Há tempos escrevi aqui no blogue (confesso, com algum embaraço, que não consigo encontrar esse texto) que um dos motivos para o renascimento da indústria portuguesa, assente na subida na escala de valor, devia-se à reduzida dimensão e crónica falta de capital das nossas PMEs.
.
Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.
.
Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e
apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram.
.
As empresas portuguesas com capital não se deslocalizaram, seguiram as leis da física e, foram pelo caminho onde encontraram menos resistência para ganharem dinheiro honesto facilmente, apostaram no sector dos bens não transaccionáveis.
.
As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "
burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa
revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
.
O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes, servindo de exemplo, de motivação, de prova de que há uma alternativa (BTW, na reflexão com Rui Moreira alguém disse que o spill-off era um treta porque não tinha resultado por cá. Os investimentos do Estado não tinham contaminado positivamente a sociedade. Eu digo, o spill-off funciona, o investimento que o Estado fez é que era da treta, não era investimento era gasto puro e duro. Investimento é gastar hoje em algo que amanhã vai, só por si gerar retorno e compensar o gasto inicial. Portanto, assim que acabou o capital inicial metido pelo Estado acabou a
festa).
.
Assim, um conjunto de empresas começa a operar no mesmo sector, mas com novos modelos de negócio, novas estratégias, novos produtos e soluções. a transição para um novo patamar na escala de valor concretizou-se. A fase seguinte consiste na progressão da epidemia virtuosa ao longo do sector.
.
Um exemplo do Canadá "
Canadian manufacturer refuses to move off-shore" dado por um indiano:
.
"The appeal of manufacturing offshore is tempting, to keep costs down. But should Canadian small and medium-sized manufacturers move offshore? If not, how can they stay in Canada and remain competitive?
...
When other North American manufacturers started moving their operations to other countries like China, Mexico, Brazil and India, Mr. Datta wasn’t tempted to follow them.
.
Although his input unit labour cost of 18 per cent of total cost was much higher than it would be in China, for example, he believed that low offshore wages were a temporary phenomenon.
.
“I’ve always thought that, as the Chinese economy grows, Chinese employers will have to provide better compensation for their workers – better wages, better housing, and a better quality of life,” he says.
.
He sees now that his prediction was accurate.
.
“Their labour costs have increased to the extent that they’re within 10 per cent of ours. When you add that to the high cost of transporting your goods from Asia, in our industry, there is little or no cost benefit to manufacturing offshore.”
...
Instead, Mr. Datta focused on making Cancoil better.
.
When times were tight, he focused on being able to respond in a more flexible way to his customers. Not only did the company develop new engineering systems, it also worked closely with employees and their union.
.
“We have a great working relationship with employees, and the union understands that flexibility in manpower deployment is core to our success,” Mr. Datta says.
.
Indeed, Mr. Datta believes that a bad economy can provide good opportunities for businesses.
.
“When the Canadian dollar (Moi ici: Bom para bento-lovers) was low, everyone made a lot of money and people became complacent and wasteful. When things got harder, we had no choice but to shape up.”
