Faz-me espécie

Retirei esta figura do livro “The Execution Premium” de Robert Kaplan e David Norton por que me faz muita espécie.

No meu modelo mental a coisa funciona assim:

Olho para os resultados como consequência de algo que se faz a montante, ou seja:

Gosto da metáfora do diagrama de causa-efeito para explicar onde actuar a montante para ter os resultados pretendidos.

Não gosto de colocar iniciativas, projectos de mudança, nas perspectivas de resultados. Se realizamos uma iniciativa é para mudar uma daquelas causas que contribuem para o efeito e o efeito são os resultados.

Daí que prefira usar:

Voltando à figura do livro de Kaplan e Norton:

.

Se modifico a segmentação dos clientes estou a alterar uma prática de trabalho.

Se passo a fazer uma avaliação da satisfação dos clientes… estou a acrescentar uma nova prática de trabalho.

.

Ou seja, colocaria as iniciativas na perspectiva interna e não na dos clientes.

O seguro morreu de velho

Neste postal escrevemos:

Imaginem um grupo perdido e desorientado no meio do deserto... algures no tempo, a discussão, o pranto, o ranger de dentes, a indignação, tem de dar lugar a uma mente mais "feminina" - mais pragmática - algures no tempo vamos ter de colocar o locus de controlo cá dentro de nós e não lá fora, no exterior. Algures no tempo vai ser preciso escolher uma direcção e pormo-nos a caminho para sair do deserto em direcção a uma Terra Prometida.

Há certezas de que o caminho é o certo? Não, nunca haverá, não somos deuses, só somos humanos! Mas temos algo pelo qual vale a pena lutar, algo pelo qual sacrifícios parecem valer a pena. Afinal qual é a alternativa?

Neste outro postal escrevemos:

Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):
.
"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
.
"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
.
E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
.
Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.

O que ambos os postais descrevem é a necessidade de reflectir, de estudar, de especular, de decidir, de planear e de executar. Algo a que Burgelman chama “Induced Strategic Action".

Contudo, como só somos humanos, podemos estar enganados, ou a realidade pode alterar-se tornando obsoletas as nossas bem intencionadas acções, decorrentes das iniciativas estratégicas.

Por isso, aquilo a que Burgelman chama “Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about” permite funcionar como uma espécie de seguro contra o imprevisto por que as certezas absolutas não existem.

“Strategy-making as adaptive organizational capability involves keeping both processes in play simultaneously at all times, even though one process or the other may be more prominent at different times in a company’s evolution.”

…

“A company rationally tolerates autonomous strategic initiatives because such initiatives explore and potentially extend the boundaries of the company’s competencies and opportunities. They generate learning about variations in markets and technologies.”

Esta confiança por um lado e curiosidade e abertura por outro, podem ajudar a fazer face à realidade de modo muito mais eficaz.

Acreditar mas não confiar demasiado!

"Espanha. Espanha. Espanha!"

Qual era a prioridade?
.
"-Espanha. Espanha. Espanha!"
.
Ando a ler alguns capítulos de um livro de 2002, "Strategy is Destiny" de Robert Burgelman.
.
O primeiro capítulo, como o mesmo título do livro, é muito interessante. O autor aborda um tema que me acompanha e preocupa durante as minhas intervenções nas empresas: Como conciliar o lógico, o racional, o planeado, o estudado, com as oportunidades em que uma empresa pode tropeçar?
.
"Strategy is destiny is the theme of this book. Destiny is an archaic idea of a fixed and inevitable future. Strategy, in contrast, is a modern idea, of an open-ended future to be determined by it. In reality the two ideas exist in perpetual tension. Successful and unsuccessful strategies shape a company's destiny. But if strategy shapes destiny, destiny has ways of asserting itself and constraining strategy. New sources of strategy create the possibility of future destiny, and help the company evolve."
...
"Each company is an ecology within which strategic initiatives emerge in patterned ways. Top management drives most initiatives but leaders througout the organization also drive initiatives. These initiatives compete for limited organizational resources to increase their relative importance."
...
Depois o autor apresenta o que apelida de "Induced Strategic Action", o conjunto de acções que decorrem e executam a estratégia definida pela gestão de topo, algo a que na minha nomenclatura chamo de "somatório da aplicação das iniciativas estratégicas"
.
Se um país fosse gerido por um governo como uma grande empresa, o Grande Planeador definiria o rumo e proclamaria "Espanha. Espanha. Espanha!" e toda a economia começaria, ou reforçaria a sua ligação a Espanha.
.
Felizmente um país não é uma grande empresa e ainda vai havendo suficiente autonomia para diferentes actores porem em prática estratégias alternativas. Algo a que Burgelman, ao estudar a Intel, chamou de "Autonomous Strategic Action".
.
"Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about."
...
"The induced strategy process is variation reducing. The autonomous strategy process is variation increasing."
.
Ainda bem que grande parte da economia não abraçou aquelas palavras "Espanha. Espanha. Espanha!" por que ou me engano muito ou Espanha vai ser um estouro ainda maior que o nosso.
.
"Raising taxes in Spain is not a solution" de Edward Hugh ("Victor Mallet had a piece on public works minister José Blanco's Thursday speech in the FT yesterday. My feeling is that the Spain of Zapatero looks more and more like the Hungary of Gyurcsany with every passing day, and I say this more from the point of view of the twin deficit problem, and the impression the administration gives of things being totally out of control and no one knowing what to do, than anything else")
.
"Are Spanish banks hiding their losses?" (referência ao estudo que ontem sublinhamos neste artigo do Expansión.com)
.
BTW, just for fun (scary kind of fun) and to help open your eyes and raise your own awerness to what is written, payd by whom and with what purpose, enjoy this piece:
.
"The analysis in our study suggests that although Iceland's economy does have some imbalances that will eventually be reversed, financial fragility is currently not a problem, and the likelihood of a financial meltdown is low" (Maio de 2006)

A strategic blueprint for action (parte I)

Erich Joachimsthaler no seu livro "Hidden in Plain Sight" resume algo que interessa à minha actividade:
.
A strategic blueprint for action is an umbrella tool – defining at the highest levels the strategy that a firm chooses as well as the actions and activities required to move it toward realizing its vision and goals. (Moi ici: precisamos de planos estratégicos para a acção, iniciativas estratégicas. Helas, por vezes as empresas chamam a uma folha com um título... plano de acção!!!)
…
The strategy is defined by three main considerations
Objectives. What we are trying to achieve?
Advantage. With what resources and capabilities do we achieve this objective?
Scope. In what domain will we compete?
.
Objectives define the ends of the strategy. The advantage defines the means. The scope defines the domain from a customer perspective.
…
OBJECTIVES
Objectives are primary goals that motivate the behaviors of the firm and that will be rewarded. These should be simple and measurable. They should be a bit of a stretch but should also be proximate and realistically achievable. Goals should not be confused with visions. Strategic objectives are merely milestones or targets that must be achieved in order to realize this central vision.
.
Strategic objectives can be chosen from a wide range of targets, including profitability, size of the firm, market or customer share or rank, and shareholder return.
…
ADVANTAGE
A second component of the strategic blueprint defines what the firm does differently, better, or uniquely compared with competitors. Defining the advantage and understanding the sources or drivers of the advantage lie at the core of strategy.
…
SCOPE
Defining scope answers the question. What sandbox do we want to play in?
…
An important dimension is the definition of the firm’s choice of customers; needs; need states, or behavior clusters the firm intends to serve; and the products and services it offers to them. Seen from the perspective of pursuing customer advantage, scope can define how the offering links into the activities and goals of customers in the context of their everyday lives.”
.
Continua

Promover a mudança!!!

Não há acasos, após preparar o texto do postal anterior, descubro este artigo na revista The McKinsey Quarterly "Corporate transformation under pressure" de Josep Isern, Mary C. Meaney, e Sarah Wilson, onde se pode ler:
.
"It’s relatively rare for transformation programs to succeed; many surveys, including our own, put the success rate at less than 40 percent. Our recent research, however, underscores the fact that certain tactics promote successful outcomes. The most important tactics are setting clear and high aspirations and targets, exercising strong leadership from the top, creating an unambiguous structure for the transformation, and maintaining energy and involvement throughout the organization. Companies that used all of these tactics succeeded more than 80 percent of the time."
.
"Clear, stretch targets
Defining a transformation to create a sustainable step change in a company’s performance and health unites the disparate elements of organizational change."
…
(Moi ici: Os adultos não querem ser tratados como crianças. Adultos tratados como crianças reagem como crianças. Falinhas mansas, biombos e conversa da treta não resultam. Falar olhos nos olhos – reparem como o administrador da empresa X, entrevistado para a SIC-N hoje de manhã, ao explicar os despedimentos que ia fazer, nunca olhava a jornalista ou a câmara, olhava para o chão – Temos problemas… quem não os tem? Mas temos objectivos e temos um caminho para os atingir)
.
“A clear structure for transformation
The magnitude of the challenge can paralyze companies embarking on a transformation. Where to start? What and how to prioritize? How to allocate tasks across the organization? These problems are particularly severe at crisis-plagued organizations fighting fires on a number of fronts.
Leaders therefore need to outline clear themes whose objectives will collectively achieve the overall aspiration. These themes should be broken down into specific initiatives, and the company should make it clear how the initiatives will be sequenced and how they will relate to one another. This approach makes change seem not only manageable and realistic but also personal and exciting.
(Moi ici: Reparem como um BSC da 3ª geração pode ajudar a fazer a diferença: um mapa da estratégia que ajuda a concentrar e a encadear e sintonizar uma série de desafios num todo com lógica e harmonia; um conjunto de iniciativas que se relacionam umas com as outras e que contribuem para o mesmo objectivo global)
.
“Maintaining energy and involvement
A timetable of three to five years, typical for the overall aspiration of a transformation, can seem too distant for managers and employees preoccupied by short-term pressures. The next challenge is therefore to take the overall aspiration, as well as the themes and initiatives, and translate them into descriptions of what the company will look like at various points along the journey—the projected halfway mark, for example.
(Moi ici: Em linha com uma das nossas mensagens mais repetidas “Começar pelo fim!” Puxar em vez de empurrar, CAPD em vez de PDCA)
.
“Rearticulating goals in this way is desirable for two contrasting reasons. On the one hand, the midpoint is sufficiently close at hand to be described in highly tangible and specific ways. Such concreteness, which isn’t characteristic of longer-term visions, helps employees to see the way forward and to feel personally accountable for specific targets. On the other hand, the fact that this intermediate target is just a station along the way reinforces its status as something to be not just achieved but also surpassed. An overall goal of one million new customers in three years might, for example, be broken down into progressively more demanding annual targets.”
.
(Moi ici: E voltamos ao mapa da estratégia, como descrevo na nossa metodologia “Vamos contar uma história”)
.
“A good transformation story is another step to bridge the gap between top management and the rest of the organization. Typically using metaphors and analogies to explain what’s at stake, the story addresses three key aspects: the case for change, the challenges and opportunities ahead, and the impact of change on individuals. The story should be written by the leadership in prose, not bullet points.”
.
(Moi ici: E acabamos com Agostinho da Silva e com Kotter. Mudamos e promovemos a transformação nos outros e nas organizações quando apontamos à emoção, ao coração e não nos ficamos só pela razão)
.
“. Good stories also confront the emotional angle—the need to bid farewell to cherished habits and routines and to embrace a different, and perhaps initially uncomfortable, future.
As the transformation progresses, a combination of energy and ideas is crucial if an organization is to maintain its momentum. The power of the big idea is implicit in the aspiration.”
.
Como escrevi este postal enquanto os jovens fazem o exame: Boa Sorte!!!

Algumas notas sobre o uso do BSC (parte I)

Neste endereço encontra-se o texto "MÓDULO V – EXEMPLO DA ADOPÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA (BSC) POR UMA ORGANIZAÇÃO DO SECTOR PÚBLICO"
.
A análise do texto permitiu-me tomar várias notas:
.
A figura 5.7 "iniciativas para cada perspectiva relativas ao BSC para 2006" lista uma série de iniciativas para cada perspectiva do BSC.
.
Quero fazer dois reparos:
.
Não recomendo que existam iniciativas associadas directamente às perspectivas financeira e de clientes:

• Na base de um mapa da estratégia, na perspectiva de Recursos e Infraestruturas sistematizamos objectivos sobre os investimentos que temos de fazer. Depois, na perspectiva Interna listamos os objectivos que queremos atingir com o nosso trabalho, com o desempenho dos processos críticos da organização. A partir daí, proponho que nas perspectivas de Clientes e Financeira se utilizem apenas objectivos que meçam resultados, que avaliem as consequências do que fizemos nas duas perspectivas anteriores. Assim, as iniciativas actuam sobre os processos e infraestruturas para produzir os resultados desejados nos clientes e por tabela nos resultados financeiros.

O que é uma iniciativa? Para que serve uma iniciativa?

• Interpreto as iniciativas estratégicas como projectos de transformação da realidade da organização (dos seus processos e infraestruturas) para poder gerar resultados futuros desejados diferentes de forma sustentada (na perspectiva Clientes primeira e, depois, por consequência directa resultados na perspectiva Financeira. Assim, pergunto, voltando à figura 5.7: Por que é que uma "Auditoria à Direcção da Regularização Extraordinária da Dívida" é uma iniciativa? O que é que a auditoria muda na realidade? Em que é que uma auditoria transforma a realidade? Uma auditoria não muda nada. Os resultados de uma auditoria podem servir para tomar decisões, logo, os resultados de uma auditoria podem ser incluídos como um indicador de desempenho ou controlo, não como um motor de transformação da realidade. Quando muito uma auditoria pode ser uma actividade intermédia de uma iniciativa mais vasta, em que a auditoria detecta pontos a precisar de melhoria. No entanto, para melhorar há que actuar sobre as rotinas, sobre os processos da organização, fazer as coisas de forma diferente.

No segunda parte espero abordar a temática do abuso dos indicadores de acção face aos indicadores de resultados na administração pública.
.

Comentários (parte II)

Ainda acerca do livro de Kaplan e Norton "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage":

“The figure shows a 2 x 2 contingency table that explains the link between process improvements and Balanced Scorecard strategic priorities. (A figura que se segue concretiza, exemplifica a relação entre objectivos estratégicos e processos do negócio)

The columns classify the organization’s existing processes as either “excellent” or “needs improvement” according to, say, EFQM or Baldrige process excellence criteria. The rows distinguish between processes identified on the Balanced Scorecard as strategic – contributing to the differentiation of the company’s strategy – and those that are vital: necessary for the company’s success but not creating a strategic difference. (ao contrário da terminologia de Juran, Kaplan e Norton classificam de vitais os processos que têm de existir mas não são críticos para o negócio, pessoalmente prefiro a designação de processos contexto)

.
Examples of vital but not strategic processes are processing the payroll, closing the books each period, providing basic housekeeping, grounds maintenance, and security, and operating the phone system and computer network. The company needs its employees to be paid, its financial books closed on time and properly, its properties cleaned, maintained, and secured … But being the world’s best at any of these vital processes does not create innovative products, a differentiating experience for customers, or a productivity breakthrough for financial performance.

.
Vital processes are analogous to vital human processes such as those that determine body temperature, blood pressure, and heart rate. If any of theses is erratic or out of control, the body cannot function and immediate corrective action must be taken. But an individual with superb control over body temperature, blood pressure, and heart rate still has not created the conditions required for a long-term successful career in a chosen profession."

.

Tendo em conta a segunda figura:

• os processos 6, 7, 8 e 9 são classificados como processos vitais;
• os processos 1, 2, 3, 4 e 5 são classificados como estratégicos.

Voltando à primeira figura:

.

Algum dos processos vitais tem um desempenho negativo que não pode ser sustentado? Se sim encaixa-se no quadrante inferior esquerdo. Deve ser melhorado até atingir um nível de desempenho tolerável.

.

Algum dos processos vitais tem um desempenho excelente? Se sim encaixa-se no quadrante inferior direito. Aos processos contexto aplica-se o que descobri e escrevi aqui, aqui e aqui, ou seja, como estamos a desperdiçar recursos, devemos tomar medidas para os poupar. Para quê ter o melhor processo vita/de contexto do mundo se isso não nos traz vantagens competitivas? De certeza que os recursos poupados podem ser canalizados para os processos estratégicos.

.

Esta filosofia está em desacordo com as ideias dos prémios de excelência!

.

Algum dos processos estratégicos tem um desempenho negativo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior esquerdo, temos de o melhorar para ter um desempenho excelente. Aqui ser excelente vale a pena, compensa o investimento. Esse investimento materialisa-se na segunda figura com a entrada das iniciativas. As iniciativas mudam os processos estratégicos para que se atinjam os objectivos estratégicos.

.

Algum dos processos estratégicos tem um desempenho positivo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior direito, temos de manter o seu nível de desempenho.

Gestão de iniciativas estratégicas

Da próxima vez que facilitar o trabalho de equipas que tenham de desenhar, de estabelecer, de implementar e monitorizar iniciativas estratégicas, no âmbito de transformações estratégicas puras e duras, ou no âmbito do desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental, espero ter à mão esta lista de verificação:

Retirada de "Information Systems Project Management: How to Deliver Function and Value in Information Technology Projects " de Jolyon Hallows.

Concentrar uma organização no que é essencial

Actualizamos a nossa metodologia, para concentrar uma organização no que é essencial.

É o resultado de uma busca permanente, que confronta a realidade (resultados), com os mapas que vou fazendo dessa mesma realidade.

.

Aceitam-se sugestões.

Experiências

Na sequência de uma acção de formação intra-empresa sobre o balanced scorecard, aquando da abordagem do tema do desenvolvimento das iniciativas estratégicas, fizemos a experiência de solicitar a cada um dos participantes (9) que elencasse um facto negativo (um apenas), uma ou mais opiniões sobre as causas na origem desse facto e uma justificação da importância do facto escolhido.
.
Trabalhamos as contribuições e foi possível desenhar este modelo de alguns ciclos que estão a actuar na organização.
.
( Não coloquei os tópicos que possam revelar algo sobre a empresa ou sobre a sua actividade.)
Imaginem o que seria se fosse dada carta branca, se cada um dos participantes pudesse identificar o número de factos negativos que muito bem entendessem... teríamos um retrato muito mais fiel das conspirações da realidade actual que nos impedem já hoje, de ter o desempenho futuro desejado.
.
A matéria-prima para a elaboração das iniciativas estratégicas.
Enquanto não partirmos estes ciclos... não passaremos do uso de pensos-rápidos.

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte IV)

Com a implementação das iniciativas estratégicas inicia-se a transformação da organização, a viagem para o futuro desejado.
.
Contudo, a viagem para o futuro nunca é uma linha recta.
.
Há que monitorizar a evolução e tomar decisões!

Há que monitonizar e tomar decisões quanto à estratégia: estamos a convergir para as metas incluídas no balanced scorecard?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto às iniciativas estratégicas: estamos a executar as actividades previstas? Estamos a controlar a execução temporal e orçamental estratégica?

Há que monitonizar e tomar decisões quanto aos processos: qual tem sido o desempenho dos processos? Estamos a controlar a execução orçamental operacional?
.
Este é o "single loop learning". Medimos e tomamos decisões com base nos pressupostos definidos.

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte III)

As iniciativas estratégicas são projectos de transformação da organização, são o truque para operacionalizar as ideias estratosféricas da estratégia em acções concretas, com um responsável concreto, com prazos e com orçamentos a cumprir.

E o que é um projecto?

.

A ISO 9000:2005 define projecto como:

" processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos."

.

Um projecto é único!

Enquanto dura, está sob vigilância e controlo.

Quando um projecto termina, a equipa de projecto desfaz-se, e há o risco de que as práticas introduzidas com o projecto sejam substituídas pelas velhas práticas que retornam, ou por práticas híbridas entre o recente e o anterior.

Assim, para aumentar a taxa de sucesso da manutenção das novas práticas introduzidas e das práticas revistas e modificadas, podemos modelar o funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos. Os processos têm a particularidade de serem permanentes, são aquilo que uma organização faz no dia-a-dia.

.

Se interceptarmos os projectos com os processos, arranjamos uma forma de assegurar que as mudanças (transportadas pelos projectos), são transferidas de forma controlada para uma entidade permanente e sujeita a monitorização, para lá da duração do projecto, os processos.

.

Os processos não são todos iguais. Os processos nucleares ou críticos são os processos-chave para a execução da estratégia. São os processos onde as organizações aspiram a ser eficazes, a ser excelentes. Os restantes são os processos de contexto, onde basta ser eficiente.

.

Se olharmos para o balanced scorecard e para os objectivos de vendas nele incluídos, podemos equacionar o seguinte racional:

.

Volume de vendas --> unidades vendidas --> mix de vendas --> dimensão tipo das encomendas --> capacidade e nível de produção ocupada --> número de turnos --> mão-de-obra necessária --> consumos previstos de energia e materiais... --> custos previstos --> orçamento operacional e indicadores de desempenho operacional.

Finalmente, deixamos o papel e começamos a executar as iniciativas, ou seja, a concretizar a estratégia, e a modificar os processos.

Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia

Li recentemente um dos melhores artigos dos meus últimos 2/3 anos.
"Making Strategy: Learning by Doing" de Clayton Christensen, publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro 1997.
.
O autor começa por lamentar a subcontratação de empresas de consultoria, para realizarem o que devia ser feito pelo núcleo dirigente dessas empresas - o planeamento estratégico (algo nesta linha).
.
"Disappointed with the high cost and low productivity of their internal strategic-planning staff, they are leaning on consulting firms for advice on strategic direction rather than developing strategic thinking as a core competence for their senior executives."
.
Depois, o autor propõe uma metodologia para que as organizações façam a sua reflexão estratégica:
.
"The first stage is to define clearly the fundamental issues the company's strategy must address. The second stage is to formulate the strategy itself. And the third stage is to create a plan for managing the many projects through which the strategy can be implemented."
.
Quanto ao primeiro passo, vem dar força a um sentimento que tem vindo a crescer na minha mente. Quando há uma grande indefinição estratégica, não faz sentido começar com uma análise SWOT. É preferível começar por uma análise OT, ou melhor, por uma análise PESTEL, para identificar as grandes correntes, as linhas de força que moldam o exterior.
Uma organização não tem força suficiente para alterar a realidade externa, como um navio não tem a veleidade de querer mudar as correntes marítimas ou a força e a direcção dos ventos. A realidade externa existe e é nela que a empresa tem de procurar prosperar.
.
"Stage One: Identify the Driving Forces in Your Company's Competitive Environment
Defining the problem correctly is the first and most important action to take in any problem-solving process. …
The first stage in developing a useful strategy, therefore, is to identify at a fundamental level the root causes of the issues the company needs to address. These are driving forces-the economic, demographic, technological, or competitive factors in the company's environment that either constitute threats or create opportunities.
When a management team rigorously defines the driving forces that the company faces, it is much easier to identify and unite behind a clear strategic course of action to address them."
.
O autor propõe que se faça a cartografia dessas linhas de forças: "Map the driving forces. Mapping is a visual, iterative tool for discovering the root cause of a phenomenon affecting your company." (ainda não cheguei lá, mas já estive mais longe dessa opinião - ver a última ilustração deste postal)
.
De seguida: "Stage Two: Formulate Strategy That Addresses the Driving Forces
Strategy formulation involves three steps. First, you need to brainstorm ideas for what needs to he done and devise initiatives for each driving force. Second, you have to plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together. Third, you must create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy.
.
Antes de mais um pequeno sublinhado "brainstorm ideas for what needs to he done " não "how to"!
Aqui, divirjo um pouco do autor... será mesmo uma divergência? Talvez seja antes um outro sentido, um outro âmbito que dou à palavra brainstorming.
Tendo em conta a realidade externa. Que oportunidades podemos aproveitar?
Agora, para essas oportunidades, quem são os clientes-alvo?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos os clientes-alvo valorizam? E em que circunstâncias têm de fazer as suas opções?
E ainda, para chegar a esses clientes-alvo, qual é a cadeia de valor? Onde é que a organização expõe os seus produtos e serviços? Em que prateleiras?
Quem são os donos das prateleiras?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos valorizam mais?
.
Sabendo quem são os clientes-alvo e os donos das prateleiras que nos interessam, sabendo que propostas de valor lhes queremos oferecer... podemos desenvolver um brainstorming sobre os desafios que a organização tem de vencer para ter sucesso.
Cada desafio corresponde a um objectivo estratégico, que pode ser colocado num mapa da estratégia. Numa sequência de relações de causa-efeito plausíveis, que unem investimentos a processos onde se tem de ser mesmo bom, e estes a resultados na óptica de clientes e donos das prateleiras-alvo, e estes a resultados financeiros.
.
Então sim, tendo em conta a parte SW da análise SWOT, podemos equacionar que iniciativas desenvolver. Ou seja, que acções temos de desenvolver para maximizar o aproveitamento das oportunidades seleccionadas e minimizar as ameaças relevantes (há ameaças que estão ligadas a oportunidades que não se seleccionaram, e que por isso perdem importância para o campeonato da organização) e aproveitar os pontos fortes relevantes para as oportunidades seleccionadas, e, por fim, minimizar os pontos fracos relevantes para as oportunidades seleccionadas.
.
As ideias de "plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together." e "create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy" parecem-me muito interessantes (ver a penúltima imagem deste postal).
Acrescentaria, no entanto, um ponto, mais importante que os grupos funcionais(?) - uma matriz que ilustra como é que as iniciativas se relacionam com o modelo de funcionamento da organização baseado na abordagem por processos (ver a última imagem deste postal).
.
"Well-constructed strategy maps free managers to think at a deep but conceptual level about what needs to be done; thus they do not get entangled in premature discussions of how to do that. The maps provide a clear, visual way to make managers' assumptions explicit in a manner that words and numbers cannot. Because strategy is generally implemented through functional groups, I have found it most helpful to begin this process by drawing maps of the functional strategies ..." - cá está proponho antes a abordagem por processos, como, por exemplo, se focou recentemente neste postal.
.
Por fim: "Stage Three: Create a Plan for the Projects to Implement the Strategy
The final stage in the driving-forces method of strategy making is to develop a plan that defines specifically how money and manpower must he spent over time to implement the strategy. Too often, elegantly conceived strategies fail to help a company because managers do not define the projects throughout the organization that are required to implement high-level statements of strategy. And even when specific implementation projects are proposed, daily decisions about which projects have the highest priority and which get what share of the company's resources can easily become inconsistent with strategy because of inertia, politics, and conflicts between short-term and long-term needs.
Strategic change, whether derived through a process of mapping driving forces or some other means, can only he implemented if management uses a deliberate mechanism to ensure that the process used for allocating resources across projects mirrors the strategy."
.
Aqui é onde tenho mais dificuldades. Conseguir que as organizações definam os projectos formalmente, atribuam responsabilidades e autoridades, estabeleçam prazos... é tudo, ou parece tudo tão claro, que querem saltar logo para a acção. Só que sem plano... como se avalia o progresso? Como se avalia o real grau implementação das acções previstas?
.
Por fim o autor remata, acerca da subcontratação:
"But developing a competence in strategic thinking requires that senior line managers take personal responsibility for developing the key strategic insights that will guide the company. By definition, managers cannot develop competencies in activities that they outsource.
The process of defining and periodically reassessing driving forces and the strategies required to address them must he repeated in a way that is not perfunctory. If companies make these tasks an integral part of their annual planning process, their managers will hecome competent strategic thinkers. If management teams habitually resolve disputes about strategic action by stepping back to define the underlying driving forces, they will develop a competence in linking strategy to the realities of their market."

Desenvolver um plano de acção para construir o futuro desejado

Quando chegamos ao ponto representado na imagem.

Uma organização formulou uma estratégia para o negócio.
Traduziu essa estratégia num mapa da estratégia, um conjunto de relações de causa-efeito plausíveis, entre objectivos estratégicos.
Concretizou cada um desses objectivos estratégicos num, ou mais indicadores, para poder avaliar o desempenho, e a sua evolução.
Ao estabelecer indicadores, a organização tira a fotografia da situação actual, quando calcula ou mede o desempenho hoje.
Ao estabelecer indicadores, e ao conhecer a fotografia actual, a organização pode esboçar o retrato do estado futuro desejado, para onde quer convergir, materializando-o num conjunto de desafios palpáveis: as metas.

Neste documento, alinhavei um conjunto de ideias sobre como elaborar um plano de acção que promova a mudança em sintonia com a estratégia.

Comentários, sugestões, dúvidas... são bem vindos!

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte IV)

Os trechos apresentados na parte I desta série foram retirados daqui "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".



Depois de descreverem como funciona um balanced scorecard, os autores chamam a atenção para alguns pontos críticos:



"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment."

...

"The specific disadvantages of the BSC can be identified that endanger the survival of the firm in the innovation economy, and five major problem categories arise, as henceforth discussed.
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company. Those that do not fit or cannot be categorized within the given framework of the four dimensions are in danger of being neglected."

...

" the BSC might not only enhance a confirmation bias, enabling managers only to see what they want to see (or measure), but it ignores the changing nature of today’s business environment."



Seguem-se duas chamadas de atenção que considero muito relevantes, e que de alguma maneira já abordei em postais anteriores:



" The BSC creates a statism that tends to struggle with the challenges of a highly competitive and changing business world. Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal, but limits any further activities and initiatives that might go beyond the originally set targets."

E

" The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition."



Creio que o uso do balanced scorecard, associado aos cenários, e o uso da Teoria das Restrições mo desenvolvimento das iniciativas estratégicas, pode ser uma maneira de reduzir a probabilidade de tomarmos a ferramenta sacrossanta e não a questionarmos, pode também ser uma forma de abrirmos a empresa ao resto do ambiente, com uma rede de ligações de causa-efeito.

Para um projecto a nascer...

""Prediction is hard, especially about the future." Niels Bohr and Yogi Berra had it right,..." (aqui).

Temos de planear o futuro e lançar-mo-nos na sua execução, como se fôssemos videntes, mas temos de ser humildes, porque não é possível prever o futuro. Assim, temos de nos comprometer... mas não pôr todos os ovos no mesmo cesto, até que aconteça o click!

Iniciativas estratégicas para transformar uma organização

Visualizar as interrelações

Ainda no reino da experimentação, não sei se isto pode ser útil ou não. Uma matriz de tipo Y como a da figura, para relacionar entre si: o modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos; objectivos estratégicos decorrentes das perspectivas interna e de recursos e infraestruturas do mapa da estratégia da mesma organização; e iniciativas estratégicas associadas ao balanced scorecard, para promover a transformação estratégica da organização.

Quando olhamos para esta zona da figura:Mostramos que processos influenciam directamente o cumprimento dos desafios associados aos objectivos estratégicos. A vermelho os processos onde temos de trabalhar, onde temos de mudar práticas. A azul os processos onde temos de investir, nas pessoas e nos equipamentos.

Quando olhamos para esta outra zona:Relacionamos iniciativas estratégicas com objectivos estratégicos. Por um lado, como poderemos avaliar a eficácia das iniciativas de transformação estratégica que vamos desenvolver, para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados. Por outro lado, asseguramo-nos de que todos os objectivos estratégicos têm um projecto de mudança associado e, de que não temos iniciativas desenquadradas da estratégia.

Esta outra zona, por fim:Relaciona iniciativas e processos, ou seja, que processos vão ser modificados, por que iniciativas. Um processo nunca contribuirá para o cumprimento dos níveis de desempenho associados aos objectivos estratégicos se não for modificado, transformado, melhorado por uma, ou mais iniciativas estratégicas.