Histerese

Existe um fenómeno na Física a que se dá o nome de histerese.

A histerese acontece quando uma propriedade de um sistema depende do sentido da "viagem". A evolução da variável associada a uma propriedade, dá resultados diferentes em função de se estar a subir ou de se estar a descer numa outra variável de influência.


Foi deste fenómeno que ontem me lembrei, ao frisar numa reunião, que o somatório de acções elementares isoladas, executadas de forma desgarrada numa organização, não tem o mesmo peso, a mesma força, que quando essas mesmas acções fazem parte de uma estratégia deliberada, e existe uma harmonia pensada que emerge do todo.

Ou seja, é como se a leitura de um mapa da estratégia fosse diferente, fosse função de se ler de baixo para cima, ou de cima para baixo.

O mesmo fenómeno se passa com uma das minhas lutas preferidas contra o mainstream, a formação profissional.
A formação profissional pode ser sempre enriquecedora para o indivíduo, mas para uma comunidade, ela é muito mais importante quando é dada em função de uma necessidade que existe a jusante, do que quando é dada no limbo, "just in case".

A formação profissional não cria emprego de per si. Assim, quando é dada em função de um sentimento de "looks good, tastes good, smells good, makes you feel good" é como a "dança da chuva", dá-se e depois? Se não há onde aplicar os novos conhecimentos... aumentamos o potencial das pessoas, se calhar também aumentamos a sua frustração, mas não se cria mais valor enquanto não se puder pôr em prática os conhecimentos adquiridos.
---
Então, por que não criar primeiro a necessidade?

O paradoxo da abordagem por processos

IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
-
É fantástico o poder da abordagem por processos.
-
Uma organização existe para cumprir uma Missão, para transformar entradas em saídas.
-


-
Como é que isso acontece?
-
Como é que se representa o que acontece dentro da organização?
Durante muitos anos a resposta que tivemos foi o organigrama.
-
-
A organização pode ser representada por uma figura que ilustra as relações de poder, as relações hierárquicas numa organização.
-
O organigrama promove uma visão vertical das organizações que facilmente desemboca na cultura dos silos organizacionais.
-
-
A imagem dos silos é eloquente. Torres altas que só comunicam entre si pelo topo, tudo o que está no interior de um silo, ainda que perto do que está no interior de outros silos, está na realidade distante.
-
-
A visão vertical, a gestão funcional, funciona bem num mundo estável, num mundo mais calmo.
-
Contudo, quando o mundo se torna mais instável, quando as organizações precisam de acelerar e responder muito mais rapidamente, para tentar acertar num alvo móvel, então esse modelo mostra as suas lacunas e expõe as suas deficiências.
-
Quando se exige rapidez por um lado, e se cultiva o respeito sagrado pelos trâmites hierárquicos por outro, ocorre algo como a figura ilustra:
-
-
A organização não consegue competir com organizações muito mais achatadas, muito mais horizontais, organizações que em se vez se agruparem em torno de funções, organizam-se em torno das actividades necessárias à transformação das entradas em saídas.
-
-
Quando se adopta a abordagem por processos, opta-se por modelar o funcionamento de uma organização como sendo um sistema. Um sistema composto por um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes como se ilustra na figura seguinte:
-
-
Vão por mim, a abordagem por processos é uma ferramenta excepcional!
Quando olhamos para o conteúdo de um processo, vemos actividades concretas, realizadas por pessoas, por funções concretas, “tocamos” a forma como as coisas acontecem na realidade.
-
A re-engenharia, tão em voga no inicio da década de 90 do século passado, passou também por aqui. Depois de décadas e décadas de visão vertical, as organizações precisavam de quem olhasse para o que se passava entre as entradas e as saídas e removesse tudo o que estava a mais.
-
Assim, a abordagem por processos permite-nos fazer este tipo de viagem mental:
9-
Primeiro: A organização como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes;
10-
Segundo: Podemos isolar um qualquer processo, identificar as suas interfaces e fazer um zoom;
11-
Terceiro: Podemos caracterizar um interior de um processo;
12-
E identificar o que se faz, quem faz e o grau de intervenção: atribuições, responsabilidades e autoridades.
Quarto: Podemos, a partir do somatório das actividades desempenhadas por uma função nos vários processos em que participa…
13-
Construir o perfil de competências adequadas ao desempenho dessa função. Não com base em entrevistas inflaccionadoras e subjectivas, mas a partir de uma base mais, muito mais objectiva.
Trata-se de uma trindade formidável:
14-
O todo, a organização como um todo.
Os processos que a constituem, os processos que tratam as entradas e as transformam em saídas.
E as funções, as pessoas que executam as tarefas nos processos.
-
Ou seja, parece que temos o que faltava a Arquimedes, uma alavanca. Não para suportar e mover o mundo, mas para transformar e gerir a nosa organização. Aliás, qualquer organização!
Os processos são onde tudo acontece, where the rubber meets the road.
15-
Mesmo as decisões mais estratosféricas da gestão de topo vão ter de aterrar algures, um dia, num qualquer lugar da organização, senão nunca passarão de palavras, de treta!
Depois, como podemos equacionar para cada processo, qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser…
16-
Podemos identificar e sistematizar para cada processo da organização qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser, por que é que existem e que indicadores podemos usar para medir o desempenho e avaliar o grau de eficácia no cumprimento da finalidade.
Tudo lógico, tudo racional, tudo …
-
Só que nos deparamos com um paradoxo…
Por mais importante que seja a abordagem por processos, e é! E eu não tenho palavras para explicar a sua importância como ela merece.
-
Os resultados de uma organização não são o resultado do somatório directo dos resulatdos individuais de cada um dos processos que a constituem.
-
Uma organização é um sistema, e um sistema não é linear.
O mais importante são os resultados do todo, da organização, e eles não podem ser obtidos olhando unicamente para os processos, embora seja neles que tenhamos de trabalhar.
-
Se procurarmos optimizar o desempenho de todos os processos… não conseguimos optimizar o desempenho do todo.
O desempenho do todo é o mais importante, e isso implica que alguns processos tenham obrigatoriamente um desempenho inferior.
-
“Processes are important, but our organizations ultimately succed or fail as complete systems. What a shame it would be to win the battle on the process level, only to lose the war at the system level!
Why is the distinction between system and process so important? The answer lies in one of the fundamental assumptions of systems theory: the whole is not equal to the sum of its parts. The assumption that it is originates in a basic algebraic axiom. Unfortunately, however, complex systems are anything but mathematically precise. The improper allocation of this algebraic axiom to the management of organizations would sound like this:
-
If we break down our system into its components, maximize the efficiency of each one, then reassemble the components, we’ll have the most efficient whole system.
-
It’s been said that elegant theories are often slain by ugly, inconvenient facts. That’s the case here. The mathematical, or analytical, approach to system improvement is one of those victims. It’s also been said that “the devil is in the details.” Where complex systems are concerned, those details make up many of the aforementioned ugly, inconvenient facts.”
-
William Dettmer em “The Logical Thinking Process”
-
Confesso, há aqui algo que eu sinto mas não consigo ainda verbalizar em toda a sua extensão.
O todo é o mais importante. Não é possível trabalhar só, ou directamente nos processos, para obter resultados do todo.
É olhando para o todo que se define o que mudar, o que transformar na organização, para aspirar a níveis desejados de desempenho futuro.

-
Depois, quando se pretende concretizar as decisões tomadas, temos de actuar nos processos da organização, temos de modificar práticas do dia-a-dia definidas nos processos. Se não o fizermos, corremos o risco de que as nossas modificações durem o tempo que dura o tema no “prime-time” da organização.
As velhas práticas voltam sempre, têm muita mais força:

-

-
I’ll be back!

Há aqui uma espécie de histerese, se eu trabalhar nos processos para obter resultados do todo - falho.

Mas se partir dos resultados do todo desejados, tenho, mais tarde ou mais cedo de actuar nos processos.

Na cozinha do McDonald's

A revista "Única" do semanário Expresso, do passado dia 7 de Julho, inclui a reportagem, para arquivar, "Na cozinha do McDonald's", assinada por Miguel Conde Coutinho.

A cadeia de fast-food McDonald's é um bom exemplo das práticas que as empresas que apostam numa proposta de valor assente no custo competitivo, como o factor crítico de sucesso, devem, têm de seguir. Mesmo que produzam genéricos, mesmo que construam obras públicas, mesmo que reparem veículos, ou tratem de pessoas.

"Na cozinha está tudo previsto e determinado com pormenor. Tudo tem um procedimento escrito e um tempo definido. De 30 em 30 minutos, por exemplo, um sinal semelhante a um despertador ouve-se e a primeira lição aprendida é aplicada por todos, sem excepção: lavar as mãos e unhas durante 20 segundos, primeiro com sabonete e depois com o del germicida. A cada lavagem de mãos, assina-se uma folha que atesta que o procedimento foi efectuado."

...

"uma grande quantidade de informação que vai desde o tipo de contaminações de comida que existe (física, química e biológica), à temperatura do óleo onde fritam as batatas (168ºC)"

...

"a formadora, é paciente e vai-me explicando o que é preciso fazer. O pão é aquecido e colocado numa bandeja. As carnes congeladas são colocadas no grelhador e, não há como escapar, dentro de 41 segundos um sinal sonoro avisará que a carne está pronta. Neste tempo é preciso, e sempre por esta ordem, colocar sobre a base do pão os molhos, a cebola, a alface, o pepino, ou o queijo, consoante o tipo de sanduiches encomendadas."

...

(A carne é grelhada, sem gordura durante 41 segundos, a 177 graus de temperatura)
(Um Big Mac leva 10 ml de molho Big Mac, 28 g de alface e 7 g de cebola)

...

"Nada é deixado ao acaso, a bem da higiene e da "qualidade do produto". Cada ingrediente tem um temporizador que indica o tempo fora do frigorífico para além do qual já não é possível utilizá-lo.
O tomate dura 30 minutos e a alface e a cebola só podem ser usados no máximo até quatro horas. Se o tempo for ultrapassado, o temporizador apita e os ingredientes vão para o balde das "perdas"".

Organização, planeamento central, nada é deixado ao acaso.

Uma coluna na reportagem, refere o livro "My secret life on the McJob" onde se pode ler como gerir pessoas e lidar com clientes será sempre uma arte:

".. apesar do rigoroso protocolo ser igualmente cumprido em todos os restaurantes, a produtividade, o ambiente de trabalho e a motivação das equipas variam muito. O que faz a diferença é a capacidade do gerente de cada restaurante para motivar uma equipa constituída por gente pouco qualificada, que passa o dia a executar tarefas repetitivas, num emprego mal pago e pouco prestigiado."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte III)

Parte I e parte II.

.
Excelente reflexão de Roger Martin em "Strategy and The Uncertainty Excuse":

"When I ask business executives about their company's strategy — or about an apparent lack thereof — they often respond that they can't or won't do strategy because their operating environment is changing so much. There isn't enough certainty, they argue, to be able to do strategy effectively.
...
I find this to be pretty interesting logic. Essentially, the argument is that the present it is too uncertain to make any strategic decisions about the future. However, at some future time, things will be certain enough to make choices.
...
The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
...
In truth every company has a strategy. Whether it 'does strategy' explicitly or not, the choices that it makes on a daily basis result in the company operating on some part of the playing field (i.e. making a where-to-play choice) and competing there in some fashion (i.e. making a how-to-win choice). It matters not a whit whether the industry is highly uncertain, every company competing in it has a strategy.
Without making an effort to 'do strategy,' though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn't have to be so. But it continues to be so because these leaders don't believe there is a better way."

Os dois últimos parágrafos são potentes, um topo, como diz a minha filha, e são matéria já aqui abordada. Uma empresa tem sempre uma estratégia, sempre! Mesmo quando não é pensada, mesmo quando não é consciente, há um modo de fazer as coisas.
.
Uma estratégia é uma poderosa ferramenta de alinhamento interno.
Quando ela não existe formalizada, pensada, normalmente, isso traduz-se em falta de alinhamento interno e numa exagerada procura de alinhamento externo, numa tentativa de satisfazer todos os tipos de clientes que aparecem, numa dispersão de esforços e recursos em várias frentes em simultâneo.
.
Muitos empresários de PMEs anónimas, por um lado, têm a boa prática de estar atentos ao mercado, à prática, aos clientes. No entanto, como lidam com gente concreta e, porque não têm uma estratégia formalizada, pensada, coerente, acabam por se dispersar e perder a vantagem da concentração num alvo, num segmento específico.

"Listen very carefully, I shall say this only once." (parte II)

Parte I.
.
Ainda ontem à noite na ETV ia tendo uma coisinha má ao ouvir propostas de engenharia para aumentar os preços do leite, sempre agarradas a vários acrónimos de programas da União Europeia.
.
O que tem acontecido ao número de produtores de leite e de carne nas últimas décadas em todo o mundo?
.
Redução, concentração do número de produtores e aumento da quantidade produzida.

"Em 1993, existiam em Portugal cerca de 84000 produtores de leite; Em 2010 restavam apenas 8400. ... Ao logo de décadas, a desistência de produtores foi compensada pelo aumento de dimensão das explorações que permaneceram e da produtividade por animal."
...
"Começou com 40 vacas do pai num terreno de 30 hectares ("era propriedade do meu bisavô"). Agora, dirige uma exploração modelar mecanizada e informatizada com 560 animais, que dá trabalho directo a 4 homens e produz cerca de sete mil litros por dia." (fonte)

No Reino Unido o mesmo filme:

"Last year alone more than 40 dairy farmers in Wales quit the industry, with many fearing that their livelihoods were simply no longer sustainable.
...
Some 9,960 dairy farmers in England and Wales have left the industry since 2002, with 60 farmers giving up milk production in December alone in the face of falling prices." (fonte)

"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry." (fonte)

 Em França o mesmo filme:

"The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit." (fonte)

Vamos introduzir um pouco de pensamento estratégico pragmático:

Os produtores começam na primeira casa e à pergunta "Existe uma vantagem competitiva?" respondem logo:

- Não!!!

E seguem a vida intuitiva, a via do senso comum, a via do século XX. Tenho de crescer para baixar os custos unitários e poder ser competitivo pelo preço.
.
Esta via é honesta, é legítima e alguém tem de a seguir. No entanto, não haja ilusões é a via da selva dos números, da crueza das commodities.
.
99,9% dos produtores segue esta via. Como o consumo agregado de leite e seus derivados tende a baixar com a evolução demográfica, quanto mais um produtor cresce em produção, mais um outro tem de desaparecer, daí os números do filme lá de cima.
.
E é esta pressão medonha que leva a esta situação "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll" (Imaginem um ministro francês com tomates para dizer esta verdade, nem Jaime Silva conseguiu)
.
O que pode um produtor retirar da mensagem da parte I?
.
Sim, eu sei, há anos que escrevo aqui que "o leite é a commodity alimentar por excelência"
.
Conhecem aquela frase "Se eu lhes der amendoins, vou ter macacos!". Se eu lhes der uma commodity como posso esperar que eles queiram tratar o meu produto como se não fosse uma commodity?
.
Um produtor X, e escrevo um porque esta é uma decisão pessoal, resolve olhar para aquela figura lá de cima e pensar. Será que posso criar mercado? Será que posso influenciar o mercado? Será que tenho de me submeter ao mercado que existe? (Ele não sabe mas está a precisar de ler Nenonen e Storbacka sobre scripting markets)
.
Num acto de loucura, quebra o molde mental onde foi enformado, e descobre que a sua missão não é alimentar todo o mundo, descobre que a sua missão não é produzir mais do que o vizinho, sob pena do vizinho ser mais competitivo no preço que ele, a sua missão é produzir carne ou leite que clientes apreciem e estejam dispostos a sustentar o seu negócio de livre vontade.
.
Então, resolve responder à primeira pergunta com um sim! Depois, acrescenta para si mesmo:

"Ainda não tenho mas vou ter e quando a tiver vou ter um oceano azul por minha conta em vez de tentar apenas sobreviver num tanque infestado de tubarões."

 Ao comunicar a sua ideia radical à família, alguém lhe diz:

"Li num blogue escrito por um gajo anónimo da província, que existe uma coisa chamada a polarização do mercado. Todos os produtores estão, há décadas, a fugir do mercado do meio-termo para o low-cost comoditizado, onde entram numa guerra infernal entre si. Quantos é que estão a fugir do mercado do meio-termo para cima, para o da diferenciação, para o da autenticidade?"

Que diferenciação pode um produtor criar que seja valorizada não pela massa, mas por um nicho? (Ele não sabe, nem o contabilista que lhe ajuda nas contas, mas precisa de ler Marn e Rosiello. Precisa de saber que se seguir a via da diferenciação, reduz os custos e o  risco da quantidade por um lado, e aumenta o lucro porque pratica preços mais interessantes)
Que outras fontes de receita pode um produtor conseguir além da produção?
Quem serão os seus clientes-alvo? Há mercado para leite integral?
Há mercado para espécies menos eficientes mas autóctones? Nunca esquecer o exemplo das irmãs psicólogas no deserto de Aragão.
Posso vender directamente ao consumidor? Quanto me custa ter as autorizações para o fazer?
Posso vender visitas de estudo de escolas à exploração?
Posso vender refeições na quinta com produtos retirados da horta por indicação do cliente, como se escolhesse os peixes ou crustáceos numa marisqueira?
Posso vender o aluguer da terra e o trabalho para cultivar os legumes, como se fosse um jogo do FB?
Talvez a mudança tenha de ser feita por tentativa-e-erro, até encontrar o que funciona.
.
Qual a alternativa a não fazer esta mudança? Continuar no duelo até que no final só exista um produtor.
.
Será que vai avante com a mudança?
.
A maioria desiste, vende o negócio.
Outros adiam o inevitável lutando por mais subsídios e apoios.
.
Só uma minoria desesperada:

"To play by David's rules you have to be desperate. You have to be so bad that you have no choice."

 Arrisca mudar de vida, sair da sua zona de conforto. Deixar de vender quantidade e passar a vender experiências.
.
E agora, para terminar em grande com um termo da moda, fazer da exploração uma plataforma de negócios que alimentam uma marca em vez de vomitar quantidade industrial.

Continua.

A importância do cliente-interno e a sua relação com o cliente-externo

Ao desenvolver o mapa da estratégia e o balanced scorecard associado, a preocupação reside na capacidade de concentrar a organização no que é essencial: satisfazer os clientes-alvo. Porque são os clientes-alvo que fornecem os recursos financeiros que sustentam a organização.

Assim, o desenho do mapa da estratégia começa pela identificação dos atributos que satisfarão os clientes-alvo, os clientes externos.

Durante esta fase de formulação da estratégia de uma organização, a organização é quase como uma caixa negra. Não sabemos o que se passa lá dentro, não sabemos como se executam as actividades que satisfazem os clientes-alvo, só nos concentramos nos resultados, no que a organização tem de produzir, para entregar e satisfazer os clientes-alvo.

No tempo dos artesãos, o artesão tratava de tudo: recolhia as necessidades dos clientes; adquiria as matérias-primas; produzia o artefacto; entregava-o aos clientes (podendo perceber em que medida tinha ao encontro das expectativas); e muitas vezes, fazia o serviço de reparação, manutenção do artefacto ao longo do seu ciclo de vida. O contacto permanente com os clientes ajudava o artesão a concentrar-se no essencial, para a satisfação dos clientes.

Nas organizações contemporâneas, a cadeia de valor interna está distribuída por mais do que uma pessoa: um comercial recolhe as necessidades dos clientes; um comprador adquire as matérias-primas e materiais; um planeador programa a produção; um produtor produz, controla e embala; um mecânico repara e afina as máquinas; um expedidor entrega; e um prestador de serviços de após-venda atende as reclamações e solicitações dos clientes.

O esforço de transformar clientes com necessidades em clientes servidos é materializado ao longo de uma sequência de relações cliente-interno fornecedor-interno. Como vários dos intervenientes internos acabam por não contactar os clientes, há sempre o perigo de se perder informação sobre o que é fundamental, para cativar clientes.

Para minimizar o risco de perda de informação sobre o que é fundamental, para cativar os clientes, e o risco de óptimos locais prejudicarem o todo, a organização, vamos recorrer à abordagem por processos e ao conceito de cliente-interno fornecedor-interno.

Primeiro a abordagem por processos:
O comercial executa uma série de actividades sistemáticas e planeadas, no âmbito de um processo. O planeador idem, o produtor idem, em suma, toda a gente trabalha em um, ou mais processos.

Consideremos o processo “6.1 Aprovisionar materiais e serviços”, onde opera o comprador da figura acima. Quais são as entradas e saídas do processo?Para que existe o processo? Qual a sua finalidade?
Ao responder a esta pergunta, estamos a ir à raiz do processo. Ainda antes de mergulharmos no pormenor de um processo, adoptamos uma visão de fora para dentro e questionamos a razão da sua existência.

Para este processo, uma resposta possível poderia ser: Ao equacionar a finalidade de um processo, é como se os seus intervenientes negociassem com os seus clientes-internos um contrato de prestação de serviços.

Redigir uma finalidade é fácil, é um exercício de secretária. Assim, temos de evitar que esta declaração não passe de conversa. Para isso, temos de traduzir a finalidade em desafios concretos mensuráveis, cláusulas de um contrato entre quem opera o processo, e os seus clientes-internos.
Cada uma das afirmações da finalidade, é traduzida em um, ou mais, indicadores que permitem monitorizar o nível de desempenho.

Uma vez definidos os indicadores, o responsável pelo processo, negoceia com os seus clientes-internos metas concretas, critérios de desempenho.

Espera-se que os intervenientes no processo, ao saberem que o mesmo será avaliado por um conjunto concreto de indicadores, procurem adoptar comportamentos e privilegiar decisões que optimizem o desempenho à luz dos indicadores escolhidos. Se os indicadores escolhidos estiverem sintonizados com a finalidade do processo, então, teremos acautelado o respeito das exigências dos clientes internos, pelos fornecedores internos.

Os artistas, os paraquedistas, os feiticeiros e os malabaristas

Nos últimos anos tenho lido políticos, para-políticos, ex-políticos, futuros políticos, ... sobre as vantagens do uso do TGV para transportar mercadorias.
.
Contraponho sempre essas teorias às palavras de quem anda no terreno, de quem faz contas, como aqui: "E esta hem"
.
O Público de hoje traz mais um exemplo desses:
.
"Alta velocidade não é necessária para mercadorias"
.
"O presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, Antonio Pérez Millá, dispensa os investimentos em alta velocidade
.
"Queremos uma rede para mercadorias mais baratas e onde os comboios vão mais devagar. Não precisamos de andar nas linhas de alta velocidade." Quem o diz é Antonio Pérez Millá, presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, uma associação que reúne mais de 30 transportadoras rodoviárias que também usam o caminho-de-ferro."Se para fazer mil quilómetros puder levar as minhas mercadorias de comboio a 40 km/hora, demoro cerca de 24 horas. Isso já é um serviço de luxo. Não precisamos de passar pela linha de alta velocidade."
.
Para Antonio Pérez, não é necessário que os governos invistam numa infra-estrutura que é mais cara para esta depois não ser utilizada, ainda por cima tendo em conta que uma linha de alta velocidade tem que ter manutenção durante a noite, que era quando os comboios de mercadorias nela poderiam circular. Estes, ainda por cima, são mais agressivos para a via, pelo que reduzir os períodos de manutenção à linha e colocar-lhes em cima esse tipo de composições é antieconómico.O orador, que falou durante uma conferencia dedicada aos intercambiadores (aparelhos de mudança de bitola) que ontem terminou em Barcelona, deu o exemplo da linha Madrid-Sevilha, inaugurada em 1992, que está preparada para mercadorias, mas na qual nunca se efectuou esse serviço. Um risco que também existe para a linha Madrid-Lisboa, pois os transportadores não sentem necessidade de uma tal infra-estrutura, muito menos neste caso concreto em que, paralela à linha de alta velocidade, decorre em grande parte do trajecto uma via única da rede convencional que "chega e sobra para o tráfego de mercadorias"."
.
Pormenores interessantes:
.
"Um exemplo: na zona do Alandroal, será necessário rebentar com rocha em quantidade idêntica à que faria funcionar uma pedreira durante 20 anos. E 20 é também a quantidade de quilómetros de viaduto que será necessário construir, número que poderia ser inferior se a linha fosse só para passageiros, pois os comboios de alta velocidade, sendo mais leves, "agarram-se" bem à orografia do terreno. Em contrapartida, uma infra-estrutura para mercadorias é muito mais exigente nas pendentes e nos raios de curvatura, o que encarece a obras."
.
Makes you think and think and think
.
BTW, há uma gravação de um debate entre deputados na RTP sobre Camarate e que ocorreu há mais de 20 anos. Quem tiver uma formação em química e acompanhe esse debate há-de perceber e ficar meio aparvalhado, pois alguns deputados fazem afirmações que se fossem verdadeiras significavam que tinha havido a famosa transmutação alquimista da Idade Média.

A realidade não existe

Apanhei um capítulo interessante, mais um, em “Images of Strategy”, o capítulo 12, “Strategy as Numbers”.

Já escrevi aqui muitas vezes que gosto de olhar para o lucro não como um objectivo, mas como uma consequência, para minimizar a tomada de decisões orientadas para o curto-prazo. Esta abordagem, no limite, escreve o autor, pode fazer crer que o motor é a estratégia quando o motor tem de ser o lucro. Sem lucro uma empresa não existe, não tem futuro, não é viável, depende de terceiros além dos clientes, depende de Pedros Nunos e Sizas Vieiras.

A verdade é que gosto de começar os projectos relacionados com a estratégia pela tal visão concreta, em detrimento da abstracta, "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

O que significa começar pela vantagem competitiva? Responder à pergunta: como é que esta organização pode ter lucro? Em que teoria podemos visualizar esta organização a ter lucro?

Confesso que não me recordo de já ter pensado assim, desta forma estratégia é organizar, é concatenar esforços e prioridades alinhadas com a teoria inicial sobre como a empresa pode dar lucro.

BTW, no capítulo 9, “Strategy as Systems Thinking”, os autores citam tanto os textos de Humberto Maturana que resolvi ir à fonte e ler alguns. O que  me pôs a divagar para algo como: se a realidade existe ou não é irrelevante, nunca o saberemos e nunca a vamos conhecer, estamos condenados a viver com as representações da realidade que conseguimos criar. 

Diferentes observadores da realidade captam coisas diferentes e, por isso, fazem diferentes interpretações da realidade. Desta forma, ainda que exista uma realidade, diferentes observadores terão sempre a sua própria representação da realidade. Basta imaginar como um portista ou um benfiquista interpretam uma queda do Conceição, ou um fora de jogo do Yaremchuk. Cada um, de boa-fé, vê o que aconteceu de forma diferente ponto.

Assim, um consultor não deve chegar para apresentar “a estratégia” que vai dar a volta à organização. Só pode aspirar a tentar co-construir com a empresa uma teoria na qual se revejam e que permita aspirar a ter lucro. Entregar numa bandeja uma estratégia que as pessoas não conseguem interpretar é crime! 

"Exige um pouco mais de sofisticação intelectual do que ir comprá-la simplesmente ao supermercado"

Ontem de manhã, no âmbito de uma pós-graduação, quando regressávamos do intervalo, para concluir uma daquelas conversas que se iniciam nos intervalos, fiz uns esquemas para suportar o meu pensamento.

O progresso dos meios de transporte, o boom das comunicações, o desenvolvimento de métodos de planeamento  superiores, o imperialismo cultural, a derrocada do comunismo e muitos mais factores contribuíram para que nas últimas décadas assistíssemos ao fenómeno da globalização, uma força homogeneizadora tremenda.
.
A homogeneização permite, para quem produz e vende, ganhos de escala. Grandes fábricas podem ser construídas para produzir grandes quantidades de produtos a custos muito competitivos. Grandes fábricas requerem muita mão de obra, logo, assistimos à deslocalização das grandes fábricas dos países mais ricos para países como Portugal primeiro, para, depois, o fenómeno continuar para a China e, depois desta, para o Vietname e outros países.
.
Thomas Friedman escreveu um livro interessante mas deprimente "O Mundo é Plano". Nele expunha a sua admiração com a descoberta da globalização, nele evangelizava as pessoas para se prepararem para um mundo em que a "China era a fábrica do mundo".
.
Não consigo deixar de associar este fenómeno da globalização a uma

Torre de Babel!!!
.
Sabem o que é que aconteceu à Torre de Babel?
.
A força esmagadora imparável da globalização homogeneizadora ... está a auto-destruir-se.
.
Não sei se o 11 de Setembro de 2001 não terá sido também, de certa forma, um grito contra a força niveladora da globalização.

Ghemawatt escreveu um livro que me alertou para um fenómeno que eu sentia mas não tinha a certeza de ser algo de palpável, ou de ser imaginação ou de ser um acidente de percurso. Em "Redefining Global Strategy" Ghemawatt alertou-nos para a realidade... afinal o mundo não é assim tão plano!
.
Nos gabinetes dos macro-economistas, o mercado é visto como racional, onde os agentes são racionais, onde os agentes tomam decisões racionais...
.
Mas os agentes não são racionais!
.
Os agentes são humanos!!!
.
.
.
Os humanos, aprendemos todos com

não somos racionais, somos meta-racionais... não somos definíveis.
.
Não queremos ser iguais, não queremos ser Alfas e Gamas de um admirável mundo novo.
.
Assim, paralelamente à força da globalização, apareceu, reforçou-se e está a triunfar a força da heterogeneidade individual, a força das tribos, em vez da grande escala, a atomização do gosto.
.
Por isso, em todos os sectores assistimos à explosão dos SKUs nas lojas de calçado, de vestuário, de cosméticos e perfumes, de livros, de motos, de bicicletas, de desporto, de...
.
Produzir pequenas séries de items que têm um tempo de novidade na prateleira cada vez mais reduzido... não é lá muito económico produzir na China... é muito longe, demora muito tempo, os contentores são muito grandes, geram sellouts não repostos e markdowns medonhos.
.
Como consequência, assistimos ao renascimento de uma nova economia nos países desenvolvidos. PMEs que apostam na diferença. PMEs que não competem com a China pelos custos, PMEs que competem pela diferença, pela flexibilidade, pela rapidez, pelo design, pela tecnologia.
.
Nesta nova economia, diferentes empresas, no mesmo sector de actividade, fazem escolhas diferentes, trabalham para clientes diferentes, seguem diferentes percursos evolutivos daí que, cada vez menos, se possa, se deva falar de um sector económico como uma realidade homogénea.
.
Assim, quando olho para um sector económico vejo um prado colorido em plena Primavera repleto de biodiversidade.
.
Em Agosto passado escrevi:
.
"Leis e abordagens top-down nunca serão eficazes numa economia plena de biodiversidade bottom-up, cada empresa é um caso, e não é uma questão de honestidade, é uma questão de atender à história e personalidade de cada empresa… e a algo mais que a consciência de cada um dita… daí a pressão reactiva ao medo do comunismo, ou a pressão proactiva decorrente do personalismo."
.
No apogeu da globalização esta estilhaçou-se, qual Torre de Babel, nesta diversidade competitiva para servir gente, pessoas, e não "agentes racionais"... e é isto que os macro-economistas ainda não perceberam... como é que eles podem perceber isto?
.
Agora reparem como tudo isto se encaixa com os últimos postais de Pedro Arroja:

• Anything goes "O seu anarquismo metodológico proclama que não existe um único caminho para se chegar à Verdade. Mas isso é precisamente o que proclama a Igreja Católica, de que não existe um único caminho para se chegar à Verdade (Deus). Existem muitos, tantos quantos as pessoas. Cada pessoa tem de procurar o seu. Anything goes - qualquer caminho é válido." (Moi ici: Em vez de Verdade, penso em sucesso das PMEs, não há soluções centrais definidas por um qualquer comité de ministros, de sábios, de curandeiros, cada caso é um caso)
• Uma loja gourmet "Tem um problema na vida? Pode ser um problema financeiro, um problema emocional, um problema de saúde, um problema qualquer. Procure no Catecismo da Igreja Católica e encontrará lá a solução racional para o seu problema. Não espere, porém que a solução esteja na montra; seria necessário uma montra muito grande para mostrar as soluções pessoalizadas para os milhares de problemas que cada pessoa tem, e para os milhares de milhões de pessoas que existem no mundo. Você vai ter de entrar na loja e procurar. Entre, procure e vai encontrar." (Moi ici: Isto é Bach para mim e não digo mais nada)
• Uma Tragédia Portuguesa "A razão das nossas dificuldades actuais (como no século XIX e na Primeira República), não está no catolicismo. Está em nós termos procurado imitar o protestantismo (democracia-liberal, social democracia, Estado de Direito, Estado-providência, etc.). Se nós voltarmos à nossa tradição católica, tudo se resolve. (Moi ici: Se voltarmos à anarquia, se as empresas não seguirem todas a mesma cartilha, se se diferenciarem) Por outras palavras, onde o Nogueira Leite (Moi ici: desiludiu-me este fim de semana... escreve no Sol que a solução para as PMEs exportadoras passa por reduzir os salários... mais um caso perdido, é desesperante, é inútil ) vê o problema eu vejo a solução. Porém, como notei no post anterior, esta solução não está no supermercado. Está numa loja gourmet, e isso exige um pouco mais de sofisticação intelectual do que ir comprá-la simplesmente ao supermercado."

Cumpro a promessa, sempre que alguém propõe a redução de salários para que as empresas exportadoras se tornem mais competitivas eu ponho o porco:

O porco adora a brincadeira...

.

Constantinos Markides escreveu na revista Sloan Management Review (Spring 1999) o artigo "In Search of Strategy":

.

"These examples show that no advice - however sound and practical - will apply to all firms all the time. What a firm should do depends on its own particular circunstances, which are, in turn, determined by its stage of evolution. Strategic advice that fails to put the company in its historical context runs the risk of being dangerous."

Exemplos do mobiliário

A par do calçado e do têxtil, o mobiliário é outra indústria tradicional com potencial para dar o salto com a aposta no design e na personalização, traduzida numa subida na escala de valor.
.
Neste texto "Paredes Capital das cadeiras", só me faz espécie ter de ser o presidente da câmara a liderar o processo. De resto, uma série de sinais positivos:

• "A ideia de embutir design na indústria dominante deste concelho com 90 mil habitantes começou a ser maturada há uma década." [Moi ici: design e persistência numa estratégia]
• "Paredes apostou no design como marca diferenciadora das históricas cadeiras da região"
• "O golpe de asa passou por cruzar designers de sucesso com figuras mediáticas como o ator John Malkovich, que em vez de ganhar assento próprio preferiu ser ele a desenhar uma cadeira para "
• "o Art on Chairs acabou coroado pela União Europeia, distinguido com o prémio Regiostars de Desenvolvimento Inteligente, uma espécie de Óscar para os mais promissores projetos regionais."
• "A par do Art on Chairs, de cariz mais artístico, o sector procura reposicionar-se cada vez para mercado externo, apostando na criação de uma marca independente destinada a comercializar móveis de várias fábricas locais, sob a da marca comum I Do."

Depois, um momento sempre interessante, a conversa com representantes de diferentes empresas, cada uma com uma estratégia diferente. Algo que ajuda a abrir mentes e mostrar que não existe uma única via:

A figura, simplifica o campo de estratégias possíveis a três extremos "puros":
"CM Cadeiras A atração das encomendas em série 

Os clientes da empresa são fábricas e marcas internacionais de mobiliário. A França é o maior mercado.
A CM Cadeiras faz, em média, 160 cadeiras por dia para fábricas e marcas de móveis internacionais que confiam a produção das suas cadeiras à empresa de Rebordosa. [Moi ici: Aposta no preço. Serve encomendas em série]

...
Fenabel Um alfaiate pronto a trabalhar à medida

A maior fabricante portuguesa de cadeiras combina grandes séries com a oferta de soluções personalizadas
Numa aposta arrojada, a Fenabel decidiu tornar-se "o alfaiate de cadeiras do mundo". "O que nos destaca é a capacidade de produzir o que o cliente sonha, num serviço personalizado, sem quantidades mínimas. Usamos a experiência, a tecnologia e a organização para sermos flexíveis" explica Elsa Leite, diretora-geral da empresa de Rebordosa.  [Moi ici: Aposta na personalização. Apesar de manter dois modelos de negócio. A grande série e, agora, a evoluir para a personalização, espero que com subidas nas margens. Claro que frases como "combinando serviço personalizado e produção em massa" me arrepiam, pois imagino logo os problemas do stuck-in-the-middle. Ou não, talvez tenham estudado o velho Skinner]

...
Zagas Apostar no desenho e na subcontratação

Especializada em móveis de sala e quarto tem modelos exclusivos de cadeiras, mas confia a sua produção a terceiros.
...
"A flexibilidade é uma fatia cada vez mais interessante neste negócio", admite o administrador, a trabalhar com designers locais nos maiores mercados da empresa Reino Unido, França e Bélgica para adequar a oferta às especificidades da procura de cada um dos países. Ao mesmo tempo, procura adaptar-se a um novo modelo de negócio em que o cliente final deixa de ser a loja tradicional de móveis e as grandes centrais de compras vão ganhando terreno."  [Moi ici: Aposta no design como vantagem competitiva]

Estratégia não é matemática nem física newtoniana (parte II)

Parte I.

Se uma estratégia não é matemática nem física newtoniana, se uma estratégia é contextual, transitória, pessoal e subjectiva, duas pessoas perante os mesmos factos podem tomar decisões bem diferentes.
.
Por isso, diferentes empresas a operarem no mesmo país com as mesmas leis têm desempenhos tão diferentes. Por isso, a variabilidade dentro de um sector de actividade é sempre maior que a que existe entre sectores de actividade.
.
Estratégia é uma escolha pessoal, muitas vezes solitária, que o líder de uma empresa assume, para o bem ou para o mal.
.
Assim, ao ler títulos destes "“Falta uma estratégia, uma visão de futuro para Portugal”" só me apetece dizer:

+ 1 socialista com uma visão holística para o país https://t.co/ZN9RL8BFDt obrigado dispenso. deixe-me ficar com a minha liberdade de errar

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 18, 2016

Por favor, deixem-me ser humano, deixem-me errar, deixem-me fazer as minhas escolhas, deixem-me ser responsável ou irresponsável e arcar com as consequências.
.
Portugal não é um ser não é uma pessoa, Portugal não é uma criação top-down, por muito que custe às elites. Portugal é um substantivo colectivo que é tanto mais feliz e tanto mais antifrágil quanto mais bottom-up conseguir ser, quanto mais estratégias diferentes albergar, quanto mais diversidade permitir.

Exemplo de acção preventiva (parte I)

Quando realizo auditorias a organizações com sistemas de gestão da qualidade certificados, segundo os requisitos decorrentes da ISO 9001, uma das falhas sistemáticas que encontro tem a ver com as acções correctivas e as acções preventivas.

.

Muitas organizações confundem acções correctivas e preventivas com correcções.

.

Vamos apresentar um exemplo que pretende ilustrar as diferentes etapas que têm de ser, ou devem ser, percorridas para que se desenvolvam acções correctivas ou preventivas eficazes, bem como fazer referência a algumas ferramentas que podem ajudar a trabalhar a informação existente.

.

Consideremos então o caso da TALQUE.

A TALQUE é uma empresa que se dedica à injecção de peças plásticas para clientes que detêm a posse dos moldes e a concepção das peças.
Os clientes da TALQUE, são clientes muito exigentes que esperam dos fornecedores: um preço muito competitivo, o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega e entregas sem defeitos.
.
Para alinhar a empresa, para a concentrar no que é importante para satisfazer este tipo de clientes, a gestão de topo da TALQUE desenvolveu o Balanced Scorecard que se apresenta a seguir.

Figura 1. Balanced Scorecard completo da TALQUE: Mapa da estratégia, indicadores, metas e iniciativas estratégicas
.

Os indicadores apresentados na figura 1 são os chamados indicadores estratégicos, os indicadores relevantes para a monitorização do desempenho da organização, tendo em conta o cumprimento da sua estratégia.
.
Seleccionemos o indicador “tempo de paragem”, associado ao objectivo “baixar os custos unitários de produção”.

Ao analisar as práticas de monitorização de muitas empresas, deparamos sistematicamente com algumas situações que devemos procurar evitar:

.
1. Olhar só para o último número, um resultado, como se fosse um autêntico evento isolado em vez de olhar para a evolução dos resultados ao longo do tempo, para autênticos padrões de comportamento do sistema. Quando se olha só para um número, não há mais nada a fazer, já aconteceu, é passado… só resta corrigir, apagar o fogo.

.
2. Olhar para os números sem os compararmos com um critério de sucesso claro e transparente também é de evitar. Quando existe uma especificação, sabemos se estamos bem ou não. Sem uma especificação inequívoca é sempre possível “tornear”, a realidade à medida dos interesses.

.
3. Olhar para números, para tabelas, em vez de olhar para gráficos não dá tanta informação. Um gráfico, uma imagem, é mais poderoso que mil palavras.
.
Quando olhamos para uma sequência de resultados representados num gráfico, o que interessa é olhar para o todo, olhar para a evolução, ver cada um dos resultados como uma emanação do sistema existente.

Figura 2. Evolução mensal do tempo de paragem (indicador do Balanced Scorecard)

.
O gráfico da figura 2 descreve a evolução temporal do indicador “tempo de paragem” ao longo de vários meses. Para perceber melhor o que se passou ao longo do ano e como se justifica a evolução do indicador, podemos apôr sobre o gráfico alguma informação relevante.

Figura 3 Explicação da evolução do tempo de paragem

.

No inicio do ano, o tempo de paragem rondava as 1100/1000 horas mensais. A meta seleccionada foi a de chegar ao final do ano com não mais de 500 horas de paragem por mês.

Para atingir essa meta, foi formulada uma iniciativa:
· numa primeira fase procurou-se aumentar o número de encomendas, dado que a maior parte do tempo de paragem era motivado por falta de encomendas (a empresa não produz para a prateleira, produz para responder a encomendas);
· numa segunda fase, a iniciativa propunha reduzir os tempos de paragem conseguindo completar os turnos com pessoal competente, capaz de operar as máquinas (o segundo motivo de paragem era a falta de pessoal).

A figura 3 ilustra o efeito do desenvolvimento das iniciativas na evolução do resultado. De Maio em diante, o tempo de paragem estabilizou em torno das 520 horas de paragem por mês. Como o objectivo a atingir é o de baixar das 500 horas de paragem por mês, há ainda melhorias que têm de ser conseguidas.

.

Que se pode dizer da evolução mensal do tempo de paragem?
.
Desenhando uma carta de controlo podemos fugir ao risco da esquizofrenia na análise de resultados.As cartas de controlo evidenciam um sistema sob controlo estatístico!
.
Qual o passo seguinte que sugere?

.

Continua

Criatividade e Mongo

Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva a que chamo de planeta Mongo:

Mongo é o nome do planeta onde decorrem as aventuras de Flash Gordon contra o malvado Ming. O que sempre me fascinou acerca do planeta Mongo foi a sua heterogeneidade. Um planeta onde coexistiam sem misturas, diversos povos e espécies inteligentes, em diversos estágios de evolução tecnológica.
.
Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva semelhante a Mongo. Em vez da vitória de um modelo único de negócio, para servir um único tipo de cliente-alvo, vamos ter n modelos de negócio, vamos ter n tipos distintos de clientes-alvo, e cada tipo em busca de experiências únicas. E, cada vez mais, as escolhas que possibilitam fornecer uma dada proposta de valor a alguns clientes-alvo, são precisamente o motivo que impede de fornecer outra proposta de valor a outros clientes-alvo em simultâneo.

Acredito que em vez de uma paisagem com um único pico, estamos a construir uma paisagem com uma infinidade de picos,  e que esse número continua  a crescer.
.
Cada pico representa um conjunto de clientes-alvo que só podem ser servidos por uma determinada conjugação de factores organizativos internos de uma empresa.
.
Acredito que o truque que está na base do crescimento do número de picos, é a introdução progressiva da arte na vida das empresas e do que elas oferecem aos seus clientes-alvo.
.
Por arte entenda-se algo que parece magia, algo que assenta em qualidades e não em quantidades, algo que assenta em sentimentos e não em cálculos.
.
Ou seja, cada vez mais as empresas precisam de criatividade para criar valor.
.
Como é que evolui a criatividade das pessoas em função do seu percurso escolar?

Quantos mais anos passamos na escola menos criatividade artística sentimos. Não será isso também uma barreira ao empreendedorismo? Como contaminar mais gente com a propensão para a criação de valor?
.
Hilary Austen em "Artistry Unleashed" revela algumas dificuldades:

• "Those who achieve artistry aren't great at telling amateurs what's involved."

"Having reached an artistic level of performance, practicioners often find it hard to describe to novices exactly what they're doing in the moment. Their actions - and, even more, the how and why behind these actions - have become automatic and natural. So much so, that they defy description.
...

• Artistry cannot be learned vicariously; it must be lived

"Artistry cannot be learned while sitting on a couch. Nor can it be learned in classrooms, from reading books, od from watching others act. Instead, artistry develops as action unfolds. Students of artistry cannot escape undergoing the risks, the emotional demands, the hours of practice, the investment of resources, or the impacts of outcomes they generate.There's no sugar-coating it: this is stressful. ... Learning artistry is a transformative process."

• Artistry is emergent

"In our goal-oriented society, artistry defies conventional wisdom. The harder you try to make it happen, the more elusive it becomes. Artistry emerges when you pursue a connection, or a feel for a discipline, rather than when you pursue particular goals. It comes to people who make judgments in response to change, rather than those  who depend on the skills learned in yesterday's lesson. At the same time, of course, these skills and goals cannot be abandoned, and this apparent contradiction can create confusion.

...

• Artistry is fluid and progressive

"Artistry is not a final destination. . What works in one moment probably won't work in the next. Today's success can be tomorrow's failure, and today's failure can magically transform into tomorrow's success.

...

what we experience as artistry will shift and advance. ..., there's no end to what's possible."

.

Talvez estas reflexões de Hilary Austen ajudem a perceber o quão difícil é para quem está de fora perceber que existe vida para além da guerra do preço.

.

Reparar que naquela paisagem competitiva lá em cima, a cheia de picos, há muitas empresas a viver lado a lado sem nunca competirem entre si.

"Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come."

Na passada quinta-feira tive mais uma conversa oxigenadora. O tema foi o capítulo 8 de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.  Um capítulo sobre a cultura das organizações, e da sua contribuição para a fiabilidade organizacional.

Os autores usam a Toyota como exemplo de como uma cultura de sucesso gera o insucesso.

Recordámos o primeiro princípio das organizações resilientes, a preocupação com a falha, por causa da atenção aos indícios. Um indício investigado é muitas vezes um prejuízo evitado e algumas vezes uma catástrofe evitada. O desafio é, como estar atento aos indícios?

Por um lado, as empresas com as suas estruturas super magras vivem a resolver os problemas de hoje e as consequências dos problemas de ontem, imaginem dizer-lhes que têm de estar atentas aos indícios. Mandam-nos dar uma volta.

Muitos sectores transaccionáveis vivem tempos de euforia, estão a exportar o que podem, e se não exportam mais é porque não têm matérias-primas ou capacidade produtiva livre. Ou seja, tudo parece correr bem. Bom para as empresas. Desejo-lhes o melhor. Se é esta a situação então porquê preocuparem-se?

Helena Garrido lembrou-nos recentemente destes números:

"O salário mínimo terá tido em 2022 um aumento de 39,6% em relação a 2015, passando de 505 para 705 euros. A produção portuguesa deverá crescer, no mesmo período, 12,4%, levando em conta os dados e previsões da Comissão Europeia."

Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?

Existe um suposto Forum para a Competitividade que tem um presidente que é useiro e vezeiro neste tipo de afirmações:

"Como é que possível sermos tão mal governados que temos pessoas mais qualificadas e a produtividade não sobe? 

A produtividade sempre foi o nosso calcanhar de Aquiles... [Moi ici: Comenta o entrevistador]

E por que não sobe? Dizíamos que era por falta de qualificação das pessoas, agora as pessoas são mais qualificadas e a produtividade continua a não crescer.

É culpa de quem? [Moi ici: Pergunta o entrevistador]

É culpa do sistema todo. Quem gere as empresas vai fazendo o que pode dentro do sistema que existe. É cada vez mais difícil fazer qualquer coisa por questões ligadas à burocracia, justiça, fiscalidade, alterações constantes de regras e de legislação de trabalho. Há cada vez mais mais regras para cumprir."

Tem o locus de controlo no exterior, o que é terrível num presidente qualquer. A produtividade das empresas que existem não sobe por causa do que é exterior às empresas ... sem palavras.

E volto à pergunta: Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?

Contudo, sucesso é, muitas vezes, sinal de descanso. Por isso, o sucesso de hoje cria as condições do falhanço de amanhã. Lembrei-me então de 1970 e dos anúncios na televisão às canetas BIC. “BIC cristal para uma escrita normal, BIC laranja para uma escrita fina”. Na altura, usava na escola uma caneta de tinta permanente e ao ver as canetas BIC exclamava UAU. Hoje, fanático por canetas e marcadores não tenho nenhuma caneta BIC. O que hoje é UAU, amanhã é boring.

E não conhecer o gráfico de Kano é deixar que a corrente nos leve para onde ela quiser e não para onde queremos ir. 

Agora veio-me à cabeça aquela frase de uma canção "Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come." Ou são os concorrentes que vão comer mercado, ou é o governo a comer margem. Ficar parado é a morte do artista,  o empobrecimento geral a que estamos habituados. Ficar parado à espera do Deus Ex Machina que salva os coitadinhos não me parece a melhor alternativa. Há que arregaçar as mangas e fazer pela vida.

Profissionalismo versus amadorismo e outras inferências perigosas

A propósito desta notícia, confirma-se o que percebi ontem, ao escutar a rádio enquanto conduzia, já existia uma autorização que foi revogada à última hora.Quando apoio organizações no desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental uma das ferramentas que tive de criar, e que utilizo, é a Ficha de Legislação Ambiental.

Quando analisamos um Decreto-Lei, ou uma Portaria, é fácil perdermo-nos na infinidade de considerandos, e é fácil chegar ao fim da leitura e não entender grande parte do que se leu e da sua aplicabilidade, porque o texto está escrito numa linguagem não cronológica, mas em torno de assuntos, alguns sem grande relação directa entre si. Daí que, para proteger a minha sanidade mental, para cada tópico da legislação ambiental (resíduos, ar, ruído, protecção da camada de ozono, água,…) decidi começar por pôr a legislação de lado e adoptar a abordagem por processos.

Por exemplo: para os resíduos; qual o ciclo de actividades que podemos equacionar, como fazendo parte de um processo onde os resíduos são gerados, tratados e encaminhados até ao destino final?Independentemente da lei, é isto que tem de acontecer numa organização que gera resíduos e que os quer tratar. De seguida, fiz uma pesquisa, que actualizo todos os meses. Exemplo do labirinto em que facilmente nos perdemos, se não mantivermos actualizada a situação legislativa (este exemplo pertence ao tema Água).

Para cada peça legislativa identifico exigências concretas que as organizações têm de respeitar (atribuí um código a cada exigência e identifico a fonte). Por fim, coloco no fluxograma do processo os códigos que identificam as exigências e a fonte. Assim, sistematizo de forma clara e inequívoca o que se tem de fazer, para cumprir a lei, e identifico a fonte (para não me chamarem mentiroso).
Os códigos a preto são licenças ou autorizações que as organizações têm de obter, os códigos a azul são registos que as organizações têm de manter, e os códigos a verde são evidências que as organizações têm de enviar periodicamente para entidades oficiais.

Eu faço isto para me manter em cima da lei e para saber claramente o que é exigido, e mesmo assim tenho dúvidas na interpretação da lei e das exigências concretas que as organizações têm de cumprir.

As pessoas que me são próximas, e que trabalhando na Função Pública, têm de lidar com a legislação e com as suas actualizações, não o fazem de forma sistemática, nem de forma colectiva. Mantêm umas capas onde vão acumulando fotocópias dos Diários da Republica sublinhados a marcador fluorescente, por vezes coexistem versões actualizadas com versões obsoletas, e não há garantia de que está lá toda a legislação sobre um dado assunto. Cada um trata da sua capa, não há ninguém com esta incumbência específica.

Com a minha deformação profissional de auditor já estou a especular mentalmente e a tirar inferências, que são sempre perigosas porque não estão baseadas em factos… mas já imagino que quem deu a autorização por parte do IPPAR só viu, só analisou parte da legislação aplicável.

Outra inferência segue um outro caminho:
Quantos pedidos deste tipo são feitos por década, repito: por década? Se calhar menos de 1, daí que se calhar, além do desconhecimento integral da legislação aplicável, também não exista um processo para tratar um pedido deste tipo.

Imaginemos um casal que procura comprar um terreno para construir uma casa para habitação própria. Se calhar o casal, porque só vai realizar esta compra uma vez na vida, não vai seguir nenhum processo, vai sem método, de modo amador:
* procurar um terreno;
* contactar o vendedor;
* confirmar se o terreno pertence realmente a quem se faz passar por propietário; confirmar dimensões e licenças do terreno;
* pedir informação sobre a viabilidade de construção;
* analisar parecer da câmara municipal…

OK, um casal amador pode fazer isto de forma amadora e divertir-se, e passear, e ser enganado, e procrastinar e procrastinar. Agora, uma empresa que compra terrenos para construção, não pode brincar em serviço, tem de realizar as actividades anteriores de forma profissional, rápida, segura, e económica. Só pode fazer isso se sistematizar o processo, o que fazer, por quem, quando, cuidados a ter, impressos a preencher, informações a obter, autorizações internas a respeitar,… Será que isto existe no IPPAR? Será que isto existe na Função Pública? É muito, muito raro, porque no dia em que existir uma massa crítica a trabalhar assim, começa a revolução da produtividade na Função Pública!!!
A empresa que compra terrenos se tiver o processo sistematizado, tem um método, o método da empresa, não o método do Manuel ou da Maria, assim, pode medir o desempenho do processo e tomar decisões, com base em dados objectivos e factuais para melhorar o desempenho, com base em indicadores como por exemplo:
* Tempo médio desde a decisão de compra dum terreno até à autorização para começar as obras;
* Número médio de “barretes” em que a empresa foi enganada;
* Custo médio da actividade de pesquisa de um terreno por m2;
* etc, etc, etc…

Se não fosse triste, era cómico!!!

Imaginem estar a falar com um patrão do século XX, do mais reaccionário que consigam imaginar, pode mesmo ser um patrão mitológico que só existe nos livros de contos de terror de uma qualquer central sindical.

E vocês perguntam:

- Então, como vai a produtividade da empresa?

E vem a resposta, um rosário de queixas:

- Não me fale disso!!! Malandros dos meus trabalhadores, são uns molengas! Perdem tanto tempo no café, trabalham devagar, faltam muito. Enfim!!!

O que é que você, leitor, pensa de um discurso destes? Concorda? Discorda?

Guarde a resposta para si e leia este título "Precisamos de produzir mais? É hora de trabalharmos menos". Ui! Este artigo é um espectáculo!!!

"Acredito que pequenas mudanças nas rotinas do tecido empresarial português seriam importantes para aumentar a produtividade (e, por inerência, os salários e os lucros), mas sejamos sinceros e deixemo-nos de visões utópicas. Alguém acredita que, sem incentivos, um trabalhador diminuísse o tempo e frequência da pausa do café e/ou para fumar? Ou que, durante o período normal de trabalho, passe a resistir às interrupções a que as redes sociais “obrigam” com as constantes notificações? 

Portanto, das duas, uma: ou o incentivo para melhorar os níveis de produtividade é monetário ou é ao nível do “salário emocional”." [Moi ici: A minha interpretação do que o autor está a comunicar é - a produtividade é baixa porque os trabalhadores perdem tempo na pausa do café e/ou para fumar, ou a escrever no FB. E mais, são uns autênticos mercenários, só melhoram a produtividade se forem incentivados a isso. Pode não ser numa linguagem à bruta, ao estilo do patrão mitológico, mas é o mesmo racional]

"...

Não restam dúvidas que um aumento retributivo (v.g. em função da produtividade) seria um incentivo decisivo para um trabalhador produzir mais.

...

Bom, falemos agora do “elefante na sala”. Já há muito tempo que múltiplos diagnósticos de uma miríade de especialistas identificaram o principal problema do nosso país: a produtividade.

Os dados da OCDE mostram que o país está entre os que têm uma média de horas trabalhadas por ano mais elevada, mas fica no fundo da tabela no que toca ao valor do produto interno bruto (PIB) por hora trabalhada. [Moi ici: Verdade. Mas agora preparem-se para a solução do autor]

Verifiquemos, portanto, os números, porque, esses, não mentem!

Por cada hora que trabalhamos em Portugal produzimos, em média, cerca de trinta euros. No Luxemburgo, por cada hora que se trabalha — e trabalha-se bem menos horas do que por cá — produz-se mais de oitenta euros (logo, mais do dobro e quase o triplo…). E se dúvidas ainda restam, a diferença de produtividade entre os mais e os menos “trabalhadores” é tão notória que um trabalhador luxemburguês que pare de trabalhar à quinta-feira à hora de almoço já produziu mais que um trabalhador português que cumpre uma semana inteira de trabalho. [Moi ici: Faz lembrar as contas de Vasconcellos em 2007 - "Se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, entravam em fim-de-semana às 17 horas de terça-feira ou em férias anuais a 15 de Maio até 2 de Janeiro." Se as pessoas percebessem o absurdo do que escrevem... Vasconcellos dizia que os portugueses no Luxemburgo se viessem a Portugal fazer o trabalho dos portugueses em Portugal entravam em fim de semana às 17h de terça-feira. Este autor não expõe o seu erro de forma tão clara quanto Vasconcellos, mas comete o mesmo erro. Falaremos dele adiante]"

...

O facto de trabalhar menos horas permitir, em tese, aumentar a produtividade é, para mim, a pedra de toque. É uma relação direta e que não levanta dúvidas aos especialistas. Nessa sequência, só posso acreditar que testar a redução dos horários de trabalho, seja através da semana de quatro dias ou da diminuição de horas de trabalho diárias, poderia realmente mostrar-se um remédio eficaz para a produtividade. [Moi ici: Aqui é o momento em que eu perco o controlo e escrevo - quem é este tótó? Acham mesmo que trabalhar menos horas é um remédio eficaz para a produtividade? Vamos a números. Olhando para esta tabela e para este gráfico o autor acha que o remédio eficaz para a produtividade é trabalhar menos horas? Isto é tão absurdo, tão absurdo... eu se fosse empresário ou gestor e tivesse um caramelo de um escritório de advogados a fazer-me uma proposta destas... contaria até 10. Sorriria com educação e diria que surgiu um imprevisto e tinha de terminar a reunião por causa de uma urgência. Depois, trataria de nunca mais receber a pessoa ou o seu empregador]"

Qual o erro do autor e de Vasconcellos?

O autor compara maçãs com laranjas. O autor comete o erro de trabalhar abstractamente com euros por hora e assumir que o que cada um produz é indiferente. Engraçado, Reinert, acha que esse é o pecado capital de David Ricardo. Um trabalhador português-tipo não produz o mesmo que um trabalhador luxemburguês-tipo. O que as nossas unidades produtivas aqui e as do Luxemburgo produzem são diferentes.

Um trabalhador numa fábrica de medicamentos genéricos muito maduros, mesmo que trabalhe mais horas, não tem a mesma produtividade de um trabalhador numa fábrica de medicamentos patenteados.

Um "mechanical turk" a trabalhar na tradução de folhas por X cêntimos, mesmo que trabalhe mais horas, não tem a mesma produtividade que um escritor de crónicas pagas.

E volto ao artigo de 2011 que citei ontem:

"Quando as pessoas falam da produtividade partem sempre do princípio que o que se produz se mantém constante ao longo do tempo... a produtividade é vista como uma medida de eficiência porque:

Porque se assume que a qualidade das saídas se mantém constante ao longo do tempo... mas o que é que acontece, num mundo em que a oferta é maior do que a procura, se a qualidade (qualidade aqui não é ausência de defeitos, é muito mais do que isso) se mantém constante? O preço baixa por causa da concorrência. Os clientes migram para concorrentes mais baratos ou para concorrentes com uma oferta superior em qualidade."

O problema de Vasconcellos e deste autor é focar a artilharia para aumentar a produtividade no trabalhador... trabalhador não decide o que produzir. Se o trabalhador for menos preguiçoso, ou estiver mais motivado consegue passar aquela produtividade de 30 para 30,5 €/hora. Peaners!!! Tenho de ser cínico outra vez: 

Esforço de produtividade que não se traduza em aumento do preço de venda é ... peaners!!!

Querem saber qual é o artigo e onde foi publicado? Já não sei se vale a pena renovar a assinatura do ECO...