"e estudar alternativas ao actual ecossistema da procura?"

Interessante este artigo "To Fill Rooms, Hotels Are Turning To Airbnb" sinal da rapidez da evolução, do jogo de cadeiras num ecossistema da procura, de como um concorrente passa a parceiro, de como um incumbente é trocado por um outsider.

"About 60 million people have used Airbnb to find an alternative to a hotel. Now, some hotels are using Airbnb to find new customers.
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Managers at boutique hotels say they use the platform similarly to the way they use booking services like Expedia and Priceline, which typically charge hotels a 10% to 25% fee per reservation. Airbnb, by contrast, charges hosts a 3% fee. "The commission is so much more attractive," says Stephan Westman, a hotel industry consultant who has listed hotel rooms on Airbnb. "Any hotel that needs to fill rooms, I don’t understand why they wouldn’t need to use it as one of their marketing arms.""

E quantas PME podiam aproveitar esta técnica de subir na escala de abstracção e estudar alternativas ao actual ecossistema da procura?
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Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos. 

Um desafio

A propósito de "Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation" um desafio, e se um suinicultor ou um produtor leiteiro aplicar este racional à sua exploração?

"Let’s face it: business models are less durable than they used to be. The basic rules of the game for creating and capturing economic value were once fixed in place for years, even decades, as companies tried to execute the same business models better than their competitors did. But now, business models are subject to rapid displacement, disruption, and, in extreme cases, outright destruction. [Moi ici: Um suinicultor pode pensar, por que não posso ser eu o disruptor? Por que tenho de continuar a jogar o jogo das cadeiras e esperar a minha vez de sair?]

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Every industry is built around long-standing, often implicit, beliefs about how to make money.

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These governing beliefs reflect widely shared notions about customer preferences, the role of technology, regulation, cost drivers, and the basis of competition and differentiation. They are often considered inviolable—until someone comes along to violate them.

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In a nutshell, the process begins with identifying an industry’s foremost belief about value creation and then articulating the notions that support this belief. By turning one of these underlying notions on its head—reframing it—incumbents can look for new forms and mechanisms to create value. When this approach works, it’s like toppling a stool by pulling one of the legs."

O artigo continua com alguns exemplos:

• Innovating in customer relationships: From loyalty to empowerment;
• Innovating in activities: From efficient to intelligent;
• Innovating in resources: From ownership to access;
• Innovating in costs: From low cost to no cost.

Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos.

Continua a achar que a sua PME não precisa de uma pitada de concorrência imperfeita?

UAU!
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Agora, até as escolas de gestão aprendem o que promovemos no nosso trabalho e aqui no blogue, a concorrência imperfeita!!!

"Load up a business school’s website or flick through its marketing brochure and you will find pages of text spattered with keywords designed to attract the eye of a discerning MBA candidate. Networks, business practices, students, research, learning and campuses are all “global”—a 21st century shibboleth for business education.
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But does a word retain its meaning if everyone uses it? What was once distinctive becomes ordinary, and besides, argues Vincent Mangematin of the Grenoble Ecole de Management in France, being global may not necessarily be good anymore. “Everyone says they want to be a global business school,” says Mr Mangematin. “It’s highly homogenised.” The word “global” has become more meaningless the more often it is used. Even an MBA student in his first week of classes knows this case study: when a field of business schools all sound the same, and all offer similar services, the only way they can compete is on price.
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at a time when everyone is globalising, business schools should narrow their focus in order to thrive.
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The professor draws a comparison with the wine industry. For a time, there was a race to produce palatable but plain wines that appealed to consumers across the globe. Brand names, rather than specific terroirs, were what shoppers based their purchases on—and price drove buying decisions. Some winemakers rebelled against a race to the bottom, focusing on what differentiated their product, rather than making it the same as what else was available. They found success as a premium product, and attracted discerning customers. Business schools should follow suit, he reasons.
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Still, it will take a brave business school dean to step away from the crowd and go out on one’s own, highlighting the things that make a school unique, rather than what is reassuringly familiar. [Moi ici: Recordar "Lidar com a incerteza (parte I)] Unilateral disarmament rarely happens, and even more rarely works. “It will be scary, for sure,”"

 Se até as escolas de gestão, e toda a gente sabe como o mundo da academia é conservador, já acordaram para a concorrência imperfeita, continua a achar que a sua PME não precisa de uma pitada de concorrência imperfeita? Continua a achar que a sua PME não precisa de um pouco de batota?
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Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos.
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Trechos retirados de "Why some business schools are deciding to "deglobalise""

Curiosidade do dia

Já repararam que uma vez candidato presidencial, subitamente ganham-se poderes de opinar sobre tudo com autoridade, por exemplo sobre o BANIF.
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Eu, anónimo engenheiro da província confesso a minha ignorância sobre esse e muitos outras temas.

As armadilhas da estratégia

De "Tomorrow Never Dies: The Art of Staying on Top" sublinho:

"Shining today, gone tomorrow? For every Apple, there is an Atari, for every Fuji a Polaroid, and for every Netflix a Blockbuster. It’s harder to stay on top than to get there. How can you avoid the seemingly inevitable and become an “evergreen” corporation?
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In past research, we showed that companies die sooner than ever before: one in three public companies overall and one in six large companies will not survive the next five years.[Moi ici: Como não recordar o que escrevo sobre Mongo ser um território gigantes-unfriendly]
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The biggest threat to the survival of large companies may therefore come not from Silicon Valley or China, but from their own lack of strategic renewal.
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Large, Established Companies Are Increasingly Vulnerable
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Scale can also deceive: it initially serves as a buffer against external pressures, making large, established companies generally more resilient than smaller, younger ones. This resilience, however, does not compensate indefinitely for insufficient investments in future growth options. Size frequently leads to inertia, slowly driving up mortality even among the largest companies."

Empresas grandes, concentradas no eficientismo, foocam-se na exploitation e descuram a exploration:

"Paradoxically, doing so often seems like the right choice. Fine-tuning the current, successful model provides higher immediate rewards at low risk for the company and its managers and shareholders. But this choice comes at the cost of lower growth, which jeopardizes the company’s future. Fast-forward a few years, and lower growth means fewer interactions with new, demanding customer groups and less inspiration to innovate. Eventually, the company is likely to be out of touch with changing market requirements. At that point, it is often too late to course-correct. The company has fallen into the success trap. Our research shows that it is surprisingly difficult to escape this trap. More than two in three companies fail to get back onto the path of exploration within five years."

Interessante este site "An Atlas of Strategy Traps"

Uma outra via para a agricultura biológica?

Com a fama que temos na agricultura, recordar "A marca Portugal", a agricultura biológica representa uma oportunidade interessante para a agricultura portuguesa.
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Contudo, quem se dedicar a ela tem de ter em conta que o modelo de negócio é diferente, que os clientes-alvo têm de ser diferentes, que as prateleiras têm de ser diferentes, que a proposta de valor tem de ser diferente.
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Ao ler "Área de produção para agricultura biológica aumentou 8% num ano" sou assaltado por sentimentos contraditórios:

"A comercialização, ainda muito centralizada na área metropolitana de Lisboa, vai expandir-se ao Porto, Aveiro e outras áreas do país”, continua. O preço é um entrave à disseminação deste negócio, mas a Agrobio acredita que “tende a estabilizar ou mesmo diminuir” graças a um aumento expectável da produção.
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“A União Europeia é deficitária e é o maior mercado do mundo se considerarmos o conjunto dos seus países. Mas o essencial é aumentar a produção. Só assim haverá produtos mais acessíveis aos consumidores”, conclui.
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Em 2011, gerou vendas de 21 milhões de euros, com uma área de 219.684 hectares, valor superior ao que se verificou em 2014 (212.345 hectares). Esta redução é explicada pela falta de incentivos comunitários à produção, cenário que entretanto se alterou com os novos apoios da PAC que já estão a ser utilizados pelos agricultores. A agricultura biológica representa 6% do total da área agrícola utilizada no país.
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Na Europa este negócio está avaliado em 26,3 mil milhões de euros e a Alemanha é o maior produtor: vale mais um terço das vendas. Segue-se França, Reino Unido e Itália. Os países com maior consumo per capita de produtos biológicos são a Suíça, a Dinamarca e o Luxemburgo."

Quer-me parecer que Jaime Ferreira, presidente da Associação Portuguesa de Agricultura Biológica (Agrobio), terá muito a aprender com o exemplo do calçado. Ora vejamos:

• O modelo da Agrobio está concentrado no mercado nacional;
• O mercado nacional tem um número limitado de consumidores dispostos a pagar preço premium por produtos biológicos;
• Logo, a Agrobio aposta no aumento da produção, para poder reduzir custos unitários, para poder reduzir preços e chegar a mais consumidores nacionais;
• Assim, o rendimento dos produtores biológicos nacionais será baseado na quantidade.

Será que as explorações portuguesas podem crescer muito? Será que se criarem um mercado nacional com alguma dimensão não estarão a criar mercado para os gigantes europeus do sector?
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Se estivesse a aconselhar o presidente da Agrobio proporia que se estudasse uma outra via. O propósito da Agrobio não é criar mercado nacional para os agricultores biológicos portugueses, o propósito da Agrobio é fazer com que os agricultores biológicos portugueses tenham sucesso e aumentem o seu rendimento. Assim, proporia que se concentrasse a atenção não em servir os clientes portugueses mas os clientes muito mais ricos e conhecedores do Centro da Europa. Reparar em:

"Na Europa este negócio está avaliado em 26,3 mil milhões de euros e a Alemanha é o maior produtor: vale mais um terço das vendas."

Pelo menos durante 6 a 8 meses a produção nacional tem a vantagem do clima face à Alemanha. Por que não tentar exportar produtos da agricultura biológica para a Alemanha, para a França, para o Reino Unido e Itália?
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A minha postura ás vezes escandaliza alguns interlocutores mas posta de forma muito simples é: os agricultores biológicos portugueses não têm obrigação de servir o mercado nacional, devem pensar em maximizar o seu negócio aproveitando aquilo que são as suas vantagens competitivas.
 

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte II)

Parte I.

A cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 é sobre o perceber e compreender uma organização e o seu contexto, menciona a necessidade de identificar os factores internos relevantes, que podem afectar os resultados esperados para o sistema, ou a sua orientação estratégica.
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A cláusula 4.2 da ISO 9001:2015 é sobre aquilo a que chamamos aqui no blogue o ecossistema da procura
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Veja como interpretamos a aplicação das cláusulas 4.1 e 4.2 neste postal "Um sistema de gestão que começa no negócio", onde usamos um caso concreto como exemplo.
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Quer trazer o caso da sua empresa para o testar no Workshop? Use e abuse.
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Não esquecer.


Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto
Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Sugestão para as agências de viagem subirem na escala de valor

A propósito de "Acerca das experiências" que termino com:

"Há aqui potencial para as agências de viagem recuperarem mercado, apostando na co-criação de experiências com os turistas e não só. Não vendem viagens na net, co-desenham pacotes de experiências na net"

Quando escrevi este trecho lembrei-me logo de "The Power of Co-Creation".
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Na Terça-feira passada ao final da tarde, começava a subir a Rua Passos Manuel no Porto, quando reparo que, paradas a aguardar a mudança da luz do semáforo, estavam 3 motas com sidecar. Depois, descubro que as motos pertencem a uma empresa de turismo e que os ocupantes serão turistas a visitarem o Porto vivendo uma experiência diferente.
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Nessa Terça-feira de manhã, embora tivesse de estar às 9h30 em Paranhos, fui mais cedo de comboio para o Porto, para descer em General Torres e atravessar a pé a Ponte D. Luís. (BTW, aquela hora, 8 da manhã, é possível ver dezenas e dezenas de corvos marinhos a atravessar a ponte) Aquela hora já estavam japoneses e franceses a atravessar a ponte. Quantos turistas decidem vir ao Porto e, no Porto descobrem os trajectos, as experiências? Quantos são? Quantos decidem vir já com um plano feito? Foram eles que fizeram o plano ou foi co-construído com uma empresa?
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Aqui recordo novamente  "The Power of Co-Creation" e este postal "O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência". Entretanto, ontem à tarde, apesar da ameaça de chuva lá fui fazer uma caminhada que aproveitei para pôr algumas leituras em dia. Uma dessas leituras foi "Collaboration Is The New Competitive Advantage":

"today, success is not driven by the resources you control, but those you can access. Increasingly, rather than owning resources and capabilities outright, we use platforms to access ecosystems of technology, talent and information. The path to success no longer lies in clawing your way to the top of the heap, but in nudging your way to the center of the network. [Moi ici: Isto é não só verdade como esteticamente lindo em sentido figurado]
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the most critical 21st century skill is empathy and calls for a shift in emphasis from “knowledge workers” to “relationship workers.” In a world of exponentially increasing complexity, no one person or firm can do it all, so those that can work well with others have a distinct advantage.
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The basic premise of Porter’s competitive advantage—that you can increase the whole by optimizing each of the the parts in isolation—has become untenable.  Rather, we need to use platforms to access ecosystems of technology, talent and information.
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At the same time, machine intelligence is quickly replacing human cognitive power much like machines began to replace muscle power over a century ago.  More and more, what drives value is the ability to collaborate with both humans and machines.  That is where advantage lies today."

Outra das leituras foi "Connecting the dots":

"For interaction, the challenge is human engagement. Widening the circle of involvement, connecting the contexts, means expanding who gets to participate. It is about inviting and including relevant, new and different voices. Rather than an organization being though of as an imposed classification structure of separate, autonomous functions and individuals, today’s organization arises from the interactions of individuals who need to come together.
This shift in the way we see organizations changes the way we perceive competitive advantages. The new competitive edge comes from openness and interactive capacity: the ability to participate and connect. Change is not a problem or anomaly. Solutions are always temporary and contextual.[Moi ici: Este período final é mortal para as empresas grandes habituadas a pensar eficiência, habituadas a pensar em vómito industrial padronizado. Cada caso é um caso.]
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Temporary, flash communities can be formed to solve a problem or to tackle an opportunity more easily, more cheaply and faster than ever before — if there is openness, people are invited and if people want to engage. It is about distributing the intellectual tasks at hand and integrating the contributions of many. Creative, collaborative learning is the new productivity.
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The management task is not to understand people better, but to understand better what happens, and what can happen between people. Our world is co-created in relations."

Agora imaginem uma agência de viagens nascida no tempo em que não havia internet e que fazia o papel de middlemen... opppsss! "Goal of the internet: destroy middlemen".
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E que tal subir na escala de valor? E que tal deixar de ter a venda de viagens como o core business e passar a vender experiências? E passar a ser uma plataforma de co-criação de experiências?
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Conhecem alguma agência de viagem a precisar de subir na escala de valor? Passem-lhe este pitch... damn! É demasiado longo...
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Talvez possamos ajudar.
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BTW, é integrar esta ideia concreta "Mais uma sugestão de modelo de negócio" num modelo mais geral

Curiosidade do dia

"Steph Curry Backs Brita -- Not Coke or Pepsi
NBA Star Signs Three-Year Deal With Water Filtration Brand"
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Outro sintoma de Mongo?
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Um sinal?
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Um sinal de um mundo gigantes-unfriendly?

Too Big To Care

Recordo muitas vezes este tweet de Tom Peters:

Reflecting on my latest Comcast experience, let's add to our vocab a partner phrase to "too big to fail." Addenda: TOO BIG TO CARE.

— Tom Peters (@tom_peters) July 8, 2014

Esta é a nesga que as PME podem usar para atravessar a fortaleza de Sauron e aproveitar a oportunidade do Estranhistão.

"Large organizations are facing a crisis of trust. Big is becoming associated with bad.
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 “Unfortunately, for many of our large coverage companies, this runs amok of their long-established brands as those are often identified as faceless machines of profitability and propaganda by many consumers, not as trustworthy or even high quality … [Moi ici: Recordar a radioclubização, o hollowing]  it remains a challenge for large companies to re-brand an incumbent brand and develop trust."
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“People believe that big is bad. There’s an inverse relationship between the size of an organization and the perception of shared values. Our qualitative and quantitative research shows that the larger the organization / company / farm, consumers are more likely to believe that it will put profit ahead of principle—that it will put its own interests above consumer interests every time.”
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We are entering an era of brand switching and disloyalty where the Web becomes a huge comparison tool. We’re getting societies of distrust, where people become more and more cynical about the official story or the brand / establishment promise."

E como é que a sua PME aproveita esta oportunidade? Como é que aproveita a vantagem da proximidade, da autenticidade, da personalização?
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E como usa esta vantagem para construir uma estratégia? Para escolher os clientes-alvo e as prateleiras onde expõe a oferta? Pergunte-nos como.

Trechos retirados de "The bigger the brand the less it is trusted"

Um conselho, um desafio (parte II)

Lembram-se deste conselho "Um conselho, um desafio"?
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Agora vejam:

"The power of a digital transformation strategy lies in its scope and objectives. Less digitally mature organizations tend to focus on individual technologies and have strategies that are decidedly operational in focus. Digital strategies in the most mature organizations are developed with an eye on transforming the business.
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Maturing digital organizations build skills to realize the strategy. Digitally maturing organizations are four times more likely to provide employees with needed skills than are organizations at lower ends of the spectrum. Consistent with our overall findings, the ability to conceptualize how digital technologies can impact the business is a skill lacking in many companies at the early stages of digital maturity.
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What separates digital lea­ders from the rest is a clear digital strategy com­bined with a culture and leadership poised to drive the transformation. The history of technological ad­vance in business is littered with examples of companies focusing on technologies without in­vesting in organizational capabilities that ensure their impact. In many companies, the failed imple­mentation of enterprise resource planning and previous generations of knowledge management systems are classic examples of expectations falling short because organizations didn’t change mindsets and processes or build cultures that fostered change."

É o mesmo problema, é o mesmo desafio. O problema não é a tecnologia, o problema é a ausência de estratégia que faça da inovação tecnológica a pedra angular de uma vantagem competitiva.
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Este gráfico é ilustrativo, os dois principais motivos são demasiado populares nas PME:

Trechos retirados de "Digital transformation strategy"

O anónimo engenheiro da província interrogou-se

Ontem no Twitter vi os comentários irónico-sarcásticos do deputado João Galamba acerca desta evolução "Número de desempregados inscritos sobe em Novembro e aproxima-se dos 65 mil" e, como anónimo engenheiro da província interroguei-me:
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- Onde está a ser gerado desemprego?
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Há anos que sigo os números do desemprego do IEFP e trabalho sobretudo com o número de desempregados à procura de emprego, não com o número total de desempregados. Recordar, por exemplo:

• Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VIII)
• Evolução do desemprego, o que mais ninguém lhe diz
• À atenção dos economistas "reputados"
• Acerca da evolução do desemprego (parte IV)

A vantagem de trabalhar com o número de desempregados à procura de emprego é que podemos ter uma ideia dos sectores em que emprego ou desemprego está a ser gerado. 

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Em Julho de 2015 quase atingimos o mesmo nível de desempregados à procura de emprego de Julho de 2009. Assim, usemos como base os números de Julho de 2015 e façamos a comparação com os números de Novembro de 2015 para perceber onde está a ser gerado desemprego:

Entre Julho e Novembro foram gerados 11 366 desempregados líquidos. Estes sectores que se seguem geraram 13642 desempregados:

• 1222 vêm do sector da Agricultura;
• 10679 vêm dos serviços;
• 1741 não têm classificação

Os sectores da Indústria, energia e água e construção geraram emprego e por isso admitiram 2276 desempregados ao serviço.

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Vamos primeiro aos sectores onde foi criado emprego líquido:

•  Recordam-se destes títulos desta semana "Este ano é o "pior de sempre" nas obras públicas" ou "Construção: 2015 foi o “pior ano de sempre” do investimento público"? Pressão alta a ser feita ao novo governo logo de início. Apesar disto, entre Julho e Novembro deste ano foram criados 1638 postos de trabalho no sector da construção. Mais, entre Janeiro de 2014 e Novembro de 2015 foram criados mais de 32 200 postos de trabalho na Construção. E no pior ano de gasto travestido de investimento em obra pública, entre Janeiro de 2015 e Novembro de 2015 foram criados quase 14 700 postos de trabalho.
• Foi criado emprego, pouco, mas houve criação de emprego em praticamente todos os subsectores excepto nas indústrias extractivas (as commodities estão pela hora da morte), nas indústrias de bebidas (o sector do tabaco está a ter um ano de exportações muito bom), no calçado (um ano em que as exportações estão praticamente ao mesmo nível do ano passado) e no sector eléctrico. Tirando o calçado, todos os sectores exportadores mais conhecidos (têxteis e vestuário, metalomecânica, mobiliário) criaram emprego.

Relativamente aos sectores onde foi gerado desemprego líquido, na Agricultura e nos Serviços, vou-me concentrar nos grandes números apenas:

• Mais 1222 desempregados na Agricultura. Terá algo a ver com a actividade sazonal?
• Mais 8375 desempregados no subsector Alojamento, restauração e similares. Terá algo a ver com a actividade sazonal?
• Mais 3844 desempregados no subsector Atividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio. Terá algo a ver com a actividade sazonal?
• Menos 3433 desempregados no subsector Admin. pública, educação, atividades de saúde e apoio social. Por que será?

Temos assim que dos 11 366 desempregados líquidos gerados entre Julho e Novembro deste ano, 13441foram gerados por actividades sazonais!

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Curiosidade do dia

Ainda a propósito da curiosidade de ontem mais um exemplo de modelo de negócio a testar hipóteses para encontrar uma fórmula de futuro com futuro em "Dutch pay-per-article platform Blendle to launch in the United States in early 2016"

Só cometo uma batota

Na redacção do e-book "ISO 9001: 2015 sem consultores: Uma abordagem diferente" julgo que só cometo uma batota.
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Prescrevo o uso da abordagem por processos para modelar o funcionamento de uma organização, algo que sem consultores pode não ser seguido. Contudo, mesmo com consultores, muitas organizações são levadas a desenhar mapas de processos da treta, sinónimo de que trabalharam com consultores que ainda não perceberam a diferença entre processo e procedimento.
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Há anos, quando dava o "Workshop Indicadores de Monitorização de Processos" para a APQ, costumava apresentar esta sequência de slides:

Processos da treta from Carlos Pereira Da Cruz

Uma vez, por e-mail, o responsável da qualidade de uma empresa, depois de ter lido uns postais no blogue sobre a abordagem por processos enviou-me o mapa de processos da sua empresa e desafiou-me a simplificá-lo.
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Devidamente descaracterizado, para não ferir questões de confidencialidade, aqui vai a minha resposta ao desafio:

Melhorar um mapa de processos from Carlos Pereira Da Cruz

Um sistema de gestão da qualidade dificilmente poderá ser útil para o negócio se não começar por uma boa cartografia, por um bom mapeamento, dos processos.
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Como é o mapa de processos da sua empresa?

Também se confundem processos e procedimentos?

Também se confundem processos com departamentos?

Também se misturam actividades recorrentes (processo) com actividades de projectos?
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Talvez possamos ajudar?
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Este "Workshop Indicadores de Monitorização de Processos" tem uma edição prevista para Lisboa a 20 de Janeiro, uma prevista para Aveiro a 27 de Janeiro e uma prevista para Bragança a 17 de Fevereiro (Em Aveiro e Bragança uma parceria com Cascata Consultores).
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Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01 e a localização.

Fiquei surpreso... mas sou um anónimo engenheiro da província (parte II)

Parte I.
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Ainda se admiram com o declínio do jornalismo generalista em Portugal (e no resto do mundo)?
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O acriticismo generalizado é surpreendente!
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Começam uma semana a relatar que a deslocalização foi a grande destruidora de emprego em Portugal desde 2008. Depois, acabam a mesma semana a escrever isto "Construção eliminou 342 mil postos de trabalho nos últimos anos" sem perceberem que as duas mensagens são contraditórias...
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Recordar "Evolução do desemprego no sector da Construção".
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Basta ter alguém na redacção, ou melhor ter um especialista avençado, alguém que conheça e estude os números. Os comentadores dos medias, são especialistas da treta, nunca esquecer André Macedo e as suas previsões de 2008 em "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"". Confundem especialista com quem formula julgamentos com base nos relatos das capas dos jornais. Quase como achar que Catarina Furtado é especialista em bancos porque só fez anúncios a bancos que tiveram problemas.

Acerca das experiências

""Experiences are great and lead to happiness because they tend to be more unique and less comparable than material goods," he says. "But what that also means is because they're more unique and less comparable, I need to know a lot about you to find an experience you'll really enjoy."[Moi ici: Caminhando nós para Mongo, a proximidade será fundamental para conhecer os clientes]
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As more research continues to drive home the point that experiences make people happier, there are a few signs that the market is also changing, with a few new services that try to help you find experiences rather than objects.
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"There's an opportunity there," says Goodman. "Right now you can go to the mall and there's a whole bunch of material things to look at and choose as a gift. Experiences require a little bit more creativity to think about—what are upcoming shows, plays—I can't just walk into a store and pick one off a shelf."" [Moi ici: Escolher ir ver uma peça de teatro é uma experiência. No entanto, chamar-lhe-ia uma experiência de base. Julgo que há potencial para subir na escala e oferecer uma experiência mais completa: Desenhar uma experiência para um grupo, começar pela recolha dos elementos do grupo, jantar, peça e regresso a casa, por exemplo. Há aqui potencial para as agências de viagem recuperarem mercado, apostando na co-criação de experiências com os turistas e não só. Não vendem viagens na net, co-desenham pacotes de experiências na net]

 Trechos retirados de "Why It's Better To Give Experiences, Not Things"

Curiosidade do dia

Relacionar "340 milhões de jornais circularam em Portugal em 2014, metade não se vendeu":

"Dos 340 milhões exemplares de jornais que circularam em Portugal em 2014, apenas foram vendidos 171 milhões, cerca de metade, divulgou o Instituto Nacional de Estatística (INE)."

Com "News UK CMO Chris Duncan : 'Facebook has a duty of care'":

"The Sun scrapped its paywall Dec. 1 in a quest for bigger audience growth. Since then, Duncan claimed it has added 300,000 new online daily readers, citing internal figures." 

Depois de ler o caso do Sun, em que plataformas estão os jornais/media portugueses?

Acerca das exportações

Na sexta-feira passada, durante o programa Contraditório, na Antena 1, Raul Vaz fez um comentário que me entristeceu. Segundo ele, só o calçado e o têxtil, estão a fazer boa figura a nível das exportações.
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Pena que não saiba que:

• MÁQUINAS, APARELHOS E MATERIAIS, ELÉTRICOS têm um crescimento acumulado de 5% este ano (não inclui a produção automóvel);
• MÓVEIS; MOBILIÁRIO MÉDICO-CIRÚRGICO; ANÚNCIOS, CARTAZES têm um crescimento acumulado de 9% este ano;
• APARELHOS DE ÓTICA, FOTOGRAFIA, CINEMA, MEDIDA, CONTROLE, ETC têm um crescimento acumulado de 10% este ano.

BTW, um sintoma de que o crescimento do calçado é saudável, este ano o acumulado representa um decréscimo de 1% face ao ano anterior. Recordar o que Taleb diz sobre o crescimento que nunca inflecte:

"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowing down phase) blows up."

Os compradores portugueses são burros?

Recordar "Até na agricultura" antes de ler "Produtores protestam. “Vamos deixar os porcos morrer à fome?”"

"Porcos da casa não fazem milagres. Há uma coisa terrível em Portugal e que não é fácil de compreender: Portugal paga mais ao porco importado que aos produtores nacionais: em média o quilo da carne de porco portuguesa custa 1,05 euros, enquanto o mesmo quilo vindo de Espanha, custa 1,34 euros. O ridículo é que até há situações em que os porcos portugueses vão para Espanha para depois voltarem para Portugal”, exemplifica."

Os compradores portugueses são burros?
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Não acredito nisso!
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Então, por que estão dispostos a pagar mais pelo porco espanhol do que pelo porco português?
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Deve haver uma razão.
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Eu, se fosse dirigente associativo, em vez de ir para os jornais fazer queixa dos compradores portugueses, usaria outra estratégia. Chegaria junto desses compradores e procuraria investigar as razões que os levam a fazer a opção de comprar mais caro. De certeza que encontraremos algo de concreto e relevante para o negócio. Depois, procuraria superar a oferta espanhola com base em critérios racionais e não na cartilha proteccionista.

Qual é o seu nicho?

Era eu miúdo com cerca de 10 anos quando, sem o saber, a globalização veio ter comigo:

Um tio, apareceu com um carro japonês, um Honda Civic.
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Com a globalização veio a comoditização de quase tudo.
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Quando em 10 de Setembro de 2001, ao final da tarde, chego ao Montijo pela primeira e vejo as ruínas de uma economia antiga baseada no porco, pensei logo na globalização e no seu impacte.
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Depois, com o tempo aprendi:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

E é o que procuro incutir a muitas PME que se descobriram a produzir algo que se comoditizou e com o qual deixaram de ser viáveis economicamente.
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Este artigo "How to Make a Drum" é um bom exemplo. A produção em massa domina a paisagem com os seus preços muito acessíveis. OK! Good for them! Esse negócio não é para quem quer é para quem pode!
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Assim que se instala e estabelece a comoditização de um mercado logo surgem oportunidades baseadas em nichos para connaisseurs, para tribos, para pessoas ou empresas com necessidades especiais. O essencial é perceber isso, escolher e renunciar e avançar para uma nova vida com um novo modelo de negócio.

"Still, at the end of the day, Bill isn't precious about C&C's wares. His payoff comes in the music they are used to create. "It’s great that the drummer loves them, but when the My Morning Jacket keyboard player walks up to you and says, 'You know what, your drums made a difference in the way our record sounded,' then that means something.”"