E ainda se queixam do vandalismo!!!

Mongo em todo o lado

Mongo está em todo o lado... entranha-se em tudo.
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Leio isto "How to: set up an online radio station" e começo a imaginar:

• uma tribo de surfistas a criarem a sua rádio, ou as suas rádios, para contar como foi o dia e como vai ser o dia seguinte;
• um festival de música a criar o seu próprio canal durante a realização do mesmo;
• um curioso a relatar um desafio de futebol dos distritais;
• um centro comercial a ter a sua estação;
• um grupo que cria uma estação para passar a música que faz;

Não precisam de operar 24 horas por dia e 365 dias por ano, podem ser efémeras, podem ser só a certas horas do dia, muitas serão animadas por "amadores" e não terão publicidade. 

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As rádios incumbentes não vão pestanejar, são "weirdos" a passar tempo. 

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Depois, um dia, os marketeiros vão descobrir que são um meio mais interessante e barato... se quero passar publicidade sobre artigos de surf porque não trabalhar com a tribo do surf na sua rádio? 

Acerca do uso da palavra disruptivo

Ontem à noite, estudava um documento onde um grupo de empreendedores apresenta o seu caso e justifica o seu financiamento.
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A certa altura escrevem algo:

"o produto proposto representa uma abordagem claramente disruptiva"

Depois, mais à frente escrevem:

"o produto proposto pode ser visto como disruptivo porque servirá clientes-alvo cujas necessidades não estão a ser servidas pelos incumbentes actuais" 

Dois reparos, relativamente a este tipo de argumentação:

• "A better product isn’t necessarily disruptive."
• "Business models, not products, are disruptive. People sometimes say a technology is disruptive. It’s more appropriate to call the business model disruptive. In order for a company to disrupt, the revenue and cost structure of the incumbents that the company faces must keep them from responding. It’s easy for other companies to add Kayak-like technology to existing products. The business model, not the technology, usually determines whether it is uneconomic for the incumbent to pursue the disruptor."
• "Contrary to conventional wisdom, startups with better products seldom succeed unless they are also disruptive."

E, relativamente ao uso da palavra "disruptivo":

• A palavra disruptivo usa-se quando um incumbente vê um novo player chegar ao mercado e nada faz porque não lhe interessa ou não pode. Normalmente, não lhe interessa ou não pode, quando o novo player aparece com uma oferta que parece inferior e que se destina a servir os piores clientes do incumbente, os overserved. Por isso, quando o incumbente vê esses clientes a desertarem para o novo player até agradece e nada faz porque não está a ver os seus clientes-nata a optarem por uma oferta inferior;
• Se um novo player aparece com uma oferta para servir clientes underserved do incumbente, é claro que o incumbente vai responder e vai "pôr toda a carne no assador" para manter essa nata de clientes e obter maiores retornos. E, nesses casos, quase sempre o incumbente ganha, não tem nenhum dilema a resolver.

Trecho retirado de "What “Disrupt” Really Means"

Pós-geografia

Na sequência do escrito em "Uma perspectiva interessante", e das queixas da artesã numa feira tradicional de Agosto, esta história pode servir de exemplo e motivação:

"A porta de saída dos produtos da Ecolã abriu-se quando João Clara foi procurado por uma professora universitária de design têxtil oriunda da Bélgica. Nele de Block foi a Manteigas à procura do burel na expectativa de que seria uma produção muito próxima do "loden" austríaco, um tecido de características e modo de fabrico similares. Ao aperceber-sede que poderia dar asas à criatividade usando o produto de Manteigas, a docente firmou com o empresário uma sociedade em partes iguais - a Sennes - com o objectivo de desenhar colecções muito arrojadas, capazes de romper com a sobriedade tradicional, e a seguir exportá -Ias. Desde então, João Clara e a sócia começaram a preencher a agenda anual com feiras, salões e mostras de várias temáticas: da moda aos produtos naturais, até aos certames dedicados ao artesanato. Para este ano, têm assinalados na agenda 36 eventos. 24 dos quais em território nacional."

Desta forma, em 2012, um terço da produção foi exportada para o Japão!
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Quando temos um produto que não podemos mudar, sob pena de ser outra coisa, sob pena de se perder a alma, e os clientes mudam de gosto; então, há que pôr os pés ao caminho e procurar clientes alternativos noutras paragens.
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Só com muita sorte, como neste caso, é que alguém vem ter connosco.
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E se o produtor ou artesão não está para aí virado, talvez alguém que sirva de agente do produto para o mercado internacional...

Trecho retirado de "Lã da Serra conquista mercado japonês"

Mais uma asneira dos políticos

Como tento explicar nesta apresentação:

Preço-baixo from Carlos da Cruz

Como se percebe tão bem com o exemplo da Xiameter
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Esta história "Presidente da Galp entende que bombas low-cost também devem vender combustível normal" é mais um exemplo da ignorância dos políticos. Ignorância que provoca estragos atrás de estragos na economia real.
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Os políticos que querem impor bombas low-cost são como os empresários, que refiro na apresentação, que julgam que low-cost é fazer mais desconto, que low-cost é ter menor margem.
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Esta gente não percebe que por detrás do low-cost há um modelo de negócio diferente?
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Esta gente não percebe que, como escrevo há anos neste blogue, o low-cost não é para quem quer, é para quem pode. E, poder, resulta de se ter um modelo de negócio preparado para isso.
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A primeira vez que fiz esta afirmação no blogue "o low-cost não é para quem quer, é para quem pode" usei uma imagem deste tipo

para ilustrar que o cemitério do mundo dos negócios está cheio dos que tentaram viver do preço-mais-baixo sem ter modelo de negócio para isso.
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Já não falta muito para venezuelarmos isto e se começarem a impor preços administrativamente.
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BTW, façam a experiência de conduzir o vosso carro a 30 km/h

Estratégia e pessoas (parte I)

No Verão de 2004 comecei a escrever um livro, "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial", que acabou por ser publicado em Fevereiro de 2006.
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Neste postal "Justificação para um livro" justifiquei a sua elaboração.
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Antes de entrar a fundo no balanced scorecard, tinha mergulhado a fundo no mundo da modelação de organizações com base na abordagem por processos. Julgo que essa particularidade me ajudou a ver e a pensar a operacionalização da estratégia de uma forma mais concreta, mais ancorada.
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Quando comecei a olhar para os processos como as âncoras que poderiam tornar permanentes as transformações que se querem induzir com as iniciativas estratégicas (e as iniciativas são sempre transientes e, há o perigo real do "I'll be back!") (Recordar "Modelar sistemas" e "Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica") comecei a diferenciar os processos em função da sua contribuição para a execução da estratégia. Por isso, em 2007 comecei a usar aqui no blogue a terminologia de processos de contexto e de processos críticos ou nucleares ou chave:

• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte I)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte II)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte III)
• Processos contexto e processos nucleares

Os processos nucleares são fundamentais para a execução da estratégia, uma empresa deve estar e ser obcecada na sua melhoria. A melhoria nesses processos gera diferenciação, satisfaz clientes-alvo e permite margens superiores.

Os processos de contexto não precisam de ser excelentes, pois isso seria um desperdício de recursos, basta-lhes ser eficientes, basta-lhes cumprir o prometido.

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E isto gera formas diferentes de pensar acerca dos processos que uma organização realiza, e acerca de quem os executa e dos seus comportamentos.

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Ao fim destes anos todos, só esta semana encontrei um texto que se aproxima da abordagem que sigo para relacionar estratégia, processos e pessoas. Trata-se de "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era".

Continua

Não é nada fácil abandonar o modelo mental do todo-o-terreno

O tema deste postal "Uns produzem sapatos, outros..." foi o mote para uma reflexão, em curso numa empresa, sobre o desenvolvimento de uma nova marca.

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A certa altura, uma colega fez uma afirmação que apontei no meu bloco e que não me tem saído do meu palco mental. Ela disse algo como:

"Quem tem poder de compra pode escolher um par para cada ocasião" 

Entretanto, já relacionei a frase com a reflexão de Peppers que referi em "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)" e com a reflexão de Hermann Simon que referi em "Uma comichão mental".
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Quando uma empresa quer subir na escala de valor, quando quer vender uma oferta a um preço mais elevado, numa outra ordem de grandeza, num outro tipo de prateleira, tem de perceber que essa oferta tem de ser cada vez mais específica, mais adequada a um serviço concreto. E perceber que quem tem poder de compra não precisa de uma oferta todo-o-terreno que dê para vários serviços.
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Por isso, não é fácil... não é nada fácil abandonar o modelo mental do todo-o-terreno e abraçar o modelo mental do serviço específico.

Curiosidade do dia

Nestes tempos, em que se prevê o fim do retalho físico e em que as vendas online avançam de forma imparável,  o que propomos neste blogue desde pelo menos 2008?
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A batota - "A apologia da batota (parte I)"
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Quem são os reis da batota? Os criadores de experiências!!!

"Today, Apple CEO Tim Cook spoke at Goldman's technology conference with analyst Bill Shope. Among other factoids, Cook mentioned that 120 million people visited Apple's retail stores last year.
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I wondered how that stacked up against Disney's theme parks across the globe. It turns out, they're close! Add up all the Disney lands and worlds and kingdoms and 125 million people visited a theme park in 2011, the last year for which statistics are available"

Acerca da estratégia

"We may want to grow – but growth is not a strategy.
We may want to go international – but that is not a strategy.
We may want to improve our businesses – but that is not a strategy.
We may want to be more efficient – but efficiency is not a strategy.
We may want to consolidate – but that is not a strategy.
We want to be beat our competitors – but that is not a strategy.
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These are all steps we can take – they are not strategies. Many companies become fixated on a particular step or objective and consider it to be their strategy. These companies then literally go over the cliff, because people do not know why they are doing those things."

Conseguem recordar situações em que tantas e tantas pessoas referiram aqueles "quereres" como se fossem estratégias... estratégia não é um conjunto de "quereres", é um conjunto de escolhas.
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Este texto "How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both)" (alternativa) também vale a pena ser lido. E já agora, como começou a definição da estratégia da sua empresa?
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Trecho retirado de "What is Strategy Again?"

Acerca do crescimento das nossas exportações

Neste postal "Pois... gostava de o ouvir sobre isto", num comentário escreveu-se:

“As exportações não cresceram muito. Se nos reportarmos a 2007, período antes da crise, as vendas para o exterior aumentaram muito pouco.”

Vamos a alguns factos:

• Primeiro este gráfico com a evolução das exportações de bens nos últimos 20 anos:

• Caldeira Cabral, como referi em "OMG... e vão viver de quê? (parte IX) ou Mt 11, 25" comparou o crescimento das exportações portuguesas com as de outros países europeus, dentro e fora do euro, no período 2005-2010. E nesse período ficamos em 3º lugar só atrás da Alemanha e da Holanda e, por exemplo, acima da Irlanda;
• Fiz as contas para o período 2007-2012... o período do comentário e, nesse período, as nossas exportações de bens cresceram 18% enquanto as alemãs cresceram 13%. Nada mau!
• E no ano passado voltamos a ser melhores que os alemães.

Que dizer desta reflexão sobre competitividade, depois de olhar para os números acima?
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BTW, acabo de ouvir Camilo Lourenço, num podcast, defender que a queda do crescimento das exportações para o espaço extra-UE se deve ao aumento da cotação do euro... não creio.

E (Boletim Mensal da Economia de 31.01.2013)

E (Boletim Mensal do INE)

Desconfio que seja mais por causa da evolução da procura nesses países do que por causa da taxa de câmbio.

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A magia começa mesmo

A propósito deste artigo "Death To Core Competency: Lessons From Nike, Apple, Netflix", com coisas com que não concordo como, por exemplo:

"In a world of rapid disruption, the idea of having a core competency--an intrinsic set of skills required to thrive in certain markets--is an outmoded principle."

O que me interessa é pegar no exemplo da Nike:

"Known for decades as a shoe company, Nike is undergoing a digital revolution. In recent years, it's launched everything from apps that are standard issue on the iPhone to wearable devices to web services.
...
Last year, it launched FuelBand, a high-end electronic wristband that tracks your energy output and signaled Nike's growing strength in the digital realm. "Think about it: Nike is now included in conversations around technology--it's shifted into an adjacent industry, breaking out of apparel and into tech, data, and services," says Forrester Research analyst Sarah Rotman Epps."

Imaginem que a Nike deixa de pensar-se, de ver-se como uma empresa de calçado ou de vestuário desportivo e começa a pensar no job to be done (jtbd) do seu cliente.
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Por que é que alguém pratica desporto?
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Por exemplo, para manter a forma física.
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E o que é que esse alguém precisa para manter a forma física?

• sapatos;
• palmilhas;
• meias;
• calções;
• camisola; 
• gorro;
• corta-vento;
• impermeável;

Isto é o tradicional. Contudo, durante a realização do exercício, esse alguém precisa também de sentir-se em segurança, de ser visto. Pode precisar de reflectores e/ou de iluminação.

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E o que é que alguém que corre para manter a forma física gostaria de sentir?

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Que está a obter resultados, por isso, por exemplo, vai à balança com regularidade.

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E o que é que alguém que corre para manter a forma física gostaria de saber?

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Como é que está a evoluir? Quantas calorias queimou? Como está o seu ritmo cardíaco? Qual o percurso que fez? Quantos quilómetros fez? Quanto tempo demorou? Foi mais ou menos rápido que na semana passada?

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E esse alguém que corre pode fazer parte de uma comunidade, de uma tribo. O que gostaria de fazer?

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Partilhar os seus resultados com os outros membros da tribo.

Desafiar os outros membros da tribo para competir.

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Quando é que a Nike começa a dar aulas sobre técnicas de corrida aos seus clientes? (Se calhar já dá... no You Tube, através de DVDs, nas lojas - como os cursos de crochet nas lojas)
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E a Nike já dá aulas de nutrição?
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Quando uma empresa se afasta do que produz e começa a focar-se na actividade do cliente, a magia começa...

Curiosidade do dia

Era útil que esta informação fosse mais divulgada:

Os dados são retirados do último Boletim Mensal da Economia, publicado a 31 de Janeiro último, do quadro 3.8 sobre "Comércio Internacional de Bens e Serviços"
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Recordar:

• Entre Junho e Julho?
• Antes de Julho de 2012

Pois... gostava de o ouvir sobre isto

Esta manhã tive de procurar uma informação na minha agenda de 2012, sim, continuo a preferir o papel para isso. Como não me recordava da data, comecei pela primeira página e, fui folheando e folheando ... até que chego a uma segunda-feira, 16 de Janeiro de 2012.
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Pelos vistos assisti, na noite desse dia ao programa "Olhos nos Olhos" na TVI24, com Judite de Sousa e Medina Carreira e, tive o cuidado de apontar a hora: 22h 18 min.
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A essa hora Medina Carreira dixit "Nunca a balança [comercial] se equilibrará"
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O que terá o mesmo Medina Carreira a dizer agora?

A magia começa ...

As commodities só existem na cabeça das pessoas.
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Se uma empresa trata o que oferece no mercado como uma commodity, então vai ser visto pelos potenciais clientes como uma commodity.
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Só ontem realizei que aquilo a que chamo o desenvolvimento de relações amorosas na base de uma estratégia, é o que Richard Normann, que aprendi a respeitar muito, muito, muito, com "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" chama densificar uma relação.
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A pesquisa no blogue sobre as relações amorosas levou-me a esta frase:

"commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something"

Hoje, encontro este texto "Brand Strategy for Commodities".

A magia começa quando deixamos de nos focar na oferta que fazemos e começamos a pensar na finalidade que o cliente pretende atingir ao "contratar"  um produto/serviço, um recurso, para fazer algo na sua vida.

Lições alemãs e de mercados emergentes

A conjunção do fenómeno Mongo (com o seu manancial de fazedores, de prosumers, de PMEs), com o fim da geografia e com a concentração da sua actividade onde podem fazer a diferença.
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Há anos que escrevo aqui que temos de ser como os alemães, não a produzir o que eles produzem, mas a produzir e vender como eles vendem:

• "Extreme Focus and the Success of Germany's Mittelstand"

"But the truth is that the really successful companies are highly focused, achieving unprecedented efficiencies by designing a business model with a razor-thin focus and learning to do the one thing really well.
...
Thanks to this extreme focus there is no need for complicated processes, expensive equipment and underutilized (and expensive) resources."

• "The Rise of the Nano-Multinational" 

"In the traditional view of the global economy, SMEs are seen acting merely as suppliers to multinational companies," (Moi ici: Um ponto de vista muito comum em Portugal e muito bajulado pelos media)
...
I feel that this Western-centric perception of SMEs and their struggles and prospects in the global marketplace misses a key trend that has already begun in earnest in emerging markets. There is growing evidence of global SMEs that do more than supply inputs for the global supply chain. Beyond their products or names becoming known in multiple countries, or even used across the globe, some SMEs will actually do what once only giant corporations could and actually establish operations in multiple countries. Or as they say in the more uppity business schools: build a global footprint.
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That is to say, SMEs are now primed to move above where policy wonks believe is their best perch — as trade lubricators who facilitate the circulation of inputs in a global production machine controlled by big business — and become significant brands and final economic output generators. They shall become multinationals in their own right. Nano-multinationals."

Um sector maduro para a mudança...

Recordar "Frases de antologia", depois:

• "Is Your College Going Out of Business?"

"The class of 2014 and beyond now has to prepare a college value plan. What classes are you going to take online that enable you to get the most credits for the least cost. What classes are you going to take at a local, low-cost school so you can get additional credits at the lowest cost.
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Then, with your freshman and sophomore classes out of the way, you can start to figure out which school you would like to transfer to, or two years from now, which online classes you can take that challenge you and prepare you for the areas you want to focus on. If you have the personal discipline you may be able to avoid ever having to step on a campus and graduating with a good degree and, miracle of miracles, no debt.
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For the smart student who cares about getting their money's worth from college, the days of one school for four years are over."

• "An eBay For Professors To Sell College Courses Directly To Students" 

"In yet another step toward democratizing higher education, StraighterLine, a pioneering provider of accredited, low-cost, self-paced online college courses, has started a new feature called "Professor Direct." The program--which will be eligible for college credit through the American Council on Education--gives professors the option to teach courses directly to students."

• "The MOOC movement is not an indicator of educational evolution"

"Somehow, recently, a lot of people have taken an interest in the broadcast of canned educational materials, and this practice — under a term that proponents and detractors have settled on, massive open online course (MOOC) — is getting a publicity surge. I know that the series of online classes offered by Stanford proved to be extraordinarily popular, leading to the foundation of Udacity and a number of other companies."

• "Columbia B-school's Glenn Hubbard: Is an MBA worth it?"

"you would have lots of informal spaces in a building where ideas happen." (Moi ici: As ideias acontecem onde as pessoas estão)

• "Clay Christensen: First the media gets disrupted, then comes the education industry" 

"Generally, universities are doing very well financially, so they don’t feel from the data that their world is going to collapse. But I think even five years from now these enterprises are going to be in real trouble.”
...
When it comes to education, Christensen said that the availability of fairly high-quality online learning would be the disruptive force because “it will take root in its simplest applications, then just get better and better.”" 

Um sector maduro para a mudança...

Curiosidade do dia

"Specifically, 33.6% of respondents stated that they are "considering" bringing manufacturing back to the U.S. while only 15.3% of U.S. companies stated that they are "definitively" planning to re-shore activities to the U.S.
...
To understand the reasons for the change in manufacturing footprint, we asked companies to identify the drivers of this decision. As you can see in the list below, the top reason to move manufacturing back to the U.S. is to cut Time-to-Market. Cost Reduction and Product Quality are not far below.
The top six decision drivers for companies to re-shore are:
1. Time-to-Market (73.7%)
2. Cost Reductions (63.9%)
3. Product Quality (62.2%)
4. More Control (56.8%)
5. Hidden Supply Chain Management Costs (51.4%)
6. Protect IP (48.5%)"

Trecho retirado de "U.S. Re-Shoring: A Turning Point"

BTW,

"we are in the middle of a transformation from a global manufacturing strategy, where the focus is on low cost countries, to a more regional strategy, where China is for China, U.S. (or Mexico and Latin America) is for the Americas and Eastern Europe is for European markets.
This trend has picked up pace in the last few years not only because of job losses in the U.S., but also because the economics that made off-shoring attractive in the first place have changed for the following reasons:

• oil price;

• labor costs;

• automation;

• risk"

E os segredos revelados do eficientismo vão acelerar ainda mais esta transição

"In the same way that small-plot gardens can thrive even in the presence of factory farms, small manufacturing companies can thrive if they are nimble and innovative.
...
The sorts of businesses that capitalize on being close to their market range from custom furniture, which needs close contact with customers, to high-end mattresses (build-on-demand lowers cost), to niche couture (my own office building in the hot high-tech district South of Market also houses some textile factories, with immigrant Chinese workers working on locally designed clothes). That’s always been the case, but now these companies aren’t just local. If they’re sufficiently innovative, they can sell globally, too, online.
...
I don’t want to suggest that companies won’t continue to outsource manufacturing to China or other low-cost countries. For many industries, the combination of relatively cheap labor and the concentration of suppliers that you can find in Guangdong is unbeatable.
...
But what’s clear is that it’s not the only choice. At some scales, manufacturing in huge Chinese factories may continue to be an unbeatable answer. But at other scales, the advantages of making things close to home, with minimal delays and maximum flexibility, can be a better choice. And with more automation, the economic gap between manufacturing in China versus manufacturing in the United States is shrinking.
...
In short, electronics can be made in America, as long as they’re specialty electronics, selling in the thousands, not millions. (Moi ici: Ainda me lembro do meu último emprego... de onde estive quase a sair para criar uma empresa dedicada à produção de pequenas séries de circuitos impressos de dupla camada. Só havia produção para grandes séries)
...
Such specialty goods usually command higher margins and are less likely to face competition from other commodity suppliers. It’s a classic market niche for a midsized manufacturing business. Big enough to sell globally and have an established brand, but not so big that it falls into the commodity deathtrap of razor-thin margins and scary overexposure to economic swings and the changing taste of fickle consumers."

Como Dave Bowman diz ao HAL:

"Something Wonderful is Going to Happen"

E os segredos revelados do eficientismo massificado vão acelerar ainda mais esta transição para um mundo de prosumers e fazedores.

Trechos retirados de "Makers - The new industrial revolution" de Chris Anderson

O mercado interno não está morto

Para todos aqueles que acham que o mercado interno está morto.

"Desde que chegou a Portugal, no ano 2000, a Bimby nunca tinha vendido tanto. Em 2012, este robot de cozinha da alemã Vorwerk, ... vendeu mais de 35 mil unidades no mercado nacional. E superou todas as expectativas.
...
O objectivo inicial era vender 29 mil máquinas, antecipando uma quebra face às 32 mil Bimby vendidas em 2011. «Com tudo o que se previa para 2012, com subidas de impostos e cortes nos subsídios, jamais pensei que pudesse ter o melhor ano de sempre», assume a presidente executiva da Bimby Portugal, Isabel Padinha, em entrevista ao SOL.
...
Comercializada exclusivamente por venda directa – o vendedor começa por fazer uma demonstração em casa do potencial comprador – uma Bimby custa 966 euros. Em Portugal, 40% dos aparelhos são pagos a pronto."

Trechos retirados de "Bimby com recorde de vendas em Portugal em 2012"

BTW, "Cada vez mais portugueses estudam alemão para fugir à crise"

BTW, recordar "Dá que pensar"

O mercado interno não está morto!
É claro que o rendimento disponível caiu muito mas estes desempenhos querem dizer algo. As pessoas perante novos contextos têm trabalhos novos que querem ver realizados, têm objectivos novos que querem alcançar, têm experiências novas que querem viver.
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A sua empresa tem feito alguma coisa para acompanhar esta migração de valor?
Não chega cortar e poupar, há que pensar no futuro e o futuro começa quando se seduzem clientes.

the ones to which a company says 'no'

Ter uma estratégia passa por fazer escolhas!
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Ter uma estratégia passa por se saber para quem se trabalha, saber quem são os clientes-alvo.
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Ter uma estratégia passa por se saber que encomendas recusar: saber quem não é cliente e o que não se vai fazer.
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E isto não é nada fácil.
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Recordo o que li em Agosto de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Por isso, respeito as empresas que são capazes de o fazer:

"Realizing that regular gyms can be intimidating to overweight users, Downsize Fitness has tailored its fitness centers to bigger customers to make them feel more at ease while exercising.
...
only those who are at least 50 pounds overweight can take part in the programs available at the centers" 

Como tão bem sumariza Rags Srinivasan em "Demarketing":

"Demarketing is not a tactic like reverse psychology, it is about making choices!
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Turn away the wrong customers so you won’t turn off the right customers."