Os 4 postais mais lidos de 2015

Fruta da época, momento para balanços. Eis os 4 postais de 2015 mais lidos:

• "A verdadeira austeridade, que inveja!"
• ""despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão""
• "Ameaças à farmácia do futuro"
• "Para que servem as marcas?"

A salvação tem de começar por dentro

A propósito deste texto "Para não acabar de vez com os jornais (e a democracia)", vejamos como um consultor anónimo da província abordaria o desafio:

• vendas em baixa;
• leitores em baixa;
• custos demasiado elevados.

Lançaria questões:

• Fará sentido um produto em papel? Ver "Montreal-based La Presse ends 131 years of daily printed news"
• Qual será o ecossistema da procura? Quem serão os clientes-alvo desse produto? Quem estará disposto a pagar por informação? Que valor terá o acesso a cada tipo de leitor que paga por informação, para outros agentes? Qual a viabilidade de um produto gratuito pago pelo acesso aos leitores? Pago vs grátis implica diferenças de conteúdo, diferenças de leitores-alvo, diferenças de valor por leitor, diferentes vias de monetização.
• Haverá lugar para publicações salami slicers?

A maior preocupação que o texto citado no início me deixa é:

"Isto não deve ser confundido com a fantasia dos “cidadãos-jornalistas”. Há cidadãos e há jornalistas, os jornalistas serão cidadãos, mas o contrário não é verdadeiro. Os cidadãos só são jornalistas se o forem. Os leitores não devem substituir os jornalistas, que para o bem de todos, e como acontece com bombeiros ou médicos, devem ser preparados para o que fazem e honrar um código de conduta." 

E voltando à citação dos salami slicers:

"Get brutally self-aware of your business. To do that, seek feedback from current, previous and potential members and analyse usage, financial, competitive and business data to understand the strengths, weaknesses and opportunities for your business."

Conheço tanta gente que deixou de comprar o Público não por causa do dinheiro mas por causa do conteúdo. E não encontro no texto uma referência a uma única auto-crítica relativamente a esse ponto. Um pouco de locus de controlo no interior mudaria a perspectiva, a salvação não tem de vir de fora, a salvação tem de começar por dentro.

"Innovation from little companies, efficiencies from big companies"

"How to Mitigate the Downside of Success" é muito mais rico. No entanto, vou puxar a brasa a uma das minhas sardinhas preferidas:

• David, PME vs eficientismo dos Golias, todos em Mongo

"RAND’s growth as an organization also led to a decline in its culture of innovation. From 1948 to 1962, RAND grew from 225 employees with a $3.5 million annual budget to 1,100 employees with a more than $20 million annual budget, according to the researchers. Growth has benefits, but RAND’s expansion beyond a face-to-face organization led individuals to stick safely with the people and thus the ideas they knew, instead of mingling freely. Big organizations also tend to hire people who conform to conventional methods and thinking instead of challenging them; meanwhile, the ambitious intellectual renegades leave, the researchers say. RAND’s growth also created layers of administrators and more bureaucratic processes such as meetings, committees, and other “red tape” that drowned out intellectual creativity, the researchers found.
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“The larger organizations become, they become better and better at eliminating that element of innovation, unless they work to save it,” says Augier.
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“You innovate, you’re successful, and you exploit your discovery. … Innovation from little companies, efficiencies from big companies.”"

Oh, wait "How Market Share Is Changing Around the World"

Salami slicers

Salami slicers!
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Não, não os da figura, antes uma metáfora.
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Ontem, aprendi mais uma metáfora, a dos salami slicers.
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Lembram-se da série sobre o tecto de vidro? Recordar "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVIII)" acerca das empresa que param de crescer, que estagnam, que têm rentabilidades de caca porque não se focam, porque querem servir tudo a todos. No mesmo sentido também esta outra série "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II)".
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Já perdi a conta às dicussões com empresários que acham que a sua empresa tem de ser uma espécie de one-stop-shop.
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- Ó Carlos Cruz, temos de ter tudo, não podemos deixar que os clientes tenham de ir à concorrência buscar algo que não temos no portefolio!
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Quem são os salami slicers?

"The idea of a multipurpose or ‘generalist’ club that provides a broad range of services under one roof being slowly ‘salami-sliced’ by nimble and highly focused substitutes should be front of mind for those responsible for navigating a club’s future.
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What is a salami-slicer?
A highly specialised fitness offering which excels in one thing that attracts away a significant minority of members from a ‘generalist’ club that provides a broad range of services under one roof.
...
The new reality is that consumers do not just ‘like’ these salami-slicers, they ‘love’ them, which means the bar for all other providers is rising."

Um conselho importante:

"What advice do you have for independent club operators who feel their business being salami-sliced and threatened by an increasing number of competitors?- CR Get brutally self-aware of your business. [Moi ici: Esta capacidade de olhar friamente para o que se está a passar no negócio, de não estar com paninhos quentes e águas mornas. Esqueça a treta socialista do feel-good, como consultor, não lhe trago pancadinhas nas costas, vou mais por Mateus 10, 34-36] To do that, seek feedback from current, previous and potential members and analyse usage, financial, competitive and business data to understand the strengths, weaknesses and opportunities for your business. Once you have that information, put together a candid, smart, creative and savvy team to devise strategy and tactics for your business to thrive. Moderate that room with a whiteboard, no hierarchy and little regard for the status quo."

Trechos retirados de "Health club industry mid-market report – investigating how brands are repositioning in an era of rising competition" (Researched and written by Ray Algar, Managing Director, Oxygen Consulting, UK. December 2015) 

Curiosidade do dia

A internet, em muitos sectores de actividade, matou o intermediário, o middleman. Eis um exemplo em que a internet cria um middleman, o dono da plataforma "Xcarga.pt. Nova plataforma de leilões de transportes online". Enquanto for útil para as partes...
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Pode, por exemplo, ser útil para o "home delivery".
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Quando é que os agricultores e pescadores vão aderir a isto?

Para reflexão

"Are contracts really the key driver of member loyalty, as numerous retention reports have stated over the years? ukactive’s latest Business Performance Benchmarking report suggests not – or at least, no longer. It found that gyms with a minimum 12-month fixed-term contract saw an average membership length of 11.2 months – far shorter than the 17.2-month average enjoyed by gyms that didn’t require a 12-month commitment and that offered more flexible contract lengths.
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The fitness sector has begun to respond, recognising that loyalty should be an active choice rather than a forced hand. The low cost-led shift away from contracts was a positive first step, and even where contracts have stayed in place, forward-thinking operators are introducing more flexibility: DiR’s à la carte membership, where members pay only for what they use, is a good example. But more can be done."

Trechos retirados de "Earning loyalty in 2015" publicado na revista Health Club Management de Nov-Dez de 2015.

A democratização da produção, não esquecer

"The idea of decentralization of production is tremendous. Think about if a company’s trying to go global, and now they want to set up a facility in another country because transportation of parts is too expensive. So they actually don’t have to invest in a ton of new manufacturing equipment. They could use additive manufacturing, and the cost of capital to enter a new country or new market is reduced. And so you can really decentralize your production and drive down transportation costs as well."

Trecho retirado de "(podcast) 3D opportunity for the supply chain: Additive manufacturing delivers"

Recentemente esqueci-me do tampão do carro na bomba. Depois, tive de ir a uma casa onde, sem factura, paguei 12 € por um tampão da concorrência. Façamos a conta: Preço do tampão colocado à porta da loja + Custo administrativo da colocação da encomenda + custo de armazenamento (aluguer da prateleira + custo do dinheiro empatado + iluminação) vs custo de tampão impresso na hora (amortização da impressora + matéria-prima + energia). Como ficará a diferença? E se em vez de uma peça forem 10, 20, 30?

Uma prenda

Era capaz de jurar que já tinha chamado a atenção para este texto "How to Achieve Breakthrough by Embracing Constraints":

"When most people get hit with a constraint of limited resources like this one, they either fall victim to the constraint and revise their ambition downwards, or they confront the constraint head-on and look for ways to brute-force it.
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Instead, they chose to do something very different.
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They found a way for achieving their goal of keeping their existing routes with three planes instead of four planes. They did this, not by brute-forcing, but embracing their constraint. Here’s how.
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Instead of focusing on the obvious resource limitation, they turned their attention elsewhere.
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Rather than viewing these constraints as limitations, Southwest Airlines turned them into a differentiated positioning statement:
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The word "constraint" evokes a negative feeling in most people.
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From a systems perspective, however, constraints are gifts. Every system always has one and correctly identifying that single constraint holds the key to practicing "right action, right time". The biggest results come from just a few key actions. The challenge, of course, is identifying where to focus and more importantly what not to do.
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When faced with a constraint, there is a third way: To embrace the constraint AND still achieve your goal. You do this by asking a key the following key propelling question:
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How do I achieve "the goal" without acquiring more of the limiting resource (constraint)?
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This mind shift is the first step towards breaking constraints."

Como não recordar isto!

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV.

BTW, IMHO, a abordagem por processos, pode ser descrita por esta sequência:

Inscreva-se no nosso workshop e acompanhe o desenvolvimento de um caso de raiz (programa na parte I)

Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto


Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Curiosidade do dia

Uma razia "Commodity industry wrongfooted by slump". Por exemplo:

"And zinc, which was widely expected to rise in price this year due to the flagged closure of two large zinc mines in Australia and Ireland, has slumped 28 per cent."

Ainda "Investidores fogem das matérias-primas a ritmo recorde" e "Saudis unveil radical austerity programme"

O que vale é que o fisco vai deixar de exercer pressão, não é? (parte II)

Parte I.
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Convém considerar em perspectiva:

"A associação dos empresários da restauração tem reunido com os grupos parlamentares para sensibilizá-los de novo para a descida do IVA no sector. Falências e destruição de emprego são as consequências da subida do imposto, em 2012, para os 23%, garante a AHRESP. Governo não aceita e contesta críticas com aumento de 148% da receita, entre 2011 e 2014, acima do que seria gerado apenas com a subida da taxa em dez pontos percentuais." (1)

Ainda:

"Segundo o secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Paulo Núncio, entre 2011 e 2015, a receita deste imposto no sector da restauração e bebidas terá crescido 181%." (2)

Ainda:

"Os dados preliminares do INE sobre as contas das empresas portuguesas no ano passado confirmam uma melhoria da actividade económica. Alojamento e restauração lideram. Construção continua em crise.
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O INE evidencia ainda que "o sector do alojamento e restauração evidenciou a taxa de crescimento mais elevada do volume de negócios (9,0%) e do EBE (21,6%)"" (3)

(1) - Fonte
(2) - Fonte
(3) - Fonte

Em tempos de incerteza crescente

Em tempos de incerteza:

"If you’ve ever caught a deer in your headlights, you’ve seen that the first reaction to uncertainty is to freeze. The status quo seems the safest situation from which to assess.
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It’s not an instinct limited to the wild.
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Uncertainty is not going away anytime soon, and inaction can’t be the default response. So how should leaders adapt?
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three recommendations for managing uncertainty that we all can use:

• Learn faster than your opponent

• Focus guidance on bigger issues

• Be ready to exploit surprise gains

Learn faster than your opponent. Uncertainty may darken the entire horizon, but not everyone is affected equally. The edge often goes to those who can learn quickly.
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the aspiration in uncertainty is not to reduce the chances of failure, but to minimize its costs, and the odds that the same failure recurs.
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Of course if errors are going to be a font of faster learning, they need to be reported and shared. That’s a culture that has to be set at the top.
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Give less guidance, and save it for the big issues. In uncertainty, more decisions need to be made by those closest to new information.
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For decentralized authority to succeed, senior managers need to reinforce core principles to guide newly empowered decision-makers.
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Be ready to exploit surprise gains. For most people, uncertainty breeds anxiety. Amidst it, we lose sight of the potential for unexpected gains.
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Despite the opportunity for upside, uncertainty breeds indecision in many managers. They defer difficult choices by demanding more data and further study, habits that will only be exacerbated by the advent of big data. While data can strip away some uncertainty, it rarely eliminates it."

Trechos retirados de "3 Ways to Take Action in the Face of Uncertainty"

Conhece os seus clientes estratégicos (parte I)

"Progressive firms are becoming more strategic in their approaches to sales’.
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the transformation of sales conversations to move beyond solution selling towards insight selling.
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Building block 1: Driving change with strategic customers. Transformational sales starts with the careful and conscious selection of those customers with whom we will be able to drive change by separating strategic customers from other important customers.
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the value of the customer base is a strong indicator for company value.
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Time and resources invested in acquiring customers and maintaining customer relationships should reflect the value customers are expected to generate over time. By reducing vulnerability and risk in the customer portfolio and increasing the focus on (potential) valuable customers, company value can be enhanced. Hence managing customer portfolios effectively and differentiating strategic customers from others is vital to company success.
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Customers are not equal. By analyzing our customer portfolio we are able to describe the mix and value of different customers and prospects we currently have. One reason for doing this is to understand how balanced and healthy our customer portfolio is and to assess the business risks. Topics to explore include for example the dependency on large customers and the focus on future potential. Another reason is to differentiate between customers in such a way that we are able to match different sales approaches and allocate resources effectively.
...
‘the type of relationship and the selling model used for each customer group must balance customer value and cost’. In this book we focus upon building transformational relationships with strategic customers. We believe that joining forces with strategic customers can be a driving engine to realize change and make a difference in the marketplace. Prerequisite is that we understand who these strategic customers really are."

E a sua PME, são quem são os seus clientes-alvo? Os seus clientes estratégicos?
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Trechos retirados de "Transformational Sales Making a Difference with Strategic Customers"

Água na boca

Isto "Marc Andreessen: 'In 20 years, every physical item will have a chip implanted in it'" bem na senda da série "É meter código nisso!" deixa-me com água na boca...
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Como ex-engenheiro químico, tive oportunidade de trabalhar como operário (cultura japonesa de começar por baixo), como operador de fábrica de polimerização, do mais indústria química que há. Centenas de instrumentos de medição da pressão, do caudal, da temperatura, do volume, da densidade, da humidade, do pH, do potencial químico, ... tantas possibilidades para novas empresas surgirem e, pegando em peças de "Lego", construirem sistemas customizados de monitorização do funcionamento de uma instalação, com upload dos dados para a nuvem em tempo real. Imaginar mecanismos de vigilância em tempo real, de comunicação, de actuação...

Curiosidade do dia

Julgo que percebo a intenção "Henrique Neto admite demitir governo que falhe meta do défice" e até posso concordar com ela.

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No entanto, convém nunca esquecer que um orçamento é sempre uma previsão, um acto de adivinhação.

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Quanto se vai gastar e quanto se vai receber?

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Admitamos que uma organização pode controlar o que vai gastar. Contudo, nunca pode controlar o que vai receber.

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Por isso é que os autores dos Planos de Actividades da Administração Pública escrevem planos que listam actividades e poucos ou nenhuns objectivos são apresentados. Objectivos são bons para fazer a prova do teste do tempo, objectivos são um pôr o pescoço no cepo.

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Objectivos permitem sempre fazer a comparação entre o antes e o depois, sem treta pelo meio.

A prova do tempo... outra vez.

Esta manhã publiquei "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce" que pôs à prova uma previsão feita em 2011.
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Agora, a propósito de "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" refiro mais duas provas do tempo superadas com sucesso.
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Primeiro, acerca da Panrico:

• O que escrevi em Setembro de 2011"Até teria vergonha desse feito"
• O que escrevi em Outubro de 2013 "Descer na escala de valor"
• O que relatei em Junho de 2015 "Curiosidade do dia"

Segundo acerca da Unicer e da Font Salem.

1.Acerca dos refrigerantes

Em Outubro passado escrevi "O que a Unicer estará a fazer" onde, sem informação, só com base no pensamento estratégico, escrevi:

"A empresa confia na capacidade de dominar o acesso às prateleiras e desvaloriza a capacidade produtiva. Presumo que estejam a fazer o outsourcing das marcas que vendem menos e que provocam distúrbios na produção.
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Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes.[Moi ici: Deixemos o teste do tempo operar... outras innocent à nossa escala? ]"

Hoje, via "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" confirma-se a previsão feita:

"Ao mesmo tempo, o encerramento da fábrica da Unicer em Santarém (a Rical), anunciado no início de Outubro, acabou por ser uma oportunidade para a Font Salem, que passará a produzir as marcas Frisumo, Frutea ou Frutis, detidas pela cervejeira."

2.Acerca da cerveja

"Em 2016, da fábrica da espanhola Font Salem em Santarém sairão dois milhões de litros de refrigerantes. A empresa catalã, que em 2010 comprou a unidade à insolvente Drinkin, estava inicialmente focada na produção de cerveja com a marca das maiores cadeias de distribuição, mas o crescimento deste mercado ficou aquém das expectativas. Além da queda de consumo e do preço, as duas líderes do sector (Central de Cervejas e Unicer) produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados — Marina, no caso da Unicer, e Cergal, da Central de Cervejas —, deixando pouco espaço para mais cerveja nas prateleiras." 

Interessante este trecho, a Font Salem com estrutura de custos e modelo de negócio alinhado com um modelo de produção de marcas brancas:

"a nossa empresa tem um modelo low cost”" 

Não consegue entrar na distribuição grande porque a UNICER e a CENTRALCER produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados. Tendo em conta a estrutura de custos dessas duas empresas interrogo-me se valerá a pena tanto market share que deve consumir muito lucro potencial. Um dia saberemos, afinal Stobachoff rules.
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A cerveja que a Font Salem produz é maioritariamente para Espanha:

"Cerca de 80% do que sai de Santarém são latas. E Espanha é o principal destino das bebidas (40%). Portugal absorve 20% e 10% são exportados para outros países nas regiões de África (Senegal, Guiné Equatorial ou Nigéria), China ou América Latina (Colômbia, México ou Peru). Os restantes 30% referem-se a produção feita para outros fabricantes (o chamado copacking)."

Acerca da service dominant logic

"Even today, there are still companies that view their categories, and the segments within them, through either an industrial lens (grouping by production technology) or a demographic lens (such as Millennials compared with baby boomers).
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World-class innovators are moving from industry- or demographic-based segmentation to what we call “demand centric” segmentation, which identifies the drivers of decision-making by looking at the intersection of context (who the customer is, how he or she thinks, and what he or she does) and emotional or functional needs. Using richer data than was ever available before, companies can construct a “demand map” that clusters consumer choices in a particular category into common need bundles—or “demand spaces.” These spaces are usually expressed in everyday language, such as “perfect for my family” or “the kind of break I need.” When clearly articulated, they provide the right targets for innovation by adjacency teams."

Parece que alguém anda a dormir na forma e não se apercebeu da chegada há anos da service-dominant logic.
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Aquele "These spaces are usually expressed in everyday language" fizeram recuar a 2011:

Primeira coluna: O que o cliente-alvo do meu cliente dizia acerca do meu cliente.
Segunda coluna: O resultado procurado e valorizado na vida do cliente-alvo do meu cliente.
Terceira coluna: Conteúdos para as mensagens da proposta de valor a serem utilizados no marketing.

BTW, o caso da cadeia de hotéis Hilton relatado no artigo é interessante, como exemplo do que esta abordagem permite.


Trechos retirados de "The Prerequisites of Profitable Adjacent Growth"

A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce

Este título "Suinicultores entram no Pingo Doce de Braga e detectam falhas na rotulagem" despertou-me a atenção.
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Há qualquer coisa por trás desta acção, o Pingo Doce compra o porco no mercado nacional... ou comprava.
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Então, a minha mente recua a 2011 e à Raporal e a este postal "Especulação à volta da carne de porco".
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Entretanto, uma pesquisa no Google leva-me até "When modern distribution owns the piggy bowl" e... lamento!
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Lamento que as minhas previsões de 2011 se tenham cumprido. Confesso que era fácil, diferenciação sem marca própria dificilmente leva a margens superiores, diferenciação sem paciência estratégica dificilmente leva a resultados positivos. A leitura levou-me a identificar uma terceira falha:

"In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales” referred Sr. Mário Guarda, one of the board members of Raporal and responsible for the meat slaughtering and meat processing units.
...
The result of this partnership was an immediate success; in 2011 the “Pig with more flavour” was awarded the national “The Portugal Winner” prize. In terms of annual performance until 2013, sales were largely made under the umbrella of this contract, which allowed Raporal to continue to grow despite the economic downturn and decreasing consumption of pork meat.
...
By 2013, the contract was half way through, and the board of directors used this “free flow” time to evaluate the agreement and the future of “Pig with more flavour” upon the end of the contract.
At this point it had become clear that the initial aim of the differentiation, which rested in the ambition to improve the relationship with a client, was not achieved, as negotiations remained very tough. Moreover Raporal did not create enough brand awareness, with the differentiated product, although this was never its main objective. Nevertheless it did succeed in increasing its sales volume, and more importantly the growth of its business.
...
In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales”, while the percentage of sales through small sellers was becoming more and more irrelevant.
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While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down, mostly because of the tough negotiation with modern distribution agents. [Moi ici: Abaixo faço duas reflexões sobre este sublinhado] In the attempt to improve these relationships, Raporal decided to invest in the differentiation of its product which later was sold exclusively under Pingo Doce’s brand. Although sales figures were very promising, negotiations did not get any better.
With a challenging period ahead, Raporal’s management was forced to continue to develop strategies that would gradually decrease the dependency on this modern distributor although clearly understanding that the market conditions dictated the need to sell to these agents if the aim was to maintain large sales volume."

Reflexão 1: Não deixo de ser sentir um perfume de pedofilia empresarial por este caso. Não sabe o que é? Ver isto e isto.
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Reflexão 2: Aquele "While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down" fez-me logo recordar uma das frases que mais cito neste blogue:

Volume é Vaidade,
Lucro é Sanidade.

 2016 quase a chegar e ainda há tantas e tantas empresas a trabalhar para o market share como objectivo, quando devia ser uma consequência...
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Agora, imaginem que a Raporal tinha contactado há 5 anos este anónimo consultor da província... quanto dinheiro teria poupado? Quanto dinheiro teria ganho? Acham que este consultor iria mesmo propor-lhes "Ser ricos e com saúde" em simultâneo, ou iria trazer-lhes o incómodo de terem de se decidir e alinhar pelo que decidiram, ser rico e doentio ou pobre e com saúde? Acham que este consultor deixaria passar em claro o erro clamoroso de apostar na inovação sem desenvolver marca própria?
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Esta é a prova do tempo, o que previ e o que aconteceu. Há a outra prova do tempo, por exemplo aqui e aqui.
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A sua empresa está no lugar da Raporal em 2007?
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Será que podemos ajudar?

Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" (parte II)

Parte I.
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Datas:

• 20 de Janeiro em Lisboa
• 27 de Janeiro em Aveiro
• 10 de Fevereiro no Porto
• 17 de Fevereiro em Bragança

Recentemente realizei uma auditoria interna ao sistema de gestão da qualidade. Durante a preparação da auditoria, deparei-me com um problema clássico. A empresa tinha definido um processo chamado "Gestão Comercial" (BTW, não vou levantar ondas aqui mas tenho "issues" com este tipo de designação que confunde processos com departamentos. Recordar isto, isto e, sobretudo, isto) com este objectivo:

"Este documento descreve o modo como a AAAA procede perante consultas ou encomendas dos seus clientes..."

Repararam?

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O objectivo descrito é o objectivo do documento, é o objectivo do papel!

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Prefiro que se comece pelo carácter teleológico de um processo, em que é que ele se projecta, para definir o seu objectivo, a sua finalidade. Por exemplo, transformaria o processo Gestão Comercial em dois processos:

• Ganhar peça nova (trata da parte das consultas)
• Tratar encomenda (trata da parte das encomendas)

Para que é que existe o processo Tratar encomenda? 

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Reparar como esta abordagem pode ser feita com a folha em branco, não precisamos de saber o que se faz dentro do processo. Qual é a razão de ser do processo, para que é que ele existe?

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A resposta pode ser, por exemplo:

• Responder rapidamente às encomendas, sem erros e indo ao encontro do prometido

Quando se procede desta forma, acontece magia. Que indicadores escolheriam para monitorizar a eficácia deste processo?

• Tempo médio de resposta a uma encomenda;
• Taxa de erros por encomenda;
• Taxa de cumprimento do prazo de entrega;
• Taxa de reclamações e devoluções.

Desta forma evitam-se os indicadores da treta.

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Venha fazer-nos companhia no Workshop.

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Objectivos e programa aqui.

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Valor do investimento: 70 €

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Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01

Curiosidades do dia

A excelente herança que a Geringonça herdou: um défice orçamental abaixo dos 2,7%: pic.twitter.com/NffmtWKrwg

— anti-comuna (@nticomuna) December 27, 2015

Depois vemos esta notícia e chegamos à conclusão que certas posições são quase indefensáveis. pic.twitter.com/TrZQe9HfNF

— José Júlio Silva (@refe56) December 27, 2015