Puro sumo!!!

Five Feynman rules for Life: 🧠

i) Take mistakes as Lessons.
ii) Focus is the key.
iii) Study hard what interests you the most.
iv) Don't worry about what other people think.
v) Skills are more valuable than your grades.

— Prof. Feynman (@ProfFeynman) January 7, 2022

Para pessoas e para empresas. Puro sumo!!!

Acerca do i) recordo, para começar, "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl Weick e Kathleen Sutcliffe: 

"Preoccupation with failure, the first high-reliability organization (HRO) principle, captures the need for continuous attention to anomalies that could be symptoms of larger problems in a system."

Acerca do iii) recordo Youngme Moon e a mensagem de "Different" em "There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones"

Acerca do iv) recordo David versus Golias em Lidar com os Golias!

Agricultura, como se aumenta a rentabilidade?

A propósito de "Trabalhadores precisa-se. Nos olivais, o chão está "solado de azeitona" porque não há ninguém para a apanhar" fiz este esquema:

Primeiro começamos com Erik Reinert acerca da rentabilidade da agricultura em "How Rich Countries Got Rich . . . and Why Poor Countries Stay Poor":

"Generally increasing returns goes with imperfect competition; indeed, the falling unit cost is one cause of the market power under imperfect competition. Diminishing returns - the inability to extend production (beyond a certain point) at falling cost - combined with the difficulty of product differentiation (wheat is wheat, while car brands are very different) are key elements in creating perfect competition in the production of raw material commodities. The exports of the rich contain the `good' effects - increasing returns and imperfect competition - whereas traditional exports of poor countries contain the opposite, the `bad' effects"

A baixa rentabilidade só permite pagar salários baixos, o que a par da demografia leva à falta de trabalhadores. O recurso a imigrantes é uma consequência natural desta "race to the bottom".

Como sair deste ciclo vicioso?

Aumentando a rentabilidade!

Como se aumenta a rentabilidade? Apostando na concorrência imperfeita. Duas possibilidades:

• apostar em culturas alternativas. Recordar o exemplo do canadiano "Agricultura com futuro" e cuidado com o amadorismo.
• vender o mesmo produto, mas em mercados diferentes, com uma proposta de valor diferente, "Tácticas de subida na escala de valor (parte I)". Fixei este trecho no artigo:

"Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Sousel quer continuar com olival tradicional para manter a qualidade do azeite" [Moi ici: Recordar, por exemplo, a minha relação com o azeite de produção intensiva]

Suspeito de demasiado optimismo

No Jornal de Notícias de segunda-feira encontrei o artigo, "Têxtil-lar no Vale do Ave sem mãos para as encomendas".

Achei interessante os sublinhados que se seguem. Suspeito de demasiado optimismo:

"Na altura em que as empresas asiáticas encerraram, em virtude da covid-19, o comércio de produtos têxteis não parou. As pessoas deixaram de comprar vestuário, com os confinamentos e o teletrabalho, mas passaram a dar mais importância ao conforto e à decoração do lar. As marcas que antes mandavam fazer na Ásia foram obrigadas a procurar soluções em outras geografias.

...

Segundo Mário Jorge Machado, presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, os custos de contexto, a energia e os impostos determinaram o fim da competição pelo preço. [Moi ici: Gostava de acreditar nesta conclusão, acho demasiado cedo para chegar a ela. Sim, o artigo é sobre o têxtil-lar]

...

Para este investigador, o têxtil português sobreviveu porque se reinventou, passou de uma indústria que vendia pelo preço baixo para uma que vende valor acrescentado e que tem marca própria. [Moi ici: Gostava de acreditar nesta conclusão, acho demasiado cedo para chegar a ela. Sim, o artigo é sobre o têxtil-lar]

...

A China continua na competição pelo preço, mas, segundo o investigador, "este já não é o campeonato das nossas empresas. "Depois dos transportes e da refinação, a indústria a têxtil é o maior poluente do planeta", aponta João Gomes. Isto apresenta-se como uma oportunidade para a indústria portuguesa, "porque já está a traçar o caminho de uma produção mais sustentável e com maior valor acrescentado e isso é reconhecido pelos clientes". [Moi ici: Se é um factor relevante, porque é que foi preciso a covid-19? Ainda não percebeu que o factor crítico não é a produção menos poluente, mas também a redução da produção. Recordar a Inditex]

Numa coluna encontro o título: "Quando a China fechou, o têxtil aproveitou a oportunidade" onde se pode ler:

"Clientes que fogem da Ásia atraídos por processos eficientes e pela inovação" [Moi ici: Fogem da Ásia por causa da covid-19 ou por causa da inovação?]

As encomendas no sentido da subida na escala de valor têm de ter preço unitário mais elevado e serem de menores quantidades.

O leilão de bondades

Como ouvi ontem Sérgio Sousa Pinto dizer, a política em Portugal é um leilão de bondades.

"Programa do PS abre a porta às "semanas de quatro dias" e a salário mínimo de 900 euros"

Lembrei-me logo do velho (Julho de 2007) “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.

Estão a imaginar um Estado exaurido e depauperado a ter que lidar com semanas de quatro dias em todos os serviços que trabalham por turnos? Estão, por exemplo, a imaginar o impacte desta medida (semanas de quatro dias) no Serviço Nacional de Saúde?

Conseguem imaginar o governo a avançar com essa medida e a assegurar ao presidente da república que não trará custos adicionais para o Estado. E o presidente a aceitar tais garantias. Pois ... Aquilo que qualquer gestor de pessoas numa empresa que trabalha 24 horas por dia e 7 dias por semana sabe.

Ainda acerca do leilão de bondades, e um espelho para a minha ingenuidade em 2012, Agora é que vão começar as decisões políticas.

Quais as consequências de um leilão de bondades?

Interessante como a chamada comunicação social não pensa nas consequências do que se apregoa e engole tudo passivamente.

"The future doesn’t happen to us; it happens because of us"

Ao longo dos anos procuro aplicar esta técnica de começar pelo fim:

• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)
• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!! (Setembro de 2009)
• Começar pelo fim!!! (Julho de 2010)
• "future-back" approach to strategy" (Maio de 2013)

Por isso, "How to build a breakthrough" fixou a minha atenção:

"The future doesn’t happen to us; it happens because of us

The future is not like the weather. It doesn’t just happen. People make the future. It’s not a destiny or hope; it’s a decision.

...

Breakthrough builders are visitors from the future, telling us what’s coming.

They seem crazy in the present but they are right about the future.

Legendary builders, therefore, must stand in the future and pull the present from the current reality to the future of their design. [Moi ici: Por isso é que em 2008 já usava a corda ninja. Para, colocado no futuro, puxar pelo presente] People living in the present usually dislike breakthrough ideas when they first hear about them. They have no context for what will be radically different in the future. So an important additional job of the builder is to persuade early like-minded people to join a new movement.

That means that most of your friends, advisors, and even investors are useless at helping you identify a breakthrough.

Getting out of the present and standing in the future is the first key to finding a breakthrough."

Mas o artigo tem mais que se lhe diga. 

Continua 

Tácticas de subida na escala de valor (parte I)

No meu arsenal para desenhar tácticas de subida na escala de valor uma das abordagens possíveis passa pela mudança de cliente-alvo, ou seja pela mudança do resultado desejado pela procura.

Na coluna das citações aqui no blogue pode ler-se:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Qual é esse mercado adjacente? Quem são os clientes-alvo nesse mercado adjacente?

Recordo o clássico exemplo da artesã de Bragança (texto de 2012):

"uma artesã dizia que não havia mercado para as suas colchas de linho... talvez haja, se calhar, deixou foi de frequentar estes espaços.

Talvez precisasse de frequentar outras feiras, noutros países, talvez precisasse de divulgar os seus produtos na internet, talvez precisasse de aproveitar os meses de Verão para expor os seus produtos nas lotadas quintas de turismo rural que se multiplicam desde a Beira-Alta até Trás-os-Montes."

Os clientes não compram um produto, os clientes compram o resultado do serviço que o produto presta na sua vida. O produto pode ser o mesmo, mas os resultados procurados e valorizados são diferentes.  

Agora reparo, é o tema da autenticidade. Quando não se pode mudar de produto, sob pena de destruir a autenticidade de um produto, muda-se de mercado!!! 

Também o tema das conservas Comur que apareceu na imprensa em Dezembro passado. 

Uma variante desta aboradgem é o exemplo da Viarco. Aqui mantiveram os produtos, criaram alguns novos, mas mudaram de clientes-alvo: Mandamentos para os gestores das unidades com futuro

No caso da sua empresa faz sentido esta abordagem?

"Lives of quiet desperation" (parte II)

Na parte I, a 2 de Julho de 2020, escrevi:

"Ontem passei o dia todo fechado numa empresa. Saí já depois das 19h e enquanto conduzia dei comigo a ouvir um programa na Rádio Renascença onde os comentadores do regime alinhavam com o governo e diziam amém a duas nacionalizações. Nem uma voz contra, nem uma voz a desdizer a narrativa oficial sobre a EFACEC ou sobre a TAP.

Mais dinheiro impostado aos contribuintes torrado em delírios da corte lisboeta. Mais pedras no saco às costas das empresas que têm de fazer corridas com empresas de outros países com governos menos atreitos a orgias socialistas.

Isto nunca vai ter fim, este país nem com 5 troikas vai mudar. Ingenuidade pensar que a UE nos ia proteger...

A 1 de Setembro de 2007 no Expresso, Daniel Bessa escreveu:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

Hoje, 3 de janeiro de 2022, leio "Governo prepara plano B alternativo à venda da Efacec". Empresas tão boas que ninguém está interessadas nelas.

O que é que isto revela acerca dos comentadores do regime?

Não seguir receitas

"One sort of job requires people to follow a recipe.

Another, better sort of job requires people to understand the recipe.

If you understand it, that means you can change it. You have resilience and insight and the leverage to make it better."

Sempre tive horror a seguir receitas. Seguir receitas é mais fácil, mas não tem em conta a especificidade do outro e, também, não tem em conta a evolução pessoal.

Trecho retirado de "Recipes"

“I don’t think organizations do enough self-reflection and self-awareness"

"Setting goals requires self-understanding,

...

“You need to know who you are today to get where you want to go tomorrow,” he says. “I don’t think people do enough self-reflection and self-awareness. They go through life and let life happen to them versus stepping back, looking at where they’re at today, and defining who they want to become.”"

Trechos bem alinhados com as preocupações manifestadas aqui no blogue acerca das folhas na corrente. Empresas que vão ao sabor dos acontecimentos: "you need to spend time doing things that feel ridiculously unproductive" e "Quando o quotidiano assume o comando".

Trechos retirados de "How the pandemic changed priorities and goal setting for 2022"

Os 6 postais mais lidos em 2021

Ultrapassados pelo Leste (Julho)

Falta de trabalhadores? E salários? Back to Cavaco, Setembro de 1992 (Novembro)

É tão fácil e instintivo bater no bombo da festa... (parte III) (Setembro)

Percebem porque vão faltar cada vez mais trabalhadores? (Novembro)

Se não fosse triste, era cómico!!! (Novembro)

Por alguma razão Cortez queimou os barcos... (Novembro)

Sintomático o fio comum a todos eles: a produtividade.

Entranhando-me em 2022

Depender do coração

Ontem, no LinkedIn, encontrei esta mensagem:

E sorri.

Da Revolução Industrial até Mongo em 3 fases!!!

 Como não relacionar com o tema da arte (depende do coração)!!!

• A "Grande" lição da minha vida
• Qual a alternativa?

"you need to spend time doing things that feel ridiculously unproductive"

Excelente mensagem, para pessoas e empresas, em "You Need to Practice Being Your Future Self".

"You see, the reason Sanjay is stuck — and the reason many of us feel that way — is that we focus on what’s present for us at any particular moment.

On the other hand, what most of us want most is to move forward. And, by definition, paying attention to the present keeps us where we are. So, sure, I can help Sanjay be a better “present” Sanjay. But I will have a much greater impact if I help him become a successful “future” Sanjay.

It’s a familiar story: You’re busy all day, working non-stop, multitasking [Moi ici: Recordar "Quando o quotidiano assume o comando"] in a misguided attempt to knock a few extra things off your to-do list, and as the day comes to a close, you still haven’t gotten your most important work done.

Being busy is not the same as being productive. It’s the difference between running on a treadmill and running to a destination. They’re both running, but being busy is running in place.

If you want to be productive, the first question you need to ask yourself is: Who do I want to be? Another question is: Where do I want to go? Chances are that the answers to these questions represent growth in some direction. And while you can’t spend all your time pursuing those objectives, you definitely won’t get there if you don’t spend any of your time pursuing them.

...

[Moi ici: E o sublinhado final ... pensando nas estruturas super-magras, com decisores sempre ocupados com os problemas do presente e as consequências dos problemas de ontem. Pensando nos futuros decisores que em vez de pensarem no futuro, conduzem empilhadores, não porque seja uma emergência, mas porque não vêem nada mais produtivo para fazerem] You need to spend time on the future even when there are more important things to do in the present and even when there is no immediately apparent return to your efforts. In other words — and this is the hard part — if you want to be productive, you need to spend time doing things that feel ridiculously unproductive."

Como não recordar aquele: 

"Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas. Tornamos-nos artistas ao fazer arte incessantemente."

"leadership teams lacked the conviction to take action"

Há dias em "Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come." escrevi:

"Muitos sectores transaccionáveis vivem tempos de euforia, estão a exportar o que podem, e se não exportam mais é porque não têm matérias-primas ou capacidade produtiva livre. Ou seja, tudo parece correr bem. Bom para as empresas. 

...

Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?"

 Entretanto, li, "Persuade Your Company to Change Before It’s Too Late": 

"There’s a paradox facing leaders seeking to transform their organizations as they see their markets begin to change. On one hand, they need convincing data to make the case that transformation is necessary—to show that their companies are about to find themselves on “burning platforms.” On the other hand, by the time public data about disruptive trends and market shifts is convincing, the window of opportunity has shrunk, if not disappeared. And when companies actually are on burning platforms, their leaders confront a harsh reality: Burning platforms inhibit change by increasing rigidity at the very moment when flexibility is crucial. The lesson: Avoid ever ending up on a burning platform. But that requires leaders to act before compelling data is widely available.

...

Business leaders face a problem that’s familiar to investors and political leaders: In periods of uncertainty, the availability of information and the freedom to act are inversely correlated—or, in simpler terms, as data increases, your ability to act decreases.

...

The more data that's widely available in a market, the lower the freedom to act on it becomes, because others see the same opportunities and risks and respond to them. The information threshold is not the same at every company. An entrepreneur like Ellen, who doesn't have much business to lose or many stakeholders she has to get buy-in from, can act with less information. But an executive of a more risk-averse established company, like Chris, needs more information to persuade himself and his stakeholders that bold moves are necessary.

...

A recent cross-industry survey of more than 300 global leaders conducted by Innosight found that 72% felt that they needed to transform their core offering or business model. The most pressing obstacle to success cited by this group was allocating enough resources to change efforts—an indication that their leadership teams lacked the conviction to take action."

Se as "global leaders" têm equipas de gestão com falta de convicção para agir, o que será de esperar das "empresas super-magras" conduzidas pelo quotidiano?

 

"esta obsessão dos cêntimos"

No livro, "Strategy Pathfinder" encontrei esta imagem:

Ainda acrescentaria algumas entidades a este ecossistema. Por exemplo, os influenciadores, ou os prescritores.

Voltei a recordar-me desta imagem ao ler, "Fábricas cortam intermediários para chegar ao consumidor", um tema já tratado recentemente em "É preciso trabalhar na originação de valor.". Uma evolução positiva, mas que me deixa com algumas reticências. Sorrio porque esta gente está a seguir um conselho antigo deste blogue, "Outra forma de David bater Golias". 

No entanto, o tema que queria sublinhar neste postal é outro:

"“Como conseguimos mais do que vender produtos, vender conceitos, estatuto. Qualquer coisa mais que nos preencha, além do produto. E não tenhamos medo de falar do preço. Em Portugal há sempre um bicho papão quando chegamos a esse momento. Se andamos com esta obsessão dos cêntimos, não vamos sair do mesmo lugar. Portugal vive aprisionado no preço”, desabafa."

Sim, a concentração no denominador, na eficiência, no custo, em vez da concentração no numerador, no valor:

Enquanto esta revolução mental não for feita por uma massa crítica ...

BTW, não esquecer o conselho dos velhos estóicos, nunca apostar mais do que se pode perder sem arruinar o empreendimento, "Tail risks can screw you up".

Guiar transformações

 Ainda de "The “New You” Business" um trecho final sobre a subida na escala de valor à custa das transformações:

"Competing on transformations makes a company responsible for working with customers to define the transformation each one seeks, identify the barriers to success, and orchestrate all the goods, services, and experiences needed to support them during their journeys. Such business models will be much harder to imitate than those that offer only goods, services, or experiences. And they promise to generate handsome rewards—not only profits but also the knowledge that the company has truly made a profound difference in its customers’ lives."

" But they matter only as means to the ends that people seek"

O nosso clássico, trabalhar os inputs, em vez dos outputs. Primeiro começamos com:

Think “input before output”

Em vez de ficarmos pelo que produzimos, encaramos como é que o cliente vai tratar o output como um input na sua vida. Para depois fazermos mais uma evolução, perceber que outcome o cliente pretende atingir ao usar o output como um input nos seus processos. Para chegar a:

Think “outcome before output”

Agora encontro um texto sobre o tema em "The “New You” Business": 

"The end goal of people who go to fitness centers isn’t access to the equipment or trainers; it is to get in shape. The overriding reason people go to their doctor or check into a hospital is not to obtain drug prescriptions, a medical examination, or therapeutic procedures; it is to get well. And students’ primary motive for going to college is not to buy a lot of books, have their papers and exams graded by professors, or even have the classroom and all-around college experience; it is to gain skills or expertise and pursue a career.

But all too often fitness centers, medical providers, colleges, and organizations in many other industries seek to distinguish themselves only on the quality, convenience, and experience of what they sell. It’s not that those things aren’t important. But they matter only as means to the ends that people seek. Too many organizations lose sight of this truth. Even when they do promote what they sell in relation to customers’ aspirations, they rarely design solutions that allow people to realize them.

...

Enterprises should recognize the economic opportunity offered by the transformation business, in which they partner with consumers to improve some fundamental aspect of their lives—to achieve a “new you.”

...

The goods, services, and even experiences a company offers matter only in how they help customers achieve their desired results. Each customer’s definition of success must therefore be the North Star that guides what a company does if it wants to compete on transformations."

Santo e Feliz Natal!

"It may even be that action comes first"

Há anos li um artigo, que não consigo localizar, que estabelecia uma forte relação sobre origem do pensamento consciente com os sinais que uma amiba tem de emitir para se deslocar numa certa direcção em busca de comida. 

Há anos que adoptei não o PDCA, o ciclo de Deming, mas a versão que aprendi com Shoji Shiba:

Não começamos com o planeamento (P), começamos com a acção (D à esquerda), e da análise dos resultados da acção calibramos a acção seguinte.

Há dias apanhei isto, em  "Being You: A New Science of Consciousness" de Anil Seth:

"It’s tempting to think of our interaction with the world in the following way. First, we perceive the world as it is. Then we decide what to do. Then we do it. Sense, think, act. This may be how things seem, but once again how things seem is a poor guide to how they actually are. It’s time to bring action into the picture.

Action is inseparable from perception. Perception and action are so tightly coupled that they determine and define each other. Every action alters perception by changing the incoming sensory data, and every perception is the way it is in order to help guide action. There is simply no point to perception in the absence of action. We perceive the world around us in order to act effectively within it, to achieve our goals and – in the long run – to promote our prospects of survival. We don’t perceive the world as it is, we perceive it as it is useful for us to do so.

It may even be that action comes first. Instead of picturing the brain as reaching perceptual best guesses in order to then guide behaviour, we can think of brains as fundamentally in the business of generating actions, and continually calibrating these actions using sensory signals, so as to best achieve the organism’s goals. This view casts the brain as an intrinsically dynamic, active system, continually probing its environment and examining the consequences."

Algo que se encaixa bem no clássico "fuçar" deste blogue ou ainda de Tom Peters: "Fuçar, uma espécie de humildade"

"the brain is continually generating predictions about sensory signals"

"Let’s return to our imagined brain, quiet and dark inside its skull, trying to figure out what’s out there in the world. We can now recognise this challenge as an ideal opportunity to invoke Bayesian inference. When the brain is making best guesses about the causes of its noisy and ambiguous sensory signals, it is following the principles of the Reverend Thomas Bayes.

...

the idea that perception happens through a continual process of prediction error minimisation. According to this idea, the brain is continually generating predictions about sensory signals and comparing these predictions with the sensory signals that arrive at the eyes and the ears – and the nose, and the skin, and so on. The differences between predicted and actual sensory signals give rise to prediction errors. While perceptual predictions flow predominantly in a top-down (inside-to-outside) direction, prediction errors flow in a bottom-up (outside-to-inside) direction. These prediction error signals are used by the brain to update its predictions, ready for the next round of sensory inputs. What we perceive is given by the content of all the top-down predictions together, once sensory prediction errors have been minimised – or ‘explained away’ – as far as possible.

...

And it is prediction error minimisation that provides the connection between controlled hallucinations and Bayesian inference. It takes a Bayesian claim about what the brain should do and turns it into a proposal about what it actually does do. By minimising prediction errors everywhere and all the time, it turns out that the brain is actually implementing Bayes’ rule. More precisely, it is approximating Bayes’ rule. It is this connection that licenses the idea that perceptual content is a top-down controlled hallucination, rather than a bottom-up ‘readout’ of sensory data."

Trechos retirados de "Being You: A New Science of Consciousness" de Anil Seth.