Sexo dos anjos

- Ele [o Gaspar] vai ficar com um problema.
- Oh, wait!

Primeiro, quem é o pivô da vossa procura?

A propósito deste artigo "Rebuilding the Relationship Between Manufacturers and Retailers", publicado na Sloan Management Review deste Inverno.
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Os autores identificam 4 modelos de negócio seguidos por grandes cadeias de distribuição e dão conselhos aos fabricantes, sobre como podem aumentar o valor acrescentado que trazem para a relação e, assim, aumentar o interesse da distribuição em estabelecer parcerias com eles.
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Não ponho em causa os conselhos, acho-os muito interessantes e até úteis. É sempre útil olhar para os clientes como grupos heterogéneos e fugir de abordagens únicas que partem do princípio, implícito e não racionalizado, de que os clientes são todos iguais e valorizam o mesmo.
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O que me preocupa é este trecho:

"Consolidation and retailers’ global scale have reduced the number of “buying points” that manufacturers can develop. By 2010, the 10 largest grocery retailers represented nearly 70% of U.S. sales, up from less than 30% 10 years earlier.
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Retailer scale has other consequences, too: It makes private-label programs viable, and it justifies the costs and effort of setting up loyalty and data-mining programs.
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Recognizing retailers’ clout, manufacturers now routinely allocate two-thirds or more of their marketing budgets to trade marketing, in-store promotions and cooperative advertising rather than to cultivating their own consumer relationships through media advertising and consumer promotion."

Ainda ontem, numa PME às voltas com o lançamento de um novo produto, usei este esquema para alimentar uma conversa:

 Se deixam de cultivar a relação com o consumidor... o consumidor deixa de os ver. E, se deixa de os ver, a figura passa a ser:

É claro que os fabricantes devem perceber qual é o modelo de negócio do dono da prateleira e alinhar o mosaico das actividades com eles. Contudo, é muito arriscado abdicar da relação directa com o consumidor. Um fabricante até pode deliciar um dono da prateleira, até pode dar-lhe condições muito boas que o tornam o preferido do dono da prateleira. No entanto, se os consumidores não "puxarem" o produto, nada feito. Apesar das delícias, o dono da prateleira só ganha se o consumidor "puxar" e, fica sempre mais caro "empurrar".
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Prefiro que os fabricantes escolham, primeiro, o seu CLIENTE e, depois, façam tudo tendo-o em conta como pivô num ecossistema da procura que deve envolver outros actores.
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Essa escolha, pode recair naturalmente sobre o dono da prateleira e ele passar a ser encarado como o CLIENTE. Recordo o caso:

• Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte I) e (parte II)

Estimulogia e a espiral recessiva

De onde virá a recuperação económica?
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De onde virá a retoma da economia portuguesa?
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Não vai ser do consumo interno.
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Não vai ser da restauração, não vai ser da promoção imobiliária, não vai ser do desenho e construção de edifícios, não vai ser do comércio a retalho e por grosso, não vai ser do comércio automóvel. Por isso, estes números "Falências de empresas cresceram 39% em 2012" são o "cão que morde o homem".
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Pena que não mostrem a evolução das falências nos sectores de onde virá a recuperação económica.
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Pena que não mostrem a evolução ocorrida.
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Há um ano, a radiografia das falências era esta:

"Falências diminuem mais de 30% na têxtil, vestuário e calçado"

Oh, wait!  De onde virá a recuperação económica?
Que sectores cresceram e até criaram emprego líquido durante 2012?
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As empresas de bens transaccionáveis viradas para a exportação ultrapassaram o choque de 2009. As falências em 2012 foram de outro tipo, basta olhar lá para cima para perceber o que as sustentava: crédito fácil e a "festa" financiada pelo Estado (ontem, circulei pela primeira vez na A32. Um luxo com 3 faixas em cada sentido e quase sem trânsito)
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O presidente da república, no discurso de Ano Novo disse:

"Temos urgentemente de pôr cobro a esta espiral recessiva, em que a redução drástica da procura leva ao encerramento de empresas e ao agravamento do desemprego"

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O que será que o presidente da república quererá dizer com "espiral recessiva"?
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Na próxima segunda, o programa do regime, o Prós e Contras vai falar sobre crescimento. Agora imaginem que o Estado resolve "promover o crescimento", à custa de dinheiro dos contribuintes futuros", para baixar o desemprego.
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Onde é que esse crescimento vai ser estimulado?
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Naqueles sectores mencionados lá em cima? (promoção imobiliária, desenho e construção de edifícios, comércio a retalho e por grosso, comércio automóvel). E voltaremos a "assar sardinhas com o lume de fósforos"
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Noutros sectores? E esses outros, precisam?
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Até parece que não estudam os números do desemprego (parte I, parte II e parte III)

Modelos de negócio completamente diferentes

"We’re only at the beginning of a long secular decline in the number of cars owned per household: as America becomes increasingly urban, there’s much less need for households to own a car, or a second car — and it becomes much cheaper to just rent cars by the hour or the day when you need them than it is to own a car outright and just leave it parked and useless for 99% of its life."

 Mais um sintoma, mais uma peça para caracterizar Mongo. O tal triunfo dos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha. (Claro, a produção e a venda de automóveis vai baixar)
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Em linha com esta reflexão de Osterwalder "The Accelerators":

"Ask yourself how you could create more recurring revenues."

Sobre a necessidade de construir novos modelos de negócio.
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Recordar os marcadores; aluguer e partilha

Trecho retirado de "Avis’s smart Zipcar buy"

Por que estamos aqui?

Por que estamos aqui?
Não estamos aqui para construir um BSC!
Um BSC é uma ferramenta útil para resolver um problema, para tratar de um desafio, para atingir objectivo geral.

O que Vos preocupa?
Qual é o Vosso desafio?
Qual é o Vosso problema?
Qual é o Vosso objectivo?

Sobre a identificação dos clientes-alvo

"The experience of [BusinessProcessingCo.] is, unfortunately, all too common. Among other things, the company’s early growth led to a seductive but costly ad hoc process for evaluating opportunities, for forecasting and for business development initiatives. Probably the biggest problem over time was the leadership team’s inability to define its core customers. Without clarity around that, the sales process becomes a function of individual salespeople’s “heroic” efforts in the field, not a scalable platform for profitable growth.
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Surprisingly few companies — especially entrepreneurial ones — clarify their core customer selection criteria. Many executives in entrepreneurial companies in effect tell their salespeople to “go forth and multiply!” By selling to anyone willing to pay a certain price, though, companies fragment their resources and make further growth difficult. As customers use the product, the company modifies the offering and processes associated with making and selling it, typically in contradictory directions uncovered by this selling activity.
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In a competitive market, moreover, ineffective opportunity management eventually leads to loss of money, time and positioning with customers who are (or should be) core customers. The company runs the risk of becoming better and better at activities that core customers value less and less.
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To be successful, businesses need to align their selling program with the customer opportunities.
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Given the competing priorities in any entrepreneurial venture, an ideal customer profile must come from the top team in order to be credible and organizationally effective.
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Understanding your ideal customer has wide-ranging implications for selling and managing."

Trechos retirados de "How to Identify the Best Customers for Your Business"

Não empurrem, há lugar para todos

"Elite" portuguesa no seu melhor

A verdadeira elite é a que exige mais de si do que aos outros, aprendi com Ortega y Gasset. A "elite" portuguesa é a que exige mais para si dos outros.

Cuidado com a medição da produtividade

Em Janeiro de 2009 aprendi que na Europa havia capacidade para produzir mais 27 milhões de veículos do que os europeus estavam dispostos a comprar. Seguiu-se um festival de programas em que o dinheiro dos contribuintes foi usado para financiar uma paisagem competitiva insustentável.
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Entretanto, a vida continuou e em 2011 e 2012 a produção de automóveis do Grupo Fiat foi:

E como bem sublinham os autores da tabela:

"In light of the ongoing controversy over Fiat’s future in Italy, it’s worth noting that Fiat’s Italian factories will see an increase of 75,000 units in production volumes while the plant in Tichy, Poland, which Sergio Marchionne has held out as an example of what the Italian factories should be doing, will see its schedule sliced by 214,000 vehicles, a 38 percent cut."

Em 2009 Marchionne fez a seguinte comparação:

"In 2009, Fiat's five biggest Italian assembly plants produced 650,000 cars using 22,000 workers. That same year, a single Fiat plant in Tychy, Poland, produced 600,000 cars with 6,100 workers."

A comparação do senhor Marchionne é incompleta pois compara maçãs com laranjas.
Quantos modelos diferentes são produzidos em cada fábrica?
Quanto é que a empresa ganha por fábrica?
Alguma vez a Fiat poderia aspirar a ter a mesma produtividade (medida em número de veículos produzidos por trabalhador) da fábrica de Tychy noutras fábricas?
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A fábrica de Tychy é uma fábrica preparada para produzir em grande escala um modelo barato como o Fiat Panda. Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos:

"The Tichy plant will get the Lancia Ypsilon from the now-idled Termini Imerese plant, but the Lancia is a lower-volume car running about 83,000 units per year."

 Lá se vai a produtividade da fábrica de Tychy...
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Especulemos, o que aconteceria à Fiat se seguisse aquela ideia "Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos"?
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Se calhar, alguns modelos e marcas deviam mesmo acabar porque nunca serão rentáveis. Se calhar, alguns modelos que se vendem pouco e que baixam a produtividade das fábricas, acabam por fazer a empresa ganhar dinheiro. O negócio da Fiat não é produzir carros, esse campeonato é gerido pela testosterona que é sempre má conselheira, o negócio da Fiat é produzir carros que as pessoas (gostam e) compram. E, como vemos todos os dias, as ruas e estradas estão repletas de outros carros que não o Fiat Panda produzido em doses industriais na fábrica de Tychy.
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Nas fábricas de calçado também encontro esta "asneira", continuam a pensar como antigamente, e antigamente fazia sentido, medem, controlam, passam-se e festejam com o indicador "número de pares produzidos por dia". E eu pergunto-lhes, e quanto é que ganham com este par? E com aquele? E demoram ambos o mesmo tempo? O negócio não é produzir sapatos, o negócio é ganhar dinheiro a produzir sapatos que as pessoas gostam e, por isso, pagam mais caro.
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O século XX legou-nos a medição da produtividade como quantidade produzida por trabalhador, como quantidade produzida por horas trabalhadas.
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O século XXI requer outro tipo de produtividade, onde a quantidade não entra da mesma forma... Mongo tem horror ao "vómito industrial".
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Escrevo isto e lembro-me daquela cena final de "Casablanca":

"Louis, I think this is the beginning of a beautiful friendship."

Havia de ser giro escrever algo mais profundo sobre os perigos da medição da produtividade ao estilo do século XX...

A propósito de quem vai à procura de mercado em novos países e continentes

A propósito da leitura de "The Slow Growth of New Plants: Learning about Demand?" fiquei a pensar no sucesso das empresas que estão a ganhar quota de mercado no exterior. Empresas que começaram a exportar pela primeira vez, empresas que começaram a exportar para novas geografias. A fazer fé neste artigo, o feito é ainda mais relevante, dado que se trata de empresas que estão a entrar em mercados que não conheciam e que não as conheciam.

"The large literature using business-level microdata to study various aspects of production behavior has, without exception, found considerable differences between producers in a given industry. Enormous heterogeneity has been documented along many dimensions. (Moi ici: Esta heterogeneidade é a base para a saúde e sustentabilidade de uma economia. É esta diversidade que introduz resiliência, é esta diversidade que permite que algumas "estirpes" resistam melhor a catástrofes e, sobrevivendo, povoem o mundo pós-catástrofe) One of the more consistent findings is that entrants are different than incumbents, and in particular with regard to size. New businesses tend to start small.
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We found in an earlier paper that new plants in our sample of producers of commodity-like product are just as technically efficient as - and often even slightly more efficient than - older plants. That is, entrants are small in spite of their prices, not because of them. Their prices in fact actually tend to be lower. This similarity in supply-side fundamentals suggests that idiosyncratic demand factors might explain the well documented plant size differences. (Moi ici: Um dos pontos a que volto com frequência, a procura não é toda igual. Por isso é um erro falar de clientes, devemos antes falar de clientes-alvo)
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Consider the following example. Two new plants are built in an industry: one plant is a de novo entry by a firm with no prior experience; the other plant is opened by a large firm with considerable history, perhaps but not necessarily in the same industry and geographic area. (Moi ici: Faço o paralelismo para as PMEs que se aventuram na exportação para mercados novos) We might expect that the latter will enter with a higher idiosyncratic demand, because customers may already be familiar with the plant’s product, or at least its firm. This might also impact the speed at which demand convergence occurs. (Moi ici: O que faz salientar o valor dos resultados obtidos por quem está a conquistar quota em novos países e continentes) )
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Our results imply that, even in commodity-like product industries, entry is difficult. It takes a long time for new businesses, even those owned by large firms, to reach a point where they have built enough relationship-specific capital with their potential customers to expect (at the same price) to sell the same amount of output as do their more established competitors. These results further buttress the recent literature pointing towards the importance of idiosyncratic demand factors in explaining the fortunes of businesses."

Chegado aqui, começo a pensar nas empresas que conseguem crescimento interessante em novos mercados mais rapidamente, porque optaram por contratar um comercial ou agente, às vezes já reformado, que conhece e é conhecido nesses novos mercados.

Isto não vai aguentar

A bancarrota fica-nos tão bem

De onde virá a recuperação económica?

De onde virá a recuperação económica?
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Das empresas que produzem para o mercado interno?
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Das empresas que importam para venda no mercado interno?
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Claro que não, a recuperação económica assentará no sector exportador.

"O sentimento negativo é transversal. Banca, seguradoras, construtoras, transportadoras, farmacêuticas, empresas do turismo, do ramo automóvel, agroalimentar, tecnologias de informação, têxtil, calçado, advocacia partilham uma visão muito cautelosa."

Olho para este trecho e penso...
Depois, encontro outro trecho:

""Parece-me demasiado esperar uma recuperação em 2013", corrobora Henrique Lehfeld, o presidente executivo da Hörmann Portugal."

 Hörmann Portugal? O que farão? O que exportam? Basta abrir a página do seu sitio na internet para ser recebido com "Made in Germany". Ok, são importadores. (Nada me move contra os importadores, eles são fundamentais. Contudo, os importadores vão ser os últimos a sentir a recuperação, porque a sua recuperação será uma consequência do dinheiro que primeiro tem de entrar nos bolsos da economia exportadora.)
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Os empresários do têxtil estão pessimistas... como é que passaram o ano todo a criar emprego?
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Os empresários do calçado estão pessimistas... como então ler este documento da associação do sector com as previsões para o 4º trimestre de 2012?

"A percepção sobre o andamento da produção continua optimista, o que, conjuntamente com o sentimento de recuperação da utilização da capacidade produtiva em relação ao normal, fundamentará o surgimento de algum optimismo em termos de emprego.
É certamente esta melhoria do ânimo do Sector que determina também as expectativas optimistas para o 4º trimestre, quer em termos de produção quer, consequentemente, em termos de emprego." 

Os empresários agrícolas estão pessimistas... de Janeiro a Outubro de 2012 só exportaram mais 12% do que de Janeiro a Outubro de 2011, segundo os números do INE.
Os empresários do sector alimentar estão pessimistas... de Janeiro a Outubro de 2012 só exportaram mais 9% do que de Janeiro a Outubro de 2011, segundo os números do INE.
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Trechos iniciais retirados de "Empresários pessimistas para 2013"

O que se pretende que sirva para todos acaba por não servir a ninguém

Muitas empresas, quando fazem a sua reflexão estratégica equacionam o avanço para novos segmentos de mercado, ou para se expandirem, ou para fazerem face a uma quebra das vendas nos segmentos tradicionais, por vezes esquecem-se que não basta identificar um novo segmento de mercado, é preciso repensar que canais utilizar para chegar a esses novos segmentos, é preciso repensar o mosaico de actividades e a proposta de valor... é preciso equacionar se as pessoas que estavam talhadas para lidar com os segmentos tradicionais têm as competências adequadas e, as características psicológicas, para lidar com os novos segmentos.
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Este artigo, "When One Size Does Not Fit All", exemplifica a abordagem a este tema com o desafio da Dell.
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É por causa deste tema que gosto de pensar em termos de ecossistema da procura:

É por causa deste tema que gostos de começar pela identificação dos clientes-alvo e, daí, andar para trás.
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É por causa deste tema que, mesmo para não-startups, o canvas de Osterwalder pode ser muito útil:

Porque convida à tomada de decisões coerentes e encadeadas: se um escolho um segmento diferente, então, se calhar as prateleiras são diferentes, se calhar a forma de desenvolver um relacionamento é diferente, se calhar a proposta de valor é diferente, se calhar as actividades críticas são outras, se calhar as competências e infra-estruturas são outras, se calhar as parcerias relevantes têm de ser outras.

Vão entrar na nossa vida e começar a mudar a nossa sociedade

Neste projecto "Robo 3D" não é a qualidade dos acabamentos das peças, é o preço de venda.
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Aposto que em menos de 5 anos muitos de nós vamos ter uma impressora 3D em casa.
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Vão entrar na nossa vida e começar a mudar a nossa sociedade. Por este preço, vão entrar como um brinquedo para os nossos filhos, por essa via, vão aprender a lidar com o software de desenho, com os scanners 3D, com os diferentes polímeros e, arranjar milhentas de aplicações novas e novos modelos de negócio.
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A menos que os governos, instigados pelos incumbentes, ponham barreiras a esta aventura.

E, por detrás de cada problema, está um sistema a funcionar

"A culpa é do sistema!"

É um dos meus mantras preferidos, seguido de perto por:

"Não há acasos!"

Ou por:

"Não culpe o produto, culpe o processo"

Se começarmos a pensar, não a partir de ferramentas, mas a partir da realidade, as hipóteses de sucesso são diferentes.

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Há anos, fui contratado por uma PME para dar uma acção de formação-consultoria, para implementar um Balanced Scorecard.

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Já tinha dado muitas formações sobre o Balanced Scorecard, no entanto, procurava e procuro, em cada uma, fazer algo de diferente. Assim, lá comecei a desenvolver a apresentação a partir de uma muito breve introdução à ferramenta. Depois, começaram as dúvidas, será que estão mesmo interessados num Balanced Scorecard? Claro que não!!!

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Um Balanced Scorecard é uma ferramenta. Uma ferramenta é um instrumento que utilizamos para nos ajudar a resolver um desafio. Pode ser um problema, pode ser um objectivo, pode ser ...

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Então, lembrei-me do que pensava sobre o PDCA vs o SDCA. Exacto, devemos começar pelo desafio, devemos começar pela compreensão de qual é o problema.

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Uns telefonemas e uns e-mails permitiram ter acesso a algumas das preocupações e dúvidas que afligiam os dirigentes daquela empresa. Resolvi assumir o papel de "advogado do diabo" e começar o projecto não pela ferramenta, mas pelas preocupações, e pelo modelo mental que conseguia perceber estar por detrás daqueles relatórios.

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A ferramenta apareceu depois. Depois de percebido por todos o desafio que viviam e quais as inconsistências do modelo mental em que confiavam e, sobretudo, o casamento promissor entre aquilo em que realmente eram bons e aquilo que eram oportunidades no universo competitivo.

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Nem sempre tenho a disciplina para seguir esta abordagem e nem sempre os clientes estão preparados para este esforço mental (e para pagar o tempo extra que exige). No entanto, é fundamental não começar pela ferramenta mas pelo problema. Na verdade, o que a empresa queria e quer é resolver o seu problema, qualquer ferramenta, chame-se Balanced Scorecard ou Maria Alice é só um instrumento, um artifício para nos ajudar a resolver problemas. Se começarmos um projecto pelo problema, as hipóteses de o esquecermos, de nos desviarmos para o politicamente correcto, são bem menores.

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E, por detrás de cada problema, está um sistema a funcionar e a produzir de forma natural, de forma perfeitamente organizada, ainda que não deliberadamente construída, os sintomas que são o problema.

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BTW, ainda ontem, a fazer um relatório sobre a forma como 5 empresas tratam os seus problemas levantados em auditorias, acabei por construir uma tabela comparativa que mostrava que só uma, pontualmente, conseguia passar dos motivos para as causas. A maioria confundia motivos com causas e achava que uma sensibilização era suficiente... apesar de todas estarem certificadas ISO 9001 (4 entidades certificadoras).

Lições de 2012

Interrompi a minha leitura de "Makers" e de "Custom Nation" para ler um livro que cobiçava há muito tempo e que no Natal encontrei em casa da minha mãe: "O efeito checklist - Como aumentar a eficácia" de Atul Gawande.
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É um livro que cativa e motiva.
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O meu interesse vem daqui "A merecer exploração" mas ainda não é sobre esse tema que hoje vou reflectir.
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A crise que começou em 2007 e tem vindo a actuar sobre a nossa economia desde então é como uma catástrofe, um terramoto, ou um Katrina que alterou a paisagem competitiva enrugada e acabou com o mundo que existia.
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Uma das ideias do livro de Gawande é a de que perante situações complexas, a centralização não funciona, há que dar poder às pessoas no terreno. Ele não o escreve, mas escrevo eu, tal e qual o que favoreceu o sucesso vertiginoso da blitzkrieg: rigor estratégico e liberdade táctica. Escreve Gawande:

"Perante o risco, a maior parte das entidades públicas tem tendência para centralizar o poder e a tomada de decisões.
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(Moi ici: Gawande conta de seguida o que aprendeu na visita à construção de um arranha-céus) quando somos confrontados com problemas complexos e não rotineiros - tais como o que fazer quando uma anomalia difícil, eventualmente perigosa e não prevista, aparece de repente
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A filosofia é que empurramos o poder de tomar decisões para a periferia e para longe do centro. Damos às pessoas espaço para se adaptarem com base na sua experiência e competência. Tudo o que lhes pedimos é que falem umas com as outras e assumam responsabilidades. É isso que resulta."

Depois, Gawande descreve a situação em Nova orleães logo após o Katrina:

"O tradicional sistema de comando e controlo rapidamente ficou paralisado. Havia demasiadas decisões a tomar e muito pouca informação sobre precisamente onde e que tipo de ajuda era necessária. Mesmo assim, as autoridades recusaram abandonar o modelo tradicional. Durante dias, enquanto as condições se deterioravam a cada hora que passava, esgrimiram-se argumentos sobre quem tinha o poder para fornecer os recursos e tomar decisões. O governo federal não cedia o poder ao governo do estado. O governo do estado não o entregava às autarquias locais. E ninguém o dava às pessoas do sector privado. O resultado foi uma combinação de anarquia e burocracia kafkiana com consequências sinistras. Camiões com água e comida eram mandados parar, desviados, ou viam ser-lhes negada a entrada pelas autoridades — os abastecimentos não faziam parte dos planos deles. A requisição de autocarros foi suspensa durante dias. O pedido oficial só chegou ao Departamento de Transportes dos EUA dois dias depois de centenas de milhares de pessoas terem ficado encurraladas e a precisarem de ser evacuadas. Entretanto, duzentos autocarros de transportes locais estavam estacionados num local seguro ali próximo.
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O problema não era a falta de entendimento entre os altos funcionários. Era ignorância de que, perante um problema extraordinariamente complexo, o poder precisava de ser descentralizado o mais possível. Toda a gente esperava pela cavalaria, mas numa solução dirigida pelo centro, controlada pelo governo, não iria ser possível."

De todas as organizações, a Wal-Mart foi, estranhamente, a instituição que melhor reconheceu a natureza complexa das circunstâncias de acordo com um estudo de Harvard. Agora reparem no que é que eles fizeram:

"o principal director administrativo da gigante do retalho, Lee Scott, fez uma comunicação simples. "Esta empresa irá responder à magnitude deste desastre", lembram-se de o ouvir dizer numa reunião com o pessoal superior. "Muitos de vocês vão ter de tomar decisões que vos ultrapassam. Tomem a melhor decisão possível com a informação disponível na altura e, acima de tudo, tomem-na bem." "E não foi preciso dizer mais nada", corno um dos funcionários presentes na reunião recordou mais tarde. A comunicação foi passada aos gerentes das lojas e dava o mote quanto à maneira corno se esperava que as pessoas reagissem.
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Os funcionários superiores da Wal-Mart concentraram-se em estabelecer metas, avaliando o progresso e mantendo as linhas de comunicação com os empregados nas linhas da frente e com agências oficiais quando podiam. Por outras palavras, para lidar com esta situação complexa não emitiram instruções. As condições eram demasiado imprevisíveis e estavam sempre a mudar. O trabalho deles era assegurar que as pessoas falavam umas com as outras."

Por fim, a grande lição:

"a verdadeira lição é que em condições de verdadeira complexidade — onde o conhecimento exigido ultrapassa o de qualquer indivíduo e a incerteza reina — os esforços para comandar cada passo a partir do centro estão condenados ao fracasso. As pessoas precisam de espaço para agirem e para se adaptarem."

E esta lição encontro-a todas as semanas no meu contacto com as PME deste país. Perante mais um governo centralista, perante a drenagem ao estilo de João Sem Terra, para salvar o seu Monstro, perante a ignorância da inteligentzia, traduzida na série de sósias de Artur Baptista da Silva com que somos brindados todos os dias nos media, gente anónima vai fazendo o seu esforço para adaptar as suas empresas à nova realidade.

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Os que falam de crescimento têm alguma ideia sobre onde é que deve haver crescimento? Têm alguma pista sobre onde vale a pena investir? Não há ninguém mais adepto do crescimento que eu.
Ou não passam de centralistas a tentar dizer às pessoas como é que elas devem investir os seus recursos, com base em golpes de vista? Lembram-se do bem-intencionado "Espanha! Espanha! Espanha!"?

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BTW, uma das lições que guardarei de 2012 será a da persistência com que alguns empresários mantiveram a sua fé durante a noite mais escura e fria... a persistência recompensou-os!!! E já estou a captar sinais positivos em PMEs que trabalham para o mercado interno.

David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias (parte II)

Parte I.
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Mão amiga fez-me chegar a este artigo "How the Weak Win Wars" de Ivan Arreguín-Toft, publicado no Verão de 2001.
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Não esquecer o "disclaimer" da parte I: é perigoso e simplista comparar a competição entre unidades económicas a uma guerra entre inimigos. A economia não é necessariamente um jogo de soma nula. No entanto, há algumas lições e paralelismos interessantes.

"how a weak actor’s strategy can make a strong actor’s power irrelevant. If power implies victory in war, then weak actors should almost never win against stronger opponents, especially when the gap in relative power is very large. Yet history suggests otherwise: Weak actors sometimes do win. The question is how.
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Since Thucydides, the root principle of international relations theory has been that power implies victory in war. Thus, in asymmetric conflicts the strong actor should almost always win. Indeed this expectation is on balance supported. Yet if one divides the roughly 200-year period covered in the Correlates of War data set, two related puzzles emerge. First, weak actors were victorious in nearly 30 percent of all asymmetric wars, which seems high given the >= 5:1 asymmetry represented here. Second, weak actors have won with increasing frequency over time. If relative power explains outcomes, and structure of the conflict is held constant as in Figure 2, conflict outcomes should not shift over time as they have.What explains both strong-actor defeat in asymmetric wars (Moi ici: A concorrência imperfeita também joga muito neste campo da assimetria deliberada, construída... a batota) and the trend toward increasing weak-actor victories over time?
...
Every strategy has an ideal counterstrategy. Actors able to predict their adversary’s strategy can therefore dramatically improve their chances of victory by choosing and implementing that counterstrategy. Mao, for example, argued that “defeat is the invariable outcome where native forces Žfight with inferior weapons against modernized forces on the latter’s terms.” Mao’s maxim suggests that when the weak fiŽght the strong, the interaction of some strategies will favor the weak, while others will favor the strong.
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Building on Mao’s insight, I argue that the universe of potential strategies and counterstrategies can be reduced to two distinct ideal-type strategic approaches: direct and indirect. Direct approaches target an adversary’s armed forces in order to destroy that adversary’s capacity to fiŽght. Indirect approaches seek to destroy an adversary’s will to Žfight."

Depois, o autor lança uma série de hipóteses:

"Hypothesis 1: When strong actors attack using a direct strategy and weak actors defend using a direct strategy, all other things being equal, strong actors should win quickly and decisively.
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Hypothesis 2: When strong actors attack with a direct strategy and weak actors defend using an indirect strategy, all other things being equal, weak actors should win.
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Hypothesis 3: When strong actors attack using an indirect strategy and weak actors defend using a direct strategy, all other things being equal, strong actors should lose.
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Hypothesis 4: When strong actors employ barbarism to attack weak actors defending with a GWS, all other things being equal, strong actors should win. (Moi ici: Ter em conta a outra abordagem apresentada mais à frente)
...
Hypothesis 5: Strong actors are more likely to win same-approach interactions and lose opposite-approach interactions."

Em busca de obter mais informação sobre este autor cheguei a uma tese "WHY THE WEAK WIN WARS: A STUDY OF THE FACTORS THAT DRIVE STRATEGY IN ASYMMETRIC CONFLICT" onde o autor classifica as diferentes interacções estratégicas da seguinte forma:

E, daí, concluir:

"Using this model, the first question is: What is the optimal strategy for the weak actor? The result shows a weak actor has a strictly dominant strategy of indirect defense. This means that no matter which strategy the strong actor attacks with, the defender achieves a more desirable strategic interaction by employing an indirect defense. There is never a situation where the weak actor could achieve a more desirable strategic interaction by using a direct defense."

 Ou seja, David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias. Ou seja, uma PME tem tudo a ganhar em não tentar copiar as estratégias das empresas grandes, em não tentar servir os mesmos clientes.
Na parte I, no artigo "Instantly yours, for a fee" não sublinhei o pormenor dos pequenos estarem a oferecer a entrega no mesmo dia só porque a Amazon a oferece... porque se repararmos nos comentários dos clientes, não parece que seja o factor decisivo na escolha.
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Como se diz aqui e já tantas vezes escrevi aqui no blogue:

"The best way to outperform your competitors is not to worry about them." 

Engraçado que seja Bezos da Amazon a dizê-lo:

"Começar pelo cliente e, andar para trás, até chegar à oferta"

Ouvir Bezos a partir do minuto 23, sobre negócios e o modelo mental do desporto - "a winner and a loser"

O exemplo de Outubro

Fazendo fé nos números do Boletim Mensal de Estatística de Novembro deste ano as saídas de bens aumentaram 5,2%, variação homóloga entre os dados de Outubro de 2012 e Outubro de 2011.
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Ao olhar para a tabela:

Questionei-me, e os que dizem que as nossas exportações dependem do combustível, dos automóveis e do ouro? Se não fossem as exportações desses bens como tinha sido o nosso desempenho?
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Antes de fazer contas olhem para a última coluna do lado direito... notável como alguns dos sectores que restam crescem acima dos 10% e até na casa dos 15%.
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Sem contar com esses 3 sectores as nossas exportações cresceram cerca de 8,6%.
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Em 2011 o cenário era este:

O número global era de 15,7%, mas sem os 3 sectores aguentava-se nos 10,9%.
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Apesar do agravamento do cenário económico internacional não deixa de ser notável como a economia sem os tais três sectores, se tem aguentado e aumentado a sua quota de mercado internacional.

MacGyver vs Sandy

Recordando "Há sempre uma alternativa!".
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Quando damos uma oportunidade à arte e nos afastamos do repetitivo vómito industrial, entramos num mundo onde o homo economicus não funciona e, por isso, há mais lugares para muito mais gente.

• "What entrepreneurs can learn from artists"
• "The U.S. Needs to Make More Jobs More Creative"

É a alternativa que diminui este risco:

• "Why Workers Are Losing the War Against Machines"
• "The Consequences of Machine Intelligence" (excelente lista de referências)

Como alguém disse: "Quando o que alguém faz se pode converter num algoritmo, pode ser codificado, pode ser convertido em linguagem-máquina e feito por um robô."

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Mais do que um Do-It-Yourself, um Create-It-Yourself criará um mundo alternativo a Metropolis, e evitará o cenáriorelatado em "Is Growth Over?":

"Smart machines may make higher GDP possible, but also reduce the demand for people — including smart people. So we could be looking at a society that grows ever richer, but in which all the gains in wealth accrue to whoever owns the robots."

BTW, quando se confia demasiado tempo no QCD, e no deus Eficiência, acaba-se assim "Revival of Hitachi the Company Is a Detriment to Hitachi the City"
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Recordar "The Human Factor"