Não fugirás às dores de parto!!!

Este postal resultou de um artigo de jornal e, depois, ganhou vida própria e foi por caminhos não planeados.

O caderno de Economia do semanário Expresso do último sábado traz um artigo interessante “Repensar modelo de negócio”, assinado por Alexandre Coutinho.

“Os constrangimentos impostos pelos clientes, a maior pressão concorrencial e a alteração total do modelo de negócio, levaram a Cefamol (Associação Nacional da Indústria de Moldes) a lançar um estudo estratégico…”
…
“… o referido plano deverá “cenarizar de modo tão consistente quanto possível o futuro desta actividade, quadro no qual deverão ser estruturados modelos concretos de intervenção destinados a proporcionar um apoio consequente às empresas do sector””.

Primeiro: Louvar esta iniciativa.

Alguém toma consciência da mudança.
Alguém intui que a manutenção do “status quo”, que trouxe o sucesso do estado actual, não vai ser suficiente, para prosperar num futuro próximo.
Alguém assume as rédeas e a responsabilidade de preparar uma transformação interna, para fazer face à mudança.

Segundo: Uma interrogação.

Até que ponto é que é possível generalizar?
Até que ponto de individualização irão os “modelos concretos de intervenção”?

Quando modelamos uma actividade, podemos identificar a presença de diferentes entidades:

No caso da Cefamol o “Nós” colectivo dos seus associados (os fabricantes de moldes) e seus concorrentes directos, outros fabricantes de moldes de outros países e continentes.

Os compradores e utilizadores de moldes, nos vários sectores de actividade (por exemplo: indústria automóvel; brinquedos; embalagens; componentes eléctricos; materiais de construção; aeronáutica; …).

Os utilizadores finais dos produtos e bens fabricados com o auxílio dos moldes, os consumidores mundiais.

As partes interessadas que influenciam todos outros intervenientes.

Faz sentido, é possível contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, no médio-longo prazo, a nível de consumidores, ou seja, a nível de mercados (quais são as perspectivas, para a evolução da economia da América Latina nos próximos 10 anos? E qual será a evolução na Europa? E a evolução de padrões de vida, costumes, leis,...).

Faz igualmente sentido, contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, a nível dos sectores industriais dos grandes grupos de clientes (quais são as perspectivas, para a evolução do sector das embalagens nos próximos anos?).

Tenho muitas dúvidas se isso não passará de um trabalho académico interessante, mas sem resultados concretos, se cada um dos fabricantes de moldes individualmente, não fizer depois a sua reflexão estratégica interna única.

Aprendemos na década de trinta do século passado, com o trabalho de Gause que:

“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso”

Ou seja,:

Assim, tal como acontece para as populações concorrentes de paramécias, quando duas ou mais organizações competem pelos mesmos recursos escassos, a aplicação do princípio da competição exclusiva dita que uma terá sucesso à custa da outra.Para evitar esta destruição assegurada, as organizações têm de ter uma estratégia para se diferenciarem, para apelarem a grupos de clientes distintos, para captarem nutrientes distintos das outras, senão correm o risco de se transformar numa das formigas deste post.

Cada organização, olhando para a “wicked mess” que tem pela frente, tem de fazer a sua reflexão interna, o seu retiro espiritual. Tendo em conta a sua história, as suas experiências de sucesso, o seu know-how, os seus pontos fortes, e desenhar um nicho, uma hipótese, uma teoria, um modelo de como poderá gerar um negócio sustentado nos próximos anos. Um retiro colectivo pode ser útil para estudar, discutir, rever os cenários, não para definir estratégias genéricas a serem seguidas por diferentes empresas.

Este retiro espiritual não pode ser comprado! O retiro faz-se para chegar a uma resposta, para chegar a uma estratégia, mas é tão, ou mais, muito mais importante, o caminho que se fez para lá chegar, do que o próprio produto palpável, a estratégia.

Porque nós não somos deuses (falo por mim), e por mais bem informada e bem intencionada que seja a nossa cenarização do futuro, o futuro pode trocar-nos as voltas, as “wild cards” (estilo Ricardo Quaresma, estão aí...) podem transformar os nossos cenários em castelos de cartas desfeitos (Hayek escreveu: "If man is not to do more harm than good in his efforts to improve the social order, he will have to learn that in this, as in all other fields where essential complexity of an organized kind prevails, he cannot acquire the full knowledge which would make mastery of the events possible.”).

Aliás o papel dos cenários não é prever o futuro, como explica Paul Saffo “"As a decision maker, you ultimately have to rely on your intuition and judgment. There’s no getting around that in a world of uncertainty. But effective forecasting provides essential context that informs your intuition. It broadens your understanding by revealing overlooked possibilities and exposing unexamined assumptions regarding hoped-for outcomes."”

A pedra que se parte, e as dores de parto, para chegar a uma estratégia, tendo em conta os cenários, cria nas mentes que partilham esse processo, uma visão holística dos diferentes factores em jogo, da forma como interagem e se interrelacionam.

Porque quando a estratégia for para o terreno, tal como Napoleão dizia, tem de ser alterada, afinada, remexida às primeiras escaramuças, e só quem tiver essas sinapses holísticas implantadas (durante a fase de partir pedra), estará em condições de manter as rédeas de comando da situação, em vez de ser arrastado de forma confusa, na corrente, na torrente dos acontecimentos.

Engraçado, acho que estou a ficar maduro, para finalmente mergulhar em John Boyd, que me foi apresentado por W. H. Dettmer nesse livro “Strategic Navigation”.

Para os meus amigos que estão neste momento a sofrer o calvário da incerteza e do receio, que se palmilha ao longo do projecto de desenvolvimento de uma estratégia, fica a mensagem de apoio de que tem de ser assim, se não for assim… é treta. Meus amigos, vocês sabem muito bem a quem me estou a referir, leiam o conteúdo dos acetatos 13 a 18 deste sítio.

Sobretudo no acetato 16:
“There is no way out, unless we can eliminate the features just cited. Since we don’t know how to do this: we must continue the whirl of reorientation, mismatches, analyses/synthesis over and over again ad infinitum as a basis to comprehend, shape, and adapt to an unfolding, evolving reality that remains uncertain, ever-changing, unpredictable”
E
“Since survival and growth are directly connected with the uncertain, ever-changing, unpredictable world of winning and losing we will exploit this whirling (conceptual) spiral of orientation, mismatches, analyses/synthesis, reorientation, mismatches, analyses/synthesis…so that we can comprehend, cope with, and shape, as well as be shaped by that world and the novelty that arises out of it.“
E no acetato 18:
“We must be able to examine the world from a number of perspectives so that we can generate mental images or impressions that correspond to that world.”
E
“We will use this scheme of pulling things apart (analysis) and putting them back together (synthesis) in new combinations to find how apparently unrelated ideas and actions can be related to one another” (parece a nossa conversa de quinta-feira passada, lembra-se?)

Boyd criou o ciclo OODA (Observe.Orient.Decide.Act):

Segundo Boyd, num combate aquele que tiver o ciclo OODA mais curto ganha!
Vamos para o terreno e actuamos com a nossa orientação estratégica, e observamos e re-orientamos, decidimos agimos e re-observamos e…

O livro Warfighting, dos “The United States Marine Corps" descreve assim, o ciclo de Boyd (OODA): “Boyd identified a four-step mental process: observation, orientation, decision, and action. Boyd theorized that each party to a conflict first observes the situation. On the basis of the orientation, he makes a decision. And, finally, he implements the decision - he acts. Because the action has created a new situation, the process begins anew. Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events.”

As sinapses holisticas permitirão agilizar o ciclo OODA, porque as mensagens da observação, poderão mais facilmente, e mais rapidamente, ser integradas e enquadradas num todo coerente (ou menos incoerente), e agir mais rapidamente.

Aprender e voltar a aprender, rapidamente

Outro legado do meu ano de 2008, a descoberta dos textos de John Boyd.

Ontem li "Why Do Strategy, Anyway?" de onde retirei:

"For me, the case for strategy centers on learning. I believe that doing strategy thoroughly and religiously is the key to gaining a learning advantage over competition.

The way to maximize learning in strategy is to use all your current knowledge to develop a hypothesis as to the most compelling strategy choice, then enact it, and then observe the degree to which things turn out the way you expected, then, based on those observations, develop a next generation hypothesis, which you put into action, and then observe and learn again. And so on. If you repeatedly go through that learning loop rigorously and, importantly, faster than your competitors, you will maximize your chance of ending up on top.

This is, must assuredly, not my idea. It is borrowed from what most insiders would consider the greatest air combat theoretician in history, the late Air Force Colonel John Boyd, creator of the OODA (observe, orient, decide, act) Loop. Boyd argued that if a fighter pilot rigorously goes through the OODA Loop faster than his enemy, he will maximize the probability of beating the enemy in air combat. The key is the combination — rigor in each step; and getting through more cycles of the OODA Loop faster than the enemy.

If instead, while your competition is engaging in that learning activity, you wait to see what emerges in order to fast-follow, you will always be playing catch-up on the knowledge necessary to compete, and in due course, per Boyd, you will be shot down."

E volto ao cockpit do avião com uma avaria importante e à sua relação com uma empresa.

E volto à falta de fogo no rabo. 

Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)

Vamos iniciar aqui uma nova série de reflexões. Reflexões que resultam da leitura recente de um pequeno livro sobre as ideias de Boyd e sobre o seu ciclo OODA.
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O livro intitula-se “A Certeza de Vencer” de Chet Richards.
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A explicação que o autor faz dos fundamentos da Blitzkrieg levou-me a reflectir sobre a experiência de uma equipa de gestão a partir pedra durante a construção de um mapa da estratégia e, sobre a sua importância para a tomada de decisões intuitivas, o que numa época de incerteza é fundamental para acelerar a tomada de decisões em sintonia com o desenrolar das oportunidades no terreno. Assim, de repente comecei a jogar os conceitos da blitzkrieg com o que li de Gary Klein, Malcolm Gladwell, Nassim Taleb e Zaltman, entre outros.
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Num cenário de incerteza, tendo uma estratégia como orientação global, é fundamental ser ágil, ser muito ágil, ser rápido, ser flexível, para poder aproveitar as oportunidades que surgem no terreno.
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Os burocratas e os macro-economistas padecem de uma falha grave, não têm um caso amoroso com os produtos, serviços e clientes que compõem os modelos de negócio das empresas individuais anónimas. Assim, tudo o que sabem e podem fazer é imaginar estratégias lineares de confronto directo, imaginando que a quantidade, a dimensão e o dinheiro, ganham sempre.
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Nesta fase do jogo o nosso plano é:
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Parte I conceitos do blitzkrieg, os alicerces;
Parte II OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez;
Parte III o sistema límbico e os casos amorosos;
Parte IV Zapatero e outros no novo mundo.
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Comecemos então pelos conceitos da blitzkrieg, já no ano passado aqui falamos de alguns, seguindo os textos de Boyd, contudo, como sou um visual apreciei sobremaneira a interpretação de Chet Richards:
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Primeiro "os indivíduos cultivam e aperfeiçoam a sua competência intuitiva individual, Fingerspitzengefuhl, para os seus postos de trabalho:
Einheit é geralmente traduzido como «unidade» ou «confiança mútua». Mas, como Boyd notou, também pode ser pensado como uma super-Fingerspitzengefuhl – sugere a competência do grupo, trabalhando em conjunto para atingir um objectivo. Então, Einheit alinha os rectângulos, embora não de maneira rígida.O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito.E, finalmente, o contrato de missão, Auftrag, fornece a energia, a força motivacional que incentiva os membros do grupo para o cumprimento do objectivo comum."Nesta série quero reflectir sobretudo sobre a competência intuitiva dos indivíduos e dos grupos e como ela é fundamental para o sucesso num mundo de incerteza.

Rapidez, flexibilidade e "amélias"

"In Boyd’s language, the pilot who won in air combat was the one who was able to “go around the loop” faster. The “loop” was a sequence—observation, orientation, decision, and action. Boyd taught that if you could go around this loop faster than an opponent, the opponent would become disoriented and confused and you would win.

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In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction.

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Boyd’s insight was that being in the lead may be less important than having your opponent believe you are in the lead. Thinking you are behind can induce mistakes. Be oriented to the combat, and be fast to observe, decide, and act."

Ler aquele "In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction" e pensar nas "amélias" sempre a mendigar um apoiozinho do papá-Estado.

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

implementar o desassossego (parte II)

Parte I.

Imaginem uma empresa que regista tudo e mais alguma coisa do que se passa na produção. Registam coisas como:

• Dia e turno
• Máquina
• Referência em produção
• Operário
• Quantidade produzida
• Quantidade e tipo de defeitos
• Quantidade de desperdícios de arranque e paragem de referência
• Paragens - tempo e motivos de paragem

Por exemplo, quantidade de defeitos por turno numa máquina. Agora imaginem pegar em 22 dias por mês e 2 turnos por dia, ou seja 44 pontos. 

Agoram imaginem juntar os dados de 3 meses, ou seja 132 pontos e calcular um valor médio que vai representar esse trimestre. 

Qual foi uma das primeiras das minhas lições aprendidas na vida profissional? (2006 e 2011)

"Desconfiar sempre de relatórios que só trabalham com a média"

A média é um poderoso eliminador de variação, é um poderoso branqueador da realidade.

O gráfico abaixo mostra a azul uma sucessão de valores diários numa empresa, a roxo a média de dois valores sucessivos e a verde a média de três valores sucessivos. Reparem no alisamento:

Informação alisada mascara os sinais, dificulta a aprendizagem.

Entretanto, apanho:

"In the words of Arie de Geus, a business theorist, “The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.”

A crença de que tudo está bem, como ponto de partida e a adopção de frequências longas de cálculo e análise de indicadores são inimigos da aprendizagem nas organizações.

Recordo Boyd e o OODA loop em 2009:

"As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades."

Ou em 2007:

 "Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events."

E na revista Harvard Business Review OnPoint - Winter 2019 encontro no artigo "Learning to Learn -
Mental tools to help you master new skills" de Erika Andersen:

"I’m talking about resisting the bias against doing new things, scanning the horizon for growth opportunities, and pushing yourself to acquire radically different capabilities—while still performing your job. That requires a willingness to experiment and become a novice again and again: an extremely discomforting notion for most of us."

Continua.

Blitzkrieg contra a incerteza

Há dias perguntava: Como se combate o aumento da incerteza?

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E a resposta foi: Aumentando a flexibilidade!

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E como se aumenta a flexibilidade?

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Haverá maior sinónimo de incerteza do que o início de uma batalha?

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Reflectindo sobre Boyd em tempos escrevi estas reflexões Schwerpunkt I, Schwerpunkt II e Auftragstaktik.

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O exército alemão que praticava a blitzkrieg começava primeiro por assegurar que o propósito da missão era claro e compreendido por todos, depois, dava liberdade táctica para que no terreno, perante as oportunidades encontradas, os operacionais decidissem o que fazer.

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Sabendo qual é a estratégia assegura-se a coesão do grupo, unidade teleológica. Liberdade de acção assegura decisão-acção e feedback rápido e a contra-actuação pelo inimigo não é clonável, por que um outro grupo de operacionais com que se defronte pode actuar tacticamente de forma diferente.

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Voltando ao último postal de Don Sull que comentei "Guest blog: John Brown on leadership in turbulence" destaco:

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"Strategy matters: Leaders need to understand their competitors want to do and what they might do. Every business model has strengths and weaknesses, and leaders must establish and maintain a high level of awareness of the competitive landscape and their own vulnerabilities. (Moi ici: Estabelecer uma unidade de propósito, o terreno onde queremos combater, a nossa strategic landscape: quem são os clientes-alvo; qual a nossa proposta de valor; qual o nosso mapa da estratégia, qual o nosso modelo de negócio.)

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Explain the “Why”: Employees should understand explicitly how their actions support their team’s objective and how their team supports the organization. Without this knowledge, people stand around and wait for orders. (Moi ici: Boyd diria, without this knowledge como aspirar a responder rapidamente às mensagens de resposta às nossas acções no terreno? E sem resposta rápida, existe flexibilidade? Só sabendo o porquê das coisas podemos aspirar a ter mais sensores alinhados a perscrutar o terreno.)

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Delegate: Teams must develop the habit of letting junior people make decisions and be held accountable for them in periods of relative calm, because when things heat up, the team will win or lose based on the quality of their snap judgments. (Moi ici: cá está a aposta no desenvolvimento da intuição - Kleine e Zaltman). Boyd escreveu: ""Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."

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"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.

Implication

Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonizesupport activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.""

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Purge the Jerks: Bullying managers may get results in the short term, but their behavior retards the flow of information, destroys initiative, and pushes capable people away. Tolerating jerks practically guarantees failure in an environment of sustained turbulence.”" (Moi ici: como escreveu Robert Sutton "The No Asshole Rule")

"há anos em que décadas acontecem" (parte II)

Ao escrever a Parte I cheguei a fazer esta figura que acabei por não incluir no postal:

Um esquema que ilustra o impacte do contexto externo sobre o desempenho das empresas exportadoras portuguesas.

Ontem ao fazer a minha caminhada matinal ao longo do rio Tinto em Rio Tinto sublinhei:

“Colonel John R. Boyd said, “He who can handle the quickest rate of change survives,” in which “quick” does not refer to speed but the amount of time that elapses in transitioning the system from one state to another. Hence, when competitors experience similar challenges, fast transients should be conducted asymmetrically, so as to complete a transition from one state to the next in less time than anyone else. Also, Boyd favored abrupt, fast transients that come as a surprise. Consequently, the antidote to uncertainty is adaptability—not certainty.”

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden

Estratégia em tempos de incerteza

Olha-se para o título "Is Strategy Dead? 7 Reasons The Answer May Be Yes" e, só pelo título fazemos logo o enquadramento do que aí vem.
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Mesmo assim, disponibilizamos-nos para o ler e ... às primeiras linhas a coisa descarrila logo:

"Webster’s defines Strategy as “a careful plan for achieving a particular goal over a long period of time.” 

Mais do que um plano ou antes de um plano, estratégia é algo mais a montante, são escolhas sobre o que fazer, sobre o que não fazer e sobre o que vir a ser.
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Ao escrever isto a minha mente recuou até ao blitzkrieg e a Boyd e tentou recordar-se de... schwerpunkt!!!
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Porque o mundo está cada vez mais cheio de incerteza é impossível ter uma estratégia, porque a realidade muda e precisamos de mudar o plano, para a acompanhar, essa é a narrativa do artigo:

"In the end, your company’s strategy is nothing more than the collective actions of all of your employees, and these actions are being guided less by strategies thoughtfully crafted within wood paneled conference rooms, and more by speed, unpredictability and sweeping change occurring on a dynamically evolving battlefield."

Mas se a realidade competitiva está a mudar constantemente, segundo um bailado que não se pode prever, e é preciso agir rapidamente, o que dará consistência a essas acções que têm de ser decididas cada vez mais perto do terreno, como na blitzkrieg?

"Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

 Continuo a preferir a leitura de Roger Martin sobre a estratégia em tempos de incerteza e recordar "Strategy and the Uncertainty Excuse":

"The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
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Without making an effort to ‘do strategy,’ though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn’t have to be so. But it continues to be so because these leaders don’t believe there is a better way."

Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez,

Continuado da Parte I.

Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
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Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
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Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
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Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
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As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
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Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
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Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
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“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
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De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again.
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Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
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O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
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É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
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É preciso observar e perceber a realidade.
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É preciso separar o essencial do acessório.
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É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
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“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
…
“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
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É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
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Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
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Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
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Chet Richards sublinha:
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“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
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“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
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Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.

Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)

Iterar mais rapidamente

No início da década de 90 trabalhei com uma empresa japonesa do ramo automóvel no projecto CDW27, que mais tarde seria o Ford Mondeo. O japonês com quem trabalhava gabava-se do cliente Toyota ser muito mais dinâmico que a Ford. Julgo que ele dizia que enquanto a Ford demorava 5 anos a pôr um carro no mercado a Toyota demorava 3 anos, ou então era 7 anos versus 5 anos. Não interessam os números exactos, o que interessa é chamar à reflexão o pensamento de Boyd sobre a vantagem de quem consegue iterar mais depressa, o que tiver o ciclo OODA mais curto:

"The key is the combination — rigor in each step; and getting through more cycles of the OODA Loop faster than the enemy."

Nestes tempos de contexto a mudar a um ritmo alucinante, interrogo-me sobre a vantagem das empresas com um rolling budget versus a que têm um orçamento anual e uma disciplina férrea na sua execução. 

Aprender com o futuro (parte I)

Depois de ter visto os vídeos apresentados em "Generative Listening" fui em busca da bibliografia de Otto Scharmer e fixei-me em dois títulos:

• Theory U: Leading from the Future as It Emerges
• The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications

O primeiro título tem tudo a ver com as conversas oxigenadoras... e também com o tema do calçado e do têxtil precisarem de uma nova abordagem, para ultrapassarem um modelo que parece que ficou fora do seu prazo de validade. Daí o "leading from the future as it emerges"... o futuro agir como a causa... o retorno ao bom velho Ortega y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro".

Entretanto, optei pela leitura do "The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications" porque aparece como um resumo das ideias do autor. Ontem de manhã, apesar da chuva, mergulhei numa caminhada e leitura:

“We live in a moment of profound possibility and disruption. A moment that is marked by the dying of an old mindset and logic of organizing. And one that is marked by the rise of a new awareness and way of activating generative social fields. [Moi ici: Mais tarde o autor descreve o significado deste termo] What is dying and disintegrating is a world of Me First, bigger is better, and special interest group-driven decision making that has led us into a state of organized irresponsibility. [Moi ici: Até aqui o bigger is better a levar tareia. A malta que se reúne nos Encontros da Junqueira continua mergulhada no século XX]
What is being born is less clear. It has to do with shifting our consciousness from ego-system to eco-system awareness—an awareness that attends to the well-being of all.  [Moi ici: Tudo acerca dos ecossistemas do negócio e da regra de maximização do bem comum]
...
 [Moi ici: Corro o risco de usar e abusar do exemplo de Zapatero que ainda há dias referi em "O paradoxo dos peritos", mas reparem no trech que se segue] My first insight is quite elemental. There are two different sources of learning: (1) learning by reflecting on the past and (2) learning by sensing and actualizing emerging future possibilities.
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All traditional organizational learning methods operate with the same learning model: learning by reflecting on past experiences. But then I saw time and again that in real organizations most leaders face challenges that cannot be responded to just by reflecting on the past. Sometimes past experiences are not particularly helpful. Sometimes they are the very obstacles that keep a team from looking at a situation with fresh eyes.
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In other words, learning from the past is necessary but not sufficient. All disruptive challenges require us to go further. They require us to slow down, stop, sense the bigger driving forces of change, let go of the past and let come the future that wants to emerge.
But what does it take to learn from the emerging future? When I started to ask this question, many people looked at me with a blank stare: “Learning from the future? What are you talking about?” Many told me it was a wrongheaded question.
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Yet it was that very question that has organized my research journey for more than two decades. What sets us apart as human beings is that we can connect to the emerging future. That is who we are.   We can break the patterns of the past and create new patterns at scale.
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Let me say this in different words. We have the gift to engage with two very different qualities and streams of time. One of them is a quality of the present moment that is basically an extension of the past. The present moment is shaped by what has been. The second is a quality of the present moment that functions as a gateway to a field of future possibilities. The present moment is shaped by what is wanting to emerge. [Moi ici: Ah! Ortega y Gasset] That quality of time, if connected to, operates from presencing the highest future potential. The word presencing blends “sensing” with “presence.” It means to sense and actualize one’s highest future potential. Whenever we deal with disruption, it is this second stream of time that matters most. Because without that connection we tend to end up as victims rather than co-shapers of disruption.”

Lembram-se de Boyd e da rapidez? Quando não se conhece o futuro, quando se procura aprender com o futuro que está a emergir, a rapidez é fundamental, e as organizações são tanto mais rápidas quanto mais colaborativa for a aprendizagem de todos e por todos. Não chega o líder iluminado.

Continua.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte lI)

Parte I.

A ISO 9001 foi criada em 1987 com base na norma BS 5750, publicada pela primeira vez em 1979 pelo British Standards Institution (BSI), focada na prevenção de não conformidades através de procedimentos documentados. Concebida originalmente para fornecedores do Ministério da Defesa britânico, mas rapidamente adoptada por sectores industriais civis. Já aqui escrevi que a norma foi criada para ser usada por clientes para avaliarem os sistemas de garantia da qualidade dos seus fornecedores.

Quem pesquisar o que se dizia sobre Qualidade no final dos anos 80 — década em que os produtos japoneses se destacavam por serem superiores e mais fiáveis — poderá resumir o zeitgeist da época na frase “Quality is free” (título de um livro de Philip B. Crosby). Quando falávamos em qualidade, falávamos em excelência operacional, em redução de defeitos e de tempos de ciclo. Por isso, mais qualidade traduzia-se em menos custos e em clientes satisfeitos. Em 1990, a empresa onde eu trabalhava implementou um sistema de garantia da qualidade segundo a norma ISO 9002.

Entretanto, no ano 2000 a ISO 9001 deixou de ser uma norma de garantia da qualidade e passou a ser uma norma de gestão da qualidade.

Hoje, muitas empresas com um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 queixam-se de que o retorno da certificação é baixo. Concluem que a certificação, afinal, não aumenta a satisfação dos clientes, não reduz os desperdícios de forma significativa, nem impulsiona as vendas. O seu valor fica, assim, em causa. Em resumo, há um sentimento de frustração quando a ISO 9001 é vista como um custo obrigatório, e não como um investimento reprodutivo.

O que terá falhado na transição de uma norma de garantia da qualidade para uma norma de gestão da qualidade? Algumas sugestões para reflexão:

• Embora a nova versão incentivasse a abordagem por processos, muitas organizações mantiveram uma lógica de "cumprimento documental", herdada da ISO 9001:1994 e da BS 5750. Resultado: processos definidos no papel, mas não vividos na prática. A abordagem por processos tornou-se uma formalidade burocrática, não uma ferramenta de gestão real. Aliás, penso que em muitas empresas procedimento e processo são vistos como sinónimos.
• A intenção era alinhar a qualidade com o desempenho, mas os sistemas continuaram a centrar-se em auditorias, não em resultados. Recordo aquela sigla do encontro da ASQC em Dallas no ano 1999 ou 2000 "From Conformance to Performance". Muitas empresas certificadas mostram uma fraca performance, mas bons registos. Ou seja, a promessa de que o sistema de gestão da qualidade seria uma "ferramenta de gestão" ficou por cumprir em muitos casos.

• A norma é neutra quanto ao posicionamento competitivo de uma organização. Não ajuda a responder à pergunta: "o que fazemos de diferente ou melhor do que os outros?" Não promove a reflexão sobre trade-offs, escolhas e proposta de valor. A diferença entre falar em clientes-alvo em vez de clientes.

Há dias, o Financial Times publicou um artigo intitulado "French carmaker leverages its relatively small scale to focus on nimbleness and simplicity". Nele encontrei uma representação visual sobre o ciclo de vida do desenvolvimento de um automóvel. O gráfico mostrava que os construtores chineses demoram, em média, 20 meses a desenvolver um novo modelo — metade dos 40 meses exigidos pelos construtores ocidentais. Quem conhece as ideias de John Boyd percebe rapidamente que a rapidez de iteração permite inovar com muito mais frequência e surpreender os clientes com novidades.

Quality is free quando mais qualidade significa menos defeitos — mas mais qualidade também pode significar mais desempenho, mais inovação, mais diferenciação. Certificar uma empresa, cumprir religiosamente os procedimentos e não ter resultados financeiros é uma possibilidade real. Costumo ilustrá-la com a imagem do Titanic a afundar-se e os músicos a tocarem a música.

Algo que muitas pessoas não têm presente é que ausência de insatisfação não gera satisfação.

Também recentemente, o Wall Street Journal publicou um artigo: "Move Over, Curds. Whey, and Its Protein Punch, Is the New Big Cheese." Nesse artigo, sublinhei estas passagens:

“Mr. Heiman is pushing his specialty cheeses, like the ghost pepper Jack, that the bigger, more streamlined factories cannot make.

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Although Nasonville is the largest cheesemaker in Wood County, in the heart of America's dairyland, he says it can't compete with West Coast dairies, where multinational conglomerates have built massive cheese plants.

If you are making the same kind of cheese they make, you're roadkill, he said. Those guys have efficiency that just spooks you.”

A excelência operacional é um bilhete para entrar, mas já não chega para sobreviver. Basta recordar o que se passa com o fenómenos da "involution" referido na Parte I.

Na Parte III vamos procurar relacionar a neutralidade quanto ao posicionamento competitivo de uma organização e o baixo retorno da ISO 9001.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org

Não espere por uma crise para acelerar

Um dos arquétipos de Peter Senge é o da "Escalada"

Muitas empresas vivem este arquétipo no dia-a-dia, intuitivamente. Penso que a maior partes das vezes é um péssimo estado. Péssimo porque a vida comercial não é uma batalha em que a sobrevivência de uma empresa depende da morte dos concorrentes. A vida comercial é um desafio para cativar e satisfazer clientes. Gosto cada vez mais daquela definição que aprendi com Roger Martin:

"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."

Dito isto, achei muito interessante o tema da escalada na evolução dos drones na guerra de invasão da Ucrânia pela Rússia que encontrei no FT do passado dia 12 de Maio em "Ukraine battles to stay one step ahead of Russia in drone war".

O artigo relata a corrida tecnológica entre a Ucrânia e a Rússia no domínio dos drones. Oleksandr Yakovenko, director-executivo da TAF Drones, explica que Kyiv já esteve várias etapas à frente mas hoje mantém apenas uma ligeira vantagem, obrigando-se a inovar constantemente. A Ucrânia gasta centenas de milhões em drones e componentes - muitos provenientes da China - e adapta-se rapidamente a novas tácticas russas, como sistemas de interferência ou drones com fibra-óptica impossível de bloquear. Moscovo, por seu lado, profissionalizou a produção, reduziu custos e introduziu drones kamikaze de longo alcance. O artigo sublinha que o "campo de batalha" não é só tecnologia: é capacidade de alterar estratégias, cadeias de abastecimento e processos de I&D em tempo recorde.

Algumas lições para o mundo das PME:

"Two years ago we were two steps ahead of the Russians... Now, though, we are just one step ahead of them." - Oleksandr Yakovenko [Moi ici: A vantagem competitiva é sempre temporária. Mesmo que uma empresa lidere o mercado hoje, um concorrente pode recuperar terreno rapidamente se conseguir apresentar uma oferta que os clientes passem a preferir, graças a uma inovação mais ágil]

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We tend to innovate first. But when we create something new they quickly come up with a response. [Moi ici: Inovar exige ciclos curtos e coragem para agir rápido. Recordar Boyd!!! Não basta inovar uma vez e ficar à sombra da bananeira. É fundamental manter a cadência e a velocidade de resposta – como num jogo de xadrez em tempo real]

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In the past three years China has provided most of the thermal cameras, carbon frames and battery cells for the first-person-view drones. [Moi ici: Repensar a cadeia de abastecimento é parte da inovação. Redesenhar cadeias de abastecimento pode desbloquear velocidade e independência face a fornecedores críticos]

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[The battlefield] is not about new technology... It's about how to adapt to new strategies. [Moi ici: A aprendizagem contínua é um activo estratégico. As equipas que reflectem, testam e corrigem rapidamente terão sempre vantagem sobre as que apenas planeiam. Veio-me logo à mente esta imagem de 2007]

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Russia goes step by step. If it continues like this [year], yes, for us it becomes impossible [for us] to go on defending. [Moi ici: A complacência é uma ameaça invisível. Quem ignora sinais de mudança (mesmo vindos de um concorrente atrasado) arrisca-se a perder terreno de forma irreversíve. Recordar este artigo recente, e este outro, e ainda este outro]

Num mundo em que a inovação já não é uma vantagem, mas uma condição de sobrevivência, as PME não podem esperar por momentos de crise para se mexerem. A história dos drones na guerra da Ucrânia mostra-nos o essencial: quem lidera hoje pode estar a defender-se amanhã.

Olhe para a sua empresa com honestidade:

• Estamos verdadeiramente atentos aos nossos clientes-alvo? Sabemos como estão a evoluir as suas preferências, os seus critérios de escolha, o que valorizam hoje mais do que há um ano? Ou continuamos a oferecer-lhes o que sempre funcionou, esperando que as suas expectativas não mudem?
• Estamos a melhorar mais depressa do que os nossos concorrentes?
• Temos ciclos curtos de decisão, aprendizagem e acção?
• A nossa cadeia de fornecimento é robusta, flexível e estratégica?
• Observamos os concorrentes apenas como indicadores de mudança na preferência dos clientes — e não como inimigos?

Não espere por uma crise para acelerar. Monte hoje a sua própria "unidade de drones". Teste. Aprenda. Adapte. Repita.

Não para vencer ninguém, mas para continuar a merecer ser escolhido.

Commander's Intent versus Conformidade com os procedimentos

Continua a minha reflexão sobre a função dos procedimentos documentados e sobre o grau de pormenor a neles incluir, através da discussão mental desencadeada pela leitura do livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Esta leitura em curso, encaixa-se perfeitamente com o sentido deste texto retirado do livro "Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath:

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""The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy," says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point.
…
Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle."
…
Colonel Kolditz says, "Over time we've come to understand more and more about what makes people successful in complex operations." He believes that plans are useful, in the sense that they are proof that planning has taken place. The planning process forces people to think through the right issues. But as for the plans themselves, Kolditz says, "They just don't work on the battlefield." So, in the 1980s the Army adapted its planning process, inventing a concept called Commander's Intent (CI).
CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan's goal, the desired end-state of an operation.
…
The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events. 'You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent," says Kolditz.
…
Commander's Intent manages to align the behavior of soldiers at all levels without requiring play-by-play instructions from their leaders. When people know the desired destination, they're free to improvise, as needed, in arriving there.
…
I could spend a lot of time enumerating every specific task, but as soon as people know what the intent is they begin generating their own solutions."
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Estamos a falar da actuação de um exército, paradigma do respeito pela hierarquia, em que falhar é, muitas vezes, morrer.

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A mim, pessoalmente, isto deixa-me a pensar...

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BTW, este conceito de "Commander's Intent" fez-me recordar Boyd e o que aprendi sobre o blitzkrieg.

• "Schwerpunkt"
• "Schwerpunkt (II)"
• "Auftragstaktik" ("Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained.")
• "Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)"

Julgo que Seth Godin escreveu qualquer coisa como "Os líderes têm seguidores, os gestores têm empregados". Tom Peters volta e meia escreve no twitter "Os líderes não criam seguidores, geram novos líderes"

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(1)"The German army leaders “consciously traded assurance of control for assurance of self-induced action.”
These leaders developed a military cultural norm that supported and expected decisive action by subordinates in the face of uncertainty or ambiguity.

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Fundamental to the success of Aftragstaktik in the German doctrine was trust. Silva writes: “Trust between superior and subordinate is the cornerstone of mission-oriented command. The superior trusts his subordinate to exercise his judgment and creativity, to act as the situation dictates to reach the maximum goal articulated in his mission; the subordinate trusts that whatever action he takes in good faith to contribute to the good of the whole will be supported by his superior.”"

...

Os líderes geram seguidores, partilham a intenção, comungam do propósito e, geram novos líderes, pois sabem que é impossível ao Grande Planeador tudo prever.

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Isto exige confiança, exige conhecimento, exige competência, exige motivação, exige responsabilidade.

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Quando facilito a descrição e documentação de um processo gosto de reflectir sobre a finalidade: Qual a finalidade do processo?

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A finalidade é o mais importante, é a razão de ser do processo. Costumo dizer que de nada serve sermos honestos e cumprirmos o procedimento se a finalidade não puder ser cumprida, seremos como os músicos do Titanic.

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(2)"“The commander’s intent describes the desired endstate. It is a concise statement of the purpose
of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. It is not a summary of the concept of the operation.
Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end."

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Trechos (1) e (2) retirados de "Communicating Intent and Imparting Presence".

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Do texto "Evolution of Commander’s Intent in the US Military" retiro ainda "The decision-making process requires making assumptions, establishing estimates, developing possible solutions, analyzing and comparing possible solutions, and selecting the best situational solution." e agora imaginar uma realidade em constante mutação plena de incerteza, ambiguidade e de assimetria na informação recolhida e processada.

Acerca da rapidez (parte I)

No Le Figaro de hoje um artigo interessante "La montée en gamme des marques chinoises". Assim que o comecei a ler recordei o OODA loop de Boyd. Antes de mergulhar no artigo, convido a ler um excerto de "Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez," escrito em Janeiro de 2009:

"Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
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De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again."

Percebem porque fico doente com a falta de fogo no rabo?

Voltemos ao artigo:

"Les marques chinoises ne font plus fuir le consommateur chinois. Au contraire. En à peine dix ans, l'étiquette « made in China », auparavant synonyme de mauvaise qualité et d' arnaque au consommateur, est devenue dans beaucoup de cas symbole de fierté nationale, et même recherchée par un public entièrement digitalisé, avisé, exigeant et difficile à fidéliser. Aujourd'hui le millennial chinois - cible phare des marques à la fois chinoises et internationales - s'attend à ce qu'une marque anticipe ses besoins et rende l'expérience d'achat la plus pratique possible. Véritable témoin de la montée en puissance de la Chine sur la scène internationale, il n'hésite pas à acheter chinois, contrairement à la génération précédente qui peine encore à sauter le pas.
...
Au-delà de la qualité qui est au rendez-vous, les marques chinoises connaissent leur marché et sont plus flexibles et rapides à s'adapter que leurs concurrents étrangers. Elles ont su ajuster leur management, valoriser le branding et segmenter leur offre. Mais surtout, la vraie valeur ajoutée est leur compréhension des enjeux de la digitalisation et de l'e-commerce. Ce sont avant tout des entreprises technologiques comme le sont par exemple Ofo (vélos connectés) ou VIP Kids (éducation en ligne). « Une marque chinoise peut sortir un produit en six mois contre deux ans pour une multinationale. En plus, beaucoup sont nées lors de l'ère digitale, ce qui leur donne un avantage pour innover, notamment dans la vente en ligne » , selon Chris Reitemann, directeur géné-ral Chine pour Ogilvy." 

Continua.

Experimentar, testar, aprender e evoluir.

O trecho que ontem recortei do livro "Competing for the Future" ficou a ressoar na minha mente com uma preocupação... concentração não significa saber tudo à partida, não quer dizer que se tem tudo estabelecido desde o início.

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Então, no capítulo seguinte encontro algo que ajuda a esclarecer, que ajuda a evitar a mensagem que não queria que fosse apreendida:

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"being first carries a risk of failure disproportionate to the rewards of leadership only when the pioneering firm permits its financial commitment to race ahead of its understanding of the precise nature of the emerging opportunity. The objective is to learn as quickly and as inexpensively as possible about the precise nature of customer demand, the suitability of the new product or service concept, and the need for adjustments in market strategy."

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Boyd ensinou-me os fundamentos da blitzkrieg... schwerpunkt:

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"Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

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Entretanto, a minha leitura do número especial da revista Long Range Planning dedicado aos modelos de negócio levou-me a um artigo de Rita McGrath, "Business Models: A Discovery Driven Approach":

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"The concept of ‘the business model’ is appealing because it suggests a change to the way that strategies are conceived, created and executed against. In highly uncertain, complex and fast-moving environments, strategies are as much about insight, rapid experimentation and evolutionary learning as they are about the traditional skills of planning and rock-ribbed execution. Modeling, therefore, is a useful approach to figuring out a strategy, as it suggests experimentation, prototyping and a job that is never quite finished.
...
business models often cannot be fully anticipated in advance. Rather, they must be learned over time, which emphasizes the centrality of experimentation in the discovery and development of new business models
…
Conventionally, the Holy Grail in strategy has been the creation of a ‘sustainable’ competitive advantage. In more and more categories, however, we see firms competing to achieve what we might think of as a ‘temporary’ advantage, which they exploit until competition has caught up or markets have changed, at which point, the hunt is on for a new advantage. The business model construct encourages conversations which might help us discern possible early warnings of model weakness and prompt the search for new ones
…
Finally, as business models themselves evolve and mature, adopting the notion suggests a developing understanding that strategy itself is quite frequently discovery driven rather than planning oriented.
…
When an existing business model has been copied, made irrelevant by environmental events or is otherwise no longer germane to customers, new business models have the opportunity to flourish. It is difficult, however, to plan analytically for which new models will supplant old ones, since so many of the variables relevant to their success are unknown at the outset. This brings us to the next issue - the centrality of experimentation in discovering new models.
…
Most business models are conceived within the boundaries of a particular set of constraints. As new technologies and other shifts relax constraints or impose different ones, the opportunities for new models (and the threats to existing ones) increase. Typically, new models emerge when a constraint is lifted, and old ones often come under pressure when one emerges."

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Este último sublinhado faz-me recordar aquela citação, a vida na Natureza não pensa, tem tem vontade teleológica, a vida na Natureza evolui fugindo, ou contornando as restrições.

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Nós, humanos, pensamos, temos vontade teleológica... mas temos ferramentas incompletas e imperfeitas para perceber o mundo na sua totalidade. Nós estamos no mundo mas não vemos o mundo, vemos a nossa interpretação, o nosso modelo do mundo.

PGGODS Lx09 (parte II)

Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Continuado da sessão 1
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Sessões 2 e 3
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III

Definição de objectivos e metas
Este texto do governo alemão é muito útil para ajudar a definir indicadores ambientais
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Classificação de impactes ambientais:
Quando se fez a classificação de impactes ambientais, durante o trabalho de grupo, referi este exemplo de classificação da significância dos impactes recorrendo a um fluxograma.

Fica a sugestão para reflexão, não temos de sucumbir à ditadura do produtório da gravidade versus detecção versus frequência.

Quando se fez a classificação dos impactes da PLC, para determinar os impactes significativos, falei no uso do FMEA, aqui está um artigo que aborda o tema.

Capítulo do livro
Proponho a leitura de um capítulo de um livro, a publicar futuramente, sobre o desenvolvimento de programas de melhoria do desempenho ambiental: capítulo IX

Ao redigirem as vossas propostas de projectos de melhoria ambiental focaram a necessidade de sensibilizar as pessoas, para mudar os comportamentos. As acções de sensibilização não devem “atacar” o córtex, o lado racional, devem “atacar” o sistema límbico das emoções. Por isso recomendo vivamente este filme.
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A ISO 14001 refere a terminologia de programas (somatório de projectos de melhoria ambiental) – pequenos projectos que convergem para a execução da política ambiental, nesse sentido recomendo a leitura deste artigo de Karl Weick “Small Wins” e sobre o tema da blitzkrieg de Boyd: aqui e aqui.

Não se pode esperar por certezas

"How can companies plan ahead when it feels like tomorrow may look nothing like today? It's the question hanging over boardrooms as business leaders contend with a barrage of challenges - from AI disruption and geopolitical tensions to tariffs and financial market fluctuations driven by how trigger-happy the US president is on social media. The heightened uncertainty is palpable.

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In this climate, it's no wonder the tools used to stress test corporate strategies are under scrutiny. For decades, scenario planning has helped organisations map out a range of futures based on variables including economic shifts, technological leaps and regulatory changes. Pioneered at Shell - which foresaw the 1973 oil shock - scenario planning has become a corporate staple. But as boxer Mike Tyson famously said: "Everyone has a plan until they get punched in the face." Or as one UK board chair told me: "The one scenario everyone seems to have forgotten to plan for is the one where all the scenarios are wrong."

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It's a common refrain among business leaders that they're in a wait-and-see mode. But wait too long and companies lose momentum, become less innovative and enter into a state of decision paralysis. Act too soon and businesses might make costly choices that require backtracking. [Moi ici: Esperar pode parecer prudente, mas muitas vezes leva à inércia. As PME precisam de manter ciclos curtos de decisão, Boyd again, experimentação e correcção — mesmo que à escala pequena. É melhor testar uma ideia imperfeita hoje do que lamentar a paralisia amanhã. Recordar o estoicismo para PME]

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says there is a high degree of "wishful thinking" at most companies at the highest levels. "Everybody is looking for certainty and wants to land on one model for the future," [Moi ici: Não esperar por certezas para agir. As PME que adiam decisões à espera de “certeza” arriscam-se a perder agilidade, inovação e até viabilidade. A incerteza não vai desaparecer — o que muda é a capacidade de navegar dentro dela. Decidir com base em informação imperfeita é hoje uma competência de gestão, não uma falha] 

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But scenario planning was never about predicting the future — it's about training for it. [Moi ici: Não se trata de adivinhar o futuro, mas de preparar respostas para diferentes hipóteses. Uma PME não precisa de modelos sofisticados. Basta reunir a equipa e perguntar: E se perdermos o nosso maior cliente? E se um novo concorrente oferecer o mesmo serviço por metade do preço? E se o nosso fornecedor principal parar a produção? Simular reacções é mais importante do que tentar prever datas. Planeamento de cenários não é futurologia — é preparação] Asking "what if?" has clear benefits. David Niles, a strategic adviser to chief executives, tells his clients that "it's not about getting the forecast right - it's about having a series of plays ready, so when the unexpected happens, you're not frozen".

It's one thing to imagine alternative futures, but another to know when to shift course. In the short term, leaders need to buy themselves time. [Moi ici: A flexibilidade estratégica não é só pensar em alternativas — é saber quando agir. As PME devem identificar sinais precoces (clientes a pedir algo novo? custos a subir? comportamento de concorrentes?) e preparar decisões de desvio antes de serem forçadas a reagir em pânico]

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One chief financial officer told me: "In this environment, it's easier to identify risks than it is to see the opportunities." If companies focus only on downside protection, they may miss the upside in moments of disruption. The goal of scenario planning isn't just to survive one crisis after another. It's also to become the kind of organisation that can adapt and grow no matter what's around the corner." [Moi ici: As PME não controlam o contexto, mas podem controlar a sua capacidade de resposta. O investimento em competências de adaptação, em equipas capazes de agir sem esperar ordens, em processos flexíveis — isso sim, é o verdadeiro seguro contra o futuro]

Trechos retirados de “Never-ending uncertainty is a stress test for scenario planning” publicado no Financial Times do passado dia 13 de Maio.

Schwerpunkt

Umas ideias interessantes de Boyd (retiradas de "Patterns of Conflict") sobre o que está por detrás do blitzkrieg: a guerra relâmpago.

"Mission assigned. Schwerpunkt (focus of main effort)- established before and shifted during combat operations to bypass adversary strength and strike at weakness.

Blitz operating philosophy

Key point Each level from simple to complex (platoon to theater) has their own observation-orientation-decision-action time cycle (OODA loop) that increases as we try to control more levels and details of command at the higher levels. Put simply, as the number of events we must consider increase, the longer it takes to observe-orient-decide-act.
Idea This brings out the idea that faster tempo, or rhythm, at lower levels should work within the slower rhythm but larger pattern at higher levels so that overall system does not lose its cohesion or coherency. (concatenação, cumplicidade, harmonia)
Raises question
How do blitzers harmonize these differing tempos/rhythms so that they can exploit the faster rhythm/smaller pattern (of the lower-level units) yet maintain the coherency of the rhythm/pattern for the larger effort?
Response
Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level.
Shaping agents
Shape overall scheme by using mission concept or sense of mission to fix responsibility and shape commitment at all levels and through all parts of the organism. Likewise, use Schwerpunkt concept through all levels to link differing rhythms/patterns so that each part or level of the organic whole can operate at its own natural rhythm—without pulling organism apart—instead of the slower pace associated with a rigid centralized control.
Point Without a common outlook superiors cannot give subordinates freedom-of-action and maintain coherency of ongoing action.
Implication A common outlook possessed by “a body of officers” represents a unifying theme that can be used to simultaneously encourage subordinate initiative yet realize superior intent.

Mission
Message The German concept of mission can be thought of as a contract, hence an agreement, between superior and subordinate. The subordinate agrees to make his actions serve his superior’s intent in terms of what is to be accomplished, while the superior agrees to give his subordinate wide freedom to exercise his imagination and initiative in terms of how intent is to be realized.As part of this concept, the subordinate is given the right to challenge or question the feasibility of mission if he feels his superior’s ideas on what can be achieved are not in accord with the existing situation or if he feels his superior has not given him adequate resources to carry it out. Likewise, the superior has every right to expect his subordinate to carry-out the mission contract when agreement is reached on what can be achieved consistent with the existing situation and resources provided.

LimitationWhile this concept of mission gives form and expression to what is expected between an individual superior and subordinate, it does not suggest ways to coordinate or harmonize activities among many superiors and subordinates as a collective group.
? Raises question ?
With this limitation in mind how does Schwerpunkt play into or add to this concept?

Schwerpunkt (focus of main effort)
Message
Schwerpunkt acts as a center or axis or harmonizing agent that is used to help shape commitment and convey or carry-out intent, at all levels from theater to platoon, hence an image around which: Maneuver of all arms and supporting elements are focused to exploit opportunities and maintain tempo of operations, and
Initiative of many subordinates is harmonized with superior intent.
In this sense Schwerpunkt can be thought of as:
A focusing agent that naturally produces an unequal distribution of effort as a basis to generate superiority in some sectors by thinning-out others,
as well as
A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
ImplicationSchwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.

German operational philosophy
Impression
The German operational philosophy based upon a common outlook and freedom-of-action, and realized through their concepts of mission and Schwerpunkt, emphasized implicit over explicit communication.which suggests
The secret of the German command and control system lies in what’s unstated or not communicated to one another—to exploit lower-level initiative yet realize higher-level intent, thereby diminish friction and reduce time, hence gain both quickness and security.

ResultThe Germans were able to repeatedly operate inside their adversary’s observation-orientation-decision-action loops.
or as stated by General Blumentritt,
“The entire operational and tactical leadership method hinged upon … rapid, concise assessment of situations … quick decision and quick execution, on the principle: ‘each minute ahead of the enemy is an advantage.’”

E uma empresa, não precisa disto?

Gente que se movimenta como se tivesse "fogo no rabo" que comunga de uma visão, de uma orientação estratégica. Que em cada momento sabe o que contribui e o que dificulta a execução estratégica. A rapidez, a cumplicidade, o implicito, ...