O melhor exemplo é o dos pares!

"Pricing is the least understood and most poorly implemented element of the marketing mix. Whenever you see an overreliance on discounts and incentives to boost sales it's a red flag. Leading with price is a sure sign of an undifferentiated product or service. Far too many marketing and sales organizations overuse incentives and discounts. That's because it's easier to sell at a lower price than work to convince customers of the value inherent in a higher price. It's also human nature to sell at a lower price rather than accept the risk of losing a sale. The problem is that discounting behavior send a message to consumers that the offering isn't worth the asking price. Inevitably, customers will simply wait for a better deal. Selling on price is like a drug addiction. Once discounting behavior creeps into an organization it's difficult to control the habit."
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Esta é uma guerra difícil a de fazer entrar esta mensagem nas cabeças de muitos empresários.
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Mas assim que a mensagem entra... abre-se um admirável novo campeonato. Não é fácil mas é o que assegura um futuro com qualidade de vida, é o que assegura um nicho, é o que assegura independência.
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O melhor exemplo é o dos pares!
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Assim que começam a transpirar as histórias bem sucedidas de alguns pares que arriscaram e servem de pioneiros, começa a bola de neve a crescer.
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Trecho retirado de "The Business Model Innovation Factory" de Saul Kaplan.

Acerca do Kaisen

"Projeto Kaizen melhora até 35% produção da Sonae MC"
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Para não dizerem que estou contra a ferramenta:

"O Kaizen Institute Portugal está a trabalhar, desde 2009, com o Centro de Processamento de Carnes (CPC) da Sonae MC, em Santarém, com vista à introdução de melhorias ao nível da logística interna, expedição e linhas de produção. A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade deste centro entre os 17% e os 35% dependendo do aumento da procura."

Faz todo o sentido aplicar esta ferramenta a um negócio em que a eficiência é tudo.
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Um senão, "está a trabalhar, desde 2009" e "A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade"... 3 anos e ainda não obtiveram resultados?
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Recordar o bom velho Schaffer "Successful Change Programs Begin With Results"

À atenção das PMEs

O Aranha mandou-me um e-mail com o link para este texto:

"A internet subverte a ordem das coisas. O que é longe passa a ser perto, o que é pequeno passa a ser grande. O relacionamento é feito em larga escala, em massa, mas de maneira personalizada. A internet cria novas regras e um novo ambiente que faz com que uma pequena empresa possa competir com uma grande desde que ela entenda quais são essas novas regras. E elas incluem a quebra da barreira geográfica, o que faz com que a geografia passe a ficar cada vez mais irrelevante. As empresas passam a ser o conteúdo que divulgam na internet, o que faz com que uma empresa pequena, com uma boa curadoria e produção de conteúdo, se aproxime muito mais do consumidor do que uma grande empresa sem bons conteúdos."

Tão verdade!!!
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Ando há meses com um canvas para um modelo de negócio de apoio às PMEs com presença na internet... mas não cheguei a encontrar parceiros.
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Volta e meia recebo spam a publicitar a construção e manutenção de sites por 6€/mês, quase todos os dias encontro sites de PMEs que até estão bem concebidos mas que estão mortos..., ainda hoje são capazes de estar a desejar "Bom Natal"!!!
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Tanto dinheiro desperdiçado...
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Esta história "Com 9 anos já ganhou mais de 200 mil dólares" (vejam o vídeo) ilustra como a internet associada à autenticidade, e sublinho AUTENTICIDADE, faz milagres.
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Um dia há-de ser diferente... aliás, o futuro já cá está, está é mal distribuído.
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Trecho retirado de "É indiscutível o poder da internet na economia"

Crazy

A propósito de "maldade" Saul Kaplan usa o termo "crazy".

• "Saúde: Quem são os clientes-alvo?"
• "Será maldade?"

"It is not unusual for people vested in any business model to view new business models and the people associated with designing them as crazy."

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À medida que as empresas percebem e realizam que têm de abandonar o paradigma do produto trocado numa transacção e abraçam o conceito de valor percebido, sentido, experienciado durante o uso.
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Trecho retirado de "The Business Model Innovation Factory"

Mais gente que faz pela vida

"Em fevereiro, o presidente da ATP afirmava que a insatisfação com a qualidade, o aumento dos preços nos países asiáticos e a necessidade de produzir séries mais pequenas fizeram regressar à indústria têxtil e de vestuário nacional alguns clientes antigos. (Moi ici: Tópicos que não nos cansamos de salientar aqui como sendo matéria-prima para uma diferenciação estratégica. Basta pesquisar os marcadores: flexibilidade, rapidez e proximidade. Ver *)
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O presidente da ATP reconheceu que "há um conjunto de fatores a jogar a favor" da indústria nacional, que tem assistido ao regresso de clientes antigos, marcas internacionais, que tinham trocado o `made in Portugal` pelo `made in China`."

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Texto retirado de "Crescimento do têxtil tem sido "muito modesto" em 2012" o título faz-me recordar este postal de 2010 "Arrepiante".

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Não adianta, num mundo globalizado, andar a querer erguer barreiras alfandegárias que só protegem quem não evolui, quem não acompanha o ritmo.

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A solução esteve sempre à vista, apostar nas vantagens competitivas que podem sustentar estratégias vencedoras para as têxteis portuguesas... só que quando se investe o tempo, o recurso mais escasso, numa coisa, a defesa do passado, como ele não é elástico, não sobra tempo para construir o futuro. (Ver **)

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O mundo pode ser um jogo de soma positiva, um mundo onde todos podem ter lugar, especializando-se naquilo onde podem ter uma vantagem... a velha lição dos protozoários de Gause.
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Espero que a ATP acabe por agarrar o futuro para os seus associados apostando no conjunto de factores que jogam a favor da indústria nacional e que mande para as malvas a preocupação com os paquistaneses.

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E mais gente a fazer pela vida:

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"Este ano, segundo o dirigente associativo, "o emprego está-se a manter, as exportações continuam a aumentar"

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Trecho retirado de "Setor metalúrgico prepara avanços no Médio Oriente e América Latina apesar das perspetivas negativas para 2012"

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O que a tríade não esperava "Poul Thomsen diz que setor das exportações portuguesas tem reagido com "força surpreendente" ao programa da 'troika'" porque não encaixa nos modelos mentais que professam em que o preço é a única variável numa relação comercial... mas isso é outra história
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"Infografia: Alemanha e Estados Unidos puxam pelas exportações portuguesas"
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* "Typically, labor makes up a smaller component of costs in advanced manufacturing, decreasing the production advantages of lower-wage countries. As wages in these countries continue to rise, the economic rationale for distributed production is decreasing. Further, a rapidly changing world increasingly demands locating production closer to end markets." 

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"Is our strategy grounded in yesterday's world or tomorrow's? Many companies look to history to predict the future. Instead, they should imagine the future to prepare for the present. (Moi ici: Um pouco de poesia de Ortega Y Gasset) It starts by developing a shared understanding of what the world might look like in five or 10 years. Then, step backwards to highlight signposts that indicate the direction and pace of change. This approach can help leadership more confidently begin its strategy shift."

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Trechos retirado daqui.

Não há sectores obsoletos, há sim, estratégias obsoletas

Continuado de aqui.

Mesmo sector outra abordagem estratégica, outro posicionamento: "Estrella Galicia entra em Portugal com aposta no segmento ‘premium’"
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Outro sector, outro desafio: renovar o modelo do negócio em "Bookstores Can Still Compete By Combining Traditional Strengths With Smart Innovations"

Sinais

Esta imagem:

retirada deste texto "2012 Temkin Trust Ratings", foi feita com base nas opiniões dos consumidores norte-americanos.
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Olhando para a imagem, não pude deixar de pensar que estava a ver uma mensagem... pelo menos cinco mensagens colectivas a pedir a alguém para desenvolver novos modelos de negócio capazes de subverterem e revolucionarem o panorama nos sectores:

• da televisão;
• dos serviços de internet;
• cartões de crédito;
• serviços wireless; e
• planos de saúde.

Como será por cá?

Gente que faz pela vida

Gente anónima que faz pela vida, sem espalhafato, sem aparecer nas televisões, sem invadir as ruas, sem frequentar corredores, biombos e carpetes do poder:

"Nos dois primeiros meses do ano, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), Portugal exportou 14 milhões de pares de calçado, no valor de 278 milhões de euros.
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As exportações estão a crescer fundamentalmente na Alemanha (mais 15% para 54 milhões de euros), Espanha (mais 6,6% para 27 milhões de euros), Dinamarca (mais 45% para 15 milhões de euros) e Bélgica (mais 11% para 9 milhões de euros).
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Em França, as vendas estabilizaram nos 76 milhões de euros nos dois primeiros meses do ano e há a registar recuos na Holanda (menos 12% para 36 milhões de euros) e Reino Unido (menos 16% para 16 milhões de euros).
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Fora do espaço europeu, as vendas de calçado português estão a crescer em praticamente todos os mercados como Rússia (mais 15% para 4 milhões de euros), EUA (mais 62% para 3 milhões de euros), Japão (mais 48% para 2,4 milhões de euros) e Canadá (mais 17% para 2,3 milhões de euros)."

Trecho retirado do Notícias APICCAPS de Abril deste ano.

Não dou nem mais um mês para o Moloch começar a exigir mais sacrifícios humanos sem vergonha na cara

"A degradação do mercado da construção, que reflete a rarefação do crédito bancário e a austeridade nas obras públicas, contamina imediatamente o investimento total, a variável mais determinante para a criação de emprego e para contrariar a redução do desemprego."

Estão a começar a perder a vergonha...
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Não dou nem mais um mês, vão começar a pedir, descaradamente e sem pejo, mais autoestradas, mais construção, mais rotundas, mais do tal "so-called" "investimento público" para contrariar a redução do desemprego.
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Trecho retirado de "Bruxelas: Construção portuguesa vai ter o maior colapso da Europa"

A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas

O mercado interno continua a sua depuração, o seu desinchamento. Quase todas as empresas que dependem dele, única e exclusivamente, estão a passar um mau bocado.
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Ontem, em conversa com uma empresa nessas circunstâncias, foi-me transmitido o seguinte pensamento:
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1. As vendas estão em baixo 
2. A culpa é da actual conjuntura que o país atravessa 
3. Fizemos um levantamento dos preços praticados pela concorrência e somos a que pratica os preços mais elevados 
4. Assim, vamos baixar os nossos preços.

Tentei uma outra abordagem:
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1. A vendas estão em baixo, é um facto que não se pode negar. Os números são eloquentes.
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Por que é que as vendas estão em baixo? Por que a actual conjuntura está má e, havendo menos dinheiro, as empresas gastam menos.
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E por que é que as empresas compram o vosso serviço? Para melhorar o desempenho dos seus trabalhadores!
Então, numa conjuntura como a actual, os vossos serviços deviam ser mais procurados do que nunca! Mas não é isso que as nossas vendas revelam.
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E por que é que foram espreitar os preços da concorrência? Como assim?
A concorrência presta os mesmos serviços que a vossa empresa? Sim!
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E o que é que impede a concorrência de também baixar os seus preços? Nada!
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Então, vão ter de baixar outra vez os vossos preços! Se tiver que ser...
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E podem baixar até quanto? Pois... esse é outro problema.
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2. E se a culpa não é da conjuntura, e se a conjuntura apenas veio acelerar algo que já existia?
Será que o serviço que oferecem não se transformou numa commodity?
Afinal se o podem comparar com a concorrência é porque no essencial são comparáveis, são semelhantes, são iguais.
E será que as necessidades e problemas das empresas de agora são semelhantes às necessidades e problemas de há cinco anos?
E os vossos serviços, acompanharam a evolução dessas necessidades e problemas?
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OK, precisam de arranjar ar para respirar, vão baixar os preços. E não precisam de mexer na vossa estrutura?
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E quanto ao futuro, o que vão fazer para perceber melhor as necessidades e problemas das empresas/clientes de hoje?
E o que vão fazer para diferenciar a vossa oferta? Têm um plano?
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A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas, estava era a ocorrer a uma velocidade imperceptível.
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E a sua empresa... está a preparar o futuro, ou está só a tentar arranjar ar para respirar?

Tem alguma pista sobre quem devem ser?

A leitura deste artigo "Memory as a Consumer Durable" fez-me recordar o capítulo 35 de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman e a sua secção "Experience and Memory".
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A memória é uma coisa pessoal, interior... tal como a experiência de cada um. Por que é que as empresas não se concentram na oferta de experiências?
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"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience. (Moi ici: Daí fundamental equacionar quem são os clientes-alvo? Quem poderá usar, utilizar, viver, aproveitar a oferta para sentir um certo conjunto de experiências? Onde estão? Onde podem ser localizados? Onde conversam? Onde trocam "cromos"? Por exemplo, aqui em Estarreja foi construído um hotel pelo Grupo Lena há uns anos. Qual seria o resultado de alguém, em conjunto com o hotel, desenvolver um modelo de negócio semelhante ao que avancei para o Douro em tempos, mas para birdwatchers especializados em paúis, sapais e zonas marinhas da Ria de Aveiro?)
...

value goes beyond simply the utility of an offering to value as a co-created phenomenological experience of the beneficiary and derived with the participation of, and determined by, the beneficiary (i.e. the customer) through engagement in the process of acquisition, usage, and disposal.
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Consequently, from a S-D Logic perspective, companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit."
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"it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context" - se a sua empresa vai trabalhar em conjunto com os clientes... não fará sentido escolhê-los? Tem alguma pista sobre quem devem ser? .
Trechos retirados de "An Integrative Framework of Value"

Acerca do desemprego

Quando aconselho a fazer-se o drill-down dos números do desemprego é disto que falo, ver primeiro gráfico de "Breaking down five million job losses, and the curious case of construction".
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Facilmente se veria o que está a acontecer em Portugal (construção, comércio, recibos verdes do Estado).
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BTW, por falar em desemprego:

• Às segundas, terças e quartas, João Proença pede medidas contra o desemprego "UGT quer medidas concretas de apoio ao emprego ainda em Maio"
• Às quintas, sextas e sábados, o mesmo João Proença pede medidas pró-desemprego "UGT quer salário mínimo superior a 500 euros em 2013"

Um mundo novo de possibilidades

Ao ler este artigo "Wikispeed: How A 100 mpg Car Was Developed In 3 Months" a meio tive de refocar pois a minha mente já estava longe...
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Mais um exemplo das estruturas simples, do mundo de agentes livres, de free-lancers... rapidez, flexibilidade como nunca se viu.
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Agora que escrevo isto estou com vontade de reler Ronald Coase e rever os custos de transacção e  "The Nature of the Firm".

Antes de Julho de 2012

Quem diria, com o discurso que políticos, economistas e media veiculam, que afinal o Armagedão não está a chegar!
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Com uma taxa de cobertura a chegar aos 81%, mais 11% que há um ano, na exportação de bens afinal há crescimento com austeridade:

• exportações de produtos alimentares e bebidas cresceram 13,5% no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de máquinas (excepto material de transporte) cresceram 22%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de bens de consumo duradouros cresceram 10,7%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de bens de consumo não duradouros cresceram 8,7%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de material de transporte cresceram 12,4%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de combustíveis e lubrificantes cresceram 80,6%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;

O governo diz que está a ser feito um estudo para saber de onde vem o desemprego... Duh!

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Basta consultar este blogue para perceber o que está a acontecer, a parte da economia que está a implodir é a parte que sempre teve o acesso privilegiado aos políticos, governantes e media e que, por isso, foi sendo inflacionada ao longo dos anos com apoios. É a tal transição de uma economia assente em empréstimos do exterior, para subsidiar um poderoso sector não-transaccionável, que está a desinchar.

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Agora, acrescentem aos 81% as exportações de serviços e atingimos uma taxa de cobertura de 98,6%!!! (aqui e aqui)

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Talvez antes de Julho de 2012!!!

Novos modelos de negócio

Ontem de tarde, apanhei esta história "The Open Access Price Wars Have Begun" sobre uma abordagem diferente para o modelo de negócio da publicação científica.
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À noite, ao folhear "The Business Model Innovation Factory" leio:
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"During the industrial era the half-life of a business model has been measured in generations. Business models have always lasted a long time. Business models rarely changed and were handed down from generation to generation. Most business leaders have never had to change their business model. Most business leaders have never had to change their business model. Most CEOs have led a single business model throughout their entire career. They never learned how to change a business model in business school or from their peers, who also have never had to change their business models.
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During the industrial era once the basic rules for how a company creates, delivers, and captures value were established they because etched in stone, fortified by functional silos, and sustained by reinforcing company cultures.
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Those days are over. The industrial era is not coming back. The half-life of a business model is declining. Business models just don't last as long as they used to."
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Quando ouvimos empresários queixarem-se dos clientes, dos fornecedores, do mundo... muitas vezes o que aconteceu foi isto, alguém apareceu com um modelo de negócio diferente. Abordar o mundo com um modelo de negócio diferente é como olhar para o mundo com umas lentes diferentes. E quem está de fora, se não se aperceber do novo modelo de negócio, muitas vezes não consegue entender a lógica.

You cannot avoid acting

A vida, do ponto de vista de quem tem a responsabilidade de dirigir:
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"1. You cannot avoid acting. Your actions, including the action of doing nothing, affect the situation and yourself, often in ways that run counter to what you intended.
2. You cannot step back and reflect on your actions. You are thrown on your intuitions and have to deal with whatever comes up as it comes up.
3. The effects of action cannot be predicted. The dynamic nature of social conduct precludes accurate prediction, and rational planning is not much help.
4. You do not have a stable representation of the situation. Patterns may be evident after the fact, but at the time the flow unfolds there is nothing but arbitrary fragments capable of being organized into a host of different patterns or possibly no pattern whatsoever.
5. Every representation is an interpretation. There is no way to settle once and for all that any interpretation is right or wrong, which means an “objective” analysis of that into which one was thrown is out of reach.
6. Language is action. Whenever people say something, they create rather than describe a situation. This means it is impossible to stay detached from whatever emerges unless you say nothing, which is such a strange way to react that the situation is deflected anyway.
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(1) extremely difficult decisions, (2) ambiguous and conflicting information, (3) shifting goals, (4) time pressure, (5) dynamic conditions, (6) complex operational team structures, (7) poor communication, and that (8) every course of action carries significant risk."
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Trechos de Karl Weick retirados de "Managing as Designing".

Gente que pensa

Li esta interessante entrevista "O México é mil vezes melhor que o Brasil" e o título não é novidade para quem conhece este blogue:

• "Construir o futuro, sem depender do Estado" (Maio de 2011)
• "Recordar Lawrence ... nada está escrito (parte X)" (Outubro de 2011
• "Leiam e reflictam" (Novembro de 2011)
• "A re-industrialização do Ocidente" (Fevereiro de 2012)
• "Por que não se fala disto?" (Abril de 2012)

""há uma explosão de investimento externo, de procura de tecnologia, estão de braços abertos para Portugal e as fronteiras estão realmente abertas às importações e exportações". (Moi ici: Que diferença face ao Brasil!!! Talvez a diferença no salário mínimo não seja a única explicação para explicar os dois trajectos)
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Há quem diga que Barack Obama está a fazer crescer uma China à porta de casa, ou seja, o México. (Moi ici: Isto cheira a ingenuidade! Obama nem consegue pôr o seu país a crescer quanto mais o México!!! São os milhões de girassóis) Não só lhe garante menos pressão imigratória (Moi ici: A tal variável que os jornalistas não apanharam) como torna a logística americana mais simples - ao mesmo tempo que tenta esvaziar o crescente poderio do segundo país mais forte do mundo. Além disso, as questões da delinquência urbana parecem confinadas às lutas entre cartéis da droga, ao contrário do que ainda sucede no Brasil. Boas razões, portanto, para a Frezite avançar rumo ao país do "sombrero"."
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Agora num registo completamente diferente, este trecho:

"a Frezite foi mais longe e deu um salto de conceito: deixou de fornecer apenas ferramentas para englobar a "engenharia de soluções" (o que permite aos clientes ter uma resposta técnica quando são criados produtos novos) para ter novas fórmulas. Se uma empresa quer produzir um determinada linha de mobiliário, estudam as máquinas do cliente dão uma resposta técnica em função dos materiais, do lay-out da fábrica, etc, para que tal seja possível. Um ângulo impossível? Um material novo? Com a flexibilidade portuguesa no terreno quase tudo se torna possível. O desenvolvimento das ferramentas de corte para aquela nova produção vem a seguir.

Por isso a Frezite tem hoje entre os seus clientes muitas empresas internacionais das mais diversas áreas industriais e onde se incluem também grandes nomes da indústria automóvel e aeroespacial. "Por exemplo na Autoeuropa, nós somos parceiros nas soluções de maquinação de peças e damos aos clientes soluções para a redução de custos de produção". A mistura entre a "engenharia da solução" e o "hardware (as ferramentas) é que determina o reforço das parcerias e o aumento do valor acrescentado."

Uma descrição da transição da goods-dominant logic para a service-dominant logic, um mundo em que:

"Goods become service appliances. Buyer judgments about the value-in-use of goods extends the time-logic of marketing. The exchange concept is no longer transaction bound. Service-ability (the capability to serve) becomes the essence of a firm’s value propositions. Service experience becomes paramount in developing and sustaining the life of a brand."

Trecho retirado de "Branding in B2B markets: insights from the service-dominant logic of marketing"
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Entretanto o ministro dos Negócios Estrangeiros anda entretido a lidar com as prioridades de há cinco anos.

Como uma startup (parte III)

Parte I e parte II.

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O que acontece a uma empresa com muito dinheiro que resolve investir numa nova geografia, numa nova cultura:

"consider what happened to Kellogg when it first attempted to enter the Indian market in the early 1990s.The logic behind its decision appeared to be unassailable. With $3.8 billion in revenue and a whopping 40% share of the U.S. ready-to-eat cereal market, Kellogg was the market leader in its home base. And with sales in nearly 150 countries, it already had a formidable international presence. India was home to 950 million possible new consumers. If Indian consumers would eat as much cereal, on average, as Americans, then just 2% of the population would generate more revenue than the entire U.S. market. Surely, Kellogg could capture 2% of this vast group with a little bit of innovation.
Buoyed by this optimism, Kellogg invested $65 million in establishing an operational and marketing presence to launch Corn Flakes, Wheat Flakes, and its "innovation" — Basmati Rice Flakes — throughout the country. "Our only rivals," declared the managing director of Kellogg India, "are traditional Indian foods like idlis and vadas."

20 anos depois...

"But by 2010, Kellogg had managed to capture considerably less than 1% of the population, generating revenues of only $70 million.
How is it possible that Kellogg could envision building a $3 billion business in India, invest $65 million in the first year alone, and end up, 16 years later, with only $70 million in annual revenues? And how can other business leaders avoid making similar mistakes?"

A explicação para o fracasso encontra-se no artigo "Are You Targeting a Phantom Market?". Contudo, o ponto que aqui queria realçar é este:
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E se a Kellog fosse uma PME sem uma almofada de dinheiro para gastar, como poderia entrar num mercado desconhecido?
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Como uma startup em busca de um modelo de negócio escalável.
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Primeiro: existe mercado? O principal erro é pensar que se sabe o que é que o mercado precisa! Daí o grito "Get out of the building!!!"

"1. What jobs were people trying to accomplish when they either bought the current offerings in the breakfast food market or made breakfast from scratch at home?
2. How (and how well) did those products actually accomplish those jobs?
3. What offering could Kellogg profitably devise that could fulfill those jobs better?"

O conselho de Steve Blank...
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"The customer discovery process searches for problem/solution fit: "have we found a problem lots of people want us to solve (or a need they want us to fill)" and "does our solution solve the problem in a compelling way?"
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A história da Zappos é um bom exemplo de como a falta de dinheiro só faz bem a uma startup que ainda não descobriu um modelo de negócio escalável.
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BTW, quando somos todos tão críticos das capacidades de gestão dos empresários portugueses, e quanto mais longe do fenómeno mais críticos, seria bom recordar estes exemplos perpetrados por gente com todas as formações e MBAs que nos possamos lembrar.

Será maldade?

"customers don't just consume service; they also participate in creating it. And they're not always good at their job.
...
customers can also be dramatically different from each other. This diversity dramatically increases the variability that is introduced on the "factory floor" of service production. Variability of operating inputs (materials, processing time, worker skill) is public enemy number one in a manufacturing environment. It's the barrier to the critical goal of 100 percent utilization. But service managers are constantly being inundated with variability, in the form of customer-operators who are a little bit different from the last one who showed up - a little faster, slower, smarter, pickier, later, earlier, or more or less prepared to do the job.
...
For most companies, screening customers usually means checking their credit, not evaluating their fit from an operational perspective. But that is precisely what many service companies should be doing.
...
Think of all the resources you devote to hiring good employees: interviews, background checks; references; tests for ability, motivation, and cultural fit. Now think of the energy you spend on "hiring" the right customers. In most companies, there's no comparisons, even though customer behavior can have just as much of an operational impact as employee behavior. Customers can play a defining role in your ability to deliver great service at a sustainable cost. And the greater your expectations for your customer-operators, the more time you need to devote to choosing the right people for the job."
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Será maldade uma empresa rejeitar um certo tipo de cliente por que não se adequa à sua estrutura produtiva?
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A maior parte das vezes as empresas rejeitam esta abordagem não por que pensem que há maldade mas por que acreditam que rejeitar um cliente é estupidez.
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Será?
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Será mesmo?

Opiniões?
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Trechos retirados de "Uncommon Service" de Frances Frei e Anne Morriss.

Mapas mentais castradores são um convite à invasão

Interessante esta notícia "Automóvel: Google autorizada a testar carros sem condutor".
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Interessante por ser a Google a fazer a experiência. Porquê a Google? Por que não um fabricante de automóveis?
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Muitas vezes, num sector de actividade, as inovações vêm de quem está de fora, de quem está livre de modelos mentais castradores, de quem está dependente do ecossistema existente. Os que estão por dentro estão cegos, têm demasiado a perder.
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Interessante também pensar o que seria desta experiência em Portugal... quantas vozes incumbentes se levantariam em defesa dos postos de trabalho associados ao ecossistema habitual.