Subjectivismo e valor

"All economic science has endeavored to account for real-world phenomena. The classical economist believed that these phenomena are to be seen as having been inexorably determined by the underlying physical realities. The availability of scarce natural resources, in conjunction with population and its demographics, basically determine the course of human history. What emerges over history is inescapable, it cannot be substantially altered by human will. Economic history emerges as automatically determined by the objective conditions governing and surrounding production. It was against this premise that Menger did revolutionary battle in his 1871 Grundsätze.
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The central thrust of Menger’s book, we argue, was not so much his articulation of a subjective (marginal utility) theory of value, as his vision of the entire economic process of production as expressing the imprint, upon external reality, of the human factor. It was this vision that led him to formulate his theory of goods of various “orders,” in which it is the preference of the final consumers that determines the place of each potential resource in the structure of production, and that ultimately assigns market values to all of them.
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It was this vision that led him (some twenty years earlier than his fellow pioneers in the marginalist revolution, in other schools) to glimpse, at least, the outlines of the theory of marginal productivity within the very formulation of the marginal utility theory of value.
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What ultimately determines the economic phenomena that we observe in the real world is, in this Mengerian vision, not the physical conditions governing production, but the needs of human beings. It is the latter that determine production methods, and the assignment of market values to goods, and incomes to owners of agents of production. Menger’s vision is thus subjective in the fundamental sense that what emerges in real-world economies is the expression of human preferences as exercised against a background of given, passive resource constraints and endowments."
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Trecho retirado de "The driving force of the market: essays in Austrian economics" de Israel M.Kirzner.
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Interessante reter "Rational - by definition an ideology"

Valor versus preço

Tal como reza o mantra deste blogue: trabalhar, focar o valor e não o preço.
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"How to Compete on Value, Not Price"
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De salientar em como a maioria das perguntas e sugestões têm a ver com a experiência e contexto de uso.
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Ontem, a trabalhar com uns terapeutas, fiquei fã da abordagem de uma tal "escola canadiana":

 A melhor proposta de solução há-de resultar da conjugação das características da Pessoa, tendo emn conta o Ambiente em que vive e as suas Ocupações.
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Como fixei num postal recente de Tim Kastelle:
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"I don’t get it. Would an analysis like that really turn up where I am now?”“I don’t know,” Tamaru said. “It might, and it might not. It depends. I’m just saying that’s what I would do. Because I can’t think of anything else. Every person has his set routines, when it comes to thinking and acting, and where there’s a routine, there’s a weak point.”
“It sounds like a scientific investigation.”
“People need routines. It’s like a theme in music. But it also restricts your thoughts and actions and limits your freedom. It structures your priorities and in some cases distorts your logic…”

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Aqui a ideia de Kastelle era a de alertar para o quanto as rotinas nos barram a inovação. Contudo, aqui, falamos de rotinas para descobrir o contexto em que a oferta vai ser usada, que experiências vão ser proporcionadas.

Don’t Buy This Jacket

Este foi um dos temas do meu dia de hoje: o valor!!!
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"Don’t Buy This Jacket – unless you’re looking to buy fewer, better things; unless you understand that paying more for something of great value means it will last longer, perform at a higher level and inspire other similar minded people to do the same.
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Don’t buy this jacket as a fashion statement – buy it as a personal statement"
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Como transmitir o valor potencial do que criamos, do que fazemos, do que defendemos, para fugir à guerra do preço.
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Trecho retirado de "How to Strategically Retreat: Patagonia and “Don’t Buy This Jacket”

O valor não se troca nem cria na transacção, emerge durante o uso

"Challengers win by pushing customers to think differently, using insight to create constructive tension in the sale. Relationship Builders, on the other hand, focus on relieving tension by giving in to the customer's every demand.
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Where Challengers push customers outside their comfort zone, Relationship Builders are focused on being accepted into it.
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They focus on building strong personal relationships across the customer organization, being likable and generous with their time. The Relationship Builder adopts a service mentality. While the Challenger is focused on customer value, the Relationship Builder is more concerned with convenience. At the end of the day, a conversation with a Relationship Builder is probably professional, even enjoyable, but it isn't as effective because it doesn't ultimately help customers make progress against their goals."
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Trecho retirado de "Selling Is Not About Relationships" de Matthew Dixon e Brent Adamson.
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Se o valor de uma oferta emerge durante o seu uso pelo cliente, então, mais do que tornar a transacção agradável, o que continua a ser importante, há que descobrir ou desenhar a melhor solução para cada valor. Como escrevem Irene Ng e Gerar Briscoe:
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"Overall, the firms came to the realisation that an asset was not a ‘sacred cow’ and that the better it was at absorbing contextual variety of use, the less it would depend on human capability and the easier it would be to scale and replicate across contracts. Furthermore, our study suggests that organisations structured around manufacturing require a re-evaluation of their operational elements and viability when they transform into a full-service organisation. We argue for a transformation in the customer relationship to help realise the value proposition that firms offer."
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Trecho retirado de "Value, variety and viability: designing for co-creation in a complex system of direct and indirect (goods) service value proposition" de Irene Ng and Gerard Briscoe

Procura - a chave

Qual é a grande escassez dos tempos que correm?
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A de clientes!!!
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Há um excesso de oferta face à procura. Por isso, no meu trabalho aponto a atenção das empresas para os clientes-alvo, para a cadeia da procura, para a "balanced centricity".
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O segredo está na procura, o segredo está na eficácia, esqueçam tudo o resto.
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Teppo Hudson faz um resumo brilhante das ideias de Steve Blank sobre o tema:
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"many startups fail because they found no customers. Not because they could not deliver what the technical feature set failed. The startups just ended up building "a house where nobody wanted to live". So like the fighter pilots in "Top Gun", the startup founders have to move fast with limited resources. They have to do decision calls with limited amount of data. Essentially the thrills come through those decisions made blindly (Moi ici: BTW, grande título: "You can never size a market in Excel"), with gut feelings. Just remember, your gut feeling will only emerge by talking to the customers and developing from there."
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Encomendado desde 3 de Julho último, aguardo com interesse o último livro de Slywotzky (um autor que respeito muito, mas respeito mesmo muito), "Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It".
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Aqui no blogue, e nas empresas, chamamos a atenção para os clientes-alvo, avisamos que os retratos estatísticos dos mercados não existem, ilustram fantasmas (e aqui e lembram-se da miudagem?):
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"6. "De-Average" the Customer "One size fits all" is an idea that great demand creators have discarded--because it doesn't work. Instead, they "de-average" complex markets, recognizing that the "average customer" is a myth, and that different customers (and even the same customers at different times) have widely varying hassle maps. The magic is not just in segmenting by hassle map, but in providing highly efficient, cost-effective ways to create product variations that more perfectly match the varying needs of customers."
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E quando o fazem... o preço fica para segundo plano, deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifier. E a charada fica respondida, e a importância do preço fica realmente over-rated.
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Quem o faz deixa de eleger o custo como a principal preocupação e concentra-se no valor que os clientes sentirão a emergir na sua vida durante o uso.
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Por exemplo, quanto mais uso a minha mochila Monte Campo... mais percebo como está bem feita, como tem soluções para problemas que sempre tive com outras, como, por exemplo, o suor nas costas.

Criar valor, uma evolução do conceito (again)

Outro artigo interessante para perceber a evolução do conceito de valor foi publicado pela HBR em Novembro de 1998, "Business Marketing: Understand What Customers Value" de James Anderson e James Narus.
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"How do you define value? (Moi ici: Excelente pergunta! Quantos gestores, quantos gestores seriam capazes de responder?) Can you measure it? What are your products and services actually worth to customers?  (Moi ici: Continuamos com perguntas venenosas, daquelas que obrigam a estudar, a reflectir e sobretudo a observar os diferentes clientes) Remarkably few suppliers in business markets are able to answer those questions. And yet the ability to pinpoint the value of a product or service for one’s customer has never been more important. Customers – especially those whose costs are driven by what they purchase – increasingly look to purchasing as a way to increase profits and therefore pressure suppliers to reduce prices. To persuade customers to focus on total costs rather than simply on acquisition price, a supplier must have an accurate understanding of what its customers value, and would value.  (Moi ici: Preço evalor não são a mesma coisa, ainda que um seja um proxi do outro... ou possa ser um proxi do outro. Se uma empresa não sabe o que é valor para um cliente, o mais certo é facturar menos do que podia, ou dedicar-se a um tipo de cliente que está mais interessado na minimização dos sacrifícios do que nos eventuais benefícios)

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Value in business markets is the worth in monetary terms of the technical, economic, service, and social benefits a customer company receives in exchange for the price it pays for a market offering. ...

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First, we express value in monetary terms, such as dollars per unit, guilders per liter, or kroner per hour. Economists may care about “utils,” but we have never met a manager who did! Second, by benefits, we mean net benefits, in which any costs a customer incurs in obtaining the desired benefits, except for purchase price, are included. Third, value is what a customer gets in exchange for the price it pays. We see a market offering as having two elemental characteristics: its value and its price. Thus raising or lowering the price of a market offering does not change the value that such an offering provides to a customer. Rather, it changes the customer’s incentive to purchase that market offering. Finally, considerations of value take place within some context. Even when no comparable market offerings exist, there is always a competitive alternative. In business markets, one competitive alternative may be that the customer decides to make the product itself rather than purchase it.

We can capture the essence of this definition of value in the following equation:

Value s and Price s are the value and price of the supplier’s market offering, and Value a and Price a are the value and price of the next best alternative. (Moi ici: Como escreve Hollbruck, numa fonte que agora não recordo, o valor é sempre comparativo, nunca é absoluto)
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The difference between value and price equals the customer’s incentive to purchase. Simply put, the equation conveys that the customer’s incentive to purchase a supplier’s offering must exceed its incentive to pursue the next best alternative. (Moi ici: Isto é verdade mas não sei se é sempre verdade... existem situações em que por mais baixo que seja o preço, o valor é que manda. Por exemplo, para quê comprar marcadores de quadro branco baratos se dão cabo do quadro? Se obrigam a uma limpeza mais demorada? Se a tinta não é tão visível? Ou seja... prefiro os esquemas de Bruce Chew (Geometry of Competition) que aprendi já lá vão uns anos. Para um dado nível de preço, quem me dá o melhor nível desempenho versus para um dado nível de desempenho, quem me dá o melhor nível de preço)

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Selecting the right market segment to target is the next step. (Moi ici: Cá está, começar por seleccionar os clientes-alvo. É o alicerce de todo o edifício competitivo que se vai construir) Because the supplier will need to conduct value assessments with at least two and perhaps up to a dozen customers to build an initial value model, it’s a good idea to start with a segment in which the supplier has particularly close, collaborative relationships with customers, extraordinary knowledge of how customers use the offering in question, or relatively simple offerings.

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Generate a comprehensive list of value elements. Value elements are anything that affect the costs and benefits of the offering in the customer’s business. (Moi ici: Anything? No lo creio!!! Acredito que devemos concentrarmos-nos naqueles elementos que nos ajudam a fazer a diferença!!! Nesses eficácia! No resto, eficiência) These elements may be technical, economic, service, or social in nature and will vary in their tangibility.

As it is generating the list, the team should consider the entire life cycle of the offering in question, from how the customer acquires and uses it to how the customer disposes of it when it is no longer needed. (Moi ici Recordar este postal) The list should capture all the potential effects that doing business with a supplier might have on the customer’s business.

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It’s important to be as inclusive as possible. Leaving out elements, particularly those that might make the supplier’s market offering look unfavorable next to the incumbent or next-best-alternative offering, will undermine the project’s credibility.

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By identifying as many elements as possible, the team will be able to gauge more accurately the differences in functionality and performance its offering provides relative to the next best alternative.

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Gaining Customers. Knowledge of how their market offerings specifically deliver value to customers enables suppliers to craft persuasive value propositions.

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Understanding value in business markets and doing business based on value delivered gives suppliers the means to get an equitable return for their efforts. The essence of customer value management is to deliver superior value and get an equitable return for it, both of which depend on value assessment. (Moi ici: Claro que com a linguagem sdl isto está tudo gatado, mas percebe-se onde os autores querem chegar)

A velha academia não percebe nem tem guião (parte II)

A velha academia não vê luz ao fundo do túnel, acha que temos de sair do euro e/ou baixar salários para sermos competitivos:

• "A velha academia não percebe nem tem guião"
• "Pregarás o Evangelho do Valor"
• "Act 9, 3-7"
• "Retrato de um encalhado"

E, no entanto, ela move-se...

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Na página 32 (Não faz sentido ser remetido para o fim do jornal, devia estar na capa para ajudar a quebrar os modelos mentais obsoletos) do Jornal de Negócios de ontem encontramos vários artigos de antologia, assinados por Rui Neves.

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"Exportações do sector do metal dispararam 120% este ano" (Moi ici: Conseguem conceber a enormidade deste número? É um número que compara com um 2010 que já foi bom.)
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"São números quase assustadores, no bom sentido.” Nos primeiros dois meses do ano, o sector que mais contribui para as exportações portuguesas, o da metalurgia e da metalomecânica, cresceu, em termos homólogos, mais que duplicou as suas vendas ao exterior.

Rafael Campos Pereira, vice-presidente executivo da AIMMAP (associação dos industriais metalúrgicos e metalomecânicos) garante que estamos perante estatísticas absolutamente fiáveis. "Em Janeiro e Fevereiro deste ano exportámos mais do que nos primeiros três meses do ano passado", afiança ao Negócios. De acordo com esta estrutura associativa, o sector do metal gerou exportações de 3,388 mil milhões de euros nos dois meses de arranque de 2011, contra 1,540 mil milhões um ano antes.

Dois exemplos: na área automóvel (integrando apenas a componente metal), "o crescimento neste período foi da ordem dos 190%", enquanto na cutelaria "rondou os 170%". Como se explica esta evolução estonteante na frente externa? "Consideramos que havia, e há, uma margem de crescimento no nosso sector, tanto no mercado português como lá fora", justifica Rafael Campos Pereira. Conclusão: o sector, que valia cerca de 34% das exportações em 2010, "representa agora 52% do total"."
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"Exportações cresceram 20% até Março, segundo dados da Cosec
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De acordo com os indicadores da Cosec relativos à sua actividade em mercados externos, as exportações portuguesas deverão ter registado no primeiro trimestre deste ano "um crescimento homólogo da ordem dos 20%, ou seja, em linha com os verificados até Fevereiro", adiantou ao Negócios Miguel Gomes da Costa, presidente da maior seguradora portuguesa de créditos. Neste período, as vendas garantidas pela Cosec cresceram 21%, "acompanhando de perto" o aumento verificado na exposição total da seguradora em mercados externos, "que atingiu um valor da ordem dos 27%".
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"Euforia no sector da metalurgia e da metalomecânica
No maior, assim como mais heterogéneo, sector português de actividade, vivem-se dias de glória. "Em Janeiro e Fevereiro deste ano, exportámos mais do que nos primeiros três meses do ano passado", avançou ao Negócios Rafael Campos Pereira, vice-presidente da associação dos industriais metalúrgicos e metalomecânicos (AIMMAP). De acordo com esta estrutura associativa, com base nos números do INE, as vendas do sector ao exterior cresceram, em termos homólogos, cerca de 120% no agregado dos primeiros dois meses do ano: de 750 milhões para 1,659 mil milhões de euros em Janeiro; e de 790 milhões para 1,729 mil milhões de euros em Fevereiro. Uma performance estonteante que Rafael Campos Pereira não consegue garantir que se tenha mantido em Março. Este sector vale cerca de um terço das exportações nacionais, tendo as vendas ao exterior atingido 10,5 mil milhões de euros em 2010.

Calçado, imparável, já chega a mais de 130 países
O sector mais internacionalizado da economia portuguesa, exportando mais de 95% da sua produção, está imparável na frente externa. Após ter fechado os dois primeiros meses de 2011 com um crescimento homólogo das exportações de 22%, para 273 milhões de euros, esta indústria deverá ter mantido, ou diminuído um pouco, a sua performance no acumulado dos primeiros três meses deste ano.
"Perspectivamos um crescimento no primeiro trimestre na ordem dos dois dígitos... superior a 15%", adiantou ao Negócios Fortunato Frederico, presidente da associação do sector (APICCAPS). "Uma previsão que se consubstancia pelo acréscimo de encomendas, fruto nomeadamente de uma forte campanha de promoção que a APICCAPS tem, que se traduz na presença de 150 empresas em cerca de 70 eventos internacionais este ano", enfatizou. Esta indústria já exporta para mais de 130 países.

Têxteis tecem crescimento de 14% no trimestre
"Penso que podemos avançar, com alguma segurança, que os resultados do primeiro trimestre deverão rondar um crescimento [das exportações do sector] de 12% a 14%", revelou ao Negócios fonte oficial da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Um crescimento que, a concretizar-se, estará em linha com o registado nos primeiros dois meses do ano, de 123% face ao período homólogo do ano anterior. No acumulado de Janeiro e Fevereiro, as vendas ao exterior cresceram 30,9% e as dê produtos acabados (vestuário e têxteis-lar) 7,4%. Já para o total do ano, a ATP ressalva que, "face à volatilidade e instabilidade dos mercados", tem alguma dificuldade em aferir a evolução da actividade na frente externa. "Se tudo corresse pelo melhor e conseguíssemos uma taxa de crescimento a rondar os 10%, seria fantástico, pois assim conseguiríamos anular os maus resultados de 2008 e 2009", concluiu a mesma fonte associativa."
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Entretanto o anti-comuna arranjou mais umas fontes interessantes:

• "Exportações portuguesas para o Brasil atingem melhor marca em quase três anos" ("As exportações portuguesas para o Brasil tiveram em março um crescimento de 89% sobre as de fevereiro e um aumento de quase 68% em relação a março do ano passado, mostram ainda as estatísticas do MDIC")
• "Conjuntura: Exportações portuguesas para a China aumentaram 67,9 por cento em 2010"

Concentrar no valor

A propósito de mais este excelente exemplo do sector do calçado "Calçado: Ferreira Avelar e Irmão factura 5ME em calçado e exporta 97% da produção" vamos fazer algumas contas.

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Admitamos que um ano de trabalho médio tem 225 dias.

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Facturação em 2009 - 5 000 000 €.

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Pares produzidos - 95 000.

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Quantos pares produziu diariamente em média?

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420 pares.

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Este é o referencial que encontro em muitas fábricas, orientam-se pelo volume de produção diária, pelo número de pares de sapatos, pela quantidade.

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Como é que aumentam a produtividade? Aumentando o número de pares fabricados por dia.

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Quanto esforço precisam de despender para aumentar a produtividade em 1%?

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Tenho dificuldade, sempre que o tenho tentado, em introduzir um outro referencial, em vez de pares produzidos, euros produzidos...

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5 milhões de euros a dividir por 95 mil pares dá cerca de 53 euros o par, ou seja, qualquer coisa como 22200 euros a produzir por dia.

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Este é o novo referencial, euros produzidos por dia... ajuda a concentrar a organização no valor, não na quantidade.

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O anterior referencial aponta para o crescimento físico para ganhar mais, já que é conseguido à custa de mais produção, ou de produção mais rápida.

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O novo referencial aponta para o crescimento do valor... o qual pode ser conseguido à custa de mais matéria cinzenta e até de menos produção.

Gerações foram educadas, moldadas e conformadas pela teoria marxiana

Daniel Amaral no DE de hoje:

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"Restam-nos as exportações. Que só podem crescer por duas vias: ou pelo aumento da procura externa ou pela redução dos custos internos. Formas de reduzir os custos: menos impostos do Estado, ganhos de eficiência das empresas, cortes nos salários dos trabalhadores. Querem fazer o favor de escolher? Lamento a conclusão implícita: o Governo foi realista nas projecções que fez - malgrado o fraco crescimento, não há espaço para crescer mais. É trágico mas é assim."

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Quantos anos tem Daniel Amaral?

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Como era o mundo quando Daniel Amaral estudou e se formou na Universidade?

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O que estava na moda quando Daniel Amaral estudou e se formou na Universidade?

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No mundo actual onde vivemos temos esta realidade que uso como exemplo:

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Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 20 euros!

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Qual o preço médio de um par de sapatos importado da Ásia para a Europa? 3 euros!

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Perante estes factos, no modelo mental, no paradigma em que Daniel Amaral foi enformado e moldado, qual o destino do calçado português?

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O mesmo que Daniel Bessa previu há cinco anos: um colossal problema, o declínio e a extinção do sector do calçado em Portugal.

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Qual foi a realidade?

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Um sector que em 2009 exportou mais de 96% da sua produção.

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Esta realidade não é explicada pelo modelo mental de Daniel Amaral...

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Daniel Amaral e várias gerações foram educadas, moldadas e conformadas pela teoria marxiana que relaciona trabalho e valor de uma forma que implica que o preço é, sobretudo, baseado numa regra de polegar: o preço é definido tendo em conta os preços da concorrência ou os overheads e um retorno arbitrário. O valor neste mundo é definido pela quantidade de trabalho incorporado...

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A realidade que vivemos hoje já não é a mesma do tempo de Marx, hoje a oferta é várias vezes superior à procura em quase todos os sectores de produção...

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Para Daniel Amaral a única forma de conquistar mercado é... reduzir os custos... é apostar no denominador... nunca leu Rosiello, não descobriu ainda que a resposta austríaca para o valor está na mente do comprador e na capacidade de o seduzir, não porque se oferece o artigo mais barato mas um artigo diferente...

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Será que Daniel Amaral só usa esferográficas? Só usa canetas BIC?

Trecho retirado do artigo "Passos fatais"

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte II)

Quando facilito a criação de um mapa da estratégia procuro chamar a atenção não só para o cliente directo mas também para outras entidades no ecossistema.

Michael Lanning no seu livro "Delivering Profitable Value" sistematiza este tema de uma forma muito útil e clara:

“An organization may buy products from suppliers, then sell its own product to an immediate customer, who may sell it as is or incorporated into a larger product, to another customer.

Each entity in this chain delivers one or more value propositions to customers further down the chain, until we reach consumers. A business may deliver value to customers at more than one level in the chain. To succeed, a business must decide where in the chain to deliver what value propositions and how to do so given the interacting and sometimes conflicting motivations of the various entities in that chain. This interconnected relationship among entities delivering value is best understood as a value delivery chain.

…

“An organization should ask, `Where in the value delivery chain are the greatest potential opportunities to deliver value profitably? Are there customers further out on the chain who could derive greater value from a different value proposition? What would the winning value delivery system therefore be? What actions and resources of the various entities, including our own organization, would have to be used to deliver it?”

…

“Organizations often assume too great an importance for the most immediate customers, thus failing to ensure that customers farther removed, who may be more crucial to the organization's long-term profitable growth, get the right value proposition. (Moi ici: Falha fundamental de quem se concentra na relação com o seu cliente-directo, a grande distribuição, e abandona, deixa à corrosão, a força da marca que influencia o consumidor final... pois só este pode "mandar" na grande distribuição) They sometimes focus too exclusively on the more distant customer, without properly understanding the intermediary customers. Rather than make a prioritized, disciplined choice within the chain, the customer-compelled instinct assumes that customers at all these levels should be totally satisfied.”

…

“To avoid these confusing errors, an organization designing a business must start by recognizing the value delivery chain and determining the most important level of customer entity in it, which is the level where the greatest value delivery potential exists. Customers at several levels may be crucial to the business's design and success, but the most important value proposition must be delivered to the most important level of customers. Recognizing this level in the chain is not always an obvious task, however. Doing so requires a thorough understanding of the value delivery chain structure.”

Continua.

Só para fazer crescer água na boca

"But what is to be done, more precisely, to update our industrial system and to improve our productivity?

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It is puzzling to many people that increased mechanization, automation, and computerization in industry have not been more effective in boosting industrial productivity"

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner.

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Convido a ler este postal sobre as ideias de Larreche:

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"Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou."

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Enquanto uma empresa se concentrar na melhoria da produtividade à custa de melhorias incrementais na fase de extracção de valor... não irá a lado nenhum.

The name of the game!

"The purpose of strategic pricing is not simply to create satisfied customers. Customer satisfaction can usually be bought by a combination of overdelivering on value and underpricing products. But marketers delude themselves if they believe that the resulting sales represent marketing successes. The purpose of strategic pricing is to price more profitably by capturing more value, (Moi ici: this is the most important. Originar valor e conseguir capturá-lo cada vez mais. Value is the name of the game, tudo o resto é, mais tarde ou mais cedo, treta!!!) not necessarily by making more sales." (Moi ici: Volume is vanity, profit is sanity e, Hermann Simon vêm logo à mente.)

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Moi ici: Now the great wisdom:

"When marketers confuse the first objective (more value) with the second (more sales), they fall into the trap of pricing at whatever buyers are willing to pay, rather than at what the product is really worth. Although that decision enables marketers to meet their sales objectives, it invariably undermines long-term profitability.
…
The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
…
The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."

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Originação de valor e captura de valor... valor, valor, valor. É o truque para criar um futuro melhor do que o presente.

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Trecho retirado de The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan.

O marxianismo entranhado (parte II)

Há tempos entrei numa loja da marca Quebramar e, ao passear pela loja, a curiosidade levou-me a pegar num par de sapatos para senhora. Os sapatos, IMHO, não tinham grande aspecto (mas também não foram desenhados para mim), ao espreitar para o seu interior, primeiro, deparei com a etiqueta que proclamava "Made in China", depois, descubro outra que comunicava que o par de sapatos tinha estado a 62€ e que agora estava a 42€. Afasto os sapatos, para os ver de uma forma completa e geral e dou comigo a comentar... "Não devem custar, à saída da fábrica, mais de 7€!!!"
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Na semana seguinte, ao lidar com 2/3 fábricas de calçado contei-lhes a estória e a minha perplexidade.
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Mais tarde, ao reflectir sobre o que tinha acontecido... é que tomei conta do marxianismo entranhado em que estava a incorrer. Eu, que missiono e promovo, nas empresas com que trabalho e neste espaço, a crença na criação de valor, estava a cair na visão de Marx de que o valor é uma coisa objectiva e que depende da quantidade de trabalho que é incorporada:
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"If we consider commodities as values, we consider them exclusively under the single aspect of realized, fixed, or, if you like, crystallized social labour. In this respect they can differ only by representing greater or smaller quantities of labour, as, for example, a greater amount of labour may be worked up in a silken handkerchief than in a brick. But how does one measure quantities of labour? By the time the labour lasts, in measuring the labour by the hour, the day, etc. Of course, to apply this measure, all sorts of labour are reduced to average or simple labour as their unit. We arrive, therefore, at this conclusion. A commodity has a value, because it is a crystallization of social labour. The greatness of its value, or its relative value, depends upon the greater or less amount of that social substance contained in it; that is to say, on the relative mass of labour necessary for its production. The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them. The correlative quantities of commodities which can be produced in the same time of labour are equal. Or the value of one commodity is to the value of another commodity as the quantity of labour fixed in the one is to the quantity of labour fixed in the other."
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Trecho de Karl Marx retirado de "Value, Price and Profit." (Capítulo VI)
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"The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra.
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Como é que as empresas determinam os preços do que produzem? O que fazem para aumentar o valor subjectivo que será atribuído pelo cliente, quando este estiver a apreciar para comprar?
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O valor não é objectivo e ponto!!!

Não complicarás o que é básico (parte III)

Continuado daqui.

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Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
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As nona e décima estratégias são "9. Embrace Change with a Positive Attitude" e "10. Pull the Trigger and Start the Battle."
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Acerca da atitude destaco:

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"It's your attitude that determines your attitude." Attitude, according to the dictionary, is "the state of mind with which we approach any given situation." We are in control of our own attitudes. Kmart doesn't control our attitudes, and Best Buy can't make us a bad day unless we let it. We are in charge of how we choose to compete. The most successful small competitors are keeping a positive attitude."

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Ainda acerca da atitude recordo o texto de Gladwell que citamos recentemente, a atitude é tudo.

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Acerca da predisposição para a acção:

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"Nearly all the successful small-business owners we know are "Ready, fire, aim" advocates. They prefer to pull the trigger rather than wait for the perfect shot. After the shot hits, they can see how far from the mark they are, adjust their aim, reload, and fire again. They may waste a little ammunition, but if they waste time squinting at the target, they'll miss some good opportunities."

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Não complicarás o que é básico. (parte II)

Continuado daqui.
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Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
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As quinta e sexta estratégias são, também, velhas habitués deste blogue "5. Change the Value Perception" e "6. Position for Uniqueness."
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Acerca da percepção do valor destaco:
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““Competing on price alone is like putting your head in front of a shotgun… You’re just never going to win.” (Moi ici: It's the value, stupid... you cannot compete on price with Wal-Mart (B2C), or on cost with China (B2B))
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We agree with him, but that doesn’t mean that you can’t earn a profit by staying focused on what customers really want and need, and giving it to them. Hundreds of small independent owners just like you are finding ways to stay close on price, and making up the difference by providing a package of values that the giants can’t mach.” (Moi ici: recordando a história de David e Golias, Golias é mais pesado, mais lento, luta com as armas onde é forte e no terreno que melhor conhece e lhe dá vantagem)
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Acerca do posicionamento sublinho:
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“As we pointed out earlier in this chapter, positioning is the ability to match your uniqueness with the needs and wants of your target customers. This strategy is also known as “niche picking.”
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There are chinks in the armor of the giants. By positioning your business well, you can carve out a section of the market where you are able to deliver better than your competitors.
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To position effectively, you must be different, stand out, and be memorable. You aren’t Wal-Mart, so don’t try to be just like it. Study its success, learn from it, but position your business in those areas where the megastores can’t compete effectively with you. Look for areas where you can say “We’re better because…"”

O que é valor para os clientes-alvo?

Para finalizar a minha leitura do livro "Pricing on Purpose" de Ronald Baker volto a chamar a atenção para a importância do valor:

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“Unlike a biological organism, the true test of a company’s success lies outside of its four walls. As Peter Drucker says, “All results are external, there is no such thing as a profit center,” there are only cost, activity and effort centers. The only profit center in your company is a customer’s check that doesn’t bounce.

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The four Ps of marketing—product, promotion, place and price—all must look outside of the organization and ask, “What do our customers value, and how can we increase that value?”

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Marketing executives must focus outside the four walls where the results are created, whereas cost accountants focus on the inside of a company. Becoming better cost accountants is not going to help us create value for our customers, nor will it be much assistance in capturing that value through strategic pricing.

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For pricing to become a core competency in any business, it must understand the five Cs of value, as documented in The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making (third edition) by Thomas Nagle and Reed Holden:

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1. Comprehend value to customers

2. Create value for customers

3. Communicate the value you create

4. Convince customers they must pay for value

5. Capture value with strategic pricing based on value, not costs and efforts

These five components determine the wealth-producing capacity of any business, and will drive profits in the long run.

Yet in many companies, according to McKinsey & Company, marketing is poorly linked to corporate strategy. According to a McKinsey survey of 30 large U.S. companies, more than one-third reported their boards spent less than 10 percent of their time on marketing and customer-related issues. How can a company continually create value, let alone capture it with more effective pricing strategies, if it does not have someone overseeing this responsibility?”

It's value that rules the world

"How do you respond to the notion, popularized by Wal-Mart and others, that price rules the world?

I think it's value that rules the world. There's an awful lot of evidence across an awful lot of categories that consumers will pay more for better design, better performance, better quality, better value, and better experiences. Our biggest discussion item with a lot of retailers is getting them to understand that price is part of it, but in many cases not the deciding factor.

What we keep reminding them is that the real key to driving same-store sales is innovation."

"What P&G Knows About the Power of Design" na revista Fast Company de Junho de 2005

A escola de Salamanca e a teoria subjectiva do valor

As voltas que o mundo dá... a série "Agarrem-me senão eu mato-me!!!" levar-me à escola de Salamanca.

Por que teimam em cometer hara-kiri?

Sei que me repito...
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Mas os estímulos para o tema continuam a ser emitidos regularmente...
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Os economistas têm de começar a mudar o seu paradigma económico relativamente a Portugal. Portugal já não é o país do escudo, essa moeda barata, fraca e maleável, Portugal é um país com uma das moedas mais fortes do mundo.
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Para um país com uma moeda forte apostar nos custos baixos para exportar é como cometer hara-kiri.
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Impressiona que mesmo os economistas marxistas ou ex-marxistas continuem a apostar no tal capitalismo de pés de barro, o capitalismo dos salários baixos.
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"Os 7% que nos faltam para equilibrar as contas aparecem reflectidos no comércio externo, através da diferença entre exportações (33%) e importações (40%). Este défice tem de ser anulado e o bom senso sugere que o façamos através aumento das exportações. Aqui as frentes de ataque são duas: é preciso reduzir os custos, para melhorar a oferta - um problema nosso; e é preciso eliminar a crise, para aumentar a procura - um problema dos deuses da economia."
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Por que não falam, por que não escrevem sobre o aumento do valor? Por que continuam encalhados na competição pelo preço mais baixo? Temos vantagens competitivas nesse campo? É esse o futuro que nos assegurará crescentes níveis de vida sustentáveis?
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Aprende-se, apreende-se, experiencia-se uma realidade numa fase inicial da vida e com essa base criam-se modelos mentais que teimosamente passam a fazer parte de nós e não conseguimos abandonar.
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Trecho retirado do artigo "O crescimento" de Daniel Amaral no Diário Económico.

O papel das pequenas empresas (parte IV)

"Every scale leader has weaknesses. A global consolidator can take advantage of its substantial scale effects to produce and offer a product inexpensively; however, this product obviously will not have the features expected of an Endgame niche product.
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To seize the Endgame niche fighter’s captured market, the scale leader knows that it would have to take on the associated segment costs. Later on in the sector consolidation process, a smart and innovative scale leader can, segment by segment, take out niche players that know only how to segment, specialize, and focus. To avoid this, Endgame niche fighters must strive to maintain their distinct personalities."
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Se os líderes da escala e do preço se preocupam com os custos... as pequenas empresas têm de competir complicando, complexificando o negócio, trabalhando onde os custos são maiores.
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IMHO, é este pormaior que falta na abordagem dos macroeconomistas que só equacionam os custos e não reflectem sobre o valor criado.
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"The customer must decide whether value is being created or added, and customers define value in many different ways—some see value in the lowest price. But current research would have us conclude that maybe as few as 20 percent of customers in any given product or service category are truly price driven—that is, they regularly look for the lowest prices available. This leaves 80 percent or more who define value more broadly and who care about more than price alone. While this percentage is certainly a rough estimate, and although the measurement of something as ephemeral as price sensitivity is subjective and prone to variability across product categories and situations, the principle is nevertheless an important one: Some large percentage of customers are indeed not particularly focused on price. They want value and they define it on their own terms. In fact, I regularly meet customers who tell me that they would willingly pay more if the company would only perform or behave in a certain way."
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Trecho 1 retirado do livro "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Trecho 2 retirado do livro "BUILD YOUR CUSTOMER STRATEGY - A Guide to Creating Profitable Customer Relationships" de James G. Barnes.