Breakaway brands

Voltando ao livro de Youngme Moon "Different".

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Há cerca de 90 anos Walter Lippman escreveu:

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"For the most part we do not first see and then define, we define first and then see."

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Youngme explica: "What Lippmann was essentially saying was that as humans our tendency to categorize is reflexive, automatic. We need to know what something is before we can figure out how we're supposed to relate to it."

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"When it comes to the physical sciences, our categorizations tend to be, for the most part, rigorous and objective ... But when it comes to our everyday artifacts - the routine stuff we consume on a daily basis - our categorizations are not even vaguely scientific, they are remarkably contrived, and flagrantly so."

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"when it comes to consumption, our category tags may be specious, illegitimate, even spurious at times, but it would be a mistake to consider them meaningless. On the contrary, they stain our consumption experiences in higly consequential ways."

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Depois, Youngme apresenta uma estratégia de marketing a que chama "breakaway brand".

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"Companies that introduce breakaway brands recognize that when it comes to consumption, our classifications tend to be both superficial and arbitrary. But they also recognize that these classifications mediate our consumption experiences in profound ways. And so they deliberately intervene in our process classification, offering us an alternative rubric to replace our default one."

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"breakaway brands are: They're transformative devices. By presenting us with an alternative frame of reference, they encourage us to let go of the consumption posture we're inclined to bring to a product amd embrace entirely new terms of engagement instead."

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"These brands invite us to approach their products through the lens of alternative definition. They ask us to set aside our preconceptions about a particular product and experience it no longer encumbered by the weight of our prior expectations."

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Já várias vezes referi esta abordagem aqui no blogue, embora sem a classificar.

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Por exemplo:

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"Vendam saúde, em vez de alimentação!!!" Aqui e aqui.

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Por exemplo, a cavala é um peixe relativamente barato, que eu gosto muito, e que tem pouca aceitação no mercado. Por que não deixar de vender peixe e passar a vender ómega-3?

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Por exemplo, em vez de vender morangos, por que não vender anti-colesterol?

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Por exemplo, grande percentagem das mulheres portuguesas sofrem, ou vão sofrer de osteoporose. Numa primeira análise parece que a coisa se resolve comendo alimentos ricos em cálcio, contudo, parece que o problema reside no facto do cálcio absorvido em adulto não ser incorporado nos ossos. Assim, há que reduzir a perda de cálcio... como? Absorvendo selénio e magnésio.

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Por que não vender castanha-do-maranhão como um medicamento rico em selénio e magnésio?

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Porque não produzir e vender sementes de linhaça como fontes preciosas de magnésio, zinco e ómegas 3 e 6? O teor de ómegas nas sementes de linhaça é 100 vezes superior ao existente no salmão!!!

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Se calhar, dar 12 €/kg pelo fruto seco castanha-do-maranhão é muito... mas, e se for para comprar um medicamento incorporado no fruto?

Rapidez estratégica

Em comentário a um postal recente o Aranha escreveu:

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"Já viu o artigo da HBR deste mês? - "Need Speed? Slow Down" (pág. 30).
Compara as empresas estrategicamente lentas com as estrategicamente rápidas..."

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My friend, follow the track "Ciência ou Arte?"

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BTW, Aranha... e se em Setembro de 2007 em vez de "Imaginem" tivéssemos um governo que percebesse o que estava a acontecer e tivesse, por exemplo, pensado desta forma "Como eu olho para a crise"?

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Muitas empresas e o Governo português são demasiado lentas, e são lentas porque têm o locus de controlo no exterior, ficam à espera que a realidade vá ao encontro das suas previsões optimistas, ficam pregadas ao solo à espera, em vez de anteciparem, seguindo o conselho de Gretzky: "Skating to where the puck is going, not where it is", seguem "Waiting for the puck to come to me".

E como o "puck" não vem gritam em busca de um bode expiatório... é tão fácil, tão libertador culpar o Outro pelos nossos erros...

O bode já se chamou chineses, agora chama-se especuladores, em breve chamar-se-à alemães.

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Assim se pode ver a importância da rapidez estratégica.

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BTW2, os mesmos que agora protestam contra o aumento dos impostos são os mesmos que então pediam mais apoios e subsídios... jogadores de bilhar amadores

Concentrar uma organização no que é essencial

Produzir sapatos ou ganhar dinheiro?

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Realizar actividades ou obter resultados?

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Ganhar quota de mercado ou subir a rentabilidade?

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Ontem, no jantar de encerramento de um curso "Auditorias internas que acrescentam valor" (numa Mortágua tropical, às 21h ainda estava muito calor e sem uma ponta de vento), um designer dizia qualquer coisa como "crescer por crescer, não vejo interesse".

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Wise mood!

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Muitas vezes, a maioria das vezes não é esse o sentimento. Algo que vai ter de definitivamente mudar com a implosão demográfica e com a chegada aos limites fronteiriços da nossa aldeia global. Não há mais sertão/fronteira para onde nos possamos expandir em busca de matérias-primas.

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Sanjay Khosla e Mohanbir Sawhney, na revista strategy+business, com o artigo "Growth through Focus: A Blueprint for Driving Profitable Expansion" abordam o tema do crescimento da receita sem ser à custa de mais produtos ou serviços:

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"A typical “growth through more” strategy diffuses the organization’s efforts. It increases the complexity of the organization and its operations. We have found that “growth through less,” or more precisely “growth through focus,” is the best prescription for growth, regardless of the economic environment."

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"a deliberate strategy of focusing on a few markets, brands, and categories produced impressive revenue and profit expansion. We have learned that seemingly mature businesses can be energized by making fewer but larger bets and by focusing relentlessly on executing a simple but powerful vision."

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"Quantity does not mean quality. To improve the quality of growth, business leaders need to cut back on marginal products, brands, and markets so that they have a better chance of winning in their chosen areas of focus."

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"a conventional core belief about growth is that companies need to extend their product lines and brands and to expand their categories and markets. Leaders hope that the more arrows they have in their quiver and the more targets they have to shoot at, the more bull’s-eyes they will score. But in reality, growth often comes from fewer but stronger arrows aimed at fewer targets. The engines of growth are focus (fewer brands, fewer categories, and fewer markets) and simplicity (simple vision, simplified execution, and simpler organization designs)."

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Depois, os autores propõem 7 passos. O primeiro é simples, é básico, ainda esta semana o propus a uma empresa alagada em trabalho "Discovery: Figure Out What Works". Por isso desespero:

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"Não meçam o Vosso dia de trabalho com base na quantidade produzida! Meçam o retorno diário, meçam a margem diária, meçam o dinheiro que geraram!"

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A quantidade é uma ilusão que fazia sentido noutros tempos. Um cliente encomenda 40 peças outro encomenda 16000 de outras peças... com o qual praticam melhores margens?

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O segundo passo é a consequência natural do primeiro e requer coragem "Strategy: Focus through Lenses":

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"Narrowing the focus is essential in order to concentrate resources on areas where the company has the best chances of winning. ... Similarly, we have found that strategic focus requires lenses through which a company can look at its businesses. Lenses can be categories that the company is doing well in, brands that are performing well, geographies that are doing a stellar job, and platforms (like wellness or bone health in health care) that can serve to unify the company’s products and brands."

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Os passos seguintes também são importantes, mas não são tão críticos para o tecido empresarial português, pequenas e médias empresas com um dono à frente. Não têm, depois dos dois primeiros passos, de comunicar e convencer 20 fábricas com milhares de colaboradores espalhados por vários continentes.

Sempre em festa

Esta manhã, durante o meu jogging, ouvia na rádio a promoção ao arranque do festival Rock in Rio...

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O meu pensamento foi "Quanto é que este e outros festivais promovidos por esse país fora por câmaras municipais custam aos contribuintes?"

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Hoje, o editorial do JdN coloca a questão desta forma:

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"Portugal é também um avião sem piloto, mas mais pequeno: é um Cessna, daqueles que fazem publicidade nas praias. Na faixa diz: "Sempre em festa". Dirige-se para o aeroporto na expectativa de que lá esteja o FMI (e você, senhor contribuinte, já não sabe bem se receia encontrá-lo ou se secretamente o deseja)."

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BTW, ontem pus a mão na consciência e escrevi no Twitter:

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http://twitter.com/ccz1/status/14356738083

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http://twitter.com/ccz1/status/14356800467

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http://twitter.com/ccz1/status/14356837396

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Hoje, o JdN vai pelo mesmo caminho "Um governo a irs..."

"Há mais marés que marinheiros!!!"

Ontem, em comentário a este postal o Carlos lembrou esta canção:

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E em boa hora o fez, a letra da canção é uma adaptação do início do Capítulo III do Livro do Eclesiastes. (BTW, trata-se de um livro que costumo citar em algumas das minhas acções de formação e que também já citei por aqui "Vaidade! É tudo vaidade!")

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Para quem vê o mundo de forma linear, para quem só sabe enunciar as regras do xadrez e descrever à posteriori qual foi a jogada de uma empresa e como é que o mercado reagiu, ou seja, para lanchesterianos que só olham para os custos e não percebem a alquimia da originação de valor o mundo só tem um sentido... ("You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning")

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Nesse mundo, o papel dos gestores, resume-se a replicar a actuação de Hans Solo quando se encontrava preso numa sala em que as paredes se estavam a aproximar para o prensar. A prensagem parece inevitável, só há um caminho, aguentar o mais possível, atrasar o mais possível o aperto final.

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Para essa gente, a letra da canção devia fazer-lhes abrir os olhos e limpar os ouvidos como se estivessem na sua estrada de Damasco...

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Basta olhar para um campo sem intervenção humana para perceber a resposta. A Natureza tem horror à monotonia, a Natureza favorece a biodiversidade e esta é a base da resiliência.

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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" conta as experiências sobre mundos simulados (de Kristian Lindgren) e sobre a transiência das estratégias... todas as estratégias vencedoras são transitórias... e duram cada vez menos.

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Por isso, se as empresas e os gestores públicos não estiverem reféns de modelos mentais obsoletos que tiveram o seu dia de glória, e mantiverem a cabeça aberta e em modo "search" continuamente, poderão encontrar uma alternativa. Há sempre uma alternativa, sempre houve, desde que não nos agarremos sentimentalmente ao que funcionou no passado, ou que não estejamos a contar com uma qualquer renda garantida directa ou indirectamente pelo Estado.

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Mesmo este postal de há minutos "Para quem o mundo é simples e linear" traduz esta realidade... aquilo que a linguagem popular usa depreciativamente mas que eu uso aqui com sentido positivo "Há mais marés que marinheiros!!!"

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Lembram-se? "Os países não se deslocalizam"

O nosso retrato...

Vão a 110 km/h numa auto-estrada.

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São ultrapassados por uma viatura a altíssima velocidade.

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1000 metros depois chegamos à portagem e colocamos-nos atrás dessa viatura na fila...

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E esperamos...

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E esperamos...

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E esperamos...

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Espreitando para dentro da viatura à nossa frente percebemos que andam à procura do porta-moedas...

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E esperamos...

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Chegamos à portagem ás 06h46 e saímos de lá às 06h51.

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Íam com tanta pressa e, no entanto, perderam aquela vantagem toda por falta de planeamento... bateram contra a parede...

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Se alguém lhes perguntasse "Então não sabia que tinha de pagar portagem?"

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Responderiam:

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"Isto mudou! Nos últimos 15 dias puseram aqui esta portagem!"

Para quem o mundo é simples e linear...

Para quem o mundo é simples e linear, para quem o mundo é ou preto ou branco, convém refrescar a cabeça e mergulhar numa realidade que é bem mais complexa, graças a Deus.

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"Why Factories Are Leaving China"

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BTW, interessante perceber como alguns gestores chineses já perceberam o que o Forum para a Competitividade em Portugal ainda não atingiu:

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"Neo-Neon, for instance, expects to boost production of LED lighting in China even as it expands in Vietnam. Chinese workers today "want easy jobs and higher pay," says Fan. "We can give them that if we make more expensive, higher-margin products.""

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Não é por causa de trabalhadores que correm mais depressa, é por causa de gestores que conduzem as suas empresas para novos níveis de originação de valor.

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Há que recordar este artigo de Agosto de 2008 que na altura comentei neste blogue "German Companies Get Out of China"

Para reflexão

Vivemos dias históricos, dias fracturantes. Quando António José Teixeira na SIC-N e quando o Diário Económico, um dos jornais do regime, já escreve isto "A missão impossível de José Sócrates".

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Daniel Amaral continua a sua saga, aqui "E a bolha rebentou", começa por criticar o fim de uma coisa a que chama investimento público (estranho esta definição de investimento... gasto sem retorno) para, por fim reconhecer que vivemos à muito numa bolha de endividamento que estoirou.

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"Crónica de uma competitividade anunciada" uma boa reflexão mas não devemos embandeirar em arco.

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A par das complicações presentes e as que só batem à porta em 2013 esta notícia "Portugal é o país da União Europeia onde a natalidade caiu mais na última década" vem recordar um factor que vai complicar as coisas ainda mais, basta recordar o texto recente de Edward Hugh "Much Ado About (Some Of) The Wrong Things":

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"One point that is often not stressed hard enough and long enough is that the backdrop to this whole debt issue is the underlying problem of rapidly rising elderly-dependency ratios (and increasing population median ages) across the entire developed-economy world. Normally this implies the imminent arrival of a wave of heavily underaccounted-for-liabilities which will simply increase the pressure on the underlying structural (rather than cyclical) deficits in the worst affected economies."

Formação de auditores que começa pelo fim

Na semana passada, ao final de um dia de trabalho em Abrantes, encontrei-me com uma pessoa com quem fiz um trabalho há 4/5 anos no Fundão.

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A conversa começou mais ou menos assim: "Lembro-me muito bem do trabalho que fizemos e, sobretudo, daquela particularidade de começarmos o trabalho pelo fim!" disse-me.

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Moi ici: Eu gosto de começar um trabalho pelo fim, reconheço a diferença e sei que empurrar é diferente de puxar, daí a importância das viagens mentais ao futuro. Elas criam um ponto localizado de onde puxamos a realidade actual até lá chegarmos. É delicioso perceber como a argumentação de Ortega y Gasset coloca o futuro como uma causa que influencia o presente e baralha a percepção comum da relação unívoca causa-efeito, do passado para o presente e do presente para o futuro.

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Pois bem, na sequência do convite de uma empresa para a realização de uma acção de formação intra-empresa em Outubro, para auditores internos a sistemas integrados de gestão da qualidade e ambiente, está a despertar em mim uma alteração ao meu programa de formação... o acrescentar de um módulo inicial que, em simultâneo, concilia a formação de adultos à la Malcolm Knowles com a regra de começar pelo fim...

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E que tal começar uma formação de futuros auditores internos com a distribuição de um relatório de uma auditoria? E começar a formação pela autópsia do relatório? E se o relatório tiver incluídas falhas, descortiná-las e identificá-las.

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E quando os formandos tiverem apreendido o que é um relatório, qual o seu conteúdo, quando tiverem apalpado um e sentirem que já sabem, o que é que vão ter de produzir... Vou colocar a questão: "Qual é o produto de uma auditoria?"

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O senso comum preguiçoso dirá, um relatório...

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Talvez alguém tenha dúvidas e coloque um pau na engrenagem... talvez o grupo chegue à conclusão, nem que seja com facilitação, que um relatório não é o produto de uma auditoria, ou não deve ser. Um relatório é um instrumento, não é o fim.

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O produto de uma auditoria é reflexão construtiva e frutuosa sobre o sistema que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria são acções de melhoria concretas com calendários de implementação e verificação da eficácia que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria é a melhoria do sistema de gestão.

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Então, vou distribuir em anexo ao relatório, propostas de resposta, dos responsáveis auditados, relativamente a não-conformidades maiores e menores.

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E se algumas dessas respostas forem bons exemplos e outras péssimos exemplos?

Poderei ilustrar cada um dos quadrantes... pedindo-lhes que imaginem as consequências das respostas e das acções.

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E quando os formandos perceberem qual é o verdadeiro produto de uma auditoria, e quando estiverem cientes e convencidos de que o objectivo da formação é ajudá-los a criar bons relatórios que levem a acções de melhoria...

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Tãnã!!!

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E, como tenho uma relação de consultoria com a empresa que já vai quase em 15 anos, porque conheço vários dos responsáveis de processos...

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Vou convidar dois dos formandos, se não houver voluntários, para...

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Assim, à queima-roupa, realizarem uma auditoria...

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Então, vamos, de mãos nos bolsos, realizar uma auditoria...

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O responsável do processo estará já "industriado" por mim para:

1. Protestar porque ninguém o avisou...
2. Protestar porque não reconhecem autoridade aos auditados...
3. Plantar não-conformidades que os auditados não vão apanhar de certeza

Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do planeamento da agenda (por causa de 1)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do programa assinado pelo Mr Burns lá do sítio, para lhes dar autoridade (por causa de 2)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância da preparação de uma auditoria: checklist; lista de evidências a recolher; situações a observar; distribuição de tarefas na eqauipa (por causa de 3)).

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Julgo que, com este módulo inicial, os formandos ficarão no ponto de rebuçado para o início de uma formação que comece pelo Programar as auditorias, e depois evolua para:

• Preparar uma auditoria;
• Realizar uma auditoria;
• Relatar uma auditoria;
• Seguir uma auditoria;
• Reflectir sobre o programa concluído.

Vai ser divertido, ainda por cima.

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É também sobre isto que se reflecte quando se corre entre campos com o cheiro da bosta no ar.

Abençoado cheiro a bosta

A internet e os media tradicionais vão-me fornecendo mensagens que me ajudam a criar e a manter vivo um mosaico de onde procuro descortinar para onde vamos todos como comunidade.

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A par deste sentimento de espiral negativa, de rolo compressor, de alguma loucura de quem gere os destinos do país, há uma outra realidade.

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Ontem, de manhã, numa empresa em Felgueiras, encontrei uma empresa que mais uma vez minou o meu pensamento acerca das normas que sistematizam práticas quando o factor crítico é a flexibilidade, uma empresa portuguesa que trabalha para empresas portuguesas e espanholas, clientes portanto, super desorganizadas. Em plena crise, a empresa tem um atraso de 1,5 meses na sua produção... trabalho, muito trabalho.

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Ontem, ao início da tarde, em Vila do Conde estive com uma jovem empresa com gente jovem e sonhadora.

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Ontem, ao final da tarde, em Vale de Cambra, visitei uma empresa velha-amiga... depois de um 2009 terrível, novamente sorrisos, esperança e trabalho.

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Daqui a meia-hora, vou fazer o meu jogging diário e vou passar ao lado dos futuros campos de milho para forragem. Vou apreciar alguns campos recém-lavrados, e outros onde os primeiros talos de milho já despontam. Nos campos onde a lavra ocorreu à menos tempo ainda se nota um ligeiro cheiro a bosta no ar.

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Entre a loucura e a desesperança da macro-economia e, a realidade da micro-economia, das pessoas concretas que apostam o seu dinheiro em coisas concretas, que daqui a dez anos ainda estarão por cá a ter de prestar contas da sua vida e não estarão já retirados a gozar o panorama que legaram aos loucos que se lhes seguiram, vai todo um universo.

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São estas empresas e são estes homens que ainda trabalham a terra que mantêm o país a funcionar. Se estas empresas e estes homens acabarem... bem podem os que vivem na economia lisboeta espernearem que o modelo quina de vez.

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Aquele cheiro a bosta que invade o nosso espaço individual, durante a corrida, vêm-me despertar e recordar que ainda há gente a sério neste país... faz lembrar a questão que Deus colocou a Abraão antes de decidir destruir Sodoma e Gomorra.

Para reflexão

"Portugal desceu três lugares no ranking da competitividade" (será que vai merecer o mesmo destaque dado aqui?)

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"Plano de austeridade pode fazer Portugal mergulhar novamente na recessão, diz economista da Schroders" (interessante aquele parágrafo final:"O economista desconfia que o pacote de austeridade do Governo grego não irá ser seguido até ao fim, devido ao impacto que vai ter na economia e no emprego, e que os países europeus acabarão por ter de transformar os empréstimos de 110 mil milhões de euros num apoio a fundo perdido: "Teremos de escolher entre dois caminhos: deixar a Grécia falir, o que ameaçaria o projecto europeu, ou perdoar a dívida."")

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"Merkel avisa que “o euro está em perigo”" uma receita possível para a saída "The end of EMU: How Germany might leave"

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"Spain T-Bill Sale Is Weak; Ireland Gets Its Cash"

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"A ilusão da realidade"

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"Nível de vida tem de piorar antes de melhorar" até o director do jornal económico do regime começa a dar a volta... só falta Marcelino. Gostava de rever o último minuto da entrevista feita por António Costa e Gomes Ferreira à então recém líder do PSD, Ferreira Leite.

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"Temos que mudar radicalmente de vida"

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"Madrid adia TGV e baralha Portugal"

Declarações incendiárias e irresponsáveis?

"Se o não tivéssemos feito, nesta altura o país estava em bancarrota. Eu julgo que é importante que as pessoas percebam isto literalmente: se o não tivéssemos feito hoje o país estava a enfrentar um espectro de bancarrota", considerou"
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"Passos Coelho: "Sem acordo com Governo, Portugal estaria agora na bancarrota""

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A realidade nunca é incendiária nem irresponsável, é só a realidade.

Fugir da corrida anoréxica da Rainha Vermelha

O livro "Different", de Youngme Moon, na sua segunda parte, apresenta uma alternativa para fugir à competição desenfreada.

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""reverse-positioned brand." A reverse-positioned brand is a very particular kind of idea brand, one that makes the deliberate decision to defy the augmentation trend in a caregory in which customers have come to expect augmentation. What this means is that there is a commitment to with-holding benefits that the rest of the industry considers necessary to compete. Reverse brands say no where others say yes. And they do so openly. Without apology."

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"This is what reverse brands do: They take way what we expect, but then give us what we don't. They say no where others say yes, but they also say yes where others say no."

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"They eliminate, but they also elevate. They strip things down, even as they sweeten things up. The result is a fusion of the basic with the sublime, a fusion that may seem strange, unfamiliar, or even disconcerting at first encounter - but is nothing if not distintive."

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O que é que é normal?

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"whenever you see a company that is constantly tweaking its value proposition with improvement upon improvement, you are looking at a business that is dedicated to being the absolute best that it can be ... they take pride in operating under the assumption that no matter how good a job they're doing, there are still likely to be customers out there who aren't 100 percent satisfied. This assumption then serves as a motivator to deliver better service, better products, better quality.

However, if the story of augmentation has a parable, it is that it's possible to improve yourself all the way to mediocrity."

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Esta competição desenfreada por satisfazer, por ganhar a preferência dos clientes, leva a acelerar cada vez mais só para ficar no mesmo sítio, como aconselhava a Rainha Vermelha à pequena Alice.

A primeira parte do livro de Youngme Moon explica esta situação muito melhor do que Chan Kim e Renée Mauborgne no seu livro "Blue Ocean Strategy", quando estes falam em criar um oceano azul fugindo de um mar vermelho de sangue resultante da competição das empresas na sua tentativa de satisfazer os clientes.

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Olhando para o que fazem as reverse-positioned brands "that refuses to get on the augmentation treadmill, not because it doesn't care about its customers, but because it is operating under an inverse assumption - that given the hyper-maturity of the category, there are probably lots of folks out there who are over-satisfied."

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O que propuseram Chan Kim e Renée Mauborgne?

Que factores reduzir?

Que factores eliminar?

Que factores melhorar?

Que factores criar?

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Há aqui algo em comum.

A regra de Pareto

É só uma questão de esperar que as moscas poisem, mais tarde ou mais cedo os cortes vão ter de entrar pelos 67,7%, é só aplicar o princípio de Pareto.

As alcateias, a ordem espontânea e a treta

Uns falam da alcateia de especuladores a atacar o euro...

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Wolfgang Münchau em "To save the eurozone, reform its governance" escreve:

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"While the French and Germans profoundly disagree with each other, they are both wrong. The eurozone was never under speculative attack at any time. What happened was that investors, European pension funds among them, lost confidence in the system. And while fiscal profligacy was the root cause of the problems in Greece, it is not the root cause of the problems in Portugal and Spain. That would be a combination of a defunct labour market and massive indebtedness of the private sector.
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But instead of solving those structural problems, the two countries last week responded with a fiscal tightening. What makes the economic problem in the Iberian peninsula so difficult is the simultaneous need to reduce debt and improve competitiveness."

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A propósito da alcateia, é importante recordar os boids de Craig Reynolds:

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Trecho do livro "Different" de Youngme Moon:

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"The easiest way to understand how self-organizing systems operate is to essentially break one down. In the 1980s, Craig Reynolds became intrigued by the phenomenon of birds flying in coordinated flocks. A computer animator by training, he decided to try to build a program that would generate a facsimile of flocking behaviour on the screen. He began by programming each artifitial bird to abide by three simple rules: (1) avoid crowding or colliding into nearby birds; (2) keep up with nearby birds (by flying at roughly the same heading and speed); and (3) drift in the direction of the average position of nearby birds.

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Although he knew he had more work to do before he was finished, he went ahead and tested the simulation using just these three rules. To his surprise, without any further programming, the birds flocked perfectly. ... sometimes, all it takes is individual parties abiding by self-interested, myopic rules of behavior to generate the semblance of choreographed activity.

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What's compelling about the concept of self-organizing systems is how little they demand of their participants."

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Voltando a um livro que lemos em 2008 "The Social Atom" de Mark Buchanan.

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"The central idea of this book is that the only to understand a sudden explosion of ethnic nationalism, ..., and a host of other important or just plain interesting social phenomena - in financial markets, in politics, in the world of fashion is to think of patterns, not people."

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"Likewise, no single person in a crowd starts out to create streams of movement or plots ou where they should go. The patterns arise spontaneously out of the tumult and confusion and take on energy and power all their own. It is like choreography, yet without a choreographer."

Medo: this isn’t the end of the “too big to fail” era. It’s the beginning.

"Once a system grows sufficiently complex, it doesn’t matter how badly our best and brightest foul things up. Every crisis increases their authority, because they seem to be the only ones who understand the system well enough to fix it.

But their fixes tend to make the system even more complex and centralized, and more vulnerable to the next national-security surprise, the next natural disaster, the next economic crisis. Which is why, despite all the populist backlash and all the promises from Washington, this isn’t the end of the “too big to fail” era. It’s the beginning."

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Trecho retirado de "The Great Consolidation"

Podem limpar as mãos à parede...

""O dia em que batermos na parede não está muito longe. Talvez por semanas. Lamento, mas o país tem de saber". A frase foi dita hoje por Fernando Ulrich, CEO do BPI."
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""Não se trata de um problema de preço, mas sim de acesso ao crédito. Um problema que não sabemos hoje quando se vai resolver. Por isso mesmo, sugiro ao Governo que não publique cenários macroeconómicos sem explicar como estes se vão financiar.""
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"O dia em que batermos na parede não está muito longe"
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BTW, "Senado aprova medidas para bloquear ajudas do FMI"

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Oh... we are so doomed!!!

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E ainda em final de Dezembro o DN queixava-se de que os funcionários públicos tinham o "reveillon" estragado porque os aumentos para 2010 estavam tremidos.

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Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral... não, não é o título de um filme, é um dos marcadores mais usados neste blogue no ano passado.

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Tanta subserviência nos media ao longo destes anos... tantos peresmetelos...

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Obrigado Camilo Lourenço pela coragem demonstrada ao longo destes anos.

Será que um mestre de xadrez pode jogar contra si próprio?

Claro que não!

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Será que um macro-economista tem a possibilidade de perceber, à priori, a alquimia que se revela por detrás da originação de valor?

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Claro que não e pelas mesmas razões que o xadrezista não pode jogar contra si próprio. Assim, só consegue mexer na variável preço/custo, só percebe do denominador na equação da produtividade.

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Por isso não é de estranhar a argumentação de Krugman "At this point, wages in Greece/Spain/Portugal/Latvia/Estonia etc. need to fall something like 20-30 percent relative to wages in Germany."

Uma nesga...

O Prós e Contras da RTP1 de ontem à noite teve um momento revelador.

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Foi quando Vieira da Silva e Basílio Horta meteram os pés pelas mãos acerca do TGV para o transporte de mercadorias.

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Foi como que uma nesga, um espreitar pelo buraco da fechadura, que permite constatar a profundidade com que os temas são conhecidos e debatidos.

Precisamos de novos paradigmas, novas intuições, novos instintos,

"The minute we choose to measure something, we are essentially choosing to aspire to it. A metric, in other words, creates a pointer in a particular direction. And once the pointer is created, it is only a matter of time before competitors herd in the direction of that pointer."

...

"the problem with uniform systems of measurement: The more entrenched a system of measurement , the more difficult it is for a deviant, an outlier, or even an experimenter to emerge."

...

"A funny thing happens the minute you begin to capture comparative differences on paper: There is a natural inclination for folks in the comparative set to focus on eliminating those differences, rather than accentuating them."

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"it the competition as a whole appears to be moving in a particular direction, the inclination to drift in the same direction can feel natural to the point of automaticity."

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"convergence toward a single, shared outcome can leave us with an aftermath that is nothing less than stifling."

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Leio estes trechos e não posso deixar de recordar este postal "O perigo da cristalização".

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Não posso deixar de pensar que precisamos de novos paradigmas, novas intuições, novos instintos, que precisamos de abater leis, que precisamos de abandonar normas e padronizações que arrastam e condicionam as empresas para uma uniformização de práticas e resultados que descambam na commoditização.

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Trechos retirados do livro "Different" de Youngme Moon.

Now, something completely different... para nos deixar a pensar

Recentemente fiz uma auditoria interna onde deixei uma sugestão à empresa auditada para repensar a sua actuação relativamente à avaliação da satisfação dos seus clientes.

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Durante a apresentação das constatações usei, mais ou menos esta argumentação que escrevi neste postal de Maio de 2006:

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“Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.” Até citei Vítor Constâncio como líder do PS na oposição.

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Aprendi com Drucker que nos devemos focar nas oportunidades, aprendi com Barney que uma empresa só anda para a frente quando se concentra no aproveitamento da conjugação entre pontos fortes internos e oportunidades externas. Aprendi com Gertz e Baptista que poupar não é o mesmo que ganhar. Aprendi com Rosiello que o sucesso, para uma PME num mercado aberto e competitivo com excesso de capacidade produtiva, passa quase sempre por uma orientação dedicada a trabalhar no quadrante da Especialização ou Diferenciação, ou seja, a trabalhar no numerador da equação da produtividade.

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No entanto, o que escrevi em Maio de 2006 nunca me causou estranheza, parecia-me natural.
Uma empresa faz um inquérito de avaliação da opinião dos seus clientes usando os parâmetros de a - f medidos em duas dimensões Satisfação e Importância:
e constata que está com uma pontuação muita baixa a nível da satisfação, 59% em vez dos ambicionados 90%. O que fazer?
Este é o ponto de partida:
Olhando para a pontuação da “Importância” acharia que esse é um parâmetro que não posso alterar pois tem tudo a ver com a escala de valores do cliente e a empresa não pode mudá-la. Assim, para aumentar a pontuação do grau de satisfação procuraria melhorar o desempenho relativamente aos parâmetros a, b d, para chegar a este estado futuro desejado:

Imaginemos agora que este inquérito foi criado com a ajuda de um consultor. Imaginemos ainda que este consultor vai trabalhar com mais 2 concorrentes desta empresa e que implementa o uso do mesmo modelo de inquérito com o mesmo tipo de parâmetros e escala.
O que vai acontecer?

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Se as empresas não se limitarem a calcular os graus de satisfação e começarem a usar a informação recolhida para melhorar o desempenho aos olhos dos clientes, mais tarde ou mais cedo… vão estar coladinhas como um rebanho, como um formigueiro em torno dos 4’s em todos os parâmetros… lá se vai a diferenciação, lá se vai a especialização.
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Como escapar a este fenómeno de atracção progressiva para o rebanho que destrói a diferenciação?

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E se em vez de apostar em melhorar o desempenho onde estamos mais fracos, desprezássemos esses pontos fracos e apostássemos ainda mais os nossos escassos recursos a melhorar os parâmetros em que já somos bons?
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Esta é a tese que retiro das primeiras 40 páginas do livro “Different – Escaping the Competitive Herd” de Youngme Moon.

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Dá para ficar a pensar nas implicações desta abordagem.

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"Youngme Moon and Why Being Different Makes All the Difference"

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BTW, há uma forma de alterar a escala da “Importância”, não se pode mudar o cliente… mas pode mudar-se de cliente, e apostar em diferentes clientes-alvo com outra escala de importância

Um exemplo prático

Um exemplo concreto da aplicação da receita de Charan em "Leadership in the Era of Economic Uncertainty".

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A quebra das vendas é pontual ou estrutural?

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Se é estrutural não adianta aguentar e fazer figas à espera de melhores dias.

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Cortar e desviar recursos para a busca de novas oportunidades de negócio.

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"One CEO's Lesson: Cut Early, Grow Later"

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E não esperaram que a crise se declarasse, olharam para os números das vendas e perceberam que nada tinham a ganhar em culpabilizar a sorte, os vendedores, a economia, os clientes, o governo, e actuaram na antecipação.

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"In that unit, demand for new orders had slipped, inventories had crept up and sales had slowed. He decided not to wait for it to get worse.
In 2007 and 2008, Mr. Babe began cutting costs. He eliminated 15% of the segment's workforce, mostly back office positions like accounting, planning and order processing. "It seemed counterintuitive because we were coming off of some of the best years we ever had," says Mr. Babe.
Then, the recession hit, and sales deteriorated. Revenue in material sciences declined 27% to € 1.5 billion in North America and 23% globally.
…
Mr. Babe cut more costs. But because he had made cuts earlier in the two years prior, he had the flexibility to invest in other areas of the business at the same time.
He reduced travel budgets, implemented a pay freeze and reduced spending on consulting and training. He analyzed manufacturing operations, closing one plant in Connecticut and shutting some operations at others. Overall, he reduced manufacturing capacity by 40% in 2009, saving on raw material, labor and electricity costs.
At the same time, Bayer ramped up spending on research and development. "Our plan was very focused on innovation," says Mr. Babe. In 2009, Bayer North America spent €507 million on R&D, up from €459 the prior year. The company as a whole had a record R&D spend of €2.8 billion in 2009 and has budgeted 5% more for 2010. Mr. Babe shifted his hiring priorities as well, focusing on engineers and scientists rather than back office jobs.
Also in 2009, Mr. Babe created a team of four people to identify business opportunities related to climate change legislation, environmentally-friendly construction and alternative energy. The material sciences business creates products used in solar applications, wind turbines, fuel-efficient cars and insulation, and Mr. Babe considered them ripe for growth.
The cost cutting and refocusing paid off. The unit rebounded in the first quarter, with sales in North America rising 16.6% to €436 million."

Para reflexão

"‘Mummy’ Merkel battered as Germans lose faith in EU"
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"Europe is unprepared for austerity"
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"Guest post: El-Erian on the difficult choices still facing Europe" a destacar: "Industrial countries are running out of balance sheets that can be levered safely in order to minimize the disruptive impact of past excesses."

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""Se nada mudar, daqui a três anos ainda vamos ter uma crise pior"" a destacar: e se os PIIGS seguissem o exemplo do Paraguai e avançassem para reestruturar a dívida? Seria uma dor suficiente para originar uma mudança?

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"European Interbank Markets Stress Rises Over Counterparty Fears"
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"Spain is the perfect example of a country that never should have joined the euro zone"
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"Forget the wolf pack – the ongoing euro crisis was caused by EMU", Trichet e Ambrose de braço dado "A vida para além do défice"

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"Mais impostos e TGV não combinam" já é doença...

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Sintomático, revelador, emblemático, paradigmático, provocador de náuseas... "Governo "congelou" valor do défice de 2009 contra as previsões da DGCI" e ""Eu engano-me, mas não engano"" enquanto isto acontecia, os dirigentes do Banco de Portugal queriam auto-aumentar-se 5%, lembram-se?

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Sintomático, revelador, emblemático, paradigmático, doentio... "Frasquilho elogia para o estrangeiro Governo do PS"

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Enquanto listo estas ligações Peres Metelo tem o desplante.. prever uma década de crescimento, e prever o aumento da receita sem aumento de impostos... qual o modelo que ele tem? Será que sabe fazer contas ou o seguidismo cega-o completamente?

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ADENDA das 08h15: Acabo de ouvir no RCP que ... o mais provável é que estes impostos extraordinários virem ordinários e que se mantenham para lá de 2014... pois, qual o modelo de negócio incluído no Plano de Negócio... Grhhhhh!

Imaginemos...

Imaginemos que JS e PPC tinham de apresentar o plano que negociaram esta semana, a um conjunto de pessoas com capital e tinham de as convencer a emprestarem dinheiro.

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Ou seja, tinham de lhes apresentar um Plano de Negócio atraente, um Plano de Negócio que demonstrasse que haveria um retorno do investimento e quanto tempo demoraria a obter esse retorno.

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O que caracteriza um bom Plano de Negócio?

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Sigamos os conselhos de William Sahlman na revista Harvard Business Review no artigo "How to write a Great Business Plan", publicado em Julho de 1997:

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Um bom Plano de Negócio deve conter quatro tópicos fundamentais:

• As Pessoas;
• A Oportunidade;
• O Contexto;
• Os Riscos e as Recompensas.

Consideremos apenas dois, as pessoas e a oportunidade.

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Acerca da oportunidade: "The model should also address the break-even issue: At what level of sales does the business begin to make a profit? And even more important, When does the cas flow turn positive?"

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Por que será possível, no final de 2011, levantar estes impostos extraordinários?

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O que vai mudar, na vida e na gestão do Estado que permita que isso aconteça? Que actuação sobre as causas-raiz se propõem desenvolver?

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Acerca das pessoas: "When I receive a business plan, I always read the resume section first. Not because the people part of the new venture is the most important, but because without the right team, none of the other parts really matter.

I read the résumés of the venture's team with a list of questions in mind. All these questions get at the same three issues about the venture's team members:

• What do they know?
• Whom do they know?
• How well are they known?

What and whom they know are matters of insight and experience. How familiar are the team members with industry players and dynamics?"

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Que experiência, que CV, carrega a equipa que está à frente deste Governo?

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Alguns subsídios:

• "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro"
• "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro" (parte II)
• "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro" (parte III)
• "Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões" (parte I)
• "Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões" (parte II)
• "Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões" (parte III)
• "Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões" (parte IV)

Julgo que se trata de uma equipa que segue o aqui descrito :
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." (Sir John Harvey-Jones)

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Emprestava o seu dinheiro a esta gente?

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Cuidado com a resposta, se ela for negativa vão apelidá-lo de perigoso especulador.

Para reflexão

"Germans lead gold rush frenzy" o objectivo não é ganhar dinheiro é defender o que se tem, sintoma de descrença e desconfiança. Nunca tiveram um chanceler FDR se não sabiam que estão encurralados e que nem o ouro os vai salvar.

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Os beneficiários dos OEs em cada país são como cucos normandos que açambarcam a riqueza criada em seu benefício à custa da impostação cada vez mais violenta aos saxões indefesos. "Lessons for the U.S. in Greece’s National Meltdown"

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"One in three Greeks works for the government. Government employees enjoy higher wages, more munificent benefits, and earlier retirements than private-sector employees. Civil servants can retire after 35 years of service at 80 percent of their highest salary and enjoy lavish health plans, vacations, and other perks. Because they are so numerous, and because Greece is highly centralized, public-sector unions hardly have to negotiate. They simply vote in their preferred bosses. Some civil servants receive bonuses for using computers, others for arriving at work on time. Forestry workers get a bonus for outdoor work.(Moi ici: Era capaz de jurar que isto também há por cá) All civil servants receive 14 yearly checks for twelve months’ work. And it’s almost impossible to fire them — even for the grossest incompetence.

Public-sector unions are growing in the U.S. More than 50 percent of all union members are now public employees, and their unions have negotiated sweet deals with local, state, and federal governments. As economic historian John Steele Gordon points out, “Federal workers now earn, in wages and benefits, about twice what their private-sector equivalents get paid. State workers often have Cadillac health plans and retirement benefits far above the private sector average: 80 percent of public-sector workers have pension benefits, only 50 percent in the private sector. Many can retire at age 50.” While private employers were shedding jobs during the recession, state and local governments hired 110,000 new workers." (Moi ici: Picanços e Avoilas are everywhere)

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A propósito da distribuição dos sacrifícios por todos: Quantos funcionários públicos estão no desemprego? "Impostos só descem se o Estado emagrecer"

Especuladores... agências de rating ...

Os malvados terroristas que fizeram tudo mudar nos últimos 15 dias...

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"Para Trichet, a responsabilidade pela agitação que conduziu o euro ao mais baixo nível em ano e meio (1,2358 dólares) não pode ser atribuída aos mercados onde se formam os câmbios. Deve ser colocada nos governos que deixaram que os seus défices crescessem em desvario.

A crise actual "não tem nada a ver com ataques especulativos. Tem a ver com as finanças públicas e, portanto, com a estabilidade financeira da zona euro. A responsabilidade dos europeus é tomar medidas que contrariem as actuais tensões nos mercados", defendeu o homem que comanda a política monetária no espaço da moeda única."

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Continuado de "Não há acasos, somos clones de Ripley"

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Trecho de "Trichet diz que o euro não está a ser alvo de ataques especulativos nos mercados" e ainda:

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"Para Trichet, a responsabilidade pela agitação que conduziu o euro ao mais baixo nível em ano e meio (1,2358 dólares) não pode ser atribuída aos mercados onde se formam os câmbios. Deve ser colocada nos governos que deixaram que os seus défices crescessem em desvario"

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Trecho de "Trichet diz que Europa estar a viver a pior crise desde a Segunda Guerra"

Só há uma alternativa para um país pequeno

Estando muitas empresas e, por isso, a nossa economia como resultado agregado, encalhadas no quadrante da Estagnação, os políticos e os macro-economistas querem que nós voltemos ao lado direito da figura, querem que a gente volte a ter uma grande vantagem competitiva.

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As multinacionais que nos invadiram desde a adesão à CEE vieram para aproveitar as vantagens de um país em que as empresas grandes poderiam triunfar no quadrante do Volume.

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O euro, a China na OMC e a Europa de Leste na UE, retiraram-nos, corroeram-nos essa vantagem.

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Ainda hoje no i, Ricardo Reis, "Uma alternativa fiscal para responder à crise" volta a brandir a variável custo para recuperar a economia portuguesa... it's useless... não temos dimensão para abraçar uma proposta de valor assente na escala.

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Só há uma alternativa para um país pequeno, o quadrante da Especialização.

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Não nos obriga a grandes dimensões, não nos obriga a combater por quotas de mercado, não nos obriga a correr desalmadamente só para ficar no mesmo sítio do ano passado. Obriga-nos, sim, é a mudar de modelo mental, obriga-nos sim é a retirar o disco do custo e do preço e a aprender a disciplina do valor.

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Simon Sinek neste postal ajuda, através de uma metáfora, a mergulhar no mundo do valor... muito diferente do mundo preço = custo + mais margem.

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BTW, quais são as indústrias que mais apoios recebem do Estado? Desconfio que se fizerem as contas vão descobrir que são as do passado, as do modelo mental em que assenta o quadrante do Volume: AutoEuropa, Quimonda, cereais, leite, ...

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Precisamos deste Grande Reset de que fala Richard Florida, embora não esteja de acordo com a parte em que defende a drenagem para as grandes cidades.

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BTW... reset, uma palavra usada neste blogue já há alguns anos

Não há acasos, somos clones de Ripley

Não há acasos na rating

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Gostava que me explicassem...

... como se eu fosse muito burro, o que é que se vai fazer ali, no interior da nuvem, no meio do novelo, no próximo ano e meio para que se possam retirar estes impostos ditos de "extraordinários" no final de 2011.

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Gostava de saber que medidas vão ser tomadas para reduzir a despesa corrente do Estado, até porque, mais ano menos ano temos de começar a pagar as PPP de Cravinho. Porque sem redução da despesa corrente, estamos só debaixo de água a apertar o nariz e a suster a respiração... e isso não é vida sustentável.

Um modelo para explicar a evolução da competição (parte I)

A consultora BCG em tempos concebeu esta matriz, esta ferramenta para avaliar o ambiente competitivo num sector de actividade:
Se uma empresa pode deter uma grande vantagem competitiva e há poucas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio de volume (o preço/custo é rei).

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Se uma empresa pode deter uma grande vantagem competitiva e há muitas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio de especialização (o valor é rei).
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Se uma empresa não pode, não consegue deter uma grande vantagem competitiva e há poucas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio em que reina a estagnação (margens apertadas e poucas possibilidades de crescimento).

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Se uma empresa não pode, não consegue deter uma grande vantagem competitiva e há muitas hipóteses disponíveis para defender essa magra vantagem, então trata-se de um negócio em que reina a fragmentação.

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Portugal antes do 25 de Abril estava em pleno espaço de Fragmentação. Práticas arcaicas de produção, distribuição atomizada, fronteiras fechadas e proteccionismo face ao exterior, concorrência minimizada pela legislação e pelas corporações

Com a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, com a chegada da grande distribuição moderna, com a redução do esforço para chegar a todo o lado no país (auto-estradas e IPs), em muitos sectores de actividade a competição migrou para uma nova paisagem competitiva onde triunfa o Volume. Muitas marcas desapareceram, muitas marcas foram adquiridas e fundidas. É uma paisagem onde imperam os custos, a quota de mercado, a dimensão, o efeito da escala. Neste mundo parece que os grandes ficam cada vez mais grandes e não há fuga.

Depois de uma fase de triunfo deste modelo de Volume surge uma outra. A vantagem competitiva do mundo do volume começa a sofrer uma erosão ... margens cada vez mais pequenas, poucas hipóteses de expansão... é uma fase de Estagnação.

Esta é a fase em que grande parte da economia deste País se encontra... Estagnação sem perspectivas de melhoria. Discutem-se os custos, pede-se a redução dos salários da economia de bens transaccionáveis, o mundo afunila cada vez mais, o paradigma parece que se encaminha para a implosão.

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O que faz a micro-economia que consegue vencer os modelos mentais incumbentes?

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Aposta na criação de valor! Aposta na diferenciação, aposta na Especialização, concentra-se, foca-se, não para reduzir custos mas para ser exímia, para ser diferente, para ser superior, para originar valor.

Por exemplo, neste blogue, sem acesso a números, critiquei a decisão da Unicer de fechar a unidade que tinham no Algarve. A competição entre as duas grandes cervejeiras portugueses deve-as ter colocado em trânsito do quadrante 2 para o quadrante 3. Os gestores cristalizados no modelo mental decorrente do passado, instintivamente, reagem com o corte nos custos, receita adequada para o quadrante 2 mas insuficiente no quadrante 3. A única saída confortável em termos de aumento das margens é a do quadrante 4, a que requer flexibilidade de produção, a que está menos dependente dos custos.

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Continua.

O todo e as partes

Quando começo uma acção de formação sobre "A abordagem por processos" costumo apresentar estes acetatos:

Silos mentais

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Isto a propósito dos silos mentais que pensam que os desafios de uma organização podem ser tratados como disciplinas isoladas, como refere o Aranha aqui.

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Já agora Aranha, se há disciplina que precisa de ser repensada é a da Qualidade... que sentido faz montar um sistema de gestão da qualidade sem a noção de clientes-alvo ou de proposta de valor... é quase como dizer que o Marketing nas empresas é para escolher os postais e as mensagens a enviar por altura do Natal.

Uns gabinetes de apoio... (continuação)

Logo em 2003, mal soube do lançamento, encomendei o livro de Tom Peters "Re-imagine!".

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O segundo capítulo ficou-me na mente e alimentou várias reflexões ao longo de 2004, sobretudo quando tive a oportunidade de facilitar uma reflexão estratégica numa empresa gerida por alguém que acreditava mesmo na inovação e teve de fazer uma revolução a nível dos comerciais. E deixar de ter comerciais que negociavam preço e passar a ter técnicos que dialogavam com técnicos e demonstravam o desempenho e capacidade técnica dos produtos (relacionar este pormenor com "Acerca das experiências de compra no B2B").

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Alguns excertos desse segundo capítulo "2 Control Alt Delete: The Destruction Imperative"

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"We must "destroy," in effect, the military and domestic-security structures of yesteryear... structures that have proven inflexible in the face of new and hyper-flexible enemies.

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"We must destroy barriers everywhere."

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"Change-watcher Kevin Kelly told me it's "much easier to kill an organization than change it substantially."

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Recordo esta frase, tantas vezes, quando é preciso mudar comportamentos numa organização e começam logo a emergir os primeiros sintomas de resistência à mudança.

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Anos depois adquiri, em segunda-mão, o livro de 2001 "Creative Destruction" de Richard Foster e Sarah Kaplan. Os autores chamam a atenção para a importância da cultura das organizações e como ela pode bloquear a mudança.

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"As useful as mental models are for a while, they clearly have a dark side," ... When faced with discontinuous conditions, the mental factors that people generally favor, based on experience, expertise, knowledge, and learning, becoming liabilities. The very mental models that are at the heart of managerial strength are also at the heart of managerial weakness in an age of discontinuity."

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E o que aconteceu à economia portuguesa com a adesão ao euro, com a entrada da China na OMC e com a entrada dos países da Europa de Leste na UE? Uma grande descontinuidade... como os modelos mentais são difíceis de mudar... (basta atentar nos nossos políticos que ainda não perceberam como o dinheiro fácil e barato acabou)... estão a ver a tentação da alternativa?

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"The evidence is overwhelming that mental models, built to assist in decision making, once constructed often become the single most important barrier to change. We believe this problem will become increasingly pervasive as discontinuous shifts occur in industry after industry.

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In this era of rapid change and increasing complexity, mental models represent a tool of tremendous promise - but also of tremendous risk. To the extent they are built on the assumption of continuity, they are more of a liability to the user than a benefit. We cannot avoid using mental models, however. It is the way we are wired. Our only choice lies in deciding which one to use, and how to use it. This means recognizing the need to change mental models, and finding a way to change them that is less costly than holding on to mental models that do not work."

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Por isto é que é tão difícil mudar as empresas, por isto é que é tão tentador preferir deixar que as empresas fechem e canalizar os recursos da sociedade para novas experiências.

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Também por isto, é preferível deixar o mercado actuar, deixar que as mensagens do mercado empurrem rapidamente as empresas para a necessidade de repensar a sua vida, em vez de desperdiçar recursos a diluir o poder do mercado, a adiar a tomada de decisões e a tentar convencer quem não percebe que precisa de mudar de vida.

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Também por isto, é preferível derrubar as barreiras que dificultam o encerramento das empresas e a criação de novas empresas... não estamos a falar de apoios para quem a eles recorre e concorre, estamos a falar de reduzir barreiras para todos, sem concursos, sem PINs, sem segredos e datas alteradas à última hora.

Imaginem...

Imaginem que em vez da classe de funcionários que temos tido a gerir a coisa pública, tínhamos, desde Setembro de 2007 (data do primeiro marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"), alguém que partilhasse as ideias que defendemos ao longo dos postais com os três marcadores abaixo...

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Estaríamos melhores ou piores do que agora como País?

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Escreve Pedro Guerreiro no JdN "Sócrates andou a jogar ao Verdade ou Consequência com os portugueses durante os últimos anos, as últimas eleições, os últimos meses, as últimas semanas. Deu-lhes verdade a menos, agora dá-lhes consequência a mais. Impostos extraordinários, impostos ordinários, uma sangria desatada das veias dos exangues contribuintes." (Moi ici: "sei o que não me disseste na última campanha eleitoral" e "moscas", são outros dois marcadores que permitem provar que o que nos está a acontecer não é nenhum resultado do ataque de especuladores, são as consequências, perfeitamente normais, da irresponsabilidade de quem toma conta da coisa pública)

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Ainda do editorial de Pedro Guerreiro no JdN retiro: "Esta vertigem fiscal é odiosa mas deixou de ser evitável. Agora, que venha por bem. Que venha regenerar a economia e preparar a nova vida depois da mortandade." (Moi ici: Ainda há momentos, no Twitter, Nassim Taleb escreveu "Deficits are similar to carbs: the more you eat, the hungrier you get." Assim, é voluntarioso e whishfull thinking acreditar que esta vertigem normanda de impostar os indefesos saxões mais uma vez sirva para regenerar a economia... é antes mais uma espia cravada na parede onde se vai amparar um novo status-quo de impostagem em Portugal, para ganhar balanço para o próximo salto. Basta recordar que ainda não começamos a pagar as SCUT de Cravinho).

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Uma pergunta para Pedro Guerreiro: Como pode a crise acabar se só se atacam os sintomas e não se vai às causas-raiz?

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Há algo pior do que o casamento da mentalidade socialista com os interesses da banca? Com que então saúdam... normandos.

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Editorial do JdN "Acabou a crise, começou a austeridade"

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Para acabar em beleza apreciar este filme de 50 segundos.

Acerca das experiências de compra no B2B

Artigo recente na The McKinsey Quarterly "The basics of business-to-business sales success".

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"B2B customers say they care most about price, but what they really want is a great sales experience. For sales reps, that means getting the basics right"

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"When it comes to building valuable relationships with customers, sales representatives are critical players on the front lines. But are they getting the basics right? Customers want to be contacted just enough, not bombarded. Sales reps should know their products or services intimately and how their offering compares with those of their competitors. Customers need information on exactly how a product or service will make a difference to their businesses. And while they may say price is their biggest concern, a satisfying sales experience is ultimately more important.
These were the key findings of a survey we conducted of more than 1,200 purchasing decision makers in small, medium, and large companies throughout the United States and Western Europe who are responsible for buying high-tech products and services."

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"We found a big difference between what customers said was important and what actually drove their behavior. Customers insisted price was the dominant factor that influenced their opinion of a supplier’s performance and, as a result, their purchasing decisions. Yet when we examined what actually determined how customers rated a vendor’s overall performance, the most important factors were product or service features and the overall sales experience."

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Assim, segundo o inquérito:

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• 35% dos vendedores estragam uma relação porque são umas carraças, sempre a ligar, sempre a massacrar;
• 20% dos vendedores não conhecem os produtos que vendem nem os da concorrência;
• 9% não conhece o sector ou indústria.

Depois queixam-se que a única alavanca dos vendedores é o preço...

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Pudera, como é que podem comunicar valor? Se são umas lapas, se não têm conhecimento,

Os supersimplificadores

"Western consultants, academics, and executives express a preference for oversimplifications of reality and cognitively linear explanations of events... [there is] a tendency to overlook the process through which organizations experiment, adapt, and learn... How an organization deals with miscalculation, mistakes, and serendipitous events outside its field of vision is often crucial to success over time."

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Trecho retirado de "Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success" de Richard Pascale, publicado em 1984 no número 26 da California Management Review.

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A propósito, a comentar o sucesso da Honda nos Estados Unidos, Richard Rumelt, em 1980 escreveu:

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"The fundamental contribution of BCG is not the experience curve per se, but the everpresent assumption that differences in cost (or efficiency) are the fundamental components of strategy."

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Pascale escrevia sobre os consultores e economistas que só conhecem o custo como factor competitivo...

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No artigo publicado na California Management Review, Pascale entrevistou os gestores da Honda que lançaram a marca nos Estados Unidos e demonstrou que o sucesso nada tinha a ver com o factor preço.

Uns gabinetes de apoio...

Na sequência deste postal "Escapar a todas as sistematizações" o john fez o seguinte comentário:

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"No entanto, se nos focarmos na sua perspectiva, o Estado nada pode fazer economicamente, o que não concordo. Sei que numa economia de mercado, cabe aos particulares tomarem a iniciativa, mas ela pode ser picada ou relembrada.

Muitas empresas e muitos empresários lançam-se completamente às escuras, sem saber sequer quais são os seus objectivos e as suas estratégias. É a estratégia do passo a passo, sem rumo. Uns gabinetes de apoio aos empresários ajudariam um pouco a prepará-los melhor para o mundo empresarial."

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Caro john... e quem é que iria meter nesses gabinetes de apoio aos empresários?

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Funcionários públicos?

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Académicos bem intencionados? Basta recordar este postal.

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Recém-licenciados em biologia, direito e engenharia ou gestão, baratos, com um curso de 30 horas da AEP a certificar a sua sapiciência em estratégia? (Não é aranha!?!?)

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Adeptos do mainstream que estão longe da realidade e que só conhecem a variável custo? Basta pesquisar Daniel Amaral, Vítor Bento ou Ferraz da Costa neste blogue para perceber que só conhecem a variável custo (Ferraz da Costa é, nada mais nada menos que o presidente do Forum Português para a Competitividade). Pudera, um mestre de xadrez não consegue jogar contra si próprio!!!

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Na semana passada apreciava o trabalho que uma jovem consultora está a realizar numa PME. Fiquei bem impressionado com o trabalho, a empresa está satisfeita com o trabalho, um trabalho que consiste em acções concretas, coisas como sistematização de moldes e sistematização de ensaios. Saí de lá com um desafio na cabeça... como é que se pode inverter este cenário. Porque a PME se inscreveu num programa apoiado pelo Estado, tem o apoio da consultora que está a ajudar a produzir resultados palpáveis e positivos, sem pagar nada. No entanto, se a consultora batesse à porta da empresa a oferecer os seus serviços... suspeito que não estaria disposta a pagar pelo mesmo serviço.

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Caro john, esta segunda-feira estive numa empresa portuguesa que há anos formulou uma estratégia... assente no custo/preço e viu a vida a andar para trás. Reviu a sua situação e há 3/4 anos que está a apostar na inovação e a começar a obter resultados, a adquirir novos equipamentos e a admitir novos colaboradores, quer operários quer doutorados.

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Os telejornais, os jornais e as rádios só noticiam os despedimentos e encerramentos. Isso não seria problema se, em contrapartida, abrissem novas empresas. Contudo, com o aumento da carga fiscal, com a propaganda que passa e contamina as mentes e que olha para o lucro como um pecado e para os empresários como gente pouca séria... há poucas alternativas.

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É duro mas é o preço, são as dores de parto de uma nova economia que vamos ter de ter "Número de falências aumentou 7 por cento no primeiro trimestre".

Escapar a todas as sistematizações

Só nos anos 70 do século passado, na Escola de Harvard, Kenneth Andrews:

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"His definition of strategy identifies it as the roll-it-all-up-into-this framework by which a company is to determine what the enterprise is and what it wants to be.

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For Andrews, "corporate strategy is the pattern of major objectives, purposes, or goals and essential plans for achieving those goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be."

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Andrews also was clear on the proposition that a company's strategy was, within certain constraints, the product of choices made by its leaders - still a surprinsingly novel idea in academic circles of that era."

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E agora a grande surpresa, tal como previ há dias, se só descobriram isto em Harvard nos anos 70 do século passado, quando é que isto terá chegado ao mainstream das escolas de economia no resto do mundo?

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"Andrews found that contrary to what contemporary economists would have predicted, different companies in that industry actually had different cost structures and different levels of profitability, mostly because competitors pursued different product and sales strategies"

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Respirar fundo!!!

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Reler o último parágrafo.....

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Por fim, para destroçar os partidários do Grande Planeador, os partidários da redução de salários, os jogadores de xadrez que não podem jogar contra si próprios:

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"Andrews took pains to describe his conception of strategy as reflecting a general manager's point of view - in contrast to the economist's view, which he had little use for. Economists, he argued, failed to take into account the rich variety of issues that such a manager should consider in charting the company's future, including relating strategy to the needs of society, the environment, and the manager's personal values, and parsing how "organizational processes and behavior" conduced to "the accomplishment of purpose."

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"Individual companies and industries were just too idiosyncratic, and the ambitions and values of their managers too rich and varied to be mapped on any single template."

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Leio isto e faço logo a ponte para alguns textos de Pedro Arroja, como este "soluções pessoalizadas".

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Como defendeu Andrews, como eu defendo aqui neste espaço, contra a ditadura dos custos dos macro-economistas, a solução única não existe, só existem soluções pessoais, adequadas à realidade de cada empresa, de cada organização. Uma solução para cada organização escapando a todas as sistematizações.

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Pelos vistos 30 anos não foram suficientes para chegar ao mainstream...

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Trechos retirados do livro "The Lords of Strategy" de Walter Kiechel III.