"O eucaliptal mantém-se estável, o que faz com que a indústria, que tem vindo a aumentar a sua capacidade de produção, receie que este não dê resposta às necessidades. Mas o ministro avisa: há apoios para a sua deslocalização para áreas mais férteis, mas não haverá para aumentos de áreas."
Está-se mesmo a ver o que vai acontecer.
Artigo "Área de pinheiro-bravo diminuiu 27 por cento em dez anos", assinado por Ana Fernandes, no Público de hoje.
Estas causas já não merecem a atenção dos grupos ecologistas?
quarta-feira, fevereiro 07, 2007
Cartão de visita
Da próxima vez que a meio de uma apresentação do balanced scorecard, alguém me perguntar:
“E resulta?”
Da próxima vez que me disserem: “Veja lá o preço que põe na proposta. Já temos uns bons preços.”
Sacarei do meu novo cartão de visita, este extracto de um balanced scorecard:
O nosso negócio não é implementar sistemas de gestão baseados no balanced scorecard, o nosso negócio é: resultados!!!
“E resulta?”
Da próxima vez que me disserem: “Veja lá o preço que põe na proposta. Já temos uns bons preços.”
Sacarei do meu novo cartão de visita, este extracto de um balanced scorecard:
O nosso negócio não é implementar sistemas de gestão baseados no balanced scorecard, o nosso negócio é: resultados!!!
terça-feira, fevereiro 06, 2007
Simplex
8h58 da manhã.
Cheguei a uma pequena fila, para aceder a uma Conservatória do Registo Predial/Comercial. Do meu lugar na fila, via uma parte da porta de vidro. Sobressaiam três letras grandes, de cor azul celeste, "Sim".
"Sim!? Que lugar mais esquisito, para colocar um cartaz do "Sim" na campanha do aborto", pensei eu, na minha ingenuidade.
Desviei-me um pouco, para confirmar a inferência... "Ah, afinal é o cartaz de campanha do Simplex".
Simplex!? Prepare to be dazzled.
Entrei, para tratar da legalização da operação de compra de um automóvel em 2ª mão - enfim, alteração de propriedade.
Primeiro choque:
"Tem cheques consigo?" perguntou o funcionário.
"Não, só o cartão de débito" respondi.
"Uma parte pode ser paga com cartão, mas a outra tem de ser paga através de cheque." esclareceu o funcionário de forma profissional.
Não são os funcionários que fazem estes procedimentos, por isso nada disse.
Ao sair, para me dirigir a um ATM e imprimir cheques, passei pela porta e olhei para aquele cartaz:
Simplex..., e lembrei-me logo de um soundbyte "powerpoint"
Cerca de quinze minutos depois, estava de volta, fui novamente atendido pelo mesmo funcionário.
Impressionante, um funcionário a trabalhar só para mim, sem paragens, sempre a "dar-lhe", precisou de cerca de 40 minutos para tratar do assunto. No fim, tive pena de não ter contado quantas vezes o funcionário teve de usar o carimbo branco, perdi-lhe a conta.
Cheguei a uma pequena fila, para aceder a uma Conservatória do Registo Predial/Comercial. Do meu lugar na fila, via uma parte da porta de vidro. Sobressaiam três letras grandes, de cor azul celeste, "Sim".
"Sim!? Que lugar mais esquisito, para colocar um cartaz do "Sim" na campanha do aborto", pensei eu, na minha ingenuidade.
Desviei-me um pouco, para confirmar a inferência... "Ah, afinal é o cartaz de campanha do Simplex".
Simplex!? Prepare to be dazzled.
Entrei, para tratar da legalização da operação de compra de um automóvel em 2ª mão - enfim, alteração de propriedade.
Primeiro choque:
"Tem cheques consigo?" perguntou o funcionário.
"Não, só o cartão de débito" respondi.
"Uma parte pode ser paga com cartão, mas a outra tem de ser paga através de cheque." esclareceu o funcionário de forma profissional.
Não são os funcionários que fazem estes procedimentos, por isso nada disse.
Ao sair, para me dirigir a um ATM e imprimir cheques, passei pela porta e olhei para aquele cartaz:
Simplex..., e lembrei-me logo de um soundbyte "powerpoint"
Cerca de quinze minutos depois, estava de volta, fui novamente atendido pelo mesmo funcionário.
Impressionante, um funcionário a trabalhar só para mim, sem paragens, sempre a "dar-lhe", precisou de cerca de 40 minutos para tratar do assunto. No fim, tive pena de não ter contado quantas vezes o funcionário teve de usar o carimbo branco, perdi-lhe a conta.
Profit is Sanity, Volume is Vanity
"We're not saying companies shouldn't pay attention to their competitors; they might be doing reasonable things that you may also want to do," Armstrong says. "What we're saying is that the objective should not be to try to beat your competitor. The objective should be profitability. In view of all the damage that occurs by focusing on market share, companies would be better off not measuring it."
"
The 'Myth of Market Share': Can Focusing Too Much on the Competition Harm Profitability?" aqui.
"
The 'Myth of Market Share': Can Focusing Too Much on the Competition Harm Profitability?" aqui.
Parece anedota!
Isto nunca aconteceria numa empresa, o mercado encarregar-se-ia de a fechar.
"Há pelo menos três anos que é desconhecido o paradeiro de uma certidão emitida pelo Tribunal de Valongo" e tem de ser aquela? Não podem emitir uma segunda via?
A responsável por este departamento concluiu que a certidão não existe em lado nenhum e, por causa disso, ficou inviabilizada a abertura do inquérito para apuramento de eventuais responsabilidades criminais do autarca em negócios ou favores.
JN de hoje, artigo "Certidão desaparecida trava inquérito a Melo" assinado por José Vinha.
"Há pelo menos três anos que é desconhecido o paradeiro de uma certidão emitida pelo Tribunal de Valongo" e tem de ser aquela? Não podem emitir uma segunda via?
A responsável por este departamento concluiu que a certidão não existe em lado nenhum e, por causa disso, ficou inviabilizada a abertura do inquérito para apuramento de eventuais responsabilidades criminais do autarca em negócios ou favores.
JN de hoje, artigo "Certidão desaparecida trava inquérito a Melo" assinado por José Vinha.
segunda-feira, fevereiro 05, 2007
Private Label Strategy
Chegou hoje, ainda está quentinho...
"
Reparem só para o título de um dos capítulos: "Create Winning Value Propositions for Manufacturer Brands", até faz crescer água na boca.
De Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp.
"
Sensemaking e Visioning
Ontem à noite, ao ler o número de Fevereiro da Harvard Business Review, encontrei o artigo "In Praise of the Incomplete Leader" de Deborah Ancona, Thomas Malone, Wanda Orlikowski, e Peter Senge. Qual não foi o meu espanto quando... o artigo começa a falar da minha última paixão: "sensemaking". Depois, ainda por cima fala de "visioning".
"Sensemaking and relating can be called the enabling capabilities of leadership. They help set the conditions that motivate and sustain change. The next two leadership capabilities—what we call “visioning” and inventing—are creative and action oriented: They produce the focus and energy needed to make change happen.
Visioning involves creating compelling images of the future. While sensemaking charts a map of what is, visioning produces a map of what could be and, more important, what a leader wants the future to be."
"They use stories and metaphors to paint a vivid picture of what the vision will accomplish, even if they don’t have a comprehensive plan for getting there. "
"Sensemaking and relating can be called the enabling capabilities of leadership. They help set the conditions that motivate and sustain change. The next two leadership capabilities—what we call “visioning” and inventing—are creative and action oriented: They produce the focus and energy needed to make change happen.
Visioning involves creating compelling images of the future. While sensemaking charts a map of what is, visioning produces a map of what could be and, more important, what a leader wants the future to be."
"They use stories and metaphors to paint a vivid picture of what the vision will accomplish, even if they don’t have a comprehensive plan for getting there. "
The 10 Biggest Quality Mistakes (parte II)
Erro nº 4: Assuming everyone knows what “nonconforming” looks like
Penso que esta fotografia diz tudo:
Tirei esta foto no corredor de um hipermercado, com um telemovel. Quem é o consumidor que vai escolher a garrafa com o rótulo manchado? Tudo indica que a garrafa já foi colocada assim, dentro da caixa de madeira!!!
E, apesar do HACCP e da higiene alimentar, as embalagens de sumo da XXXX que ao serem abertas, para quebrar o selo interno, tem de ser aplicada uma força tal que descola toda a estrutura.
E as empresas que não conhecem a lei e, continuam a adquirir material sem marcação CE?
E quando chegamos a casa e verificamos que metemos no saco, uma ou duas peças de fruta pôdre?
E quando compramos bolachas e, abrimos a embalagem, para verificar que estão todas partidas?
Espero que a fiscalização de obras camarárias, da Câmara Municipal do Porto, rejeite o serviço sem qualidade, que está a ser feito no Bairro de Contumil (para a semana mostro as fotografias).
Tudo situações em que a produção de não-conformidades, é um fenómeno perfeitamente normal, é uma consequência natural da forma de trabalhar.
Erro nº 5: Failing to use the corrective action process
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Strip it down to the essentials. A corrective action must clearly describe the problem, how it’s caused, actions taken to remove the causes, results of actions taken and how the actions were effective. Only include additional elements when you can prove that they add value.”
As empresas continuam a confundir correcção, com acção correctiva; identificação de sintomas, com identificação de causas; execução das acções, com eficácia das acções.
OK, nem todas as não-conformidades precisam de uma acção correctiva, mas as não-conformidades sistemáticas, ou muito graves, exigem-no.
Há que usar ferramentas da qualidade, velhinhas e desprezadas mas úteis, um pareto, um histograma, uma run-chart, podem fazer milagres, para passar do nível dos eventos, para o nível dos padrões de comportamento do sistema.
Há que perceber o que é o pensamento sistémico, por que não há acasos: aqui e aqui.
Erro nº 7: Focusing audits on petty, nonstrategic details
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
"Auditing is the process of comparing actual operations against commitments the organization has made. It’s a simple, fact-driven process that can generate huge improvements. However, these can occur only if auditors focus on the right things. Too often, internal auditors become preoccupied with petty details and neglect the big issues. They’re uncomfortable examining the big, strategic issues. It’s much easier just to nitpick. Organizations rarely provide enough training and skill-building to their internal auditors, so it’s no wonder that they aren’t prepared to carry out their duties to the fullest."
Já aqui foquei, várias vezes, a necessidade dos auditores internos deixarem de copiar a postura dos auditores das empresas certificadoras. Há que viver na prática a transformação desejada com a norma ISO 9001:2000: “From conformance to performance”.
Para isso era fundamental definir claramente qual o objectivo de uma auditoria interna, quantas organizações o fazem? Aqui e aqui.
É preciso concentração no que é fundamental, não nos pormenores da papelada.
(continua)
Penso que esta fotografia diz tudo:
Tirei esta foto no corredor de um hipermercado, com um telemovel. Quem é o consumidor que vai escolher a garrafa com o rótulo manchado? Tudo indica que a garrafa já foi colocada assim, dentro da caixa de madeira!!!
E, apesar do HACCP e da higiene alimentar, as embalagens de sumo da XXXX que ao serem abertas, para quebrar o selo interno, tem de ser aplicada uma força tal que descola toda a estrutura.
E as empresas que não conhecem a lei e, continuam a adquirir material sem marcação CE?E quando chegamos a casa e verificamos que metemos no saco, uma ou duas peças de fruta pôdre?
E quando compramos bolachas e, abrimos a embalagem, para verificar que estão todas partidas?
Espero que a fiscalização de obras camarárias, da Câmara Municipal do Porto, rejeite o serviço sem qualidade, que está a ser feito no Bairro de Contumil (para a semana mostro as fotografias).
Tudo situações em que a produção de não-conformidades, é um fenómeno perfeitamente normal, é uma consequência natural da forma de trabalhar.
Erro nº 5: Failing to use the corrective action process
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Strip it down to the essentials. A corrective action must clearly describe the problem, how it’s caused, actions taken to remove the causes, results of actions taken and how the actions were effective. Only include additional elements when you can prove that they add value.”
As empresas continuam a confundir correcção, com acção correctiva; identificação de sintomas, com identificação de causas; execução das acções, com eficácia das acções.
OK, nem todas as não-conformidades precisam de uma acção correctiva, mas as não-conformidades sistemáticas, ou muito graves, exigem-no.
Há que usar ferramentas da qualidade, velhinhas e desprezadas mas úteis, um pareto, um histograma, uma run-chart, podem fazer milagres, para passar do nível dos eventos, para o nível dos padrões de comportamento do sistema.
Há que perceber o que é o pensamento sistémico, por que não há acasos: aqui e aqui.
Erro nº 7: Focusing audits on petty, nonstrategic details
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
"Auditing is the process of comparing actual operations against commitments the organization has made. It’s a simple, fact-driven process that can generate huge improvements. However, these can occur only if auditors focus on the right things. Too often, internal auditors become preoccupied with petty details and neglect the big issues. They’re uncomfortable examining the big, strategic issues. It’s much easier just to nitpick. Organizations rarely provide enough training and skill-building to their internal auditors, so it’s no wonder that they aren’t prepared to carry out their duties to the fullest."
Já aqui foquei, várias vezes, a necessidade dos auditores internos deixarem de copiar a postura dos auditores das empresas certificadoras. Há que viver na prática a transformação desejada com a norma ISO 9001:2000: “From conformance to performance”.
Para isso era fundamental definir claramente qual o objectivo de uma auditoria interna, quantas organizações o fazem? Aqui e aqui.
É preciso concentração no que é fundamental, não nos pormenores da papelada.
(continua)
domingo, fevereiro 04, 2007
Dissonânia cognitiva e sensemaking e sensegiving
Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)
O Primeiro Caderno do Semanário Expresso, de 03 de Fevereiro de 2007, apresenta um artigo muito actual, assinado por Mónica Contreras, na sua página 24, intitulado “Muitas vagas para poucos candidatos”.
Do artigo seleccionei os seguintes excertos:
“As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.
Depois do fecho de escolas primárias (1º ciclo) e das maternidades, Portugal corre o risco de assistir ao desaparecimento de universidades e politécnicos.”
“Um estudo preliminar, a que o Expresso teve acesso, realizado pela comissão de especialidade do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) indica que a situação poderá tornar-se insustentável.”
“Na primeira fase de recrutamento do ano passado foram colocados 34.931 estudantes e oferecidas 43.620 vagas. No entanto, os jovens com idades entre os 17 e os 19 eram 352.183 e os potenciais candidatos (12%) 42.262.
Em Lisboa, sobraram na primeira fase quase dois mil lugares enquanto no Centro rondou os três mil.”
“Se nada for feito, realça o antigo reitor, serão milhares as vagas que ficarão às moscas.
Este ano - se se mantiver o número de vagas para o 1º ano da licenciatura - as universidades e os politécnicos de Lisboa terão menos três mil alunos.”
Situação: excesso de vagas
Ameaça: insustentabilidade do universo actual de universidades e politécnicos.
Solução: solução fácil, no papel, para quem está de fora (o que não quer dizer que seja uma solução incorrecta): “Tal como concluiu o estudo feito pela OCDE, divulgado em Dezembro, é necessário fomentar as fusões e os consórcios entre instituições sob pena de assistirmos a um desastre”. Este tipo de solução é semelhante à proposta pela Comissão Europeia no caso do vinho, em vez de ir à luta, em vez de seduzir o mercado, propõe recuar, recuar, recuar. O que é que quem está de fora percebe do negócio em profundidade, para se substituir à gestão concreta, em circunstâncias concretas e específicas de um empreendimento?
Tal como muitas indústrias, tal como as universidades privadas (como já escrevemos aqui e aqui), agora também as universidades públicas e politécnicos estão a chegar a uma nova realidade, uma realidade em que há que competir, em que há a necessidade de captar, de seduzir alunos.
Durante anos, anos de excesso de alunos, face ao número de vagas nas universidades públicas, ás universidades privadas bastava existirem, terem vagas para assegurarem a sua subsistência.
A demografia minou este modelo de negócio, o número de alunos baixou e, em simultâneo, o número de vagas no ensino superior público subiu…
Mas a demografia continuou a actuar e, agora, é o próprio ensino superior público a sofrer o mesmo choque: “As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.”
Fusões e consórcios podem ser uma solução, para algumas instituições, mas que outras alternativas poderão existir? Como dar a volta à situação?
Confrontando a realidade da situação.
“Confrontar a realidade significa reconhecer o mundo tal como ele é, não como gostaríamos que fosse, e ter a coragem de fazer o que tem de ser feito, não o que gostaríamos de fazer” (2)
A mudança da realidade, abrupta ou gradual, a determinada altura, torna obsoletas as crenças e comportamentos. Ignorar essa alteração da realidade, como fazem muitos gestores, é terrível.
Nos tempos que correm, não basta ter a porta aberta e esperar que os alunos venham a correr matricular-se, é preciso seduzi-los, é preciso convidá-los a vir, porque existe concorrência, quer de universidade privadas, quer de outras instituições públicas.
Assim, há que “calçar os sapatos” de um potencial “cliente” e perguntar:
“Porque é que deverei optar por essa Escola? O que é que eu ganho pessoalmente, se preferir essa Escola, em detrimento das outras?”
A escolha de uma Escola em particular não é feita ao acaso.
Se descobrirmos como conciliar os pontos fortes de uma Escola, com os parâmetros, ou critérios, que motivam a opção de um potencial “cliente”, podemos trabalhar deliberadamente, para produzir um desempenho atraente, ao nível desses parâmetros, ou critérios, e assim conseguir atraí-los.
Como uma Escola não pode ser tudo para todos, tem de escolher quem são os seus clientes-alvo, tem de traçar o perfil do aluno-tipo.
Ou seja, há que mergulhar…
…na actividade mais sexy da gestão, na formulação de uma estratégia.
Para formular uma estratégia, num mercado competitivo, proponho que uma das primeiras etapas a seguir seja identificar os clientes-alvo e a proposta de valor.
Como é que uma Escola pretende competir no mercado, para captar, de forma sustentada, alunos e assegurar o seu futuro?
Será pelos cursos inovadores que proporciona? Cursos que só existem na sua Escola?
Será pelos professores de renome que mantém no quadro? Conhecidos como excelentes técnicos, bons comunicadores, excelentes autores?
Será pelo estatuto, pela tradição da Escola?
Será pelo preço? Por causa de propinas mais baixas?
Será pela conveniência? Por exemplo, horários, cursos e discursos, ajustados à vida de trabalhadores-estudantes?
Será por cursos super-ajustados às necessidades do mercado de trabalho?
E para lá dos alunos, não existirão outros mercados potenciais a explorar. Para aumentar as receitas próprias das instituições?
O mercado da formação e das pós graduações (atenção, o professor universitário-tipo, falha aqui, continua a dar as aulas a clientes, da mesma forma que dá aos alunos. Os clientes votam com os pés, os alunos são “obrigados” a assistir. Têm de ser bons comunicadores!)
O mercado dos serviços (análises, calibrações, estudos, relatórios,…) (atenção, a vida empresarial não se compagina com os ritmos e burocracias da universidade, é preciso flexibilidade e rapidez)
Qualquer empresa privada, minimamente organizada, passa por este desafio várias vezes ao longo da sua existência. Formular uma estratégia, escolher o terreno onde pretende combater, escolher o nicho onde pretende prosperar.
A etapa seguinte é mais difícil, executar a estratégia, aí entra o balanced scorecard em todo o seu esplendor.
(1) “Making Strategy Work; Leading Effective Execution and Change” de Lawrence Hrebiniak
(2) “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy & Ram Charan
Do artigo seleccionei os seguintes excertos:
“As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.
Depois do fecho de escolas primárias (1º ciclo) e das maternidades, Portugal corre o risco de assistir ao desaparecimento de universidades e politécnicos.”
“Um estudo preliminar, a que o Expresso teve acesso, realizado pela comissão de especialidade do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) indica que a situação poderá tornar-se insustentável.”
“Na primeira fase de recrutamento do ano passado foram colocados 34.931 estudantes e oferecidas 43.620 vagas. No entanto, os jovens com idades entre os 17 e os 19 eram 352.183 e os potenciais candidatos (12%) 42.262.
Em Lisboa, sobraram na primeira fase quase dois mil lugares enquanto no Centro rondou os três mil.”
“Se nada for feito, realça o antigo reitor, serão milhares as vagas que ficarão às moscas.
Este ano - se se mantiver o número de vagas para o 1º ano da licenciatura - as universidades e os politécnicos de Lisboa terão menos três mil alunos.”
Situação: excesso de vagas
Ameaça: insustentabilidade do universo actual de universidades e politécnicos.
Solução: solução fácil, no papel, para quem está de fora (o que não quer dizer que seja uma solução incorrecta): “Tal como concluiu o estudo feito pela OCDE, divulgado em Dezembro, é necessário fomentar as fusões e os consórcios entre instituições sob pena de assistirmos a um desastre”. Este tipo de solução é semelhante à proposta pela Comissão Europeia no caso do vinho, em vez de ir à luta, em vez de seduzir o mercado, propõe recuar, recuar, recuar. O que é que quem está de fora percebe do negócio em profundidade, para se substituir à gestão concreta, em circunstâncias concretas e específicas de um empreendimento?
Tal como muitas indústrias, tal como as universidades privadas (como já escrevemos aqui e aqui), agora também as universidades públicas e politécnicos estão a chegar a uma nova realidade, uma realidade em que há que competir, em que há a necessidade de captar, de seduzir alunos.
Durante anos, anos de excesso de alunos, face ao número de vagas nas universidades públicas, ás universidades privadas bastava existirem, terem vagas para assegurarem a sua subsistência.
A demografia minou este modelo de negócio, o número de alunos baixou e, em simultâneo, o número de vagas no ensino superior público subiu…
Mas a demografia continuou a actuar e, agora, é o próprio ensino superior público a sofrer o mesmo choque: “As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.”
Fusões e consórcios podem ser uma solução, para algumas instituições, mas que outras alternativas poderão existir? Como dar a volta à situação?
Confrontando a realidade da situação.
“Confrontar a realidade significa reconhecer o mundo tal como ele é, não como gostaríamos que fosse, e ter a coragem de fazer o que tem de ser feito, não o que gostaríamos de fazer” (2)
A mudança da realidade, abrupta ou gradual, a determinada altura, torna obsoletas as crenças e comportamentos. Ignorar essa alteração da realidade, como fazem muitos gestores, é terrível.
Nos tempos que correm, não basta ter a porta aberta e esperar que os alunos venham a correr matricular-se, é preciso seduzi-los, é preciso convidá-los a vir, porque existe concorrência, quer de universidade privadas, quer de outras instituições públicas.
Assim, há que “calçar os sapatos” de um potencial “cliente” e perguntar:
“Porque é que deverei optar por essa Escola? O que é que eu ganho pessoalmente, se preferir essa Escola, em detrimento das outras?”
A escolha de uma Escola em particular não é feita ao acaso.
Se descobrirmos como conciliar os pontos fortes de uma Escola, com os parâmetros, ou critérios, que motivam a opção de um potencial “cliente”, podemos trabalhar deliberadamente, para produzir um desempenho atraente, ao nível desses parâmetros, ou critérios, e assim conseguir atraí-los.
Como uma Escola não pode ser tudo para todos, tem de escolher quem são os seus clientes-alvo, tem de traçar o perfil do aluno-tipo.
Ou seja, há que mergulhar…
…na actividade mais sexy da gestão, na formulação de uma estratégia.
Para formular uma estratégia, num mercado competitivo, proponho que uma das primeiras etapas a seguir seja identificar os clientes-alvo e a proposta de valor.
Como é que uma Escola pretende competir no mercado, para captar, de forma sustentada, alunos e assegurar o seu futuro?
Será pelos cursos inovadores que proporciona? Cursos que só existem na sua Escola?
Será pelos professores de renome que mantém no quadro? Conhecidos como excelentes técnicos, bons comunicadores, excelentes autores?
Será pelo estatuto, pela tradição da Escola?
Será pelo preço? Por causa de propinas mais baixas?
Será pela conveniência? Por exemplo, horários, cursos e discursos, ajustados à vida de trabalhadores-estudantes?
Será por cursos super-ajustados às necessidades do mercado de trabalho?
E para lá dos alunos, não existirão outros mercados potenciais a explorar. Para aumentar as receitas próprias das instituições?
O mercado da formação e das pós graduações (atenção, o professor universitário-tipo, falha aqui, continua a dar as aulas a clientes, da mesma forma que dá aos alunos. Os clientes votam com os pés, os alunos são “obrigados” a assistir. Têm de ser bons comunicadores!)
O mercado dos serviços (análises, calibrações, estudos, relatórios,…) (atenção, a vida empresarial não se compagina com os ritmos e burocracias da universidade, é preciso flexibilidade e rapidez)
Qualquer empresa privada, minimamente organizada, passa por este desafio várias vezes ao longo da sua existência. Formular uma estratégia, escolher o terreno onde pretende combater, escolher o nicho onde pretende prosperar.
A etapa seguinte é mais difícil, executar a estratégia, aí entra o balanced scorecard em todo o seu esplendor.
(1) “Making Strategy Work; Leading Effective Execution and Change” de Lawrence Hrebiniak
(2) “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy & Ram Charan
Orgulhoso
Estou tão orgulhoso da minha filha...
Treina andebol, está na categoria de infantil, e foi convocada para um jogo federado da categoria de iniciados.
Espero que continue assim, em vez de esperar pelo futuro (mais um ano ou dois, e pelo efeito da idade, por um efeito de osmose, só por estar presente, quase sem esforço, entrará no lote dos convocados), constrói já hoje o futuro.
Treina andebol, está na categoria de infantil, e foi convocada para um jogo federado da categoria de iniciados.
Espero que continue assim, em vez de esperar pelo futuro (mais um ano ou dois, e pelo efeito da idade, por um efeito de osmose, só por estar presente, quase sem esforço, entrará no lote dos convocados), constrói já hoje o futuro.
sábado, fevereiro 03, 2007
A minha solidariedade
A minha solidariedade para com este concidadão, história que descobri no Galo Verde. E aquele pormenor do...
"No fim, faltava dinheiro. João Ferreira disse que tudo estava certo, o que obrigou a uma recontagem de duas horas por parte do chefe da repartição. No final, foi passada a guia de pagamento."
"No fim, faltava dinheiro. João Ferreira disse que tudo estava certo, o que obrigou a uma recontagem de duas horas por parte do chefe da repartição. No final, foi passada a guia de pagamento."
The 10 Biggest Quality Mistakes (parte I)
A revista Quality Digest deste mês, apresenta o artigo “The 10 Biggest Quality Mistakes”, assianado por Craig Cochran.
Analisemos aqui alguns desses erros:
Erro nº 1: Limiting quality objectives to traditional quality topics
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“A quality objective might relate to finances, customer feedback, safety, efficiency, speed or innovation. All these attributes relate to quality in one way or another. When selecting quality objectives, organizations should examine what matters most to their success. Whether the resulting measure is tied to traditional quality control or quality assurance is irrelevant.”
Ainda hoje recebi um relatório do sistema de gestão de uma empresa, um relatório com o balanço final do ano de 2006, para os objectivos do sistema (conjunto de indicadores do balanced scorecard da empresa). Em vez de indicadores da treta, indicadores infantis, indicadores pueris, tão habituais nos sistemas de gestão da qualidade, a empresa adoptou como objectivos para o seu sistema de gestão (extracto):
Estes indicadores são fundamentais para gerir a actividade da organização, quando chega o final do mês, as pessoas procuram os resultados, têm curiosidade, não se trata de treta para auditor ver, trata-se daquilo que é importante sobre o desempenho da organização. Olhem bem para estes objectivos, querem apostar em como o director geral os pede, e segue com atenção?
Erro nº2: Holding infrequent management reviews
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Holding management reviews once or twice a year ensures that actions taken won’t be preventive. Only through timely and frequent data review can actions be preventive. Once or twice a year won’t cut it.”
“Instead of a twice-yearly dog-and-pony show, cover the inputs and outputs of management review as they occur naturally during existing meetings.”
Uma empresa com um sistema de gestão assente no balanced scorecard, não tem uma revisão do sistema, tem 12! Uma revisão anual extraordinária, para rever desempenho anual, para rever estratégia, para rever indicadores, para rever metas, para estabelecer iniciativas. Onze reuniões mensais ordinárias, para acompanhamento dos resultados, monitorização do desempenho e tomada de decisões.
Erro nº3: Sending out long, complex customer surveys
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“The days of the long and complicated customer survey are over. People don’t have time to complete them. Even when organizations design shorter surveys, the questions are often confusing and fraught with interpretation problems.”
Para que serve um inquérito de satisfação dos clientes? Para identificar oportunidades de melhoria na óptica dos clientes. Qualquer cliente? Não!!!
Queremos saber a opinião dos clientes-alvo!
Colocamos questões associadas às exigências da proposta de valor, não treta politicamente correcta”
(Continua)
Analisemos aqui alguns desses erros:
Erro nº 1: Limiting quality objectives to traditional quality topics
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“A quality objective might relate to finances, customer feedback, safety, efficiency, speed or innovation. All these attributes relate to quality in one way or another. When selecting quality objectives, organizations should examine what matters most to their success. Whether the resulting measure is tied to traditional quality control or quality assurance is irrelevant.”
Ainda hoje recebi um relatório do sistema de gestão de uma empresa, um relatório com o balanço final do ano de 2006, para os objectivos do sistema (conjunto de indicadores do balanced scorecard da empresa). Em vez de indicadores da treta, indicadores infantis, indicadores pueris, tão habituais nos sistemas de gestão da qualidade, a empresa adoptou como objectivos para o seu sistema de gestão (extracto):
Estes indicadores são fundamentais para gerir a actividade da organização, quando chega o final do mês, as pessoas procuram os resultados, têm curiosidade, não se trata de treta para auditor ver, trata-se daquilo que é importante sobre o desempenho da organização. Olhem bem para estes objectivos, querem apostar em como o director geral os pede, e segue com atenção?
Erro nº2: Holding infrequent management reviews
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Holding management reviews once or twice a year ensures that actions taken won’t be preventive. Only through timely and frequent data review can actions be preventive. Once or twice a year won’t cut it.”
“Instead of a twice-yearly dog-and-pony show, cover the inputs and outputs of management review as they occur naturally during existing meetings.”
Uma empresa com um sistema de gestão assente no balanced scorecard, não tem uma revisão do sistema, tem 12! Uma revisão anual extraordinária, para rever desempenho anual, para rever estratégia, para rever indicadores, para rever metas, para estabelecer iniciativas. Onze reuniões mensais ordinárias, para acompanhamento dos resultados, monitorização do desempenho e tomada de decisões.
Erro nº3: Sending out long, complex customer surveys
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“The days of the long and complicated customer survey are over. People don’t have time to complete them. Even when organizations design shorter surveys, the questions are often confusing and fraught with interpretation problems.”
Para que serve um inquérito de satisfação dos clientes? Para identificar oportunidades de melhoria na óptica dos clientes. Qualquer cliente? Não!!!
Queremos saber a opinião dos clientes-alvo!
Colocamos questões associadas às exigências da proposta de valor, não treta politicamente correcta”
(Continua)
sexta-feira, fevereiro 02, 2007
O rei vai nú
"Uma empresa que hesite entre a Irlanda e Portugal que país escolhe?", questionou o presidente da API, sugerindo depois a resposta, com nova pergunta. "Uma que tem mais custos salariais ou menos custos?"
Palavras de Basílio Horta, presidente da API, no artigo "Cavaco Silva e programa do Governo contrariam política de baixos salários" da autoria de Ricardo Dias Felner, no Público de hoje.
A esta pergunta de Basílio Horta, que me faz lembrar a frase "Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo", apetece responder com outra pergunta "Porque é que a Opel optou pelos salários mais altos de Espanha em detrimento dos salários mais baixos de Portugal?" Ou "Porque é que as empresas japonesas de tecnologia, como a Canon, abandonaram as suas fábricas na China e voltaram ao Japão, com custos salariais mais elevados?"
Ou seja, o rei vai nú... como é que a API anda a vender, lá fora, a ideia de escolher Portugal para investir?
Apetece repetir, uma e outra vez, como uma personagem num filme (não me recordo qual), enquanto se abana a cabeça em sinal de estupefacção: "This is not happening, this is not happening, this is not happening,..."
Palavras de Basílio Horta, presidente da API, no artigo "Cavaco Silva e programa do Governo contrariam política de baixos salários" da autoria de Ricardo Dias Felner, no Público de hoje.
A esta pergunta de Basílio Horta, que me faz lembrar a frase "Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo", apetece responder com outra pergunta "Porque é que a Opel optou pelos salários mais altos de Espanha em detrimento dos salários mais baixos de Portugal?" Ou "Porque é que as empresas japonesas de tecnologia, como a Canon, abandonaram as suas fábricas na China e voltaram ao Japão, com custos salariais mais elevados?"
Ou seja, o rei vai nú... como é que a API anda a vender, lá fora, a ideia de escolher Portugal para investir?
Apetece repetir, uma e outra vez, como uma personagem num filme (não me recordo qual), enquanto se abana a cabeça em sinal de estupefacção: "This is not happening, this is not happening, this is not happening,..."
Salários baixos, sensemaking e... (parte II)
O ministro Manuel Pinho não mentiu, não é isso que está em causa.
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva.
O que está em causa é a impreparação, ou a ausencia de visão estratégica.
Se uma empresa de baixos salários quiser amanhã vir para Portugal, que venha. Enquanto cá estiver dará trabalho, salário, formação a muitos cidadãos, mas não tenhamos ilusões, virá pelos baixos salários e ponto. Ninguém engana ninguém!
Haverá outro tipo de empresas que o Governo gostaria que escolhessem Portugal por outros motivos. Quais são essas empresas?
Essas é que deveriam ter sido convidadas ao forum onde falou o ministro.
Antes desse forum, antes da visita à China, o gabinete do ministro deveria ter-lhe preparado uma apresentação, em que, se nos colocarmos na posição dessas empresas desejadas, mostrariamos a sintonia entre aquilo que Portugal oferece e, aquilo que pode ser relevante como vantagem, para o negócio dessas empresas.
Só que Portugal não está sózinho, outros países também querem captar essas empresas, esse investimento.
Assim, havendo várias opções, por que é que uma empresa há-de escolher Portugal, para instalar uma unidade de negócio?
Porque:
Há pouca burocracia (Dealing with licenses)?
Os investidores são protegidos (Protecting investors)?
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva. Porque:
É fácil contratar e despedir trabalhadores (Hiring and firing workers)?
É fácil o comércio entre fronteiras (Trading across borders)?
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva, pelo contrário, o relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs", considera Portugal o pior do mundo no critério "Hiring and Firing Workers" (atentem só naquele "Rigidity hours index", num mundo onde se exige cada vez mais flexibilidade).
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva, pelo contrário, o relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs", considera Portugal o pior do mundo no critério "Hiring and Firing Workers" (atentem só naquele "Rigidity hours index", num mundo onde se exige cada vez mais flexibilidade).Porque:
As empresas pagam poucos impostos?
Oops, também aqui não nos distinguimos.
Oops, também aqui não nos distinguimos.Porque, ...
Assim, não vamos lá... claro que depois existem negociações entre a API e empresas interessadas, mas só resultam se Portugal criar um regime de excepção, para essas empresas, às vezes colocando as empresas nacionais concorrentes, em desvantagem fiscal, ambiental, ...
Se recorressemos à curva de valor de Kim & Mauborgne, olhando para todos os 39 parâmetros do relatório do Banco Mundial, perguntaríamos:
Já que não podemos ser bons a tudo, como vamos ser diferentes?
* Que parâmetros vamos desprezar?
* Em que parâmetros vamos melhorar o nosso posicionamento?
* Que outros parâmetros (não incluídos no relatório) vamos enfatizar, em favor do nosso posicionamento?
Lembram-se, não me parece que a Opel tenha saído da Azambuja, para Espanha, por causa dos baixos salários dos trabalhadores espanhóis.
O DN de hoje traz um artigo de Rudolfo Rebêlo, intitulado "Custos salariais não são decisivos para investimento ", onde se lê:
"Se os custos salariais já não competem com a Europa de Leste, faz sentido investir em Portugal "como plataforma para a Europa ocidental", já que ainda "temos handicaps sérios" em termos de produtividade ou rigidez laboral. "Nesse sentido", afirma Ribeiro da Silva, "não sendo o futuro para a economia portuguesa, "é um facto que baixos custos salariais" frente a alguns países da Europa (ver texto em baixo), "ajuda a balancear outros factores onde possuímos desvantagens competitivas"."
Este racional é típico de quem aguarda pelo futuro, quando nós precisamos é de construir o futuro que desejamos. Se não começarmos já hoje a fazer dieta, se não abandonarmos o cigarrro já hoje, como poderemos esperar que no futuro vamos ter um peso controlado e o hábito do tabaco abandonado?
quinta-feira, fevereiro 01, 2007
Qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?
Se como diz Vitalino Canas, aqui:
"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."
E tendo em conta este triste relatório, qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?
Curva de valor.
"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."
E tendo em conta este triste relatório, qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?
Curva de valor.
Salários baixos, sensemaking e...
Facto 1:
As desgraçadas declarações do ministro da Economia, Manuel Pinho, na China, perante uma plateia de potenciais investidores chineses:
"Portugal é um país competitivo em termos de custos salariais. Os custos salariais são mais baixos do que a média dos países da União Europeia e a pressão para a sua subida é muito menor do que nos países do alargamento". (retirado do artigo de David Pontes "Polémica em Portugal com discurso em Pequim" no JN de hoje, ver também página da TSF.
Facto 2:
A tentativa de contenção de danos, por parte do porta voz do partido do governo, Vitalino Canas, aqui:
"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."
Inferência 1:
Uma cerimónia deste tipo tem de ser minimamente planeada. Será que o gabinete do ministro preparou o evento?
Será que alguém identificou o segmento estratégico de empresários chineses que interessam à economia portuguesa?
Qual o perfil de investidor chinês que foi convidado a assistir à cerimónia?
Todos (just a warm body”)? Houve algum critério de escolha?
As afirmações do ministro revelam, IMHO, ou ausência de visão estratégica, ou incompreensão pessoal, do modelo de desenvolvimento de que fala Vitalino Canas.
Será que alguém identificou o segmento estratégico de empresários chineses que interessam à economia portuguesa?
Qual o perfil de investidor chinês que foi convidado a assistir à cerimónia?
Todos (just a warm body”)? Houve algum critério de escolha?
As afirmações do ministro revelam, IMHO, ou ausência de visão estratégica, ou incompreensão pessoal, do modelo de desenvolvimento de que fala Vitalino Canas.
Devia ser claro:
* qual o perfil de empresário-alvo que interessa;
* o que lhes vamos oferecer, para os cativar, a meia dúzia de parâmetros em que nos
* qual o perfil de empresário-alvo que interessa;
* o que lhes vamos oferecer, para os cativar, a meia dúzia de parâmetros em que nos
diferenciamos de outros países;
* como vamos oferecer essa proposta.
* como vamos oferecer essa proposta.
Inferência 2:
Desde que descobri a contribuição do sensemaking e do sensegiving, para entender e fomentar a mudança, que não quero outra coisa, apliquemos algumas ideias a este caso:
“Sensegiving is the process whereby managers (o Governo – nas palavras de Vitalino Canas) seek to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred redefinition of organizational reality (neste caso o país económico, o investimento estrangeiro).
“…making sense means creating order and understanding among experiences by applying a mental framework. The process of connecting a framework to an issue, which has been introduced into the mind (i.e. bracketed), is at the very core of making sense.”
“…differences in meanings can be understood with the help of the concept of the cognitive scheme. A cognitive scheme is a mental structure that helps individuals to make sense of the world and thus to assign meaning to issues.”
“Every individual has several cognitive schemes and one individual’s set of cognitive schemes constitutes a complete mental framework. An individual’s cognitive schemes are constructed from earlier experiences, and are thus strongly influenced by sensemaking processes over time.”
“…cognitive schemes are shaped by the life story of each individual.”
“…the differences in meanings among the members of (Governo) is very much an effect of differences in the cognitive schemes that are used in assigning meaning in the vision behind the changes.”
“ (o Governo) seems to have had a heterogeneous cognitive profile regarding this issue. By cognitive profile I mean the cognitive schemes of several individuals, that is to say the concept refers to the group level and corresponds to the concept of the cognitive scheme at the level of the individual.
“Meaning obviously cannot be assigned to an issue until the issue in question has been bracketed. Or, to put it another way, an individual cannot “look at” and “examine” an issue until the issue has been introduced into the individual’s mind.”
“…it is by reflecting upon issues that have been bracketed that people can create meaning and understanding.”
Assim, pode inferir-se que não existe uma posição do Governo, existem várias posições, porque os ministros têm perfis cognitivos heterogéneos. Daí, em função do “bracketing degree”, ou temos um “disparate meaning” ou um “fragmentary meaning”, não um “collective meaning”, uma posição única comungada pelos ministros do Governo.
Para aspirar a uma posição única, homogénea, o chefe do Governo tem de estilhaçar os paradigmas mentais dos seus ministros, para os forçar a aumentar o “bracketing degree”, para aumentar a homogeneidade do perfil cognitivo do Governo, o chefe do Governo deve descrever de forma clara, o estado futuro desejado.Quando no inicio dos anos 60 a Boeing quis desenvolver o 727, os engenheiros, em vez da ainda hoje, vulgar exortação “façam o melhor avião de passageiros do mundo”, receberam a seguinte missão” façam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”. Temos de convir que a segunda proposta é muito mais poderosa como homogeneizadora de perfis cognitivos.
Acabo de ouvir na rádio que o ministro atira as responsabilidades, para a má fé dos jornalistas e dos sindicatos, … quanto mais o ministro se debater e esbracejar, mais se enterrará nas areias movediças em que se colocou. Porque o sensemaking dos cidadãos já viu tudo.
Texto em inglês retirado de:
“Sensemaking in organisations – towards a conceptual framework for understanding strategic change”, de Thomas Ericson, publicado no Scandinavian Journal of Management., 17 (2001) 109-131
Já agora, este artigo deveria ser lido pelos promotores da fusão dos hospitais, Miguel Bombarda e ... em Lisboa.
Atenção ás conclusões extraídas de inquéritos de avaliação da opinião dos clientes
Não esquecer este ponto importante, relativo às amostras voluntárias. Postal de Pedro Magalhães, no blog "Margens de erro", com o título "Amostras voluntárias".
Há anos um hotel, deixou de confiar no conteúdo das cartas que os hóspedes, voluntariamente, preenchiam, para daí avaliar o grau de satisfação.
O hotel concluiu que a mensagem era esquizofrénica: só escreviam os muito aborrecidos, e os muito satisfeitos.
Há anos um hotel, deixou de confiar no conteúdo das cartas que os hóspedes, voluntariamente, preenchiam, para daí avaliar o grau de satisfação.
O hotel concluiu que a mensagem era esquizofrénica: só escreviam os muito aborrecidos, e os muito satisfeitos.
quarta-feira, janeiro 31, 2007
Era um esquema assim...
Era um esquema assim, que os governos deviam apresentar, para demonstrar a sustentabilidade das suas políticas. Basta acrescentar o factor tempo.
Entram porcos e, saiem chouriços e salsichas, não há zonas cinzentas, não há buracos negros, é possível fazer a rastreabilidade de uma ponta a outra.
Fonte: 2º Relatório Sustentabilidade CIMPOR, aqui
Entram porcos e, saiem chouriços e salsichas, não há zonas cinzentas, não há buracos negros, é possível fazer a rastreabilidade de uma ponta a outra.
Fonte: 2º Relatório Sustentabilidade CIMPOR, aqui
A política agricola
O DN de ontem, traz um artigo, assinado por Fernando Sousa e intitulado “Proposta de Bruxelas coloca em risco indústria do tomate”, onde se pode ler:
“Portugal receia que, se os subsídios agrícolas, neste sector, deixarem de estar ligados à quantidade produzida, muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos, com impacto negativo no fornecimento de matéria-prima para a indústria transformadora do tomate.”
Ainda se pode ler:
“Portugal apoia a ideia de reforçar o papel das organizações de produtores, incluída na reforma da OCM, o que aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais.”
Lembram-se dos transformadores de arroz?
Este artigo levanta várias dúvidas…
1. Como é que podem acreditar que “aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais”? Basta ler Nirmalya Kumar:
“Historically, retailers used to be at the mercy of powerful multinational manufacturers such as Unilever, Nestle and Procter and Gamble. Today some retailers find themselves much bigger in size than their suppliers, and size brings power. For example, Unilever, the largest packaged goods company, had sales of just over 50 billion dollars last year but that is still less than half of Wal-Mart's sales of 106 billion dollars.
In response to this shift in power, many manufacturers are allocating a larger proportion of their marketing expenditures to trade promotion instead of advertising. This is a self-defeating strategy. While retailers derive their power from size and market access, a manufacturer must derive its power from advertising and product innovation investments in brand equity. If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power. On the other hand, if the customer accepts an alternative brand, then the retailer has the power. This is something that even the largest retailer, Wal-Mart, understands. Manufacturers who under-invest in brand equity lose power to retailers, spend more on trade promotion, offer price and service concessions, thereby getting trapped in a vicious circle."
“The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving” de Nirmalya Kumar, Long Range Planning, Vol. 30, No.8, pp. 830-835, 1997
Só quando “If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power, tudo o resto é treta.
2.” muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos”, e não é uma atitude racional? Não é o tipo de mentalidade que se pretende que o agricultor português… “cultive”?
“Portugal receia que, se os subsídios agrícolas, neste sector, deixarem de estar ligados à quantidade produzida, muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos, com impacto negativo no fornecimento de matéria-prima para a indústria transformadora do tomate.”
Ainda se pode ler:
“Portugal apoia a ideia de reforçar o papel das organizações de produtores, incluída na reforma da OCM, o que aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais.”
Lembram-se dos transformadores de arroz?
Este artigo levanta várias dúvidas…
1. Como é que podem acreditar que “aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais”? Basta ler Nirmalya Kumar:
“Historically, retailers used to be at the mercy of powerful multinational manufacturers such as Unilever, Nestle and Procter and Gamble. Today some retailers find themselves much bigger in size than their suppliers, and size brings power. For example, Unilever, the largest packaged goods company, had sales of just over 50 billion dollars last year but that is still less than half of Wal-Mart's sales of 106 billion dollars.
In response to this shift in power, many manufacturers are allocating a larger proportion of their marketing expenditures to trade promotion instead of advertising. This is a self-defeating strategy. While retailers derive their power from size and market access, a manufacturer must derive its power from advertising and product innovation investments in brand equity. If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power. On the other hand, if the customer accepts an alternative brand, then the retailer has the power. This is something that even the largest retailer, Wal-Mart, understands. Manufacturers who under-invest in brand equity lose power to retailers, spend more on trade promotion, offer price and service concessions, thereby getting trapped in a vicious circle."
“The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving” de Nirmalya Kumar, Long Range Planning, Vol. 30, No.8, pp. 830-835, 1997
Só quando “If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power, tudo o resto é treta.
2.” muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos”, e não é uma atitude racional? Não é o tipo de mentalidade que se pretende que o agricultor português… “cultive”?
terça-feira, janeiro 30, 2007
Proposta de valor
Na abordagem que sigo, para desenvolver um balanced scorecard, como ferramenta de transformação estratégica de uma organização (com ou sem fins lucrativos, desde que tenha concorrência), há dois temas introdutórios que procuro transmitir aos intervenientes, aos agentes e recipientes da mudança: a noção de pensamento sistémico e, o conceito de proposta de valor.
Actualizei, recentemente, um resumo sobre o conceito de proposta de valor, os interessados podem encontrá-lo aqui.
Actualizei, recentemente, um resumo sobre o conceito de proposta de valor, os interessados podem encontrá-lo aqui.
segunda-feira, janeiro 29, 2007
Alive and Kicking, after all these years
Uma conversa sobre sistemas de gestão da qualidade fez recordar este memorável artigo "ISO 9000: the system emerging from the vicious circle of compliance", de Stanislav Karapetrovic, publicado pela "The TQM Magazine", Volume 11, número 2, 1999, pp. 111-120.
Este artigo foi um dos que me ajudou a abrir os olhos, é por causa de artigos como este, que hoje posso dizer: "Quando eu era consultor criança, pensava, via como consultor criança".
Reparem só nestas passagens preciosas:
"The point of ISO 9000 is not to claim that you have the system in place and that you are registered, but to actually use it as a tool for constinuously improving the quality of your system. The system must be efficient, but also effective in achieving the objectives. So, forget about proving claims that the system is in place: the point is to prove it to yourself that the system is actually working and improving your bottom line.
Most companies get stuck in the mud of quality manuals and different procedures that are apparently "required by the standard" (as commonly interpreted by consultants who do not see the big picture either). They structure the documentation around the standard..."
"In some cases, such documentation is drafted with the purpose of satisfying the auditor's need for a clear identification of the relationship between the standard and the company's quality system."
"The point of a quality audit is not to "anticipate compliance", nor is it to "check what the external auditors check". Quite the contrary, the point of the quality audit is to identify areas, processes and products that can be improved."
Se a vida das organizações já é difícil,
para quê complicar ainda mais?
Este artigo foi um dos que me ajudou a abrir os olhos, é por causa de artigos como este, que hoje posso dizer: "Quando eu era consultor criança, pensava, via como consultor criança".
Reparem só nestas passagens preciosas:
"The point of ISO 9000 is not to claim that you have the system in place and that you are registered, but to actually use it as a tool for constinuously improving the quality of your system. The system must be efficient, but also effective in achieving the objectives. So, forget about proving claims that the system is in place: the point is to prove it to yourself that the system is actually working and improving your bottom line.
Most companies get stuck in the mud of quality manuals and different procedures that are apparently "required by the standard" (as commonly interpreted by consultants who do not see the big picture either). They structure the documentation around the standard..."
"In some cases, such documentation is drafted with the purpose of satisfying the auditor's need for a clear identification of the relationship between the standard and the company's quality system."
"The point of a quality audit is not to "anticipate compliance", nor is it to "check what the external auditors check". Quite the contrary, the point of the quality audit is to identify areas, processes and products that can be improved."
Se a vida das organizações já é difícil,
para quê complicar ainda mais?
Como nasceu o balanced scorecard da sua organização?
Se um japonês tivesse entrado em coma, algures em 1943, e acordasse de repente, num domingo à tarde, em Londres… acreditaria que o Japão tinha ganho a guerra.
Encontrei há dias, um artigo já quase com 10 anos “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, de Alan Butler, Steve R. Letza e Bill Neale, publicado no número 2, do volume 30, da revista “Long Range Planning”, em 1997.
A metodologia, proposta no artigo, para identificar os indicadores a incluir num Balanced Scorecard, é anterior ao conceito de mapa da estratégia.
A metodologia proposta consiste em:
“The next stage in the process was the determination of key performance measures.
Senior managers … were circulated with an information pack about the balanced scorecard, and then each was interviewed individually.
Each interview was structured around a standard set of questions to gather information about the areas for which each senior manager was directly responsible and the key performance measures they used. Information was also gathered on any additional measures which senior managers would like to see and use in the future. From the results of these interviews, a first proposal for the scorecard was devised using Kaplan and Norton's 'four business perspectives' model.”
Hoje, esta metodologia está ultrapassada!
Estas entrevistas convidam a olhar de dentro para fora, convidam a concentrarmo-nos no que existe, convidam à continuidade; não dão lugar ao rasgo, não dão espaço ao olhar de fora para dentro, não dão prioridade ao poder, ao olhar, do mercado.
Todavia, continuo a encontrar empresas que nos tempos que correm, ainda desenvolvem balanced scorecards desta forma.
E quando o mercado muda, e uma empresa tem de mudar para o acompanhar? Como é que a recolha e colecção do que já se faz, pode fazer face à mudança, pode criar mudança?
Encontrei há dias, um artigo já quase com 10 anos “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, de Alan Butler, Steve R. Letza e Bill Neale, publicado no número 2, do volume 30, da revista “Long Range Planning”, em 1997.
A metodologia, proposta no artigo, para identificar os indicadores a incluir num Balanced Scorecard, é anterior ao conceito de mapa da estratégia.
A metodologia proposta consiste em:
“The next stage in the process was the determination of key performance measures.
Senior managers … were circulated with an information pack about the balanced scorecard, and then each was interviewed individually.
Each interview was structured around a standard set of questions to gather information about the areas for which each senior manager was directly responsible and the key performance measures they used. Information was also gathered on any additional measures which senior managers would like to see and use in the future. From the results of these interviews, a first proposal for the scorecard was devised using Kaplan and Norton's 'four business perspectives' model.”
Hoje, esta metodologia está ultrapassada!
Estas entrevistas convidam a olhar de dentro para fora, convidam a concentrarmo-nos no que existe, convidam à continuidade; não dão lugar ao rasgo, não dão espaço ao olhar de fora para dentro, não dão prioridade ao poder, ao olhar, do mercado.
Todavia, continuo a encontrar empresas que nos tempos que correm, ainda desenvolvem balanced scorecards desta forma.
E quando o mercado muda, e uma empresa tem de mudar para o acompanhar? Como é que a recolha e colecção do que já se faz, pode fazer face à mudança, pode criar mudança?
Será que também acontece em sua casa, na sua indústria?
Trabalhar para a área da saúde "is big business" aqui.
domingo, janeiro 28, 2007
The world doesn't owe us a living
Via Bloguitica cheguei a esta notícia do Diário Digital "Espanha tem 72.505 emigrantes portugueses", onde se pode ler:
"No final do ano passado, as autoridades espanholas contabilizavam 72.505 cidadãos portuguese com residência legal no território espanhol, uma subida de 21,27% ou 12.718 portugueses
face a 2005, indicam os dados da Secretaria de Estado da Imigração e Emigração espanhola."
Cada vez me convenço mais que o modelo a estudar não é o finlandês, é o neo zelandês ("National renewal and strategic change - First lessons from an early mover in deregulation", de Campbell-Hunt, C., Harper, D.A. & Hamilton, R. T., in Strategic Change, 1995, 4, 47-59)
"No final do ano passado, as autoridades espanholas contabilizavam 72.505 cidadãos portuguese com residência legal no território espanhol, uma subida de 21,27% ou 12.718 portugueses
face a 2005, indicam os dados da Secretaria de Estado da Imigração e Emigração espanhola."
Cada vez me convenço mais que o modelo a estudar não é o finlandês, é o neo zelandês ("National renewal and strategic change - First lessons from an early mover in deregulation", de Campbell-Hunt, C., Harper, D.A. & Hamilton, R. T., in Strategic Change, 1995, 4, 47-59)
Não são as multas, são as vidas salvas!
O DN de hoje, apresenta o artigo "21 radares temporariamente retirados para aferição", assinado por Luisa Botinas, onde se pode ler:
"mas a partir de Março as multas serão a doer"
Com tantos assessores de imagem, de comunicação, preocupados, certamente em fazer de Lisboa uma bizarria intelectualmente interessante, mas quotidianamente infernal, estranho por que é que não há uma mãozinha na abordagem a este tema.
A cidade do Porto, adoptou este sistema dos radares com aviso, e bem visíveis, há alguns anos. Consequências relevantes?
Quero lá saber das multas, ou da velocidade média.
Consequências relevantes?
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, não há acidentes de viação mortais na via de circulação interna!
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, que o número de engarrafamentos provocados por acidentes diminuiu (falta um radar à saída da ponte da Arrábida, em direcção ao Porto)!
Os profissionais da comunicação, com acesso facilitado às fontes estatísticas poderiam trabalhar na mensagem que interessa:
Não são as multas, são as vidas salvas!
Não são as multas, é a redução do número de vezes em que ouvimos (esse brilhante profissional da rádio, António Macedo) que há mais um "tan-taran-tantan" na 2ª circular, ou na ...
Pensando melhor, tendo em conta o que aprendi neste livro, há que concentrar a mensagem no essencial, duas mensagens é muito, basta uma (bem que custou a Clinton ficar-se só por esta ideia "It's the economy, stupid"):
Não são as multas, são as vidas salvas!
"mas a partir de Março as multas serão a doer"
Com tantos assessores de imagem, de comunicação, preocupados, certamente em fazer de Lisboa uma bizarria intelectualmente interessante, mas quotidianamente infernal, estranho por que é que não há uma mãozinha na abordagem a este tema.
A cidade do Porto, adoptou este sistema dos radares com aviso, e bem visíveis, há alguns anos. Consequências relevantes?
Quero lá saber das multas, ou da velocidade média.
Consequências relevantes?
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, não há acidentes de viação mortais na via de circulação interna!
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, que o número de engarrafamentos provocados por acidentes diminuiu (falta um radar à saída da ponte da Arrábida, em direcção ao Porto)!
Os profissionais da comunicação, com acesso facilitado às fontes estatísticas poderiam trabalhar na mensagem que interessa:
Não são as multas, são as vidas salvas!
Não são as multas, é a redução do número de vezes em que ouvimos (esse brilhante profissional da rádio, António Macedo) que há mais um "tan-taran-tantan" na 2ª circular, ou na ...
Pensando melhor, tendo em conta o que aprendi neste livro, há que concentrar a mensagem no essencial, duas mensagens é muito, basta uma (bem que custou a Clinton ficar-se só por esta ideia "It's the economy, stupid"):
Não são as multas, são as vidas salvas!
sábado, janeiro 27, 2007
Estratégia para os vinhos
A propósito do artigo do jornal Público de hoje "Encruzilhada no sector vinícola", assinado por José Manuel Rocha, onde se pode ler:
"O sector vitivinícola português vai ter um importante desafio pela frente nos tempos mais próximos. A reforma da organização comum do mercado do vinho que a Comissão Europeia está ultimar - para lhe dar forma de proposta lá para a Primavera - envolve riscos que não são dispiciendos para Portugal.
Ninguém duvida de que a bacia vinícola europeia está há largos anos a libertar excedentes em quantidades que são, de facto, preocupantes.
A entrada no mercado mundial de novos protagonistas, que já não são apenas potencial de ameaça, mas conseguiram conquistar importantes posições - Austrália, África do Sul, EUA e Chile, por exemplo -, fez com que os senhores do Mundo (França e Itália) fossem acumulando vinho sem destino. "
Por diversas vezes já aqui abordamos a necessidade... necessidade não.
Já Deming dizia, "A sobrevivência (das empresas) não é obrigatória"
OK, necessidade não, o interesse em aplicar uma abordagem estratégica à produção de vinho, para, como dizia um australiano aqui, poder dizer: "Não temos uma adega, temos uma 'boutique' de vinhos".
Como diria o meu professor de Filosofia do meu 11º ano, falta aqui na Europa um corte epistemológico, uma rotura de paradigma.
Há um excesso de produção de vinho europeu que não se vende (como relatava a revista Time a 30 de Outubro de 2006), no entanto os novos protagonistas vendem cada vez mais, porquê?
Enquanto a postura protectora, paternalista, da Comissão Europeia acoitadinhou os produtores europeus, retirando-lhes vontade, intenção estratégica, tornando-os dinossauros de movimentos previsíveis. Noutras paragens, dada a ausência de apoio do Estado, a necessidade aguçou o engenho dos interessados.
O importante livro "Blue Ocean Strategy", de Chan Kim e Reneé Mauborgne, ao apresentar a ferramenta curva de valor, conta o caso dum produtor de vinho australiano, Casella Wines:
"Instead of offering wine as wine, Casella created a social drink accessible to everyone..."
"In the space of two years, the fun, social drink yellow tail emerged as the fastest growing brand in the histories of both the Australian and the US wine industries and the number one imported wine into the United States, surpassing the wines of France and Italy. By August 2003 it was the number one red wine in a 750-ml bottle solde in the United States, outstripping California labels..."
"What's more, whereas large wine companies developed strong brands over decades of marketing investment, yellow tail leapfrogged tall competitors with no promotional campaign, mass media or consumer advertising. I didn't simply steal sales from competitors; it grew the market."
Algo que se aplica a mim particularmente:
"Wine retailers in the United States (em Portugal) offered buyers aisles of wine varieties, but to the general consumer the choice was overwhelming and intimidating. The bottles looked the same, labels were complicated with enological terminology understandable only to the wine connoisseur or hobbyist, and the choice was so extensive that salesclerks at retail shops were at an equal disadvantage in understanding or recommending wine to bewildered potential buyers.
Moreover, the rows of wine choice fatigued and demotivated customers, making selection a difficult process that left the average wine purchaser insecure with the choice.
yellow tail changed all that by creating ease of selection. It dramatically reduced the range of wines offered, creating only two"... "It removed all technical jargon from the bottles and created instead a striking, simple, and nontraditional label featuring a kangaroo in a bright, vibrant colors of orange and yellow on a black background."
Quando se comparam as curvas de valor dos diferentes vinhos, vê-se logo a diferença:
"O sector vitivinícola português vai ter um importante desafio pela frente nos tempos mais próximos. A reforma da organização comum do mercado do vinho que a Comissão Europeia está ultimar - para lhe dar forma de proposta lá para a Primavera - envolve riscos que não são dispiciendos para Portugal.
Ninguém duvida de que a bacia vinícola europeia está há largos anos a libertar excedentes em quantidades que são, de facto, preocupantes.
A entrada no mercado mundial de novos protagonistas, que já não são apenas potencial de ameaça, mas conseguiram conquistar importantes posições - Austrália, África do Sul, EUA e Chile, por exemplo -, fez com que os senhores do Mundo (França e Itália) fossem acumulando vinho sem destino. "
Por diversas vezes já aqui abordamos a necessidade... necessidade não.
Já Deming dizia, "A sobrevivência (das empresas) não é obrigatória"
OK, necessidade não, o interesse em aplicar uma abordagem estratégica à produção de vinho, para, como dizia um australiano aqui, poder dizer: "Não temos uma adega, temos uma 'boutique' de vinhos".
Como diria o meu professor de Filosofia do meu 11º ano, falta aqui na Europa um corte epistemológico, uma rotura de paradigma.
Há um excesso de produção de vinho europeu que não se vende (como relatava a revista Time a 30 de Outubro de 2006), no entanto os novos protagonistas vendem cada vez mais, porquê?
Enquanto a postura protectora, paternalista, da Comissão Europeia acoitadinhou os produtores europeus, retirando-lhes vontade, intenção estratégica, tornando-os dinossauros de movimentos previsíveis. Noutras paragens, dada a ausência de apoio do Estado, a necessidade aguçou o engenho dos interessados.
O importante livro "Blue Ocean Strategy", de Chan Kim e Reneé Mauborgne, ao apresentar a ferramenta curva de valor, conta o caso dum produtor de vinho australiano, Casella Wines:
"Instead of offering wine as wine, Casella created a social drink accessible to everyone..."
"In the space of two years, the fun, social drink yellow tail emerged as the fastest growing brand in the histories of both the Australian and the US wine industries and the number one imported wine into the United States, surpassing the wines of France and Italy. By August 2003 it was the number one red wine in a 750-ml bottle solde in the United States, outstripping California labels..."
"What's more, whereas large wine companies developed strong brands over decades of marketing investment, yellow tail leapfrogged tall competitors with no promotional campaign, mass media or consumer advertising. I didn't simply steal sales from competitors; it grew the market."
Algo que se aplica a mim particularmente:
"Wine retailers in the United States (em Portugal) offered buyers aisles of wine varieties, but to the general consumer the choice was overwhelming and intimidating. The bottles looked the same, labels were complicated with enological terminology understandable only to the wine connoisseur or hobbyist, and the choice was so extensive that salesclerks at retail shops were at an equal disadvantage in understanding or recommending wine to bewildered potential buyers.
Moreover, the rows of wine choice fatigued and demotivated customers, making selection a difficult process that left the average wine purchaser insecure with the choice.
yellow tail changed all that by creating ease of selection. It dramatically reduced the range of wines offered, creating only two"... "It removed all technical jargon from the bottles and created instead a striking, simple, and nontraditional label featuring a kangaroo in a bright, vibrant colors of orange and yellow on a black background."
Quando se comparam as curvas de valor dos diferentes vinhos, vê-se logo a diferença:
Há talvez quinze dias, o Caderno de Economia do semanário Expresso, contava como a marca de vinho Gazela conseguiu aumentar as suas vendas em cerca de 50% (se bem me lembro), se não estou enganado apostaram igualmente naqueles três pontos distintivos do yellow tail.
Há dois anos, um aluno de um mestrado, licenciado em enologia, quase ficou zangado comigo, quando, durante um almoço, elogiei os vinhos californianos, australianos, chilenos que se vendem nas lojas Lidl. Não sou connoisseur, provo, e gosto, ou não.
Os vinhos desses países raramente enganam, além de serem bem mais baratos.
Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo (parte II)
Há um livro de Henry Mintzberg "Managers Not MBAs - A hard look at the soft practice of managing and management development" que memoravelmente começa assim:
"It's never too late to learn, but sometimes too early" Charlie Brown in Peanuts
Imaginem falar a um português do tempo de Inês de Castro, com as construções frásicas actuais e, com os termos entretanto incorporados ao longo dos séculos, com a evolução da lingua.
Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Fisica-Química tive uma matéria difícil, tenebrosa, complicada... a mecânica quântica. Estudei, marrei e tive boas notas.
Durante o 11º ano de escolaridade, na disciplina de Filosofia, calhou-me um Filósofo. Não um professor de história das ideias, mas alguém que mentalmente ajudou-me a crescer, a alargar o espaço ocupado pelo meu toro cilindrico pessoal. Ainda me lembro de, no intervalo, alguns alunos ficarem a discutir entre si, conceitos apresentados, ainda me lembro de no final do ano lectivo, irmos em romaria à Feira do Livro adquirir um livro de Niels Bohr e Werner Heisenberg, recomendado por esse professor.
Quando cheguei ao 12º ano de escolaridade e na disciplina de Quimica tive Mecânica Quântica, foi espectacular, bonito, delicioso.
Bastaram dois anos, para que o que era estéril e estranho, se transformasse em algo de muito interessante.
"It's never too late to learn, but sometimes too early"
Por mais que o professor do 10º ano de Física-Químicao se esforçasse, eu não tinha arcaboiço mental para enquadrar os conceitos transmitidos.
"It's never too late to learn, but sometimes too early" Charlie Brown in Peanuts
Imaginem falar a um português do tempo de Inês de Castro, com as construções frásicas actuais e, com os termos entretanto incorporados ao longo dos séculos, com a evolução da lingua.
Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Fisica-Química tive uma matéria difícil, tenebrosa, complicada... a mecânica quântica. Estudei, marrei e tive boas notas.
Durante o 11º ano de escolaridade, na disciplina de Filosofia, calhou-me um Filósofo. Não um professor de história das ideias, mas alguém que mentalmente ajudou-me a crescer, a alargar o espaço ocupado pelo meu toro cilindrico pessoal. Ainda me lembro de, no intervalo, alguns alunos ficarem a discutir entre si, conceitos apresentados, ainda me lembro de no final do ano lectivo, irmos em romaria à Feira do Livro adquirir um livro de Niels Bohr e Werner Heisenberg, recomendado por esse professor.
Quando cheguei ao 12º ano de escolaridade e na disciplina de Quimica tive Mecânica Quântica, foi espectacular, bonito, delicioso.
Bastaram dois anos, para que o que era estéril e estranho, se transformasse em algo de muito interessante.
"It's never too late to learn, but sometimes too early"
Por mais que o professor do 10º ano de Física-Químicao se esforçasse, eu não tinha arcaboiço mental para enquadrar os conceitos transmitidos.
sexta-feira, janeiro 26, 2007
Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo (parte I)
Simpatizo bastante com a decisão do realizador Mel Gibson, de colocar as personagens de filmes históricos a falarem, cada uma na sua lingua ou dialecto.
Tal como num filme de ficção científica, não faz sentido as naves emitirem som no espaço, porque não existem particulas para vibrarem, também num filme histórico, não faz sentido as personagens, por falarem uma lingua contemporânea, recorrerem a construções gramaticais actuais (fruto de uma mentalidade contemporânea), ou utilizarem palavras que foram incorporadas posteriormente (por exemplo: num filme passado na Roma antiga, um oficial, dirigir-se a uma formação de arqueiros e gritar, "Preparar, apontar, fogo!" antes da existência de armas de fogo; ou num filme passado no Portugal do tempo de Pedro e Inês de Castro, usarem-se palavras como assassino, xilindró, shampô,...)
A lingua, como forma de expressão, é como um toroide, um objecto cilindrico que encerra o ser humano no seu interior, daí que por vezes, poetas que incorporavam os quadros de movimentos de libertação de colónias, recorriam à lingua do colonizador, para se expressarem, pois reconheciam nessa lingua maior capacidade, maior riqueza, para exprimir sentimentos.
Á medida que uma lingua evolui, é como se os humanos alargassem o espaço ocupado pelo tal toroide que os rodeia, aumentando a sua autonomia e capacidade.
Uma lingua, como um ser vivo, evolui ao longo do tempo, ganhando substância, ou como um bom vinho, encorpando.
Tal como num filme de ficção científica, não faz sentido as naves emitirem som no espaço, porque não existem particulas para vibrarem, também num filme histórico, não faz sentido as personagens, por falarem uma lingua contemporânea, recorrerem a construções gramaticais actuais (fruto de uma mentalidade contemporânea), ou utilizarem palavras que foram incorporadas posteriormente (por exemplo: num filme passado na Roma antiga, um oficial, dirigir-se a uma formação de arqueiros e gritar, "Preparar, apontar, fogo!" antes da existência de armas de fogo; ou num filme passado no Portugal do tempo de Pedro e Inês de Castro, usarem-se palavras como assassino, xilindró, shampô,...)A lingua, como forma de expressão, é como um toroide, um objecto cilindrico que encerra o ser humano no seu interior, daí que por vezes, poetas que incorporavam os quadros de movimentos de libertação de colónias, recorriam à lingua do colonizador, para se expressarem, pois reconheciam nessa lingua maior capacidade, maior riqueza, para exprimir sentimentos.
Á medida que uma lingua evolui, é como se os humanos alargassem o espaço ocupado pelo tal toroide que os rodeia, aumentando a sua autonomia e capacidade.
Uma lingua, como um ser vivo, evolui ao longo do tempo, ganhando substância, ou como um bom vinho, encorpando.
Dejá vue (parte III)
Aprecio bastante as ideias de Porter acerca da estratégia das organizações (apesar de achar que é demasiado: lado esquerdo do cérebro).
Ao procurar perceber qual a origem das suas ideias, em que fontes terá bebido, cheguei a dois autores: Skinner e Hill.
Gostei tanto das ideias de Hill que acabei por encomendar um livro, em segunda mão, da sua autoria “Manufacturing Strategy, Text and Cases” de… 1989. Ao ler o retrato que o autor traça da indústria americana, e dos seus problemas de produtividade, experienciamos uma sensação de “dejá vue”, parece que está a escrever sobre a indústria portuguesa dos nossos dias, por exemplo:
“For the established manufacturing nations, the 1980s symbolized the stark reality of industrial competition. The cut, thrust, and struggle by some of the largest companies to survive have become an integral part of each industry’s way of life. To close down a plant – once an anathema to business – is now an almost acceptable course of action, based upon necessity, or as a critical component of some comprehensive corporate strategic decision. The economic world of the 1980s and beyond is, and will be, very different from that of preceding decades. Whereas, until the early 1970s, most companies competed principally on domestic rules, they must now compete on global norms characterized by intense competition. Business strategies in the 1960s and 1970s were often based on a drive to improve internal efficiency and effectiveness; these strategies are now proving ineffective.”
“There has been a failure, conscious or otherwise, of industry and society at large to recognize the size of the competitive challenge, the impact it was having and would have on our very way of life, and to recognize the need to change.”
Hill escrevia na sequência do impacte do choque da indústria americana, com a indústria japonesa e coreana. Hoje, a nossa indústria depara-se com outros desafios, à superfície parecem diferentes, mas na essência são semelhantes, um paradigma que se estilhaça.
Ao procurar perceber qual a origem das suas ideias, em que fontes terá bebido, cheguei a dois autores: Skinner e Hill.
Gostei tanto das ideias de Hill que acabei por encomendar um livro, em segunda mão, da sua autoria “Manufacturing Strategy, Text and Cases” de… 1989. Ao ler o retrato que o autor traça da indústria americana, e dos seus problemas de produtividade, experienciamos uma sensação de “dejá vue”, parece que está a escrever sobre a indústria portuguesa dos nossos dias, por exemplo:
“For the established manufacturing nations, the 1980s symbolized the stark reality of industrial competition. The cut, thrust, and struggle by some of the largest companies to survive have become an integral part of each industry’s way of life. To close down a plant – once an anathema to business – is now an almost acceptable course of action, based upon necessity, or as a critical component of some comprehensive corporate strategic decision. The economic world of the 1980s and beyond is, and will be, very different from that of preceding decades. Whereas, until the early 1970s, most companies competed principally on domestic rules, they must now compete on global norms characterized by intense competition. Business strategies in the 1960s and 1970s were often based on a drive to improve internal efficiency and effectiveness; these strategies are now proving ineffective.”
“There has been a failure, conscious or otherwise, of industry and society at large to recognize the size of the competitive challenge, the impact it was having and would have on our very way of life, and to recognize the need to change.”
Hill escrevia na sequência do impacte do choque da indústria americana, com a indústria japonesa e coreana. Hoje, a nossa indústria depara-se com outros desafios, à superfície parecem diferentes, mas na essência são semelhantes, um paradigma que se estilhaça.
Sobre a capacidade de executar uma estratégia
Encontrei este provérbio:
"Sucede às acções o que sucede aos diamantes: a arte de as pôr em obra duplica-lhes o valor."
"Sucede às acções o que sucede aos diamantes: a arte de as pôr em obra duplica-lhes o valor."
quinta-feira, janeiro 25, 2007
Interessante
Via Bloguitica, cheguei a este interessante texto de Francis Fukuyama "Identity and migration"
Made to Stick
UAUUUUU!!!
Que livro!!!
Recomendo, para quem lida com a comunicação: consultores, formadores, professores, marketers, jornalistas, políticos, … a leitura deste livro “Made to Stick” de Chip Heath & Dan Heath.
Sinceramente, não imaginam o que perdem se não adicionarem a leitura deste livro ao vosso arsenal.
A sério, parem tudo o que estão a fazer e comprem este livro! Não, não tenho nenhuma comissão.
If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always gott
Costumo dar este exemplo, em acções de formação, quando quero fazer passar a ideia de que não existem acasos.
Quando conto a história, à primeira, as pessoas até se podem rir...
mas um pouco mais de reflexão, leva-os a ver que é tão fácil, tão fácil, fazermos o mesmo no dia-a-dia.
Hoje, ao arrumar conteúdos no portátil, encontrei o original.
Quando conto a história, à primeira, as pessoas até se podem rir...mas um pouco mais de reflexão, leva-os a ver que é tão fácil, tão fácil, fazermos o mesmo no dia-a-dia.
quarta-feira, janeiro 24, 2007
Produtividade
À espera da retoma
Há cerca de um ano, uma conhecida minha, agente técnico-comercial de uma empresa, foi visitar um dos seus clientes (fornecedor da construção). Uma visita tipo-surpresa, aproveitou ter de passar perto da fábrica, para visitar esse cliente.
Ao chegar, estranhou... pouco movimento, parque de automóveis e motos quase vazio, ambiente anormalmente silencioso. Ao encontrar o dono da empresa perguntou-lhe:
- Então, o que é que se passa? Tem a fábrica parada!
- Resolvi dar férias ao pessoal. - respondeu ele.
- Férias em Fevereiro!? - retorquiu ela admirada.
- O negócio está mal, temos tido poucas encomendas. Vai daí, resolvi dar férias ao pessoal, a ver se a coisa melhora - explicou ele.
- E quando já não tiver mais tempo de férias para o pessoal gozar? - questionou ela.
- Até lá, a coisa resolve-se. Até lá a crise acaba. Tem de acabar! - rematou ele.
Esta história é verídica.
O que aqui se critica é a postura mental, não a pessoa.
Agora a um outro nível, quando os políticos falam da retoma, falam de quê? E porquê?
Ao chegar, estranhou... pouco movimento, parque de automóveis e motos quase vazio, ambiente anormalmente silencioso. Ao encontrar o dono da empresa perguntou-lhe:
- Então, o que é que se passa? Tem a fábrica parada!
- Resolvi dar férias ao pessoal. - respondeu ele.
- Férias em Fevereiro!? - retorquiu ela admirada.
- O negócio está mal, temos tido poucas encomendas. Vai daí, resolvi dar férias ao pessoal, a ver se a coisa melhora - explicou ele.
- E quando já não tiver mais tempo de férias para o pessoal gozar? - questionou ela.
- Até lá, a coisa resolve-se. Até lá a crise acaba. Tem de acabar! - rematou ele.
Esta história é verídica.
O que aqui se critica é a postura mental, não a pessoa.
Agora a um outro nível, quando os políticos falam da retoma, falam de quê? E porquê?
A retoma da economia
Façam o seguinte teste, escrevam a frase "retoma da economia", num motor de busca, como o Google.
Um milhão, cento e vinte mil resultados...
Façam agora um refinamento da procura, pesquisando a palavra "Constâncio" no universo anterior.
Vinte e quatro mil e oitocentos resultados...
Acredito que os políticos falam da retoma como uma força motriz, em vez de falarem dela como um resultado, como uma consequência.
Pensam que a retoma, como uma maré, é a solução para as empresas.
Apetece repetir a frase "Fia-te na Virgem e não corras, não.
Um milhão, cento e vinte mil resultados...
Façam agora um refinamento da procura, pesquisando a palavra "Constâncio" no universo anterior.
Vinte e quatro mil e oitocentos resultados...
Acredito que os políticos falam da retoma como uma força motriz, em vez de falarem dela como um resultado, como uma consequência.
Pensam que a retoma, como uma maré, é a solução para as empresas.
Apetece repetir a frase "Fia-te na Virgem e não corras, não.
terça-feira, janeiro 23, 2007
A paixão pela educação
Os mitos não resistem ao confronto com os factos.
A propósito deste artigo de opinião de Francisco José Viegas no JN de ontem "A paixão pela educação", saliento este excerto:
"Quando oiço o primeiro-ministro apresentar o QREN (Quadro de Referência Estratégico Nacional) e os seus fundos como uma oportunidade para valorizar a educação, temo estarmos a cair num erro crasso o de pensar-se que a educação precisa apenas de mais investimento e de mais dinheiro. Não. O problema não é dinheiro. É também juízo e exigência."
Basta atentar em alguns factos, em números, publicados pelo INE, para concordar que o problema não é dinheiro, nem é falta de doutorados, watch and prepare to be dazzled:
Entre Portugal e Espanha, qual gasta mais dinheiro, por cabeça, em educação,?
Entre Portugal e Espanha qual tem turmas mais pequenas?
Entre Portugal e Espanha, qual tem mais doutorados por cabeça?
A propósito deste artigo de opinião de Francisco José Viegas no JN de ontem "A paixão pela educação", saliento este excerto:
"Quando oiço o primeiro-ministro apresentar o QREN (Quadro de Referência Estratégico Nacional) e os seus fundos como uma oportunidade para valorizar a educação, temo estarmos a cair num erro crasso o de pensar-se que a educação precisa apenas de mais investimento e de mais dinheiro. Não. O problema não é dinheiro. É também juízo e exigência."
Basta atentar em alguns factos, em números, publicados pelo INE, para concordar que o problema não é dinheiro, nem é falta de doutorados, watch and prepare to be dazzled:
Entre Portugal e Espanha, qual gasta mais dinheiro, por cabeça, em educação,?
Entre Portugal e Espanha qual tem turmas mais pequenas? Entre Portugal e Espanha, qual tem mais doutorados por cabeça?segunda-feira, janeiro 22, 2007
Soa estranho...
Por que será?
Por que será que os locutores de rádio se referem a Êmáúze, a propósito da morte do Abade Pierre em França?
Por que não usam a versão portuguesa Emaús?
Lucas, 24, 13-14
Por que será que os locutores de rádio se referem a Êmáúze, a propósito da morte do Abade Pierre em França?
Por que não usam a versão portuguesa Emaús?
Lucas, 24, 13-14
Como se eu fosse muito burro!
"Quase metade dos portugueses vive à custa do dinheiro do Estado"
Perante esta notícia, no JN de ontem e assinada por Alexandra Figueira, gostava que um político, do partido do governo ou da oposição, fosse capaz de desenhar, de descrever uma narrativa, de elaborar um modelo, com principio, meio e fim, sobre qual a sua hipótese para criar um Estado sustentável.
O nosso Estado não tem vivido de forma sustentável, a evolução demográfica permite prever uma tremenda pressão, crescente, nas contas públicas futuras. Agora, como se eu fosse muito burro, há algum político capaz de mostrar esse modelo de sustentabilidade? Não falo de afirmações vagas, que remetam para um futuro “depois logo se vê”, não. Falo de um modelo, como um modelo de negócio: "Como podemos ter um Estado sustentável?"
"In general the purpose of creating a model is to help understand, describe, or predict how things work in the real world by exploring a simplified representation of a particular entity or phenomenon. Thus, in the case of a business model the model (i.e. representation) shall help understand, describe and predict the "activity of buying and selling goods and services" and "earning money" of a particular company. But as the notion buying and selling seems too narrow, I try to extend it. So differently put, the business model is an abstract representation of the business logic of a company. And under business logic I understand an abstract comprehension of the way a company makes money, in other words, what it offers, to whom it offers this and how it can accomplish this." Aqui (na página 17)
Ou,
"“Logic” and “value” are core words in the literature on business models. Basically, the emerging consensus is that a business model is a hypothesis (i.e., a model) of how to generate value in a customer-driven marketplace. It is a highly focused “public” declaration intended to help identify and build relationships that are core to turning the model into reality. Magretta highlights the “narrative” element of business models: “The business model tells a logical story explaining who your customers are, what they value, and how you’ll make money providing them that value.” It is in this sense that we view a business model as a hypothesis to be tested in the marketplace and often subject to public scrutiny particularly by investors. " Aqui.
Uma equipa política, quando se propõe formar governo, deveria, à semelhança de uma equipa de empreendedores que pretende seduzir capitalistas a financiarem o seu projecto, ter de apresentar um modelo de como será assegurada a sustentabilidade.
Perante esta notícia, no JN de ontem e assinada por Alexandra Figueira, gostava que um político, do partido do governo ou da oposição, fosse capaz de desenhar, de descrever uma narrativa, de elaborar um modelo, com principio, meio e fim, sobre qual a sua hipótese para criar um Estado sustentável.
O nosso Estado não tem vivido de forma sustentável, a evolução demográfica permite prever uma tremenda pressão, crescente, nas contas públicas futuras. Agora, como se eu fosse muito burro, há algum político capaz de mostrar esse modelo de sustentabilidade? Não falo de afirmações vagas, que remetam para um futuro “depois logo se vê”, não. Falo de um modelo, como um modelo de negócio: "Como podemos ter um Estado sustentável?"
"In general the purpose of creating a model is to help understand, describe, or predict how things work in the real world by exploring a simplified representation of a particular entity or phenomenon. Thus, in the case of a business model the model (i.e. representation) shall help understand, describe and predict the "activity of buying and selling goods and services" and "earning money" of a particular company. But as the notion buying and selling seems too narrow, I try to extend it. So differently put, the business model is an abstract representation of the business logic of a company. And under business logic I understand an abstract comprehension of the way a company makes money, in other words, what it offers, to whom it offers this and how it can accomplish this." Aqui (na página 17)
Ou,
"“Logic” and “value” are core words in the literature on business models. Basically, the emerging consensus is that a business model is a hypothesis (i.e., a model) of how to generate value in a customer-driven marketplace. It is a highly focused “public” declaration intended to help identify and build relationships that are core to turning the model into reality. Magretta highlights the “narrative” element of business models: “The business model tells a logical story explaining who your customers are, what they value, and how you’ll make money providing them that value.” It is in this sense that we view a business model as a hypothesis to be tested in the marketplace and often subject to public scrutiny particularly by investors. " Aqui.
Uma equipa política, quando se propõe formar governo, deveria, à semelhança de uma equipa de empreendedores que pretende seduzir capitalistas a financiarem o seu projecto, ter de apresentar um modelo de como será assegurada a sustentabilidade.
domingo, janeiro 21, 2007
Flexigurança, fiscalidade e competitividade
Quando, no final da década de oitenta, do século passado, comecei a trabalhar numa grande empresa têxtil do norte do país, vigorava um paradigma do negócio que pode ser descrito da seguinte forma:
Um modelo de negócio que assentava basicamente na venda de minutos de trabalho, tinha de funcionar como um ecossistema devotado a cumprir o objectivo crítico de fabricar a baixo-custo. Tudo jogava e se reforçava mutuamente:
· Gama de produtos estreita, grandes encomendas (teares a funcionar semanas e semanas, com os mesmos fios, com os mesmos padrões);
· Poucas alterações nos produtos e nos planos de entrega;
· Factor crítico para ganhar uma encomenda: o preço!!!
· …
Hoje, este modelo de negócio já não resulta, para este país (e ainda bem, é sinal de progresso). Este modelo favorece países com mão-de-obra ainda mais barata do que a nossa.
Onde combater? Em que terreno podemos ter mais hipóteses de sucesso?
Nos negócios onde possamos fazer uso de factores como: rapidez, flexibilidade, proximidade… como a Al-Qaeda, ou como o Hezbollah no Líbano (ainda à dias, um alto comando do exército israelita demitiu-se, por causa do desenlace da guerra no Líbano no passado Verão. Interrogo-me, poderia haver outro desenlace no terreno? Interrogo-me, poderia o exército convencional israelita, ter procedido de outra forma? Interrogo-me, qual teria sido o verdadeiro critério de sucesso para a intervenção armada do exército israelita, por que não acredito que estivessem à espera de uma vitória convencional no terreno, mas adiante…).
O novo paradigma de sucesso para a indústria portuguesa, têxtil e não só, terá de evoluir, ou já evoluiu em alguns casos, para algo como:
Gama alargada de produtos, pequenas encomendas, muitas alterações, rapidez,…
Daí que não possa estar mais de acordo com o texto “Flexigurança, fiscalidade e competitividade” de Nicolau Santos no Caderno de Economia do semanário Expresso de 20 de Janeiro de 2006… talvez tenha algumas dúvidas relativamente à frase “a globalização confronta-nos hoje com a necessidade de baixar alguns dos nossos padrões sociais e laborais”. Se continuarmos a tentar combater as economias da Europa de Leste e Asiáticas, no terreno que lhes é mais favorável, as empresas vão continuar a fechar, os portugueses a emigrar e o desemprego a baixar (para gáudio de quem momentaneamente estiver no governo), e a insustentabilidade deste nosso modelo social a aumentar, para, aí sim, baixarmos os nossos padrões sociais e laborais. Agora, se apostarmos na flexibilidade, se trabalharmos em mercados de maior valor acrescentado, a nossa produtividade vai subir (por apostarmos no numerador da equação), e as empresas poderão, terão (questão de concorrência pela mão-de-obra) de remunerar melhor os seus colaboradores, basta ler o último parágrafo deste postal.
Quadros baseados no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998.
Um modelo de negócio que assentava basicamente na venda de minutos de trabalho, tinha de funcionar como um ecossistema devotado a cumprir o objectivo crítico de fabricar a baixo-custo. Tudo jogava e se reforçava mutuamente:· Gama de produtos estreita, grandes encomendas (teares a funcionar semanas e semanas, com os mesmos fios, com os mesmos padrões);
· Poucas alterações nos produtos e nos planos de entrega;
· Factor crítico para ganhar uma encomenda: o preço!!!
· …
Hoje, este modelo de negócio já não resulta, para este país (e ainda bem, é sinal de progresso). Este modelo favorece países com mão-de-obra ainda mais barata do que a nossa.
Onde combater? Em que terreno podemos ter mais hipóteses de sucesso?
Nos negócios onde possamos fazer uso de factores como: rapidez, flexibilidade, proximidade… como a Al-Qaeda, ou como o Hezbollah no Líbano (ainda à dias, um alto comando do exército israelita demitiu-se, por causa do desenlace da guerra no Líbano no passado Verão. Interrogo-me, poderia haver outro desenlace no terreno? Interrogo-me, poderia o exército convencional israelita, ter procedido de outra forma? Interrogo-me, qual teria sido o verdadeiro critério de sucesso para a intervenção armada do exército israelita, por que não acredito que estivessem à espera de uma vitória convencional no terreno, mas adiante…).
O novo paradigma de sucesso para a indústria portuguesa, têxtil e não só, terá de evoluir, ou já evoluiu em alguns casos, para algo como:
Gama alargada de produtos, pequenas encomendas, muitas alterações, rapidez,…Daí que não possa estar mais de acordo com o texto “Flexigurança, fiscalidade e competitividade” de Nicolau Santos no Caderno de Economia do semanário Expresso de 20 de Janeiro de 2006… talvez tenha algumas dúvidas relativamente à frase “a globalização confronta-nos hoje com a necessidade de baixar alguns dos nossos padrões sociais e laborais”. Se continuarmos a tentar combater as economias da Europa de Leste e Asiáticas, no terreno que lhes é mais favorável, as empresas vão continuar a fechar, os portugueses a emigrar e o desemprego a baixar (para gáudio de quem momentaneamente estiver no governo), e a insustentabilidade deste nosso modelo social a aumentar, para, aí sim, baixarmos os nossos padrões sociais e laborais. Agora, se apostarmos na flexibilidade, se trabalharmos em mercados de maior valor acrescentado, a nossa produtividade vai subir (por apostarmos no numerador da equação), e as empresas poderão, terão (questão de concorrência pela mão-de-obra) de remunerar melhor os seus colaboradores, basta ler o último parágrafo deste postal.
Quadros baseados no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998.
sábado, janeiro 20, 2007
Marketing as Strategy
Já aqui escrevi, a correr, sobre o livro "Marketing as Strategy" de Nirmalya Kumar.
Hoje, com a leitura praticamente terminada, queria transmitir uma opinião mais fundamentada.
A minha visão do que pode ser o marketing mudou radicalmente!
Uma coisa é o marketing táctico com os seus 4p's, outra coisa, bem diferente, é o marketing estratégico, com os 3v's (cliente-alvo = cliente de valor; proposta de valor e network de valor), com a curva de valor de Kim & Mauborgne, com segmentos estratégicos em vez de segmentos de mercado.
Fala-se muito, fala-se cada vez mais da venda de soluções, em vez da venda de produtos.
Kumar apresenta um capítulo "From Selling Products to Providing Solutions" com do melhor que tenho encontrado sobre o tema. Achei muito útil a ideia de cartografar os processos do cliente, para criar uma solução que não se resuma a um pacote com vários produtos lá dentro. Achei extraordinário, pensava que era um problema só português, encontrar a frase "Infelizmente, é relativamente comum que os clientes não tenham a mínima noção dos custos operacionais dos seus próprios processos de negócio."
A reflexão estratégica das organizações, muitas vezes resulta na formulação de prioridades entre os diversos tipos de clientes e de canais de distribuição, assim, o capítulo "From Declining to Growing Business Channels" desperta-nos, para alguns desafios, e dificuldades que podem surgir no caminho.
O capítulo "From Branded Bulldozers to Global Distribution Partners" é útil, para quem se queixa do poder em demasia das cadeias de distribuição (a propósito já fiz a encomenda deste futuro livro de Kumar "Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge").
O capítulo "From Market-Driven to Market-Driving" começa com uma frase tão à Tom Peters "O incrementalismo é o pior inimigo da inovação". Aliás, ao ler esta notícia, hoje, na Business Week "Siemens' Culture Clash" não pude deixar de fazer o paralelismo com as "turf wars" descritas, ou previstas no capítulo.
Por fim, como cereja no topo do bolo "From Strategic Business Unit Marketing to Corporate Marketing" este esquema do livro exemplifica bem o conteúdo:
Concentrar uma organização no que é essencial, produzir clientes-alvo satisfeitos, de forma banal... não à custa de exploração, não à custa de desempenhos individuais extraordinários, não à custa de Obikwelos ou Michael Jordans, não à custa de garrotear fornecedores, não à custa dum caixa 2, mas à custa de gente normal, com as competências adequadas, operando processos alinhados com a estratégia, embebidos de uma cultura voltada para o mercado, suportados por recursos apropriados, constituindo um sistema dedicado à produção de resultados excelentes... de forma normal.sexta-feira, janeiro 19, 2007
Não adianta culpar os outros: as circunstâncias, os clientes, os fornecedores, os governos, os trabalhadores, os chineses, os ...
Vivemos tempos interessantes e complexos
Empresas a operarem na mesma indústria, no mesmo espaço económico, apresentando, no entanto, rentabilidades bem distintas.
Exemplo 1 – Rações para animais
Exemplo 2 – Produção avícola
Exemplo 3 – Construção Civil
Algumas empresas sentem-se irremediavelmente condenadas ao estatuto de fornecedor de preço-baixo, submetidas a um impiedoso processo de corte nos custos, sujeitas à negociação de margens sucessivamente menores, em troca da esperança de maiores volumes futuros.
A nossa experiência mostra-nos que muitas organizações têm dificuldade em abstrair-se da pressão quotidiana, para reflectir estrategicamente: quer sobre a realidade onde se inserem; quer sobre as suas capacidades intrínsecas.
A nossa experiência mostra-nos, também, que sem reflexão estratégica, a maioria das organizações reage instintivamente às mudanças da realidade, refugiando-se no mercado do preço.
A única forma de escapar ao estatuto de “commodity” passa por criar uma procura superior à oferta. Isto só se consegue quebrando as regras clássicas de comportamento das empresas. É preciso ver o mercado de forma diferente e desenhar uma nova estratégia competitiva.
Sem reflexão estratégica não há aposta na diferenciação, sem diferenciação é tudo igual.
Se é tudo igual, então, o critério de escolha é… o preço.
Como é que a sua empresa se consegue diferenciar e, fugir ao negócio do preço?
Sendo impossível ser tudo para todos, quem são os clientes-alvo da sua empresa?
Como é que a sua empresa se concentra no essencial, produzir clientes-alvo satisfeitos?
E os seus colaboradores:
· Sabem quem são os clientes-alvo?
· Sabem qual a estratégia para os satisfazer?
· Sabem como é que as suas actividades quotidianas podem contribuir para o sucesso da organização?
Empresas a operarem na mesma indústria, no mesmo espaço económico, apresentando, no entanto, rentabilidades bem distintas.
Exemplo 1 – Rações para animais
Exemplo 2 – Produção avícolaExemplo 3 – Construção CivilAlgumas empresas sentem-se irremediavelmente condenadas ao estatuto de fornecedor de preço-baixo, submetidas a um impiedoso processo de corte nos custos, sujeitas à negociação de margens sucessivamente menores, em troca da esperança de maiores volumes futuros.A nossa experiência mostra-nos que muitas organizações têm dificuldade em abstrair-se da pressão quotidiana, para reflectir estrategicamente: quer sobre a realidade onde se inserem; quer sobre as suas capacidades intrínsecas.
A nossa experiência mostra-nos, também, que sem reflexão estratégica, a maioria das organizações reage instintivamente às mudanças da realidade, refugiando-se no mercado do preço.
A única forma de escapar ao estatuto de “commodity” passa por criar uma procura superior à oferta. Isto só se consegue quebrando as regras clássicas de comportamento das empresas. É preciso ver o mercado de forma diferente e desenhar uma nova estratégia competitiva.
Sem reflexão estratégica não há aposta na diferenciação, sem diferenciação é tudo igual.
Se é tudo igual, então, o critério de escolha é… o preço.
Como é que a sua empresa se consegue diferenciar e, fugir ao negócio do preço?
Sendo impossível ser tudo para todos, quem são os clientes-alvo da sua empresa?
Como é que a sua empresa se concentra no essencial, produzir clientes-alvo satisfeitos?
E os seus colaboradores:
· Sabem quem são os clientes-alvo?
· Sabem qual a estratégia para os satisfazer?
· Sabem como é que as suas actividades quotidianas podem contribuir para o sucesso da organização?
Formação, outra vez
Recentemente, ao realizar uma auditoria interna, pude constatar que a organização não estava a cumprir as regras, por ela definidas, relativas a um processo desenhado para: identificar necessidades de formação; avaliar as necessidades de formação; proporcionar formação; registar e avaliar a formação realizada.
A empresa abriu logo o jogo e rematou "Não estamos a fazer nada disso que está aí escrito, não se adapta à nossa realidade."
A formação na ISO 9001 é uma velha conhecida minha. Já em 1996, estava a trabalhar como consultor numa empresa, numa semana discutimos o conteúdo da então cláusula 4.18 da ISO 9002:1994, para na semana seguinte, analisar a proposta de procedimento redigida pelos colaboradores da empresa. Para minha surpresa, tenho de reconhecer que tinha, então, uma mente demasiado formatada, tinham escrito um procedimento que não previa a existência de "Plano de Formação". Conversámos sobre o assunto, fizemos a exegése do texto da norma e, realmente a norma não obrigava à existência de um plano de formação.
A empresa da auditoria propoêm-se identificar necessidades de formação de forma proactiva, com uma frequência anual. Contudo, como não tem um responsável a tempo inteiro pela formação, pelos recursos humanos, e até mesmo pela qualidade, a coisa ou faz-se, e é treta, para auditor ver, ou não se faz, pura e simplesmente.
Se analisarmos o referencial seguido pela empresa, a ISO 9001:2000, não há nada que diga que periodicamente tem de ser feito um levantamento de necessidades de formação. Se tal prática não resulta nesta empresa, não adianta mantê-la.
Qual é o conselho que a ISO 9001:2000 dá:
A empresa abriu logo o jogo e rematou "Não estamos a fazer nada disso que está aí escrito, não se adapta à nossa realidade."
A formação na ISO 9001 é uma velha conhecida minha. Já em 1996, estava a trabalhar como consultor numa empresa, numa semana discutimos o conteúdo da então cláusula 4.18 da ISO 9002:1994, para na semana seguinte, analisar a proposta de procedimento redigida pelos colaboradores da empresa. Para minha surpresa, tenho de reconhecer que tinha, então, uma mente demasiado formatada, tinham escrito um procedimento que não previa a existência de "Plano de Formação". Conversámos sobre o assunto, fizemos a exegése do texto da norma e, realmente a norma não obrigava à existência de um plano de formação.
A empresa da auditoria propoêm-se identificar necessidades de formação de forma proactiva, com uma frequência anual. Contudo, como não tem um responsável a tempo inteiro pela formação, pelos recursos humanos, e até mesmo pela qualidade, a coisa ou faz-se, e é treta, para auditor ver, ou não se faz, pura e simplesmente.
Se analisarmos o referencial seguido pela empresa, a ISO 9001:2000, não há nada que diga que periodicamente tem de ser feito um levantamento de necessidades de formação. Se tal prática não resulta nesta empresa, não adianta mantê-la.
Qual é o conselho que a ISO 9001:2000 dá:
- determinar a competência - então há que actualizar as descrições de funções, para deixar de serem o deserto que são e, passarem a ser ferramentas realmente úteis. Exemplo aqui.
- proporcionar formação - uma vez feito o perfil de competência, para uma função, há que confrontar o perfil real das pessoas reais que temos, e que desempenham essa função, com o perfil desejado. Assim, identificam-se eventuais lacunas. A formação a dar, será a formação que permitirá ás pessoas ascenderem a um novo patamar de competência.
quinta-feira, janeiro 18, 2007
Vergonha
Ao ouvir a notícia na rádio TSF, sobre a vergonha das descargas na Ribeira dos Milagres (esta noite), convido quem venha a este espaço a dar um salto a esta listagem.
Este é um retrato impressionante do que não funciona, da impunidade, da falta de vergonha, da burocracia...
"Num tal sistema, em que a não-acção é a regra, não se imagina um Estado e uma administração sem burocracia. Porque esta constitui o melhor meio de adiamento e paralisação da acção. Ou, mais precisamente, à maneira das "soluções de compromisso" como Freud caracterizava os sintomas, ao adiar indefinidamente o agir, a burocracia toma a aparência da acção, criando a ilusão da sua efectuação.
Assemelha-se, de facto, a uma solução de compromisso: por um lado, a burocracia adia os processos que procuram solução num tempo que pode alargar-se tanto que as datas-limite caducam e a acção jamais terá lugar; por outro, enquanto dura o processo através da circulação dos gestos burocráticos, tem-se a sensação de movimento, de progresso no trajecto que levará enfim à solução final. Este movimento, composto de pequenas acções preparatórias, induz a crenças na acção - quando, de facto, esta só chegará (se algum dia chegar), no final do circuito."
"Portugal, Hoje: O Medo de Existir", de José Gil
Este é um retrato impressionante do que não funciona, da impunidade, da falta de vergonha, da burocracia...
"Num tal sistema, em que a não-acção é a regra, não se imagina um Estado e uma administração sem burocracia. Porque esta constitui o melhor meio de adiamento e paralisação da acção. Ou, mais precisamente, à maneira das "soluções de compromisso" como Freud caracterizava os sintomas, ao adiar indefinidamente o agir, a burocracia toma a aparência da acção, criando a ilusão da sua efectuação.
Assemelha-se, de facto, a uma solução de compromisso: por um lado, a burocracia adia os processos que procuram solução num tempo que pode alargar-se tanto que as datas-limite caducam e a acção jamais terá lugar; por outro, enquanto dura o processo através da circulação dos gestos burocráticos, tem-se a sensação de movimento, de progresso no trajecto que levará enfim à solução final. Este movimento, composto de pequenas acções preparatórias, induz a crenças na acção - quando, de facto, esta só chegará (se algum dia chegar), no final do circuito."
"Portugal, Hoje: O Medo de Existir", de José Gil
Escolher, escolher, escolher
Encontrei no blog Empreender este excerto retirado de um artigo "A evolução da qualidade", assinado por Vanda Lima:
"Nos anos 70-80, o conceito de qualidade evoluiu para a gestão da qualidade. As empresas para serem competitivas devem desenvolver actividades de controlo e de garantia da qualidade mas devem também dispor de mecanismos que lhes permitam melhorar continuamente, de modo a responder com eficácia e eficiência aos requisitos dos clientes.
Apesar do conceito se ter alargado, com a introdução duma filosofia de gestão, rapidamente a satisfação somente dos clientes tornou-se um objectivo claramente diminuto para as organizações porque se aperceberam que existem diversos públicos a que devem atender, tais como: colaboradores, accionistas, fornecedores ou mesmo a sociedade em geral. Deste modo, nos anos 80-90 surge o conceito de qualidade mais audacioso, a qualidade total, que entende que uma organização só poderá alcançar a excelência quando actuar, de forma sistematizada e continuada, para a satisfação de todas as partes interessadas. Este é, actualmente, o grande desafio para qualquer organização."
Pessoalmente, tenho algumas dúvidas quanto a este tipo de abordagem.
Não acredito na satisfação dos clientes!
Clientes satisfeitos não garantem resultados financeiros!
Só a satisfação dos clientes-alvo garante resultados financeiros atraentes.
Quando assisto a apresentações de Kaplan e Norton sobre um modelo que andam a desenvolver, uma espécie de emulação do modelo da excelência da European Foudation for Quality Management, não consigo deixar de abanar a cabeça em sinal de discordância. Não acredito na Qualidade Total porque é "vendida" como: "Se fizermos isto e isto, vai acontecer aquilo", ou seja, concentra-se na realização de boas práticas, em trabalhar bem.
A vantagem de um sistema de gestão, de um sistema de transformação estratégica assente no Balanced Scorecard, é: começar pelo fim.
O que é essencial para uma empresa? O seu sucesso! Como se obtém sucesso?
O fundamental é fazer as coisas certas. Escolher os clientes certos, escolher os fornecedores adequados (a propósito aconselho a leitura de "Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), escolher a contribuição para a sociedade em geral, mais alinhada, mais sintonizada com a estratégia da empresa para o negócio (ver esta referência ao recente artigo de Porter).
Ou seja, em vez de abrir, abrir, abrir, acredito no escolher, escolher, escolher, seleccionar, seleccionar, seleccionar. Só depois disso, faz sentido pensar em equacionar quais são as maneiras correctas de proceder.
"Nos anos 70-80, o conceito de qualidade evoluiu para a gestão da qualidade. As empresas para serem competitivas devem desenvolver actividades de controlo e de garantia da qualidade mas devem também dispor de mecanismos que lhes permitam melhorar continuamente, de modo a responder com eficácia e eficiência aos requisitos dos clientes.
Apesar do conceito se ter alargado, com a introdução duma filosofia de gestão, rapidamente a satisfação somente dos clientes tornou-se um objectivo claramente diminuto para as organizações porque se aperceberam que existem diversos públicos a que devem atender, tais como: colaboradores, accionistas, fornecedores ou mesmo a sociedade em geral. Deste modo, nos anos 80-90 surge o conceito de qualidade mais audacioso, a qualidade total, que entende que uma organização só poderá alcançar a excelência quando actuar, de forma sistematizada e continuada, para a satisfação de todas as partes interessadas. Este é, actualmente, o grande desafio para qualquer organização."
Pessoalmente, tenho algumas dúvidas quanto a este tipo de abordagem.
Não acredito na satisfação dos clientes!
Clientes satisfeitos não garantem resultados financeiros!
Só a satisfação dos clientes-alvo garante resultados financeiros atraentes.
Quando assisto a apresentações de Kaplan e Norton sobre um modelo que andam a desenvolver, uma espécie de emulação do modelo da excelência da European Foudation for Quality Management, não consigo deixar de abanar a cabeça em sinal de discordância. Não acredito na Qualidade Total porque é "vendida" como: "Se fizermos isto e isto, vai acontecer aquilo", ou seja, concentra-se na realização de boas práticas, em trabalhar bem.
A vantagem de um sistema de gestão, de um sistema de transformação estratégica assente no Balanced Scorecard, é: começar pelo fim.
O que é essencial para uma empresa? O seu sucesso! Como se obtém sucesso?
O fundamental é fazer as coisas certas. Escolher os clientes certos, escolher os fornecedores adequados (a propósito aconselho a leitura de "Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), escolher a contribuição para a sociedade em geral, mais alinhada, mais sintonizada com a estratégia da empresa para o negócio (ver esta referência ao recente artigo de Porter).
Ou seja, em vez de abrir, abrir, abrir, acredito no escolher, escolher, escolher, seleccionar, seleccionar, seleccionar. Só depois disso, faz sentido pensar em equacionar quais são as maneiras correctas de proceder.
quarta-feira, janeiro 17, 2007
Why Some Ideas Survive and Others Die
Chegou hoje, ainda está quentinho!
Vai ser a minha próxima leitura, depois do livro de Kumar.
Penso ser uma leitura fundamental, para quem pretende comunicar.
"Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath, este pequeno filme dá uma pista do tema.
Vai ser a minha próxima leitura, depois do livro de Kumar.
Penso ser uma leitura fundamental, para quem pretende comunicar.
"Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath, este pequeno filme dá uma pista do tema.
"I have a dream..." e não, "Tenham fé"
Um dos meus blogs de eleição "Presentation Zen" encaminhou-me para este filme no YouTube, o filme com o discurso completo de Martin Luther King em Agosto de 1963 "I Have a Dream..."
Ao ouvir este discurso na íntegra, fiquei fascinado com a capacidade de Luther King, para transmitir uma imagem do futuro, para criar na multidão que o escutava, no país que o escutava, saudades do futuro.
Já aqui falamos sobre os gestores que pedem fé aos seus colaboradores. Luther King, apesar de ser sacerdote, não pediu fé a quem o ouvia. Descreveu-lhes o futuro, descreveu-lhes o sonho, a imagem do que poderá ser.
Como escreve Julia Balogun, se “Change is more about “aligning interpretations”, os sujeitos da mudança não são as chefias, esses são agentes de infecção inicial, os recipientes da mudança é que a implementam, e isso depende da sua interpretação. Ora, quando os agentes da mudança partilham uma imagem comum, uma imagem clara do ponto de chegada, vai ser menos difícil lá chegar, porque cada agente, individualmente, sabe inequivocamente onde se quer chegar, como partilha do desejo de lá chegar, sente uma motivação intrínseca para agir de motu próprio.
Ao ouvir este discurso na íntegra, fiquei fascinado com a capacidade de Luther King, para transmitir uma imagem do futuro, para criar na multidão que o escutava, no país que o escutava, saudades do futuro.
Já aqui falamos sobre os gestores que pedem fé aos seus colaboradores. Luther King, apesar de ser sacerdote, não pediu fé a quem o ouvia. Descreveu-lhes o futuro, descreveu-lhes o sonho, a imagem do que poderá ser.
Como escreve Julia Balogun, se “Change is more about “aligning interpretations”, os sujeitos da mudança não são as chefias, esses são agentes de infecção inicial, os recipientes da mudança é que a implementam, e isso depende da sua interpretação. Ora, quando os agentes da mudança partilham uma imagem comum, uma imagem clara do ponto de chegada, vai ser menos difícil lá chegar, porque cada agente, individualmente, sabe inequivocamente onde se quer chegar, como partilha do desejo de lá chegar, sente uma motivação intrínseca para agir de motu próprio.
O poder do sound byte
Se um artigo com um esquema, capta logo a minha atenção, como pessoa visual que sou, tenho de reconhecer uma fraqueza; um artigo com um bom sound byte seduz-me logo.
Um sound byte bem esgalhado, é como uma peça de puzzle que encaixa, que se enquadra algures, nas minhas sinapses. É amor à primeira vista, é um conceito, é uma ideia que salta logo para a memória de longa duração, ficando, no entanto, facilmente acessível ao nível consciente.
Vem isto a propósito do artigo “Managing Change: Steering a Course between Intended Strategies and Unanticipated Outcomes” de Julia Balogun, na revista “Long Range Planning”, Volume 39 (2006), pp 29-49.
A frase “Change is more about “aligning interpretations” ficou-me logo no ouvido e acomodou-se, enriqueceu imediatamente a minha forma de ver os processos de mudança:
“First, it shows that in fact lateral communications between peers are just as important, if not more important, than vertical communications in shaping the interpretations of change. In addition, much of this lateral communication is informal, occurring through gossip, discussion, negotiations, observed actions and behaviours as individuals go about their daily work. We can see this in the examples above of both counteracting and reinforcing outcomes.
Senior managers in particular become agents of ‘‘indirect infection’’, influencing through their appearance as ghosts in the stories and gossip exchanged by change recipients about the change process. Only a few people may have direct experience of senior management behaviour, but these experiences are shared through rumour and gossip e whether or not they actually occurred. As such, visible actions e whether planned or not, whether by senior managers or peers e that indicate either that things are different or that things are staying the same despite espoused change, become important influencers of interpretations. Similarly, visible behaviours that appear to contradict the official communicated intent of change are also important influencers when shared by recipients.
Communication has more to do with generating the new knowledge and shared meanings required for strategic transformation, than the straightforward transmission of information.” ... “Change is more about ‘‘aligning interpretations’’ where this is a two-way process of sharing and negotiating interpretations through many different communication genre. The meaning of the top-down initiatives emerges bottom-up. This has practical implications for the way change leaders conceive of their role and the way they communicate.”
E esta outra: “… plausible alternatives of the future are constructed as narratives with the aim of providing a framework within which individuals are free to test their assumptions, and organisations to “wind tunnel” key decisions of strategic importance” (van der Heidjen em “Scenarios: The Art of Strategic Conversation”
Um sound byte bem esgalhado, é como uma peça de puzzle que encaixa, que se enquadra algures, nas minhas sinapses. É amor à primeira vista, é um conceito, é uma ideia que salta logo para a memória de longa duração, ficando, no entanto, facilmente acessível ao nível consciente.
Vem isto a propósito do artigo “Managing Change: Steering a Course between Intended Strategies and Unanticipated Outcomes” de Julia Balogun, na revista “Long Range Planning”, Volume 39 (2006), pp 29-49.
A frase “Change is more about “aligning interpretations” ficou-me logo no ouvido e acomodou-se, enriqueceu imediatamente a minha forma de ver os processos de mudança:
“First, it shows that in fact lateral communications between peers are just as important, if not more important, than vertical communications in shaping the interpretations of change. In addition, much of this lateral communication is informal, occurring through gossip, discussion, negotiations, observed actions and behaviours as individuals go about their daily work. We can see this in the examples above of both counteracting and reinforcing outcomes.
Senior managers in particular become agents of ‘‘indirect infection’’, influencing through their appearance as ghosts in the stories and gossip exchanged by change recipients about the change process. Only a few people may have direct experience of senior management behaviour, but these experiences are shared through rumour and gossip e whether or not they actually occurred. As such, visible actions e whether planned or not, whether by senior managers or peers e that indicate either that things are different or that things are staying the same despite espoused change, become important influencers of interpretations. Similarly, visible behaviours that appear to contradict the official communicated intent of change are also important influencers when shared by recipients.
Communication has more to do with generating the new knowledge and shared meanings required for strategic transformation, than the straightforward transmission of information.” ... “Change is more about ‘‘aligning interpretations’’ where this is a two-way process of sharing and negotiating interpretations through many different communication genre. The meaning of the top-down initiatives emerges bottom-up. This has practical implications for the way change leaders conceive of their role and the way they communicate.”
E esta outra: “… plausible alternatives of the future are constructed as narratives with the aim of providing a framework within which individuals are free to test their assumptions, and organisations to “wind tunnel” key decisions of strategic importance” (van der Heidjen em “Scenarios: The Art of Strategic Conversation”
terça-feira, janeiro 16, 2007
Pragmatismo em vez de nevoeiro
Além deste artigo, a Harvard Business Review de Dezembro de 2006 trouxe um outro interessante artigo “Strategies to Fight Low-Cost Rivals” de Nirmalya Kumar.
O autor captou logo a minha atenção com um esquema: “A Framework for Responding to Low-Cost Rivals”.
Um bom gráfico, mapa ou esquema, para alguém visual como eu, é um bom truque, para captar a minha atenção. (Este esquema é super pragmático, um pouco à maneira do esquema central do livro “Competition Demystified” de Bruce Greewald e Judd Kahn.
Pragmático, cru, enxuto… são diferentes palavras que me surgem para classificar este tipo de esquemas. Representam um tipo de raciocínio pouco presente entre nós. O autor do livro “Portugal Hoje: o Medo de Existir” dizia que perante certos tipos de problemas, os portugueses não vão até ao fundo, colocam o assunto no limbo, no nevoeiro, esperando que seja a realidade a resolver o assunto.
Raciocínios do tipo: “A sua empresa é pequena, não tem vantagens competitivas! Existe uma empresa dominante no mercado e, essa empresa tem uma vantagem competitiva! A sua empresa é uma formiga num piquenique de elefantes, saia do mercado quanto antes” são pouco portugueses). Mas adiante...
Ontem, numa loja FNAC, encontrei o livro “Marketing as Strategy” do mesmo autor Kumar. Três palavras chamaram a minha atenção: Clientes-alvo, proposta de valor e network de valor… quem conhece este espaço, já sabe como estas palavras são mágicas para mim (network de valor como: disciplina de valor).
Já agora, o que o autor escreve sobre os profissionais do marketing, poderia ser dito dos profissionais da qualidade. Num mundo em que a palavra estratégia é cada vez mais importante, certas profissões fecham-se no seu casulo e enquistam-se na sua especialidade, perdendo a tremenda oportunidade da transversalidade da actuação estratégica.
O autor captou logo a minha atenção com um esquema: “A Framework for Responding to Low-Cost Rivals”.
Um bom gráfico, mapa ou esquema, para alguém visual como eu, é um bom truque, para captar a minha atenção. (Este esquema é super pragmático, um pouco à maneira do esquema central do livro “Competition Demystified” de Bruce Greewald e Judd Kahn.
Pragmático, cru, enxuto… são diferentes palavras que me surgem para classificar este tipo de esquemas. Representam um tipo de raciocínio pouco presente entre nós. O autor do livro “Portugal Hoje: o Medo de Existir” dizia que perante certos tipos de problemas, os portugueses não vão até ao fundo, colocam o assunto no limbo, no nevoeiro, esperando que seja a realidade a resolver o assunto.
Raciocínios do tipo: “A sua empresa é pequena, não tem vantagens competitivas! Existe uma empresa dominante no mercado e, essa empresa tem uma vantagem competitiva! A sua empresa é uma formiga num piquenique de elefantes, saia do mercado quanto antes” são pouco portugueses). Mas adiante...
Ontem, numa loja FNAC, encontrei o livro “Marketing as Strategy” do mesmo autor Kumar. Três palavras chamaram a minha atenção: Clientes-alvo, proposta de valor e network de valor… quem conhece este espaço, já sabe como estas palavras são mágicas para mim (network de valor como: disciplina de valor).
Já agora, o que o autor escreve sobre os profissionais do marketing, poderia ser dito dos profissionais da qualidade. Num mundo em que a palavra estratégia é cada vez mais importante, certas profissões fecham-se no seu casulo e enquistam-se na sua especialidade, perdendo a tremenda oportunidade da transversalidade da actuação estratégica.
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