Em linha com a explosão de diversidade

"According to sociological studies, the aestheticization of everyday life and, thus, the aestheticization of comsumption are possibly the strongest characteristics of post-modern European societies. Post-modern individuals are on a never-ending identity quest; a quest to define the meaning of their lives. Consumers go to markets to produce their identity - specially their self-images.
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According to the English Marketing Society, recent research has revealed a powerful backlash among consumers in sophisticated markets against the common approach of consumer marketing. What is emerging is a tribal brand culture, where the brands are selected by consumers based on attitude and in-depth, sometimes expert, knowledge about the authenticity of a product, and where these brands become the ultimate expression of self. The allure of these brands is about discovery – consumers express the sense that they ‘made’ the brand.
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Consumers increasingly regard brands as shared cultural property rather than as privately owned intellectual property. Familiarity breeds ownership: brands ‘belong to us’ and not to the companies that own them.”

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Se isto é verdade... e fico a salivar por um dia ter oportunidade de ler "Consuming People: From Political Economy to Theatres of Consumption" de Dholakia e Firat... está certamente em linha com a explosão de diversidade sobre o qual se alicerça Mongo.

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Trecho retirado de "Working consumers: the next step in marketing theory?" de Bernard Cova e Danielle Dalli publicado pela revista Marketing Theory em Setembro de 2009.

Apostar em tudo o que contribua para a diferenciação.

Há cerca de 1 mês recebi um e-mail, que muito agradeço, com um desafio:
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"Vejo "produto de oferta turística" por todo lado,... é produto, demasiado produto, é mercadoria, é como se todos os ovos moles fossem iguais, é como se os vários produtores ainda que todos "certificados" IGP produzissem ovos moles com o mesmo buquet de odores, com o mesmo sabor, com o mesmo estalar da hóstia seguido do mesmo humedecer na boca, com a mesma frescura, com a mesma dedicação, com o mesmo rigor, com a mesma genuinidade... (Moi ici: Ou seja, o caminho para a comoditização) O "selo" IGP até pode enganar o turista, mas não engana um cagaréu de gema, nem engana um qualquer (até pode ser um turista) que tenha provado um ovo mole da fabridoce e depois tenha tido a sorte de provar um daqui, ou daqui. Eu sei isto porque sou turista.

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Curioso, as minhas escolhas não se encontram na lista de produtores "autorizados" para o uso de IGP. Gostos não se discutem.
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No outro dia, na televisão, julgo que foi naquele programa das sete maravilhas gastronómicas, dizia alguém ligado ao "negócio": ..."precisamos de mais prazo, com este prazo actual estamos muito limitados no que diz respeito à exportação para países como o Brasil por exemplo..." 

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Pensei: qual o interesse em transformar o ovo mole numa bolacha maria?
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É isto que me inquieta, este engodo da padronização, do volume, da vulgarização, dos ovos moles nas gasolineiras de auto-estrada, ... isto já não é "produto de oferta turística" é produto de oferta vulgarizada, é a erosão de valor. Não tarda e o preço é quem manda. (Moi ici: Enquanto o grosso da manada segue o caminho mais percorrido, há a oportunidade de alguns teimosos, de alguns artistas, de alguns apaixonados, seguirem o caminho menos percorrido)

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No Pingo Doce mais perto de minha casa as caixas de 250g, à venda a 3,99€, repousam mesmo ao lado da levedura fresca (0,50€). Por outro lado, com facilidade encontramos pastelarias no centro de Aveiro a vender "doces" com formas de borboleta e de joaninha a que chamam ovos moles...não têm o selo IGP à porta do estabelecimento, nem nas caixas, mas vendem-se como ovos moles! E será que não continuam à venda ovos moles em Faro produzidos em Faro?
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Pelos vistos houve quem achasse que a certificação era a solução
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http://www.noticiasdeaveiro.pt/pt/1879/processo-dos-ovos-moles-foi-arquivado/...julgo que se virou o feitiço contra o feiticeiro:
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(http://www.fabridoce.pt/images/stories/Pag_2.pdf (entrevista no DA)
http://www.fabridoce.pt/images/stories/Pag_3.pdf (volume, volume,volume)
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Reconheço que o trabalho da UA é interessante (Caderno de Especificações e Obrigações dos Ovos Moles de Aveiro) gosto essencialmente da componente cultural e histórica que suporta e torna único o produto. Mas... e os resultados? O único resultado que a APOMA comunica é o número de certificados. And so what?
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Por outro lado, as especificações criam uma série de limitações à inovação no produto... mas como são sempre os constrangimentos que levam à inovação, tudo bem... o facto da UA andar a investigar e desenvolver soluções para aumentar o prazo de validade aborrece-me.. ok é uma questão técnica, as universidades não sabem desenvolver emoção e arte... mas não será esse o caminho? (Moi ici: Por mim, passa seguramente por aí, pela criação de experiências... autênticas. A certificação, só por si, a padronização, as especificações, acabam com a variedade, com a diferenciação... e isso é um caminho para a comoditização)
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Que outras propostas de valor entregar e a quem? Estando o produto especificado só resta inovar no modelo de negócio? Qual o caminho menos percorrido, ou por percorrer? Conhece alguma referência, literatura, ou algum "bright spot" em produtos IGP?"

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Trata-se de um sector e de um mercado que não conheço.

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Mas deixe-me fazer uma breve reflexão. Do artigo "Toward an understanding of industry commoditization: Its nature and role in evolving marketing competition" de Martin Reimann, Oliver Schilke e Jacquelyn S. Thomas, publicado pelo Intern. J. of Research in Marketing (2009) retiro:

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"we derive four distinctive aspects of commoditization

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3.1.1. Product homogeneity

As a characteristic of commoditized industries, high product homogeneity means that products are perceived in the market as being interchangeable (Moi ici: Se a certificação não admitir variedade, e se essa variedade não for reconhecida... é tudo igual, ou visto como tal)

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3.1.2. Price sensitivity

High price sensitivity in commoditized industries results from the fact that buyers are looking for the best price for a standard product on the assumption that products with essentially equivalent quality and

features will continue to be available (Moi ici: Isto vai colocar a maior parte dos intervenientes a percorrer o caminho mais percorrido, uma "race-to-the-bottom" para reduzir os preços, aumentar o volume, aumentar a eficiência... está a imaginar a procissão)

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3.1.3. Switching cost

Finally, switching cost, which is a combination of buyers' economic risk, evaluation, learning, set-up, benefit loss, monetary loss, personal relationship loss, and brand relationship loss costs, is described as being low in commoditized markets." (Moi ici: Claro, se é tudo igual... )

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Percebo a sua posição, apoio-a. Por mim, se estivesse no negócio deixaria os que seguem o caminho mais percorrido à vontade, eles que sigam o seu caminho. Por mim, procuraria atacar a ideia da homogeneidade do produto, procuraria aumentar os custos da mudança e reduzir a sensibilidade ao preço.
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É possível criar um mecanismo que eduque o consumidor para um produto requintado? É possível criar um concurso local para aperfeiçoar receitas? O caminho adequado é, IMHO, apostar em tudo o que contribua para a diferenciação e para a notoriedade. Está a ver aqueles quadros que retratam animais premiados que eram o orgulho dos seus donos nas feiras de Inglaterra no século XIX? É disse que se precisa quando se quer combater a indiferenciação.
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Veja o exemplo dos vinhos do Douro, enquanto uns estão cada vez melhor, apostando na marca, apostando na qualidade, os que apostam no granel estão cada vez pior.

Pior, pior ainda é...

"Na verdade, não se constroem marcas. Cria-se uma nova categoria e a sua expansão irá permitir o crescimento da marca.
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O que construiu a marca IBM? Terá sido um plano de marketing massificado comunicando os benefícios de fazer negócio com a Big Blue?
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Ou terá sido o facto de a International Business Machines Company (IBM) ter dominado a categoria dos mainframe?"
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Bem lembrado!!!
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Julgo que muita gente se esquece e vai noutra:
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"Ir atrás das modas é apenas um dos muitos erros que uma empresa pode fazer. Pior ainda, é desenvolver a marca sem produzir produtos de marca."
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Pior, pior ainda é ter uma marca e um produto de marca e deitar tudo a perder com produções mixirucas num fabricante low-cost.
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Trechos retirado de "A origem das marcas" de Al e Laura Ries

Again, repit with me: Value is a feeling, not a calculation

Uma vez mais Greg Satell nails it com "4 Things to Know About Brand Value":
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"brands are conceptual. They allow us to dream, to think of things other than logistics and pricing and firing people. Reflecting on brands help us escape from the drudgery of work." (Moi ici: As marcas fogem à matematização... mas não as marcas ôcas, porque se tornaram ôcas, porque se radioclubeportuguisaram, e já só são um nome, uma carcaça exterior. Sim as marcas que continuam a queimar as pestasnas a arranjar formas de surpreender os potenciais clientes)
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"1. A Brand is a Promise

Usually when people think about brands they think about logos and marketing slogans, but a brand is much more than that.  ... brand value is the value of promises made and kept." (Moi ici: Actualmente ando com outra ideia na cabeça. E quando compramos um artigo que saiu melhor do que a encomenda? E quando compramos um artigo e, com o começo do uso, o valor que lhe atribuímos continua a crescer? O potencial de valor que o fabricante podia capturar ainda mais... e, como já escrevi aqui no blogue e comentava com um empresário esta semana, é tão comum os empresários portugueses subestimarem-se... não apostam na comunicação, no marketing e, depois, são como Figos que morrem a jogar no Pastilhas para sempre... ou pior, jogam no Pastilhas e outros é que capturam o valor)

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"2. Brands Have Tangible Value

There is a reason that companies spend billions of dollars every year to make promises and go to such great lengths to keep them:  Money.  Cold hard cash.  Moolah and lots of it!"

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"4. Emotions Build Brands

While brands are financial entities, they are built through emotions. As I wrote in an earlier post, emotions are like a little yellow highlighter in our brains. They’re powerful because they bypass the rational center in our forebrains and go straight to embedding themselves in our brain’s synaptic pathways.
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From an evolutionary perspective, emotions helped us remember what was important. When we saw a rustle in the bushes and our best friend got eaten by a lion, it was important to be able to remember the incident without repetition (a luxury man eating lions are unlikely to grant).

That’s why as much as we would like to think otherwise, decision making tends to be driven by emotions rather than rationality. Great brands are built through emotional associations."
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E como é que isso acontece na sua empresa? É deixado ao acaso ou é desenhado?

Um sonho

A sério, da próxima vez que visitarem uma loja de material de desporto à procura de mochilas procurem apreciar o material da Montecampo e comparem com: Quechua, North Face, Berg, e outras...
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Qual a que tem melhores acabamentos? Qual a que tem melhores atributos?
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Um sonho para um trabalho de facilitação estratégica assente no desenvolvimento da marca, na reformulação dos canais de distribuição e dos clientes-alvo.

Over-Branding Kills Profits And Scares Off Consumers

"Recently, when Procter and Gamble cut its Head and Shoulders product line from 25 to 16, profits rose 10%. Similarly, when General Motors shrunk its brands from eight to four last year, dealers reported a 16% increase in sales.

There’s a point at which new product development can destroy more value than it creates. Innovation for the sake of revenue just degrades the equity that the core brand has built up. Marketers call it “overshooting.” In the end, customers like you and me max out on “new and improved,” and we just stop buying."
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Não é isto que acontece quando a as marcas fazem isto?
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Trecho retirado de "Over-Branding Kills Profits And Scares Off Consumers"
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Ou seja, só porque as marcas o podem fazer, não o devem fazer!!

Será uma boa decisão?

"Sonae avisa clientes que Continente passa a ser a única marca"
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Diferentes marcas para diferentes clientes-alvo, para diferentes mensagens, para diferentes produtos e serviços.
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O BCP já se arrependeu de ter acabado com a Nova Rede.

Talvez ajude a explicar a decadência japonesa em curso.

"One finding is that brand equities in Japan are remarkably stable. Each year, I comment on the new data and, while some of the same brands are always at the top, there are some changes. The rank order is not identical, but the top brands out of 1,000 are always eerily familiar."
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Trecho retirado daqui "Japan Builds Brands to Last".
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O meu julgamento deste fenómeno japonês é negativo. Uma paisagem que não varia é sinónimo de que o mercado não está a funcionar. Num mundo saudável há sempre marcas a aparecer e a ascender e marcas a morrer.
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Talvez ajude a explicar a decadência japonesa em curso.

Será que só resta cortar no preço?

O artigo "Ditch the Discounts" publicado na HBR de Janeiro de 2011 merece atenção e reflexão.
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Os sectores que vivem do mercado nacional vão, no próximo ano, passar um mau bocado dada a quebra no poder de compra dos consumidores portugueses.
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A tentação, o instinto vai ser cortar nos preços e margens.
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"On the surface, this type of price-cutting makes sense: How else to bolster sales in a time of weak demand?
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That’s unfortunate, because across-the-board price cuts unnecessarily reduce profits. Consider a company that held the line on prices during the recession and saw a 20% drop in sales. That means it made 80% of its usual sales, even at full price—so why give discounts to all those customers? More important, deep discounts devalue a product or service, limiting companies’ ability to raise prices as the economy improves.
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Some companies have avoided this trap by using adaptive pricing, which capitalizes on the fact that different customers have different needs and therefore place different values on a given product or service.
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The simplest adaptive-pricing method is called “versioning”—offering “good,” “better,” and “best” varieties of the same product. A lower-priced version (poorer quality, smaller quantity, fewer features) can be a powerful magnet for price-sensitive customers. The method worked well for consumer product companies during the recession and should be considered by all companies, especially those in markets with weak demand."

O caminho a seguir

Ao ler este artigo "“Só sobrevive nos têxteis quem trabalha para o topo”", no DE de hoje, parece que estamos a ler este blogue:

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"A moda portuguesa tem futuro. Pelo menos, algumas indústrias e marcas. Os fabricantes têm que se direccionar para os produtos de qualidade, para o valor acrescentado, para os nichos de mercado. Os retalhistas têm que fazer um ‘mix' entre a qualidade ‘made in Portugal' e o preço ‘made in Ásia'.

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"Não é possível trabalhar para um mercado onde o preço seja fundamental", diz João Pedro Xavier. Alguma indústria têxtil portuguesa "só vai conseguir sobreviver porque trabalha para o mercado de top" e temos exemplos como a "Somelos, a Riopele, o Paulo Oliveira, da Covilhã", adianta. "Algumas já exportam para os chineses, que também compram matéria-prima na Europa". Mas são empresas que têm produtos diferenciados, design inovador, porque a "indústria mais pequena terá dificuldades", frisa. (Moi ici: Esta afirmação merecia ser mais bem explicada. Se a tomar pelo valor facial não a compreendo. No meu modelo mental, para empresas que não competem pelo preço a dimensão não é relevante.)

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte X)

Esta é uma saga clássica neste blogue (parte VIII e parte IX).

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A experiência é o produto... cada vez mais:

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"They've been a huge hit with shoppers looking for a value treat and they've surprised tasters with their quality. So how are the big brands squaring up to supermarket Champagnes, asks Emma Eversham

When six professional tasters blind-tasted a range of Champagnes for the December 2006 Which? Magazine, no-one would have predicted the effect the results would have on sales of one in particular.

Sainsbury's Taste the Difference Premier Cru 2000 beat big-name brands - including best-seller Moët & Chandon - to the top of the list and customers couldn't get to the wine aisle quickly enough.

Sales rocketed by 3,000 per cent and demand was so great that by Christmas Sainsbury's had sold half its stock for the year ahead."

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As grandes marcas ("It is interesting that many top Champagne houses are producing Champagne for supermarkets and other retailers to sell under their own name.") entram no jogo da distribuição. A distribuição é como uma cobra pitão, vai preparar o seu aperto mortal...

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É claro que é atraente (e aditivo) vender quantidade via a grande distribuição, ainda que com o seu, deles, nome, ... como é que escreveu Seth Godin acerca das pequenas mudanças e do seu poder?

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Só que isto reforça o valor percebido nas marcas das private labels e, por consequência, reduz o poder das marcas próprias. Daqui a uns anos vão juntar-se, medrosas, sob uma qualquer Centromarca e invectivar a grande distribuição.

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Trecho retirado de "Own-labels have all guns blazing in bubbly wars".

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"The first age of private label was as a simple, budget purchase for hard-up consumers. In 1919 ..."

"The second age of private label was a move upmarket. Marks & Spencer began to sell its own products under the St Michael brand in 1928. Named after the founder of the company Michael Marks, the brand came to stand for quality and value to three generations of British shoppers and demonstrated the potential of private labels to provide more than simply a budget offering."

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"The third age began in 1992 with the launch of Sainsbury's Novon washing detergent. Rather than representing a cheap, budget equivalent closely aligned to the store master brand, Novon was a standalone product. Thanks to in-store promotions, Novon quickly doubled Sainsbury's share of the detergent category and proved that private labels could stand on their own merits."

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"The fourth age marked a period when private labels became brazen in their attempts to replicate and replace manufacturer brands. In 1996"
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"The fifth age of private label was a move beyond parity and replication toward superiority. Following the successful example of Canadian supermarket Loblaws, Tesco launched a line of super-premium private-label products under the Finest sub-brand. They often retailed for more than the manufacturer equivalents and were of higher quality.

The sixth age has seen a shift away from basic store brands toward a brand architecture of private labels. The big supermarkets have moved from a simple house structure to use private-label sub-brands to offer distinct organic, budget, healthy and premium lines - a multifaceted offering that surrounds manufacturer brands on all sides.

Last week saw early evidence of the next step for private labels: category leadership. Asda has launched tea bags made from nylon mesh under its premium Extra Special label. These tea bags cost about four times the price of traditional paper ones. What's important here is that there was nothing like it being sold in Asda by a big-name brand. Until now, for all their advancement, private labels have been second movers: undercutting and improving on big-brand offerings, but always following. Now, however, supermarkets are using store data, category knowledge and strong supplier relationships to begin to lead the market.

The real golden era of private labels is only just beginning and manufacturers are glimpsing the true challenge that awaits them. Brand managers will have to compete against private labels that are cheaper, more premium, more profitable, better merchandised, more trusted and easier to market - and face the prospect of trying to enter categories created, and now led, by private labels."

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Trechos retirados de "Mark Ritson on branding: Private label is ready to take you on"

Persistência, paciência, paciência e paciência

"As marcas são sempre bons negócios, mas demoram muito tempo a construir. Eu tenho 18 anos de uma marca que neste momento começa a ser um bom negócio (risos).

Nas grandes casas internacionais ninguém fez uma marca a sério com menos de 20 anos." (Moi ici: isto significa muito trabalho, planeamento, persistência, paciência, paciência e paciência)

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"Quais os principais atributos da sua marca?

É ser única. As marcas só têm sucesso quando têm personalidade própria. Às vezes é-me difícil explicar aquilo que faço. Na verdade, o que eu faço é trabalhar. Há negócios mais fáceis, mais rápidos do que a moda. Eu nunca tive pressa, nunca fiz nada em cima do joelho. Faço o que gosto, com qualidade, mantendo o nível, crescendo e diversificando. E as coisas vão acontecendo."

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Trechos retirados da entrevista de Fátima Lopes ao Jornal de Negócios do passado dia 11 de Junho.

Mais tarde ou mais cedo...

"Casa agrícola investe 14 milhões e duplica produção"

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Mais tarde ou mais cedo, como aconteceu com o vinho de Bordéus, ou com o vinho australiano, a produção de azeite vai ser excessiva, os preços vão começar a cair, os empréstimos a tornarem-se mais difíceis de pagar,...

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Isso vai acontecer, é só uma questão de quando. Alternativa?

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Marca, diferenciação, artesanato, prateleiras seleccionadas.

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É melhor começar hoje, enquanto os concorrentes mais distraídos saboreiam os resultados da jogada em curso, e começar a preparar a vida para o depois de amanhã.

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Pode-se ganhar menos no curto-prazo, pode ter de se investir mais, pode ter um retorno mais lento, ... mas é deixá-los pousar.

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Não caiam na tentação de produzir azeite...

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Produzam: tradição, saúde, Mediterrâneo, equilíbrio, néctar do Olimpo, ...

Por que o desemprego não é prioritário

Comecemos pelo livro "Creating & Delivering Your Value Proposition" de Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder. Os autores propõem a estratificação das relações comerciais numa pirâmide de valor: a Pirâmide de Valor:

"Component

A component is a discrete unit of something capable of being presented

and sold on a stand-alone basis.

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Offer

An offer is a set of components, combined or bundled to fulfil a specific operational function. (...)

Notice something: components and offers are not majorly differentiated; they are simply ‘put out there’ in the marketplace for customers to self-select on the basis of recognized needs.

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Solution

A solution is a grouping of offers or skills that, as a combined set, deliver a strategic response to a client need. Importantly, the solution is a solution – rather than an offer – because it is recognized as such by the purchaser, and delivers a measurable outcome. As one writer has put it, a solution is ‘a mutually shared answer to a recognized problem, and the answer provides measurable improvement’. Moving up the hierarchy of transactions, the change from offer to solution is a step change.

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Co-created value

If the shift from offer to solution is a step change, the shift up to cocreated value is a giant leap. This is where a provider co-creates a customized solution with a client. The output is a unique, tailored, measurable response to an identified need.

Self-evidently, there are huge differences between selling components and selling co-created value, and it is vital to know the difference. Failure to do so must inevitably result in suboptimal performance and potentially catastrophic failure.

Selling components is a transactional activity where buyers know what they want. Selling co-created value is a consultative activity where buyers know the problem that they want to solve, but don’t necessarily know how to achieve it, and, therefore, want to enlist the help of the seller to co-create the solution. Offers and general solutions are on the scale between transactional and consultative. In transactional sales, the role of sales is to communicate value, whereas in the consultative sale the role is to create value."

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Recordo, muitas vezes, o gráfico deste postal, nele podemos apreciar as consequências de uma economia onde a maioria das empresas se dedica à venda de componentes e ofertas. Ou seja, onde a maioria das empresas não consegue realizar transacções comerciais ricas em valor e longe da guerra dos preços e dos custos.

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Vender componentes ou ofertas não é a mesma coisa que vender soluções. E vender soluções não é o mesmo que vender co-criação de valor, como reconhece o CEO da Electrolux "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models."

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Geoffrey Moore no seu livro "How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution" apresenta a imagem que se segue para caracterizar os grupos de clientes ao longo da evolução de um negócio.

A co-criação de valor ocorre quando se vende para os visionários que compõem o grupo dos inovadores e primeiros adoptantes, quando se vende para os pragmáticos da maioria inicial já é uma questão de preço e de escala.

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Precisamos, como país, de empresas que criem mais valor, que sejam capazes de fugir da competição pelo preço. Precisamos, como país, de empresas que cada vez mais apostem na criação de valor, no numerador, em vez do denominador como refere Rosiello, em vez da redução dos custos para competir por uma guerra de preços que nunca acaba num mar infestado de tubarões.

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Precisamos de aumentar a produtividade, não pelo aumento da quantidade produzida e pela redução de custos, mas pela produção de soluções e co-criação de valor.

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Por tudo isto, compreendo como é importante a renovação do tecido industrial e empresarial português, precisamos de criação de valor e de marcas. As mentes que gerem empresas que co-criam valor não são, não podem ser as mesmas mentes que gerem empresas que lutam no mercado dos custos e preços.

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Por tudo isto, compreendo as palavras de Daniel Bessa quando defende que o desemprego não é prioritário. Quanto mais apoiarmos as empresas do passado, menos pressão elas sentirão para se recriarem, mais recursos continuarão a estar presos a opções tornadas obsoletas.

Há marca e gente de carne e osso ou só funcionários?

Sexta de manhã, no RCP, entrevistaram um gestor, penso que da Portucel. A certa altura perguntaram-lhe algo como:

- Fala-se tanto que os livros electrónicos serão o futuro, que os jornais electrónicos serão o futuro, não está preocupado?

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A resposta foi de mestre:

1. falou da importância de ter uma marca, para distinguir produto de commodity; e
2. sobretudo, não se concentrou em salvar o passado, falou das oportunidades que se podem abrir para novas aplicações.

Esta é a receita de Drucker, a gestão de topo tem de se preocupar mais com as oportunidades do que com os problemas.

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Esta breve reflexão surge a propósito do artigo do Público de hoje "Cortiça avança com a maior promoção de sempre para combater vedantes artificiais"

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O título mete medo, no entanto, no texto encontram-se algumas razões para ter esperança:

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"credibilizar e valorizar a cortiça como produto natural e conquistar novos mercados na área de materiais de construção e decoração."

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Mas há marcas por detrás destes novos mercados? Há gente disposta a queimar as pestanas num fim-de-semana sem ser paga ao taxímetro, porque tem uma marca que quer fazer a diferença inovando? Ou temos funcionários bem intencionados? Ou queremos continuar a vender uma commodity do qual outros fazem ouro?

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Há tempos, contaram-me a estória de um funcionário que num relatório tinha proposto a uma empresa implementar um sistema de gestão da qualidade em 10 horas. DEZ horas.

Mandamentos para os gestores das unidades com futuro

Se Moisés descesse hoje o Monte Sinai com as tábuas da Lei com os mandamentos para os gestores, certamente encontraríamos entre elas estas orientações:

• Subirás na escala de valor!
• Procurarás a diferenciação!
• Promoverás a relação com o consumidor!
• Acarinharás uma marca!

Encontro todos estes tópicos nesta notícia sobre a Viarco: "Fábrica de lápis Viarco lança três inovações mundiais"

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"A fábrica de lápis Viarco, única em Portugal nesse sector, lançou este mês no mercado internacional três produtos que são estreias mundiais e reflectem a mudança de segmento que a empresa está a atravessar.

Aguarela de grafite para pintura, barras de grafite aguarelável para uso em grandes superfícies e um estúdio portátil com utensílios incluídos são os artigos que José Miguel Vieira Araújo, administrador da Viarco, garante serem “inovações totais a nível mundial”.

Integram a linha ArtGraf, vocacionada para os técnicos das artes plásticas e design, e “asseguram a diferenciação da marca em relação à concorrência”, numa “mudança radical” da área de negócios da Viarco, até aqui assente em materiais escolares. “Transferir um modelo de negócio para o outro requer tempo, mas estamos pela primeira vez a apostar na exportação da Viarco enquanto marca e não como prestadora de serviços contratados por terceiros”, diz Vieira Araújo."

E batota para as PME's que operam no B2B?

Mais algumas pistas para reflexão retiradas do livro Branding a Store de Ko Floor:
Partindo deste esquema, apresentado aqui… “All consumers have functional and emotional needs when shopping.
They want to find the products they are looking for quickly, easily and cost-effectively, but all the while in a pleasant environment.
Or perhaps consumers want to buy at a particular store because it contributes to their own identity.” (É preciso fazer escolhas!!!)

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Ou seja, para cada um dos posicionamentos de loja, em cada um dos quadrantes da figura acima, qual o shopping mode dos clientes-alvo? Como é que eles vão entrar na loja?

• Speedy, low-cost replenishement shopping (sobretudo para as compras da rotina diária de reposição de inventário);
• Solution-driven shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo estão de forma deliberada e consciente à procura de produtos, serviços, informação e apoio que os ajude a resolver um problema ou a atingir um certo objectivo);
• Self-expressing shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo procuram reflectir a sua individualidade );
• Sense of discovery shopping (sobretudo para compras em que o impulso é o factor decisivo).

Assim, em função do tipo de cliente-alvo, da natureza dos produtos, do shopping mode, do momento, do posicionamento da loja relativamente:

• à gama de produtos oferecida;
• à gama de preços praticada;
• à gama de conveniência; e
• à panóplia de experiências de loja.

“The consumer’s life will have to become cheaper, easier or more pleasant because of it.”
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Voltamos sempre ao mesmo, não adianta fugir a esta realidade. Quem são os clientes-alvo? Como vão entrar na loja? O que lhes vamos oferecer? Que preços serão praticados? Que experiências serão propostas?
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E aplicar este tipo de abordagem não ao universo de uma loja mas ao desafio competitivo de uma PME no mundo do B2B?
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Isto é, infelizmente para muitas, muito, muito à frente… criar uma marca para competir no B2B? Dizer que não a clientes? Há clientes que não interessam?!!!!!!! Tabú!!!!

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É preciso criar uma personalidade, é preciso dar densidade a uma PME para que possa fugir da guerra das anoréxicas... condenadas a morrer na prensa da competição pelo preço.

O nosso poço não é o único, convém estudar e aprender o que se passa nos outros

No passado Domingo, fui com o meu mais novo de bicicleta à procura de figos.
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Perto de uma figueira encontrava-se este poço.Quando olho para dentro do poço.Vejo um planeta, vejo um sistema quasi-fechado, vejo um mundo.
Para os animais que vivem dentro do poço, o poço é o mundo todo, para eles nada mais existe para além do poço.
Enquanto tirava várias fotos ao poço, as rãs que o habitam coaxavam orgulhosas e sem medo, como se fossem as donas daquele mundo. Agora imaginemos que um humano resolve construir uma casa e, por isso, decide encher e tapar o poço. Ou, que o consumo exagerado de água baixa o lençol freático e o poço seca, ou…
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Olho para aquelas rãs, tão senhoras do seu domínio, do seu espaço e não posso deixar de pensar nas pessoas e nas organizações que não se preparam para as mudanças, que não se preparam para o futuro.
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Admitamos, por um momento, que as rãs de um poço, preocupadas com o seu quotidiano imediato, habituadas ao comportamento do jogador de bilhar amador, não tenham tempo para investigar a existência de outros poços e saber o que se passa neles.
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E se as rãs pertencerem a associações? Não terão essas associações a obrigação de estudar o que se prevê, o que se discute, o que se propõe, o que aconteceu ou acontece em outros poços?
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Por exemplo, em 1994 os autores Don Taylor e Jeanne Archer publicaram um livro através da American Management Association designado “Up Against the Wal-Marts” de onde retiro esta prosa…
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"The easiest prey for the new breed of discounters and category killers were the independent Main Street merchants (Moi ici: o comércio tradicional) who were still doing business as they had for years. They had invested little of their profits back into their businesses and in general had grown complacent. Storefronts reflected the neglect with peeling paint, cracked windows, and general deterioration.
Sidewalks cracked and buckled with minimal repair. Grass grew in the cracks, and litter lingered in the gutter. Parking meters were installed to help control “parking problems,” while merchants ignored the message this sent to their customers: You must pay for the privilege of shopping with us.
Owners shortened business hours to accommodate their own lifestyles. Promotions were halfhearted, and few changes were made within stores. Layout, lighting, displays, and merchandising remained virtually unchanged. Only inventory changed, and often that was slow to follow newer trends and changing customer needs.
Business was good enough to allow the owners to relax and still earn a good living. However, these merchants had lost their first love – pleasing the customer."
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O que se fez por cá no nosso poço?
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Como é que as associações de comércio tradicional encararam o desafio? Concentraram-se nos clientes ou na legislação? Reviram a sua posição e modo de vida ou agarraram-se como lapas à tradição?
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Quando as coisas acontecem no nosso poço, muitas vezes já aconteceram noutros poços... no entanto, comportamo-nos como se fossem uma novidade, como se nunca tivessem acontecido noutros poços!!!
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É interessante recuar até Dezembro de 1997 e encontrar uma revista como a Long Range Planning com artigos deste calibre:
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"The Changing Structure of Food Retailing in Europe: the Implications for Strategy" de Richard Bell, Eoss Davies e Elizabeth Howard (impressiona alguma clarividência nas previsões, nas implicações que lista para as lojas, os fabricantes (as marcas), os consumidores e as políticas públicas.
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"Concentration of the Retail Sector and Trapped Brands" de Brenda Cullen e Alan Whelan... ai senhores da Centromarca!!! (já passaram 12 anos!!!!!!!!)
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"The Increasing Power of Store Brands: Building Loyalty and Market Share" de Jan-Benedict Steenkamp e Marnik Dekimpe.
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E o meu autor preferido sobre estes temas "The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte IX)

Na sequência desta série, chamo a atenção para o texto de André Pires de Carvalho no Jornal de Negócios "O desafio colocado pelas marcas próprias da distribuição".
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"Dada a actual conjuntura e dinâmica do sector de distribuição em Portugal, as marcas próprias ainda têm um elevado potencial de crescimento. A sua penetração actual de 33% no nosso país compara-se a valores superiores a 40% na Inglaterra e na Alemanha, e a 50% na Suíça, sendo que o nível de sofisticação e atractividade do portfólio de marcas próprias que se encontra nas prateleiras dos supermercados portugueses ainda está longe daquela com que se depara o consumidor inglês que realiza as suas compras na Tesco ou na Sainsbury's, por exemplo."
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É um sintoma de algo?

Hoje, ao avaliar uma embalagem de marcadores de uma marca do Continente, encontro no verso, em baixo em letras pequenas:
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"Produto submetido a riguroso controlo de qualidade, realizado por ..."
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São coisas destas que contaminam a imagem ... Tão tiguroso, tão riguroso que nem foi rigoroso.
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Um controlo com tanta qualidade, tanta qualidade que nem controlou a qualidade.