Esta é o terceiro vector, normalmente associado à perspectiva de recursos e infra-estruturas.
Até hoje ainda não encontrei, nem desenvolvi, uma metodologia que considere adequada, razoável, para captar o essencial. Identificámos processos críticos, identificámos desafios estratégicos a atingir com esses processos críticos, identificámos competências-chave, identificámos equipamentos e sistemas de informação fundamentais para a operação deses processos. Falta assegurar que as pessoas vão utilizar o que têm à sua disposição, e que o vão utilizar de forma sintonizada com a estratégia.
Assim, precisamos de gente: motivada para agir; alinhada e conhecedora da orientação estratégica; conhecedora e situada; empreendedora e que trabalha em equipa.
Em função da dimensão da organização, vários tipos de indicadores podem ser propostos. Numa empresa com uma equipa a trabalhar na área dos recursos humanos, pode fazer sentido, periodicamente, fazer um levantamento, uma sondagem, para avaliar o clima organizacional: o grau de motivação dos colaboradores; a extensão em que os colaboradores conhecem as principais linhas da estratégia; o grau de conhecimento dos objectivos, do nível de desempenho, dos processos.
No passado já experimentei, numa PME, usar um indicador compósito, um index resultante de indicadores nas outras perspetivas, para avaliar até que ponto, no seu conjunto, a viagem estava a correr bem, ou não.
O essencial, o teste do ácido, é que os indicadores seleccionados não sejam treta para preencher o espaço em branco. Se a nossa hipótese de sucesso der certo, se a nossa estratégia resultar e fizermos uma viagem ao futuro, que clima organizacional vamos presenciar? Que cultura, que valores, que comportamentos observaremos?
Se compararmos esse estado futuro desejado, com o estado actual, onde estão as lacunas a colmatar?
Podemos estabelecer marcos, etapas progressivas na evolução até ao futuro? Como nos aferimos face a cada atributo?.
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