Acerca da paixão nas PME

"In the beginning, there was an entrepreneur with a noble idea to make life better through a new product or service. This entrepreneur used passion to create and sell new products. In fact, the company was running on passion - which was contagious and caught customer attention. This passion also drove the company to understand customers better (as well as the reasons they purchase products). Then the company grew, and the bean counters took over. (Moi ici: A mentalidade da tríade) They processed everything and stripped away the most important intangible asset: passion. Without a passion for customers, no strategy will work.(Moi ici: A grande força que nos está a afastar de Magnitograd e do século XX, a adesão a uma tribo. É preciso fazer parte da tribo, é preciso conhecer a linguagem da tribo).Products and customers are two separate entities, which require glue or chemistry to connect them. Without this chemistry, the product is just another set of capabilities. It is actually not the products or services but the way they interact with customers that creates the appeal and the drive to purchase. For many young companies, the passion provides the glue—a personal touch that makes the product or service appealing. Without this passion, the product becomes undifferentiated and similar to competitive offerings. It loses the chemistry that makes it desirable. Companies will repeatedly deny that they have lost passion when in fact they have, and in the process they have lost the bond with the customer. Loss of passion means losing the core reason for being in business and often equates to sinking into the abyss of commoditization in the name of cost control."

Quanto menos paixão mais confiança na folha de excel! Quando se perde o vírus da paixão, instala-se o da comoditização e começa a profecia que se auto-reforça e promove.
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Com Storbacka tomei consciência de que os mercados não existem, eles vão existindo, eles estão em permanente mutação e são influenciáveis, quer pelo lado da procura, quer pelo lado da oferta. Quando se perde a paixão, perde-se a capacidade de influenciar a co-criação, perde-se a capacidade de associar intangibilidade à relação. A concentração passa a ser no produto e em tudo o que está a seu montante. A paixão passa muito pelo que está a jusante do produto, o uso e os resultados e experiências que se sentem.
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Como está a paixão a sua empresa?
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Nunca esquecer a vantagem potencial das PME: A paixão é inversamente proporcional à dimensão das empresas.
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Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Um exemplo de segmentação

O texto mais antigo que conheço sobre a curva de Stobachoff é um artigo de Kaj Storbacka sobre um banco na Finlândia.
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Um banco que ganhava dinheiro com metade dos clientes para perder muito com a outra metade. Trata-se de um fenómeno muito comum como aprendi com Skinner, Terry Hill, Kotler e Byrnes entre outros, um fenómeno que decorre das empresas não escolherem os seus clientes-alvo e terem a veleidade de ser tudo para todos e, terem a veleidade de serem uma espécie de Arca de Noé, e terem horror a rejeitarem clientes, a rejeitarem encomendas.
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Por isso, saliento este exemplo "Barclays recusa clientes menos abastados"

Acerca da co-criação

"every business is a system, immerged in a relational context looking for viable competitive profiles viability through interaction with other actors.
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markets are spaces where firms deploy and integrate operant and operand resources to co-create value – instead of being places where demand and supply meet and reach equilibrium as neo-classical economics suggests.
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A common thread in these research schools is the notion of value co-creation: the locus of value creation is no longer perceived to reside within firm boundaries but  value is considered to be co-created among various actors within the networked market."

Trechos retirados de Suvi Nenonen e Kaj Storbacka, (2010),"Business model design: conceptualizing networked value co-creation", International Journal of Quality and Service Sciences, Vol. 2 Iss: 1 pp. 43 - 59

Acerca da definição do mercado

"(1) marketing strategy should focus more on where to compete (rather than on how to compete); (2) making subjective market definitions or market innovations may be the key to growth; and (3) a starting point for business marketers wishing to outgrow their competitors is to increase the granularity of market definition to identify competitive arenas that are growing."

Três proposições  que merecem reflexão:

1. o mercado onde competir não é um dado, é uma variável, deve ser o resultado de uma escolha. Deve merecer reflexão por parte de quem lidera;
2. o mercado não existe com uma definição objectiva à espera de ser encontrada. Escolher um mercado não é resolver um puzzle, um mercado pode ser criado por um actor a partir de uma nova abordagem, a partir de um novo ponto de vista;
3. o nosso velho convite, deixar de olhar para os clientes como miudagem, como estatísticas, as estatísticas estão cheias de fantasmas enganadores.

Trecho retirado de "Competitive Arena Mapping: Market Innovation Using Morphological Analysis in Business Markets" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, publicado por Journal of Business-to-Business Marketing, 19:183–215, 2012

Acerca da definição do mercado

Começando pelo artigo citado aqui há dias, "Have you tested your strategy lately?"

 "First, companies develop strategy in many different ways, often idiosyncratic to their organizations, people, and markets. Second, many strategies emerge over time rather than from a process of deliberate formulation"

Mergulhamos num texto para animar a reflexão

"Many companies rely on intuitive, cursory, or incomplete analyses when selecting and defining markets. As a result, businesses are frequently defined by accident rather than purposeful designed. [Moi ici: Daí a importância de fazer batota, de alavancar a distinção, quando algo já está a resultar] The product-geography matrix has been the most commonly used way for firms to define themselves and their market. [Moi ici: Por que seguir uma abordagem clássica na definição do mercado? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como uma coisa objectiva? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como um dado do desafio, em vez de ser trabalhado como sendo mais uma variável do desafio?]  ... the product-geography matrices tend to hinder firms from identifying opportunities in the adjacencies.

...
that “there is no single correct way to define the market for a given business unit […] a market not only can but should be defined in several different ways”. ... a firm is not limited to single views of the market; instead firms can benefit from accepting multiple market definitions suitable for particular strategic situations."

Trecho retirado de "Finding market focus for solution business development" de S. Nenonen e K. Storbacka, publicado em "J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142"

"fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande"

Muitas empresas, em especial as PMEs, porque se consideram demasiado pequenas, o que é verdade, e porque têm poucos recursos, o que também é verdade, olham para o mercado como algo que não podem influenciar, olham para o mercado como uma realidade dada, como uma constante na equação do seu sucesso.
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Fez este mês de Agosto dez anos que, sem o saber na altura, comecei a pôr em causa esse posicionamento mental pessoal, ao desenvolver um trabalho numa PME em que nos armamos em modeladores do mercado. Se um mercado resulta da actuação de actores que trocam ou partilham serviços, relações, símbolos, normas, aspirações, ... talvez seja possível pôr o mercado, pôr a paisagem competitiva ou parte dela, a dançar a um ritmo e com um estilo que seja o mais adequado para a nossa empresa em particular.
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Ontem, no Twitter, alguém escreveu:

"O banco alimentar é provavelmente umas das formas mais ineficientes de ajudar pessoas"

Não tenho informação suficiente quer para corroborar, quer para contestar esta afirmação. Contudo, o primeiro pensamento que me veio à cabeça quando a li foi qualquer coisa como:

"Mas para aquela pessoa concreta X, fez toda a diferença do mundo" 

Fiz este desvio por causa da capacidade de modelar o mercado ao jeito da nossa PME. Quando se fala em modelar o mercado, há empresários que tomam a ideia por absurda pois pensam logo numa alteração com escala, para alterar as estatísticas gerais do sector onde actuam. Uma PME não precisa de mudar o mercado, essa entidade estatística geral, basta-lhe alterar o mercado onde actua, cliente a cliente, relação a relação, troca a troca, interacção a interacção.
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Esta cascata de pensamentos foi gerada pela leitura de "Why Small Businesses Actually Have the Big-Data Advantage". Uma leitura que me fez recordar:

• "Big data"
• "Big Data e PMEs"
• "Cuidado com o big data" 

Sim, a história dos fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande:

Driving markets

" Market driven refers to a business orientation that is based on understanding and reacting to the preferences and behaviors of players within a given market structure. Driving markets, on the other hand, implies influencing the structure of the market and/or the behavior(s) of market players in a direction that enhances the competitive position of the business."

Acrescentaria à frase final "in a direction that enhances the competitive position of the business, através de relações ganhar-ganhar entre vários actores intervenientes no ecossistema da procura."
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"Driving markets" é a opção dos "arquitectos de paisagens competitivas".

"Specifically, we propose that driving markets entail changing the structure or composition of a market and/or the behavior(s) of players in the market."

Ou sendo mais concreto:

"Accepting the market structure as a "given" means the focal business does not eliminate and/or modify the roles of existing industry players. Driving the market structure, in contrast, refers to a business proactively changing the composition of the players by, for example, buying them out or by getting new players to enter the industry (e.g., new distributors). A business may also change the market structure by fundamentally changing the roles performed by one or more players (e.g., getting a distributor to assem-ble/manufacture computers in addition to selling them)."

 Trechos retirados de "Market-Driven Versus Driving Markets"

"marketing is “the art and science of creating change (disequilibrium) in markets in such a way that the change benefits the firm (or an alliance of firms) [Moi ici: Prefiro "alliance of actors"], and consequently comparatively ‘disadvantages’ rivals”. In addition, Resource-Advantage Theory suggests that it is not enough for firms to passively respond to changing environments by looking for the best fit between the existing resources and market niches.
...
to achieve a superior business performance, firms need to actively influence the market rather than being only reactive to it (i.e., be capable of driving markets).
...
Market-driving organizations may achieve greater performance than market-driven organizations by reshaping the structure of the market according to their own competencies and by exploiting the competitors’ weaknesses. [Moi ici: Prefiro "according to their own and allied-actor-partners competencies". Não é por causa dos concorrentes, é por causa das competências, dos recursos, das relações mobilizadas"]

Trechos retirados de "Market-Driving Organizations: A Framework"
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A estes textos, com mais de 10 anos, falta-lhes este pormenor:

"The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

Talvez a terminologia "driving market" não seja a melhor...

Scripting markets

Um último capítulo que sublinho de "Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo é "Strategic thinking".

"what actors can do to shape their destiny.
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the application of S-D logic have to do with innovation and market creation,
...
"What can I see from an S-D logic perspective that I cannot see from a G-D logic perspective in terms of opportunities for combining and applying available resources to offer value propositions for some other actor?" Arguably, then, the most important endeavor is to step back and examine the landscape. [Moi ici: Desenhar o ecossistema da procura, identificar os diferentes actores que intervêm e como interagem entre si e o que é que cada um procura e valoriza]
...
value creation involves the integration of multiple resources by multiple actors simultaneously or as part of an integrative process, in the context of structures.
...
rather than focusing on adapting to their environments and responding to market changes, enterprises can influence change themselves, including institutional change.
...
Innovation, then, is not so much a matter of inventing new things as it is identifying opportunities to deinstitutionalize and reinstitutionalize practices. [Moi ici: Quando se recua e se olha para o panorama, para a paisagem, para as redes de interacção entre os diversos actores, para o funcionamento do ecossistema actual e se equacionam funcionamentos alternativos com vantagem para os beneficiários últimos do serviço]
...
focusing on dynamic market interactions and moving from the perspective of the value chain to that of the value network, or service ecosystem.
...
Because value is always cocreated in service ecosystems, enterprise strategies focus on proposing value throughout the ecosystem, rather than adding value through a sequence of events. Also, the enterprise is not so much viewed as choosing from fixed alternatives but rather as designing its future. When this is done, the enterprise is less focused on trying to predict a future than configuring and integrating resources to control its future."

Trechos bem na linha de:

• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia...";
• "Os mercados como configurações (parte III)" e parte I;
• "Accepting an Existing Choice as Immutable";
• "Desenhar um novo mercado!!!"

É um modo diferente de pensar, e não é preciso ser multinacional com uns bolsos muito fundos para configurar um mercado. Pelo contrário, normalmente essas entidades estão adaptadas ao mercado, às instituições existentes, por isso, e muito mais provável que seja um "outsider", uma PME, a olhar para a realidade actual, desconstruí-la e imaginá-la sob um outro prisma.

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Qual a principal dificuldade?

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Mental, o modelo mental, o mindset. É preciso um forte locus de controlo no interior

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Continua.

Acerca do ecossistema da procura

Recordei esta história "Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)" depois de ler:

"The transition from linear value chain thinking towards collaborative value network thinking renders firm boundaries increasingly permeable, fuzzy and fleeting. All market actors can be viewed as open systems, ‘effectively depending on the resources of others to survive’. This interdependence creates a need for specific exchange and interaction processes  aimed at integrating an actor’s own resources with the resources of other actors,
...
The idea of value co-creation in a network includes the idea of reciprocity, that is not only should one be freed from a dyadic perspective, (Moi ici: Deixar de pensar só nos clientes, naqueles que pagam as facturas e alargar o alcance do radar e, perceber que outros, na sua busca e sem ser preciso corrompê-los, podem influenciar os cientes) but also from the provider–customer notion. We take an actor-to-actor perspective and mainly use the term ‘actor’ as a generic construct of all resource integrators, and ‘focal actor’ for the actor that is designing a business model for value co-creation. (Moi ici: Estes são os meus clientes-alvo ideais, actores (empresas) que já perceberam que não chega a relação "1 para 1" e é preciso trabalhar ao nível sistémico, ao nível de um modelo de negócio)
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The relevant actors to include in the analysis vary based on the specific co-creation type the focal actor is aiming for. ... identify a spectrum of co-creation, involving co-conception, co-design, co-production, co-promotion, co-pricing, co-distribution, co-consumption, co-maintenance, co-disposal and co-outsourcing. All of these forms of value co-creation will require different resource configurations amongst various actors.
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The evolution from value created and distributed by the manufacturing firm to value co-created in a network poses focal managerial challenges: How can the focal firm engage customers and other actors in purposeful co-creation?"

Há dias, no Twitter, discutia-se: de que vale um produto excepcional sem o acesso à prateleira, sem a capacidade de comunicar com os utilizadores:

"the evolution of customers from ‘passive audiences’ to ‘active players’. Firms do not exist in order to distribute value along a value chain, but rather to support customers in their value-creating processes. Thus, customers are not to be viewed as extensions of firms’ production processes. Rather, firms need to be viewed as extensions of customers’ value-creating processes."

Trechos retirados de "Designing Business Models for Value Co-Creation" de Kaj Storbacka, Pennie Frow, Suvi Nenonen and Adrian Payne.

"Don't define your market based on a product"

Via @pauloperes cheguei a esta apresentação de Kaj Storbacka, "Driving Growth by Transforming from Product Sales to Integrated Solutions".
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Uma primeira reflexão:

"It's a really bad starting point to define yourself around product and, specifically to define your market around products
...
Today, most companies tend to define themselves around products or, they say, their in a specific industry
...
What's the problem with that?
If you define yourself around a product you're pushing yourself against a commodity corner and probably, at the end of the day, the only competitive dimension will be price.
...
And if you define yourself around the product, most of the time a key metric will be market share. And there's a lot of evidence that show that product market share in not a very good metric.

Where does growth comes for?"
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"Where to compete" é responsável por dois terços do crescimento enquanto que "How to compete" responde pelo terço restante. Assim é fundamental a definição do mercado.
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Cada vez mais, as empresas avançam por aqui:

"Three Dangerous Temptations"

"Three Dangerous Temptations
...
you should avoid three pitfalls when thinking about where to play. The first is to refuse to choose, attempting to play in every field all at once. The second is to attempt to buy your way out of an inherited and unattractive choice. The third is to accept a current choice as inevitable or unchangeable.
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Failing to Choose
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Focus is a crucial winning attribute. Attempting to be all things to all customers tends to result in underserving everyone. Even the strongest company or brand will be positioned to serve some customers better than others. If your customer segment is “everyone” or your geographic choice is “everywhere,” you haven’t truly come to grips with the need to choose.
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Trying to Buy Your Way Out of an Unattractive Game
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Companies often attempt to move out of an unattractive game and into an attractive one through acquisition. (Moi ici: Isto faz-me lembrar um caso... aqui a vaidade pessoal também tem um peso importante) Unfortunately, it rarely works. A company that is unable to strategize its way out of a current challenging game will not necessarily excel at a different one—not without a thoughtful approach to building a strategy in both industries. Most often, an acquisition adds complexity to an already scattered and fragmented strategy, making it even harder to win overall.
...
Accepting an Existing Choice as Immutable It can also be tempting to view a where-to-play choice as a given, as having been made for you. But a company always has a choice of where to play. (Moi ici: Já escrevemos aqui sobre isto, sobre transformar a constante, o dado, numa variável, na sequência dos trabalhos de Storbacka e Nenonen - scripting markets)
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It is tempting to think that you have no choice in where to play, because it makes for a great excuse for mediocre performance. It is not easy to change playing fields, but it is doable and can make all the difference."

Trecho retirado de "Playing to Win" de Lafley e Roger Martin

Abordar o panorama de forma diferente

Eis um dos motivos porque cada vez mais os modelos de negócio que duraram gerações estão a dar lugar a novas experiências:
"The first step in articulating a financial model is describing a company's revenue sources. Who pays? Seems like such a straightforward question. It isn't always. Often the person or intermediary who pays the bill creating revenue isn't the value recipient at all.
...
As consumers, there are often many intermediaries between us and the company or organization responsible for value creation. (Moi ici: Claro que esta interpretação do "value creation" não é a que sigo como a melhor para perceber a realidade, prefiro a service-dominant logic e a co-criação de valor pelo utilizador, mas adiante) When we buy clothing or food from the local boutique or supermarket, revenue is produced supporting the business model of the retailer. When the retailer replenishes its inventory it produces revenue supporting the business model of a local distributor. And when the distributor replenishes its inventory or agrees to stock the merchandise from the fashion designer or farmer, it produces revenue to support their respective business models."
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Quando Storbacka escreve sobre o "scripting markets" ou sobre "markets as configurations" pensa num actor que decide abordar o panorama de forma diferente. Em vez de considerar relações diádicas (entre a empresa e os seus clientes, e a empresa e os seus fornecedores), alguém que equaciona um modelo de negócio que consiga conjugar o interesse de vários intervenientes, desenvolver uma rede de sinergias entre actores que operam num mesmo ecossistema da procura.
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Em vez de se concentrar apenas nos seus contactos directos, não fará sentido a sua empresa olhar para o filme todo e alinhar toda uma cadeia de intervenientes? Criando uma vantagem, uma relação ganhar-ganhar para todos eles?

A culpa é do sistema

A reacção mais simples, a reacção intuitiva é continuar a usar os mesmos óculos, continuar a observar o panorama do mesmo ponto de sempre e, descortinar "maldade", "dumping", escravatura, roubo, ... como a explicação para o sucesso de um novo concorrente que aparece de repente e, começa a seduzir os clientes das empresas incumbentes.
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Pois bem, aqui "15 Ways Whoever Is Going to Disrupt Your Market Isn’t Like You" está uma lista interessante de como a ruptura e a disruptura pode acontecer.
Tim Kastelle acrescenta a este tema a reflexão sobre os modelos de negócio que apodreceram e se tornaram máquinas extractivas infestando o mercado de irritação e semeando o caminho para uma nova onda de "players" em "Why Extractive Business Models Fail".
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"Systems-level thinking is the new cool. Improving an existing business model can often be accomplished by focusing narrowly on individual components of the model as long as solutions don't require other parts of the business model to change."
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Neste postal, "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" a certa altura descrevemos, com base no pensamento sistémico, o sistema de relações de causa-efeito que conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados:

E em vez de mudanças generalizadas, com base na Teoria das Restrições identificamos os pontos críticos que, se forem transformados, gerarão uma reacção em cadeia virtuosa que nos levará ao desempenho futuro desejado.
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"It requires systems-level thinking and action. The most interesting new business models require an even broader perspective outside of the confines of traditional industry boundaries."
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Por isso é que faz sentido começar por desenhar o ecossistema da procura:

Para ganhar essa "broader perspective" e ter uma ideia dos vários níveis de interesses em jogo e como os conciliar numa relação ganhar-ganhar capaz de se sobrepor à clássica relação diádica.
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"It is far easier to work on the things that we can control and not to imagine what would be possible if we could experiment to include things that we don't believe we can access, influence, or control. Systems-level thinking helps us to imagine new business models that leverage capabilities controlled by functions outside of our own, even capabilities controlled by other organizations entirely. (Moi ici: E isso é que eu acho bonito!!! Pôr uma entidade externa a trabalhar em benefício da nossa empresa, sem lhe pagar nada, sem a pressionar, sem a ameaçar, sem a subornar, simplesmente porque trabalhar em nosso benefício é o melhor para o benefício da sua empresa na relação que têm com os seus clientes) Sorry to disappoint, but business model innovation isn't easy. It has enormous uside potential but requires the ability to take a fresh systems-level view. It starts by changing your perspective and examining new opportunities to create, deliver, and capture value that will only be seen by putting the lens of your current business model aside. (Moi ici: O que nem sempre é fácil... a mentalidade dos direitos adquiridos assegura-nos que temos direito ao nosso queijo, aconteça o que acontecer. E, por isso, dificilmente arriscamos a ver o mundo de outra forma que não a tradicional)
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However tempting t is to focus exclusively on squeezing more value from your current business model, for business model innovaton squeezing harder won't work. (Moi ici: Faz-me recordar o afã do governo em reduzir feriados, para haver mais horas de trabalho e reduzir o custo do trabalho. Faz-me recordar as empresas que tentam tudo e mais alguma coisa, por vezes a raiar a ilegalidade, para se manterem à tona à custa de um modelo de negócio que a realidade tornou obsoleto)
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The best business model innovation opportunities require systems thinking and systems solutions. Existing industry systems have evolved over a long time. Current players and competitors within the system work hard year after year to deliver value, improve their position, and create sustained incremental improvements. System tweaks are not enough to remain competitive given the risk of disruption from new competitors who don't play by current industry rules.
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Business model innovation is not about squeezing harder on different parts of the current toothpaste tube.
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We need more market makers. (Moi ici: E com esta entramos directamente na service-dominant logic, e nos textos de Storbacka sobre "scripting markets", e configuração de mercados... a metáfora da pintura em "Há sempre uma alternativa" (parte I e parte II))  Business model innovators are market makers more than share takers. We need to design and experiment with new systems-level solutions"
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Trechos retirados de "The Business Model Innovation Factory" de Saul Kaplan.

O problema não é étnico... talvez genético

Com Byrnes e Storbacka aprendemos que os empresários portugueses não são os piores do mundo, afinal o resto do mundo comete o mesma falha de não se concentrar nos clientes-alvo. Este trecho de Kahneman devia ser motivo de reflexão para todos nós que comentamos os projectos de construção no nosso país:

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"In July 1997, the proposed new Scottish Parliament building in Edinburgh was estimated to cost up to £40 million. By June 1999, the budget for the building was £109 million. In April 2000, legislators imposed a £195 million “cap on costs.” By November 2001, they demanded an estimate of “final cost,” which was set at £241 million. That estimated final cost rose twice in 2002, ending the year at £294.6 million. It rose three times more in 2003, reaching £375.8 million by June. The building was finally completed in 2004 at an ultimate cost of roughly £431 million.
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(Moi ici: Lembram-se das estimativas de utilização do aeromoscas de Beja? E do TGV em Portugal? E do TGV em Espanha?) A 2005 study examined rail projects undertaken worldwide between 1969 and 1998. In more than 90% of the cases, the number of passengers projected to use the system was overestimated. Even though these passenger shortfalls were widely publicized, forecasts did not improve over those thirty years; on average, planners overestimated how many people would use the new rail projects by 106%, and the average cost overrun was 45%. As more evidence accumulated, the experts did not become more reliant on it. In 2002, a survey of American homeowners who had remodeled their kitchens found that, on average, they had expected the job to cost $18,658; in fact, they ended up paying an average of $38,769."

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Trecho retirado de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman.

Um caso (parte I)

A revista HBR vai publicar proximamente este caso "Case Study: When to Drop an Unprofitable Customer".
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Espero proximamente apresentar os meus comentários ao caso. Contudo, para já, gostava de começar por recortar um trecho do caso e pô-lo à consideração de quem vier ler este postal:
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"With 6,000 SKUs and 2,500 customers, the team had to crunch reams of data
...
Just 1% of Egan's SKUs accounted for 100% of its operating profits. The most profitable 20% generated more than double that amount, but the extra gains were canceled out by the company's unprofitable products, which generated losses equivalent to 120% of profits. The customer story was similar: The most profitable 1% of accounts generated 100% of profits, and the top 10% accounted for nearly double that amount. The remaining 90% of customers were either break-even or a drag on the bottom line.".
Os valores são impressionantes. É claro que isto é um caso, mas um caso, para ser útil, tem de ter alguma aderência à realidade. Quando aqui referimos a curva de Stobachoff (aqui e aqui), quando aqui referimos os trabalhos de Jonathan Byrnes, quando recordamos a nossa experiência pessoal, podemos perceber que estes casos são mais comuns do que possa parecer.
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Kaplan, Storbacka e Byrnes não escrevem sobre empresas portuguesas.
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E na sua empresa? Como será o cenário?

Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III)

Há dias escrevi este postal "Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar" e depois a parte II.
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Acabo se saborear mais um artigo de Kaj Storbacka "Learning with the market: Business model alignment 
in networks" que julgo ir ao encontro das preocupações que manifestei na parte I.
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Antes de mais reconhecer que é sempre um gosto ler Storbacka, sinto sempre que aprendo algo, que consolido algo e que sou despertado para mais alguns desafios intelectuais.
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O que sublinho do artigo? Muita coisa:
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Os mercados não são, os mercados vão sendo, estão em permanente mutação, qual Argus, e é disto que eu gosto, que eu aprecio fazer, facilitar a revolução mental, primeiro, e do mosaico de actividades e cultura depois, capaz de levar uma empresa/organização a adoptar, a desenvolver, a criar um novo modelo de negócio assente na vontade de mudar a configuração do mercado.
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"Markets are always in the making, ... markets are not – they become. This opens up questions about how market actors can influence this process of becoming. (Moi ici: Como é que as medidas que os governos lançam têm o condão de ajudar os actores no mercado, as PMES a influenciarem o desenvolvimento do mercado?)
...
market actors will make subjective market definitions by identifying the network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new  ones.  This  resonates  with  discussions  addressing  market  driven,  versus market driving strategies. ...  market  driving  strategies  as changing  the configuration and/or behavior of actors in a market.
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Firms applying market driving strategies need to start with their own  subjective view on which market(s) to drive. A firm wanting to become market driving can do so by engaging in processes aimed at influencing the existing market practices. ... ‘market  scripting’,  defined  as  “conscious  activities conducted by a single market actor in order to alter the current market configuration”.
...
Performativity  is  the  capacity  of  theories  and expressed views of actors, as well as other non‐verbal forms of expressive action, to influence reality.
...
the  performative  power  of  any   market   actor  is dependent on its network position, the relative strength of the actor’s business model, and the actor’s ability to author compelling meanings. As the market actors’ performative power shifts along with the situation in which they perform the  market,  we  are  likely  to  observe  partial  performativity  of  actors’  mental  models  and business  models.  This  results  in  multiplicity  of  co‐existing  market  versions, markets take on multiple forms as actors make their subjective definitions of the market and attempt to make their definition a shared definition (Moi ici: E são estas tentativas, mais ou menos conseguidas, que vão modificando os mercados) in a reciprocal learning process among relevant market actors.
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(Moi ici: Onde a abordagem dos governos e da tríade dos encalhados falha é na crença de que o mercado é imutável, o que os leva a correr sempre atrás do prejuízo, a preparar, a afinar as armas da última guerra para combater as novas guerras, onde outros combatem com novas estratégias e novas armas e, por isso, conseguem subir na escala de valor) the managerial consequence of reciprocity is the need for a better understanding of the market. (Moi ici: Sempre que as empresas são protegidas ... perde-se motivação para perceber o mercado) The process of market sensing has traditionally been built on the assumption that the market  is  given  and that  the objective  of the  firm is  to  learn ‘about the market’,  i.e.,  identify  opportunities  as precursors of business development. Actors wanting to influence  the  becoming  of   markets  are more likely to focus on learning ‘with the market’. ... Learning with the market builds on the idea of network learning (Moi ici: Sempre as redes, sempre os ecossistemas, sempre os many-to-many), i.e., learning by a group of organizations as a group, aiming at intersubjectivity or shared meanings.
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(Moi ici: Se trabalhamos tantas horas e temos os resultados que temos, já há muito que devia ser claro que o problema não é a quantidade do que se faz mas a natureza do que se faz. Ou seja, são precisos novos modelos de negócio, não impostos por governos ou consultores, mas desejados e descobertos pelos actores que operam nas redes como forma de resolverem as necessidades e desafios colocados pelo meio) new business model means a change in the focal actor, but also in the focal actor’s relationship with other actors and in other actors’ business models. (Moi ici: As medidas tão faladas nos media, TSU, horário de trabalhos, férias e feriados... será que contribuem para que os actores mudem de práticas ou mudem a forma como são vistos pela rede? Que alavancas accionam em seu favor? Reforçam as práticas do passado, não preparam a mente para novas abordagens à rede, ao ecossistema) The business model defines the practices that the focal actor engages in and these practices influence other actors. Business  model  changes  will,  hence,  require  focal  actors  to  engage  in  processes  where  they ‘negotiate’ resource and capability configurations in the actor‐actor dyads and in the larger network in order to achieve alignment between the business models. (Moi ici: Nada disso, com as boleias concedidas pelo Estado e que, na melhor das situações apenas atrasam a mudança de modelos de negócios, as boleias tornam os modelos de negócio condenados em alternativas que prolongam o status-quo por um pouco mais... muitas vezes até que seja irreversível a transição para novos modelos de negócio, por ser demasiado tarde. Se os incentivos são para tornar o presente mais tragável, de onde virá a necessidade, a motivação, o exemplo para mudar a sério e criar o futuro?)
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Introducing new of re‐configured business  models  (or  business  model  elements)  into  a  market  requires  adaptation  and  active participation from other actors. Organizations and individuals learn from being exposed to diverse interpretations  of  phenomena,  (Moi ici: Qual a interpretação que o governo, que os políticos, que os paineleiros, que tantos dirigentes associativos transmitem, divulgam, vulgariazam? Se a mensagem de todos diz que o problema são os custos, infelizmente, o problema nunca deixará de ser os custos... o problema depende do ângulo de visão, depende da alavancagem escolhida. Ver o que o grande Karl Weick escreve sobre isto mais à frente) but  can  act  only  based  on  some  level  of  common  understanding. ... meanings can be equifinal, i.e. that group members can  take  organized  action  although  they  hold  different  meanings  for  their  common  experience. Different  meanings  may  lead  to  the  same  action  as  they  are  bounded  by  certain  organizational behaviors.
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An  actor  attempting  to  improve  its  performance  in  the  market  needs  to  be  well  equipped  to understand the network, and its own position in the network. (Moi ici: Ensinar a pescar é perceber isto, é abandonar provisoriamente o nível da "minha empresa" e tentar subir na escala de abstracção para perceber o filme em que se está inserido, para tentar visualizar a rede e descobrir como aproveitar/criar novas oportunidades que permitam subir na escala de valor) A change in any actor’s business models means that the resource configuration of the whole network may change and this  will  impact  the  work  division  between  actors.
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Additionally, achieving competitive advantages may require actors to have access to completely different  networks  or  control  certain  strategic  information  or  resource  flows.  (Moi ici: Por isso é que estas boleias atrasam... porque não promovem a "contaminação com as novas redes, com os novos pontos de vista, com os novos fluxos de informação... enquanto a originação de valor implica estar numa lógica de espiral que se abre, uma espiral virtuosa, as lógicas de captura e extracção (recordar Larreché) assentam numa lógica invertida que se traduz numa espiral que se fecha, que se concentra na eficiência unicamente... é um outro modelo mental)  "Hence,  business model reconfiguration may result in the inclusion or exclusion of actors in the network.
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Networks  are  constantly  changing   and  learning  means  the  ability  to  actively  engage  in  tie formation and structure development.
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A  focal  actor  that  wishes  to  introduce  a  new  or  re‐configured  business  model  into  an  actor network  will  need  to  influence  the  extant  market  practices  in  such  a  way  that  inter‐actor configurational fit is achieved. Market networks are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce new ideas, new business model elements and practices into the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the actors and the market practices – a dynamic that fosters market learning.
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One outcome of market learning is a change in how actors interpret the network – we call this ‘cognitive market learning’. This relates to a need to define ‘where the network starts and ends’. ... business networks can be described by  starting  from  a   focal   actor  and  analyzing  this   actor’s  relationships. This makes it possible to create  a  “delimited   and   palpable  business  network”  that  has   a  “specific  centre  and  borders  in terms  of  the  network   horizon”  viewed  from  the  focal  actor  in  the centre. ... Weick’s  (1995)  suggestion  that  organizations  ‘produce’  the  environments   to  which they respond, through their actions and selective attention. (Moi ici: Se as organizações são induzidas a combater no mercado dos custos... só vão ver, só vão conhecer o mercado dos custos, só vão participar nessa rede)
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(Moi ici: Os que tentam influenciar os actores mergulhados no status-quo) ... firms  act  influenced  by  (sometimes  implicit)  assumptions,  labeled  dominating  ideas,  or  dominating  logic.  Sometimes  these  ideas  may  become commonly  accepted  dominant  designs,  or industry  recipes.  The  successful  diffusion  of  business  model  innovations will, hence, depend on the focal actor’s (innovator’s) ability to change the existing mental models and institutionalize new ones. ... in order to commercialize a radical innovation, which by definition causes a change in the market network, the focal actor has to overcome the institutions, i.e. the existing understandings and patterns of action. (Moi ici: Não é tarefa fácil, ainda para mais quando os incentivos e o discurso do mainestream é para salvar os modelos de negócio actuais que geram os resultados actuais)
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A  key  skill  for  a  focal  actor  is  the  authoring  of  meanings  that  become  market pictures,  explaining  how  the  market  is  developing.  This  indicates  the  need  for  collective sensemaking practices, involving many market actors simultaneously. (Moi ici: O papel do exemplo dos pares... aqui, aqui, aqui e aqui)  The  role  of  dialogue  is  to secure the establishment of a new common language to describe the new business model and its value  creating  opportunities.
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We suggest that when a focal actor attempts to introduce a business model it needs to develop value propositions not only for customers but also for other actors in the network.
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(Moi ici: E agora a pior crítica que se pode fazer aos governos, dirigentes associativos, media, .... ) One  way  to  influence  network  learning  is  to  influence  the  agenda  of  the  market  network. Strategic  agendas  can  focus  on  different  levels  such  as  organization  itself,  its  business,  the competition,  or  the  entire  industry  and  they  play  a  major  role  in  shaping  the  patterns  of
competition  within  an  industry  structure." (Moi ici: E qual é a agenda desta tríade de encalhados?... A defesa dos modelos do passado)

Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte II)

A propósito de "Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar" queria acrescentar um domínio que me escapou na altura.
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Quando os governos explicam estas medidas, mencionam sempre que têm por objectivo o reforço da competitividade das empresas exportadoras... já sabem o que penso sobre o interesse destas medidas para a competitividade das empresas exportadoras (no entanto, esperem pela parte III e IV).
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E qual o impacte destas medidas nas empresas que vivem do mercado interno? Quando escrevo sobre a economia portuguesa tenho o cuidado de a dividir em 3 partes: a economia que exporta, a economia que vive do mercado interno e a economia que vive do orçamento do Estado.
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O artigo "Crise" de Ana Taborda e Ana Pimentel na revista XXI traça um retrato factual do que está a acontecer no mercado interno, e 2012 será ainda mais vincado:
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"nos últimos três anos as visitas a grandes superfícies e supermercados caíram 9,8%. Até Junho de 2009, as famílias deslocavam-se a estas lojas, em média, 123 vezes por ano. Mas em 2011 este valor desceu para 111"
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Mesmo indo menos vezes às compras, a factura do supermercado também continua a descer: o valor médio passou de 27,32 euros para 26,97 euros (-1,3%).

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(Moi ici: segue-se uma descrição da migração de valor em curso) De acordo com o INE, a produção de carne de bovino no ano passado foi de 93 mil toneladas, uma queda de 9,5% em relação a 2009. Já a produção de carne de porco cresceu 3% e a de aves 2,6%. A entidade que gere as estatísticas nacionais defende que “a crise económica tornou o consumo de carne mais barata apetecível”. No caso da carne de porco, por exemplo, a procura cresceu mais do que o número de animais abatidos (+0,8%). A explicação é simples: o consumo de leitão desceu muito. Nas lojas da Jerónimo Martins, os portugueses reduziram o consumo de todas as carnes que custam mais de sete euros por quilo.
A mudança é semelhante no peixe: os produtos com preços superiores a 15 euros caíram 45%. Os consumidores não deixaram de consumir peixe, mas preferem os mais baratos, como o carapau e a dourada de aquicultura. E, mesmo no caso do camarão, é nos preços mais altos que a procura desce mais – perto de 50%. 

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para todos os hiper e supermercados do país, revelam que as refeições congeladas cresceram 11,8%, a venda de conservas 10%, a de ovos 7,2%, a de salsichas (dados da Jerónimo Martins) 8,5% e a de fiambre 3,4%. Já o óleo é um dos produtos que mais ganha com a crise. “Verifica-se um ligeiro aumento das vendas de azeite em volume, mas que é ultrapassado em muito pelo crescimento da categoria óleo (20,5%). O crescimento é tão expressivo que poderá comportar igualmente uma transferência de consumo”,

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O consumo de lacticínios é outro dos mais afectados pela crise: a Nielsen aponta para quedas de 7,6% no leite e de 5% nos iogurtes.
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As compras de pão também não escapam à crise.
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Quanto às bebidas, a Nielsen aponta para quedas de 2,7% no consumo de vinho, mas é a cerveja que mais desce: o consumo caiu 5% em 2009 face ao ano anterior e 3% em relação a 2010.
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As refeições fora de casa também são cada vez menos frequentes.
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Há cada vez mais portugueses dependentes das instituições de solidariedade para subsistir.
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O número total de automóveis a circular nas estradas nacionais não desceu, mas os portugueses estão a deixar mais vezes o carro em casa. De acordo com a empresa de estudos de mercado Kantar, “o aumento do preço dos combustíveis provocou, claramente, uma retracção no consumo particular.”
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Os portugueses também circulam cada vez menos nas auto-estradas.
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Mas, este ano, começa a notar-se uma perda de mobilidade: o carro continua a ficar em casa e os transportes públicos ou não crescem, ou crescem pouco.
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O empréstimo à habitação está a tornar-se um fardo cada vez mais pesado para os portugueses. Desde 2007 que o número de casas entregues aos bancos subiu 350%, apenas nas seis maiores instituições nacionais.
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Compram menos carros, mas têm cada vez mais dívidas
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Nos primeiros seis meses do ano as famílias superaram as empresas no que toca à abertura dos processos de insolvência.
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Os gastos com telemóveis não escapam à crise.
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Os dados da consultora IMS Health revelam que, entre Setembro de 2010 e Agosto de 2011, o número de embalagens de medicamentos vendidas às farmácias baixou 13 milhões.
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A tendência de poupança estende-se a despesas como a educação: apesar de ainda não haver números para este ano, os colégios privados têm perdido clientes."

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Este artigo traça um retrato das transformações que atravessam o mercado interno sujeito a uma migração de valor acelerada. Tudo isto representa quebra na facturação das muitas empresas que vivem da economia interna.
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Se as as receitas estão a cair, se 2012 vai ser mais "puxado" que 2011 é natural pensar que em 2012 a quebra nas receitas será ainda mais pronunciada. Se as receitas baixam, se o custo das utilidades continua a subir, obrigado renováveis, e se os custos não baixam, muitas empresas para tentarem resistir vão ter que cortar no pessoal...
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Ou seja, 2012 será um ano de mais empresas a morrer e de mais desemprego. O que é que o governo pode fazer para minimizar estas consequências? Baixar os custos laborais por decreto... Muitas empresas vão poder estar mais tempo abertas com o mesmo pessoal ou menos, outras vão poder estar abertas o mesmo tempo com menos pessoal. São tudo medidas que mexem no factor trabalho para tentar iludir a evolução desfavorável da procura agregada.
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Na parte III vamos aproveitar as reflexões de Kaj Storbacka para demonstrar que estas medidas não ajudam a criar novos modelos de negócio, porque se destinam a defender os modelos de negócio actuais. 

Ou seja, estas medidas, para a economia interna são sobretudo para a sobrevivência dos menos preparados, não para aumentar a competitividade. Claro, este tipo de medidas tem um senão, a produtividade, medida pelos encalhados, vai baixar e a lição de Maliranta não se vai cumprir (ver primeira citação da coluna do lado direito)

The systemic nature of customer value

Ao longo da minha evolução profissional, que de certa forma se vai espelhando neste blogue, passei de clientes para clientes-alvo.
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Assim, comecei a trabalhar o conceito de proposta de valor num sentido que me levou, na prática, ao que Michael Lanning publicou em 1998 e que só li no ano passado:
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"The combination of resulting experiences, including price, which an organization delivers to a group of intended customers in some time frame, in return for those customers buying/using and otherwise doing what the organization wants rather than taking some competing alternative.”
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De clientes-alvo, com esta empresa, apercebi-me, encontrei-me numa situação em que o cliente-alvo não é o alvo das experiências a co-criar... fizemos o by-pass aos clientes-alvo, trabalhando com prescritores, com reguladores, com ... ou seja, de clientes-alvo passei cadeia da procura, rede da procura.
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Entretanto, com os nórdicos, Gronroos, Storbacka e Gummesson, os conceitos de balanced centricity e many-to-many entraram no meu modelo mental.
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Desta forma fica mais complicado definir o que é a proposta de valor de uma empresa inserida numa cadeia da procura, inserida numa rede de many-to-many... não é só para um grupo de "intended customers" (o grupo de italianos que ontem, às 18h30 saíram de metro do aeroporto para a cidade do Porto são clientes-alvo do metro, são clientes-alvo do hotel onde ficaram hospedados... mas como foi feita a ligação comercial hotel-turista? E se o turista gosta do hotel mas detesta a cidade? E se o turista gosta do hotel e da cidade mas receia pela sua segurança? E se o turista gosta do hotel e da cidade, não tem receios de segurança mas apanha uma intoxicação alimentar...
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Assim, foi mais uma peça do puzzle vivo que vai criando, alterando, mexendo, enriquecendo o meu modelo mental que encontrei neste artigo "The new meaning of customer value: a systemic perspective" de Mikko Pynnonen, Paavo Ritala e Jukka Hallikas (não é por acaso que estes temas são tratados por nórdicos... sobretudo finlandeses), publicado pelo Journal of Business Strategy VOL. 32 NO. 1 2011.
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"In a nutshell, the systemic nature of customer value reflects the fact that the value delivered (Moi ici "Value delivered"? Isso não se admite num artigo publicado em 2011... value co-created) to the customer is dependent on more than one attribute, and possibly on more than one firm. This means that companies operating in the world of systemic value find it hard to succeed with the help of traditional management theories and methods. This is where the systems-thinking perspective on customer value creation could offer valuable and insightful ideas and tools for management."
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"Traditionally, firms have sought to make profits from transactions. However, some firms realize that not all transactions have to generate money directly because in the world of systemic value, giving something for free enables even bigger profits somewhere else in the network." (Moi ici: Novo? Não, é aprender com a indústria farmacêutica e trabalhar os prescritores, por exemplo)
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Nunca esquecer aquela frase:
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NUNCA!
Nunca é tarde para aprender!
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Às vezes é demasiado cedo!!!
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Às vezes não temos estrutura mental, experiência de vida, vocabulário para perceber o que estamos a ver, ou a ler, ou ouvir, ou a sentir.

Basear os preços no valor (parte II)

Parte I,
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A razão mais invocada para o não uso do valor co-criado como a base para a definição dos preços é:
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"Difficulties in making value assessments
The difficulties associated with reliable assessment of value are reflected in the following comment from the chief marketing officer of a software company:
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The research and development department came up with a new software program to help large retailers compare the prices of thousands of competitive products on the Internet in real time. This program helps them to adjust their own prices not only on the basis of data from internal demand, but also on the basis of the prices of competitors, which are usually much harder to get because Internet-based price comparison engines typically do not list prices for toothbrushes, pet-food, beer, and so on. We know there is value in this program for such retailers asWal Mart, K-Mart, and so on. However, we just do not have the tools to attach a financial value to our unique software package.
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Respondents in the pharmaceutical, chemical, and fast-moving consumer goods industries stated that similar difficulties were the primary obstacle to their implementation of value-based pricing strategies. If the company itself does not know the value of its products or services to customers, how does it know what to charge customers for value?
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The most effective way of overcoming the value-assessment problem is rigorous value measurement. In this regard, Nagle and Holden’s (2002) definition of value to the customer is pertinent: ‘‘A product‘s economic value is the price of the customer‘s best alternative – reference value – plus the value of whatever differentiates the offering from the alternative – differentiation value.’’"
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Alternativas para medir o valor co-criado com os clientes podem ser:

• Expert interviews;
• Focus group assessment of value;
• Conjoint (or trade-off) analysis;
• Assessment of value-in-use;
• Importance ratings.

"In practice, the most reliable assessments of customer value are likely to be obtained by using several of these suggested tools concurrently."

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Os empresários compram automóveis topo de gama, são capazes de ter umas botas de segurança made in Timberland, são capazes de ir a um restaurante selecto, são capazes de ... tudo pago a peso de ouro e, no entanto, têm dificuldades em traduzir o valor do que co-criam para um preço decente. Assim, continuo a ver empresas carregadas de trabalho e que deixam tanto dinheiro em cima da mesa negocial. E quando uma empresa cresce mais de 100% ao longo de anos sucessivos?

Basear os preços no valor

Já devia ter percebido o meu erro... já devia estar de pé atrás e ter cuidado.
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Já por mais de uma vez escrevi que os empresários portugueses têm o mau costume de subavaliar os seus produtos e serviços.
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Errado? Não mas...
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Mas não são só os empresários portugueses!!!!
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Depois de Byrnes, depois da curva de Stobachoff que Storbacka desenhou para os bancos finlandeses já devia metido na cabeça que os empresários portugueses não são uma espécie à parte, nem piores nem melhores que os outros.
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Foi o artigo "Customer value-based pricing strategies: why companies resist" de Andreas Hinterhuber e publicado no VOL. 29 NO. 4 2008, pp. 41-50 do Journal of Business Strategy que me fez reconhecer o erro.
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O que tento e tento, algumas vezes com sucesso, é que os empresários mudem de software para definir o preço das suas ofertas. A esmagadora maioria define os seus preços com base nos custos ou com base nos preços da concorrência. Assim, muitos deles, desvalorizam as suas ofertas e deixam dinheiro em cima da mesa negocial.
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Só que para meu espanto, confesso, o mesmo se passa na Alemanha, Austria e Suiça.
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Ou seja, o mundo económico está cheio de pagãos... um mercado espectacular para divulgar o Evangelho do Valor!!!
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"pricing strategies can be categorised into three groups:

• 1. cost-based pricing;
• 2. competition-based pricing; and
• 3. customer value-based pricing.

Of these, customer value-based pricing is increasingly recognised in the literature as superior to all other pricing strategies (Ingenbleek et al., 2003). For example, Monroe (2002, p. 36) observes that: ‘‘ . . . the profit potential for having a value-oriented pricing strategy that works is far greater than with any other pricing approach’’.
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The increasing endorsement of customer value-based strategies among academics and practitioners is based on a general recognition that the keys to sustained profitability lie in the essential features of customer value-based pricing, including understanding the sources of value for customers; designing products, services, and solutions that meet customers’ needs; setting prices as a function of value; and implementing consistent pricing policies.
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Despite the obvious benefits of customer value-based approaches to pricing, a review of the literature suggests that these methods still play a relatively minor role in pricing strategies. (Moi ici: Afinal não são só os empresários portugueses que resistem)
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Cost-based pricing derives from data from cost accounting. Competition-based pricing uses anticipated or observed price levels of competitors as primary source for setting prices and customer value-based pricing uses the value that a product or service delivers to a segment of customers as the main factor for setting prices.  (Moi ici: Uma das mensagens mais frequentes neste blogue, a par da concentração do negócio, focalização na emergência do valor co-criado durante a experiência de integração na vida dos clientes-alvo)
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Backman (1953, p. 148) notes that ‘‘. . .the graveyard of business is filled with the skeletons of companies that attempted to base their prices solely on costs’’.  (Moi ici: Como podia resistir a este "writebyte") More recently, Myers et al. (2002) assert that cost-based pricing produces sub-standard profitability; similarly, Simon et al. (2003) contend that cost-based pricing leads to lower-than-average profitability.
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customer value-based pricing approaches are, overall, the best strategies to adopt in making decisions about new product pricing.
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Despite the fact that empirical research shows that value-based approaches are superior to other pricing approaches, it has not been widely adopted in practice.
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literature review reveals that value-based pricing approaches remain in a significant minority.

(Moi ici: Os autores fizeram uma pesquisa no universo que se segue para tentar perceber o porquê do pouco uso do preço baseado no valor para o cliente) A sample of 126 marketing managers, business unit managers, key account managers, pricing managers, and general managers were initially recruited for this study. These managers participated in in-house pricing workshops which the author conducted in the period 2006-2007. Companies represented included automotive, chemicals, information technology (IT), chemicals, industrial services and fast moving consumer goods. We held nine workshops at nine different companies in Germany, Austria, China, and the USA. The study design is thus cross-sectional, multi-country, and multi-industry.
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In response to questions about the obstacles to implementation of value-based pricing, a wide array of answers was received (with multiple answers being allowed and encouraged). As shown In Figure 2, six main obstacles were identified after clustering responses:

(Moi ici: Vamos procurar analisar cada um destes factores)
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Continua.