately, most salespeople are not taught to think of themselves as a helper. They are taught to think about their product, the what, with all its features and benefits, and the people, the who, as a set of demographics. But they’re missing the five W’s and two H’s—who, what, when, where, why, how, and how much. Salespeople have been trained to only focus on a small portion of the equation. In fact, it seems many salespeople are operating under the marketing framework"
Deixar isto cair bem fundo. Antes de apanhar com o resto:
"When brand equity became more valuable than cashflow, marketers took the lead. It’s a fundamental powershift that’s relegated salespeople to order takers, not helping to generate demand. Marketers are expected to create demand, and sales is to follow the leads generated. It’s a flawed approach that sets salespeople up to fail. Demand is only generated by a customer’s struggling moment. If there is no struggle, there is no demand.
...
It’s the lack of resources that’s turned traditional supply-side sales into an icky business. Salespeople are put under tremendous pressure, everything they do is viewed through the lens of the product and profit. The focus is on the “church of finance,” where cashflow is king and budget forecasting is center stage to keep banks and investors happy. When the “church of finance” is driving decisions, they’re not made in the customer’s best interest. As a result, salespeople end up promoting and creating endless ways in which to push people to buy their product or service before they’re ready. The reality is the push mentality does more harm than good—failed expectations and buyer’s remorse."
Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.
"Remember that the push of the situation and the magnetism of the new solution need to be stronger than the anxieties and habit before someone will buy.
...
Remember, the most vulnerable people in your portfolio are your current clients because you’ve learned to ignore them.
...
Remember, value is created and money is made by solving the anxiety side of the equation.
...
Remember, people are not paying attention until they see the problem in their own lives."
Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.
"Active looking is asking yourself, “What are the alternatives for progress?”
...
Ultimately, this is where people build their ideal solution—a target. It’s important that the buyer has contrast; without contrast it becomes almost impossible to decide.
...
The outcome of active looking is that the buyer knows what they want. A “time wall” has pushed them into deciding. It’s a trigger mechanism that forces them to choose, rather than endlessly look.
...
When deciding, people must make tradeoffs: What’s most important? What’s least important? This is where priorities are set, and value codes determined. It’s a triangle between time, cost, and quality. No one can have it all! People set their expectations here and will base their satisfaction on the criteria they set.
...
Chad decides he cares most about trust and flexibility over cost. Chad trusts the new bank because they are willing to be upfront and honest and tell him no directly rather than giving a vague maybe about what they can and can’t do. Additionally, one of the contacts is a known colleague. They also provide Chad with options; they don’t try to define value for Chad. Ultimately, Chad chooses flexibility over cost. It’s a great example of tradeoffs. No one else gave him a more expensive option to buy ease of use. Why not? Probably because they didn’t think he would take it. You do not know what your customer wants, provide contrast."
Recordar:
"Contrast creates value
Providing an interviewee with contrast leads to greater understanding. Have them tell you why they decided against an alternative path. I use a bracketing technique to help provide contrast where neither option is right, and they need to elaborate."
Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.
Como são as empresas portuguesas? Pequenas e médias empresas.
Como competem nos mercados internacionais? É porque têm o preço mais baixo?
Não, é porque apostam na flexibilidade, rapidez e diferenciação.
Recordo a hipótese Mongo.
O que é que Mongo requer? Flexibilidade e rapidez!
O que é que a automatização mal feita prejudica? A flexibilidade e a rapidez!
Recordar:
Bob Moesta em "Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” repete:
"Context creates meaning
The irrational becomes rational with context. When the answers feel irrational, it’s typically because you don’t know the whole story."
O meu radar funcionou assim que li no JN de ontem "Fãs de metal levam a recorde na fábrica de cassetes da Maia":
"O entusiasmo dos “metaleiros” tem permitido a recuperação de um hábito que está em contraciclo com a revolução digital: ouvir música em cassete. A Edisco – a única fábrica do género na Península Ibérica – fica dentro da zona residencial de Águas Santas, na Maia, e tem duplicado anualmente a produção na última década. Depois de ter fabricado 150 mil unidades no ano passado, já superou esta marca neste ano e vai registar em 2020 o recorde dos últimos 15 anos. O segredo do sucesso está no passa-palavra e “em falarem de nós nos fóruns.
...
Em média, são produzidas séries de 300 unidades, muitas vezes esgotadas ainda nas pré-vendas. “Chegamos a ver cassetes na internet à venda por 80 euros e que tinham um preço original de 5 euros.”
...
Na Europa, há fábricas de cassetes em Inglaterra, Polónia e Bulgária. A diferença é que a Edisco usa máquinas industriais, o que encurta o prazo de entrega de seis para apenas duas semanas."
Recordar o percurso do vinil, do filme a preto e branco, dos catálogos em papel, dos jogos de tabuleiro, das livrarias independentes, e outras cassetes,
Na passada sexta-feira tive mais uma das conversas oxigenadoras ao almoço.
A certa altura o meu parceiro referiu-me um truque que descobriu e lhe dá ânimo para seguir em frente: em vez de se concentrar no grande salto em frente, foca-se na pequena progressão pessoal ou no seu contexto que pode ser feita dia após dia.
Enquanto o ouvia na minha mente recordava a frase mais do que conhecida de Kennedy:
"não perguntes o que o teu país pode fazer por ti; pergunta o que tu podes fazer pelo teu país"
Por que escrevo isto agora? Porque acabo de tentar ler "48 líderes exigem medidas fortes no OE2021" (parte II) (parte III). Um desfile doentio ...
"É fundamental que o Estado perceba que não compete aos operadores privados fazer este investimento sozinhos,
...
O OE2021 devia conter medidas de apoio ao emprego e ao comércio
...
Primeiro, o Estado devia intervir na área dos investimentos,
...
O papel do Estado deveria ser o de
...
É expectável que o OE2021 possa aportar medidas que permitam revitalizar tecido económico, empresas e empregabilidade, minimizando os impactos da crise
...
Esta revolução obriga a investimento em I&D que precisa de apoios públicos, pois os montantes são elevados e o prazo de recuperação muito longo
...
É da maior importância que o OE2021 tenha foco particular no estímulo ao consumo
..."
Eu confesso, já estou numa outra fase... neste soberbo podcast fui levado a recordar um velho costume do passado: Os Hunos cercaram Constantinopla. As muralhas era imponentes e a cidade tinha muita água e mantimentos. Por fim, os Romanos do Oriente e os Hunos entenderam-se, a cidade pagou um montante e os Hunos deixaram-nos em paz. Algo que os Romanos do Ocidente faziam e fizeram por centenas de anos para manter os bárbaros do outro lado do Reno.
Por isso:
Caro Joaquim, já não consigo ter esse espírito. Prefiro que eles, os do costume, roubem, entretenham-se em projectos mirabolantes e, no entretanto, deixem-nos a nós, a microeconomia longe de lesboa, em paz. Roubem, mas não atrapalhem. Roubem, mas não compliquem
— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 25, 2020
Cada vez mais a nomenklatura faz-me ver a semelhança com os reinos que pagavam um imposto aos hunos para não serem invadidos e arrasados.
— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 28, 2020
O truque do meu parceiro das conversas oxigenadoras é adequado a este tempo...
Há dias o amigo D. Pedro IV recordou-me a clássica estória sobre a cláusula van Hallen.
Na sexta-feira estive numa fábrica onde, mais uma vez, me contaram um episódio típico do calçado em Portugal.
Uma ficha técnica segue para a produção com toda a informação necessária. As pessoas na produção, porque não estão habituadas a ler, porque estão habituadas a seguir ordens, não olham para a ficha técnica. Pensam:
- Ah! já fizemos este modelo. Eu sei como é!
O que não sabem, porque não lêem a ficha técnica, é que este modelo, porque é para um cliente diferente, em vez de uma sola preta, leva uma sola azul, ou em vez de uma fivela dourada, leva uma fivela prateada.
Ao ouvir o episódio recordei a minha lição sobre as promessas de prémio nos relatórios. Depois de ler uma estória num livro de Tom Peters apliquei-a na minha situação. Tinha entrado para uma empresa, e foi-me dito que tinha de escrever um relatório mensal em inglês, durante o primeiro ano, com o relato das minhas actividades nesse mês. Ao fim de um ano escrevi algo deste género no referido relatório mensal:
"Com este relatório, finalizo os 12 relatórios mensais solicitados aquando da minha entrada para a empresa. Assim, deixarei de elaborar este relatório a menos que o contrário me seja solicitado."
Passados uns meses o director-geral a propósito de não sei o quê disse-me:
- Ó Carlos Cruz você deixou de escrever os relatórios mensais...
Aí, contei-lhe o que tinha escrito no décimo segundo relatório. Ele ficou vermelho e começou a rir-se:
- Agora é que você me apanhou!
Tom Peters apresentava um teste para saber se um trelatório era lido por alguém, escrever algures no meio do relatório:
"Entrega-se uma nota de x dólares a quem a vier pedir a fulano x"
O que propus ao meu interlocutor na fábrica de calçado foi começar a introduzir aleatoriamente a mesma mensagem nas fichas técnicas:
"Entrega-se uma nota de 5 euros a quem a vier reclamar com base nesta ficha técnica!"
Isto é uma correcção, não uma acção correctiva. Uma acção correctiva passará por um trabalho de fundo que crie pessoas habituados a espírito crítico nas linhas de produção.
"we try to make larger markets and try to lean things out, but I believe that one of the reasons we have no growth is because nobody's helping people make progress and progress is defined as saving money or being more efficient, or being more effective, but not about doing something something better and different and so I believe that one of the things that we have to really work on in the future is understanding what does progress look like, what is you know at some point, where we all going and so to me I spend a lot of now... I'll say in the business I have to really try to define what is progress for people."
Outro podcast muito bom, cheio de sumo - "Understanding Your Customer & Defining Progress - Interview with Bob Moesta"
"This is how naive I was in the beginning. I’d see a problem, you’d pick up the rope and say ‘hey I can solve this problem’. And little did I realize that there was just a big mountain of crap on the other side. The reality is that there’s a simplistic approach to how we think. Sometimes people just dive in and do the first thing off the top of their head. And what I’ve realized is you have to get through the complexity to get to simplicity on the other side. It’s one of the only quotes I’ve memorized and when I heard it, it really rocked me which is Oliver Wendell Holmes who is a Supreme Court justice from 1902 said “I wouldn’t give a fig for simplicity on this side of complexity, but I’d give my life for simplicity on the other side of complexity”."
Trecho precioso!
Pensei logo na quantidade de empresas que apresenta planos simples para atingir objectivos ambiciosos sem nunca passar pela fase da complexidade
Trecho retirado de "The 5 Skills Of An Innovator | Bob Moesta, The ReWired Group | BoS USA 2018"
"Through the years we’ve uncovered the six stages a buyer must walk through before making a purchase:
First Thought—creating the space in the brain
Passive Looking—learning
Active Looking—seeing the possibilities
Deciding—making the trade-offs and establishing value
Onboarding—the act of doing the JTBD, meeting expectations and delivering satisfaction and value
Ongoing Use—building the habit
...
When conducting interviews, we imagine the events in their life like huge dominoes falling. We need to understand the buyer at a very granular level. What happened that made them say, “Today’s the day I am going to…”? We need to understand causality. What are the events which pushed and pulled them to move forward or backward? It is an important concept. The customer has a certain set of systems for how they buy, and our process needs to feed their world to help them make progress. So when interviewing, we continue until we can imagine the dominoes in their life tipping over, moving them along the timeline.
...
Once you have the first thought, you’ve opened up the space in your mind for the information. Without this first thought there is no demand.
...
Four ways to create a first thought
- Ask a good question…and not give an answer
- Tell a story
- Give a new metric
- State the obvious"
Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.
