O que estariam a pensar?

Olhando para a evolução do número de desempregados no sector da construção entre Novembro de 2002 e Novembro de 2012:

Dá que pensar... o que estariam a pensar quando pensaram nisto "Grupo FDO falha compra da Obrecol"?
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Entretanto "FDO insolvente vai deixar mais 700 no desemprego"...
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Recordo "Overconfi dence by Bayesian Rational Agents"

Não é só a troika

Uma mensagem comum neste blogue desde há vários anos "Leaders: Stop Trying to Be Efficient", por exemplo recordar este postal ou este outro.
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A concentração na eficiência agrilhoa a mente à folha de cálculo e limita as possibilidades de encontrar uma alternativa, empurra os gestores para becos sem saída.
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A concentração na eficiência está por detrás da dificuldade mencionada neste artigo "O eterno problema da competitividade". Não concordo com o lead:

"A ‘troika’ tem uma visão míope. Para eles, a questão resolve-se sobretudo com a redução dos custos do trabalho."

Não é só a troika, basta pesquisar o que escrevemos ao longo dos anos sobre o grupo a que nos habituamos a chamar de tríade. Por exemplo, quando uma voz defende a saída do euro como a medida que ajudará a salvar a economia portuguesa, qual o modelo mental que está por detrás dessa proposta?

Tudo tem o seu tempo, tudo muda

"Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu.
Há tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se plantou;
Tempo de matar, e tempo de curar; tempo de derrubar, e tempo de edificar;
Tempo de chorar, e tempo de rir; tempo de gemer, e tempo de dançar;
Tempo de espalhar pedras, e tempo de ajuntar pedras; tempo de abraçar, e tempo de afastar-se de abraçar;
Tempo de buscar, e tempo de perder; tempo de guardar, e tempo de lançar fora;
Tempo de rasgar, e tempo de coser; tempo de estar calado, e tempo de falar;
Tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz."
Eclesiastes 3:1-8

Tudo muda...

• "Mr. China Comes to America" 
• "Don't Underestimate China's Luxury Market" ("China is poised by 2020 to become the world's biggest personal luxury market.")
• "China quer aumentar procura interna e abrir mais a economia"
• "China Goes Shopping for German Factories"

Acerca da estratégia - parte I

Um artigo a ler com calma e atenção "A Theory of Explicitly Formulated Strategy" de Eric Van den Steen:

"An organization "lacks a strategy" when the organization takes a number of actions that may each make sense on their own but that do not make sense together
...
Strategy, like a plan, ensures that all actions fit together
...
Strategy is a plan. As a plan, the purpose of strategy is to guide future choices, actions, and decisions towards some objective.
...
But not a detailed plan of action or a comprehensive set of choices and decisions; it is a plan of action boiled down to its most essential choices and decisions.
...
Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions.
...
Strategy provides each decision maker with just enough of the full picture to ensure consistency.
...
Strategy generates endogenously a hierarchy of decisions, with more strategic decisions guiding subordinate decisions.
...
Important decisions are more strategic not just because they affect performance more but because they will be decided on their own terms so that other decisions will need to adjust to them and will thus be guided by them.
...
more central decisions - in a network sense - are more strategic because they affect, and guide more other decisions through interactions.
...
interaction is necessary for strategy to have value and irreversibility increases its value, with interaction and irreversibility being complements...
irreversibility per se does not make the decision strategic
...
the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis."

Leio isto e penso que é esta falta de interacção e de irreversibilidade que torna frágeis estas abordagens low-cost "Petrolífera de Sousa Cintra quer passar a rede low-cost" e "Ginásios low-cost".
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Recordar o caso da IKEA:

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Continua.

Uma multidão de Davids...

A propósito de "Nokia decline sparks Finnish start-up boom" onde se pode ler:

"In June Nokia announced its latest round of job cuts - 10,000 people will be made unemployed globally. Of those, 3,700 jobs are in Finland, which is around 40% of Nokia's Finnish workforce.
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Last April the company began a programme to help highly skilled departing employees set up their own start-ups, offering financial help and training. So far, 220 start-ups have been launched in Finland by former Nokia staff."

Dá que pensar... como uma espécie de Golias incapaz de lidar com a realidade, a desfazer-se numa multidão de Davids a tentarem aproveitar essa mesma realidade com a principal arma de David, um mapa mental diferente.
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BTW, para perceber melhor porque os finlandeses não vêem com bons olhos o apoio aos desregrados países do Sul da Europa, atentar neste pormenor:

"In 2000, it [Nokia] accounted for 4% of the country's GDP but in 2011 it had dropped to 0.5%."

Vender abaixo do custo

"Another problem that gets in the way of profitable pricing is your costing system. It tends to average costs over multiple products and allocates fixed costs to products in a way that can actually cause your most profitable products to be vulnerable to competition. When the competitors attack, they will almost always use price, and when you look at your costing sheets, you think the competitor is selling below their cost. But, in fact, the competitor is just smarter at using price to leverage their assets."

Este trecho de Holden, retirado de "Pricing with Confidence", pode ser uma forma simples de explicar casos como este:

"Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Na padaria de Pepe Navarro o pão custa uma quarta parte do que custa nas outras padarias, mesmo nas grandes superficies o preço é o dobro.
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Mas em Valência nem todos aplaudem a iniciativa de Pepe Navarro: um padeiro, filho de padeiro que iniciou em Setembro o que muitos apelidam já de o milagre do pão.
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Na cidade, a concorrência sublinha que é impossível produzir pão a este preço, 20 cêntimos por baguete, e que o resultado vai ser o encerramento de muitas padarias por concorrência desleal."

Trecho retirado de "O milagre do pão a 20 cêntimos"
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Já encontrei cenas destas em PMEs, se uma encomenda pode ser produzida na máquina A, por que é que têm de ser aplicados custos que compensem a velha máquina B? A máquina B tem é de se pagar a ela própria... se é muito cara, talvez seja a hora de a trocar. Por que é que a máquina A, que nunca avaria, tem de arcar com os custos de manutenção da máquina B? Por que é que a máquina A que trabalha com robot tem de ter o mesmo custo de operação que a máquina B que precisa de um operador humano?

Não é a mesma coisa que vender Tide

O meu amigo açoriano sabia que eu não conseguiria resistir a esta metáfora "Think French":

"The United States is the home of marketing - that’s what all the textbooks say. The US is where Coca-Cola was invented, where TV commercials were first seen, and where modern detergents first promised whiter whites.
France, on the other hand, is the country of medieval farmhouses, of foie gras and of four hundred cheeses. Few would think of France as the home of cutting-edge marketing. But perhaps the world’s marketers ought  to look more closely at France."

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"And wonder why so many New Yorkers insist on drinking French mineral water.
Or why the kind of Tokyo woman who would never buy a foreign food or electrical item always seems to carry a $2000 French handbag.
Or why hard-nosed Chinese businessmen celebrate deals with fine French wines and cognac.
French marketing is very different to American marketing – but it is often more effective. In the cut-throat world of the 21st Century, every marketer needs to understand it."

Pensar em francês é pensar o marketing para produtos únicos, de forma diferente da tradição do marketing para produtos da produção em massa, sem alma, sem pátria, um pouco o que por vezes parece um vómito industrial.
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Em vez de começar pelo produto que se quer escoar, começar pela necessidade que quer ser satisfeita.
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Em vez de começar pelo "plástico", começar pela paixão, começar pela autenticidade, começar por uma história, começar pelas pessoas:

"‘This isn’t a brand’ say Anglo-Saxon marketers studying the label of a bottle of St. Emilion.
‘It’s a vineyard.’
They just don’t get it.
The best French brands are so authentic, they don’t look like brands.
And because they don’t look like brands, people prefer them and pay a premium for them."

Gosto sobretudo desta parte:

"In America, a premium brand is one that costs ten percent more than an average brand. Luxury means a little gold on the label. No one likes to produce something that is way out of the reach of the ordinary American. There is something very ‘of the people and for the people’ about American marketing. And indeed the biggest successes of American marketing have been mass marketing:" (Moi ici: Talvez por isto não exista a tal massa crítica de consumidores exigentes e requintados que refiro em "Acerca da paciência estratégica")

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"A sense of populism has never hindered French marketers. Puritan roots and guilt don’t prevent them from behaving in unashamedly elitist ways and producing items that no ordinary person will ever be able to afford.
A perfume for $1,000?
Voilà Madame!
A Hermès Birkin bag for $15,000?
No problem.
It doesn’t mix well with egalité and fraternité. But it does lead to high margin, sustainable brands. And rich, rich brand values. And hugely committed consumers."

Sim, talvez o marketing tradicional tenha de dar lugar a um outro tipo de marketing sobre clientes que procuram não a massa, mas a individualidade, mas a diferenciação.
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"French marketers are not so focussed on rational promises. They are more interested in the higher margins available by selling dreams."

A globalização atrasada?

Há dias, Mira Amaral defendia que a globalização tinha chegado atrasada ao Norte e, por isso, sectores como o têxtil e o calçado tinham preservado know-how que hoje está a ser usado para competir com base na rapidez e na flexibilidade. Na altura critiquei essa explicação em "Provincianismo nortenho!"
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Volto ao tema, porque olhei para os números da evolução do desemprego por actividade económica de origem do desemprego entre Novembro de 2002 e Novembro de 2012 e criei este gráfico:

Escolhi 3 sectores altamente abertos à influência do comércio internacional.
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Só consegui arranjar dados a partir de 2002.
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A adesão da China à OMC começou a ter impacte algures por volta de 2001.
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Primeiro, saíram as multinacionais que se deslocalizaram para a China, fábricas de grande dimensão fecharam deixando milhares no desemprego. Por exemplo, no calçado, uma fábrica portuguesa típica tinha duas/três dezenas de trabalhadores, as fábricas das multinacionais tinham de muitas centenas a mais de um milhar de trabalhadores.
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Segundo, as produções "Made in China" começaram a chegar à Europa e a Portugal, o que começou a fechar o mercado a uma série de pequenas empresas portuguesas, incapazes de competir de igual para igual.
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O que a figura mostra é o impacte destas duas vagas, vemos a subida do desemprego nos três sectores até Novembro de 2005. Depois, entre Novembro de 2005 e Novembro de 2006 começa a inversão da tendência!!! (mancha cinza)
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Em Março de 2008 (mancha amarela), neste postal, ganhei a coragem para escrever algo que ainda não tinha lido em lado nenhum: a mudança estrutural nas PMEs exportadoras estava feita, o que poderia ocorrer na sequência da crise iniciada em Agosto de 2007 seria algo de conjuntural para estes sectores.
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Realmente 2009 foi um ano terrível para toda a indústria em todos os sectores não dependentes do Estado.
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Depois de 2008, lembram-se do pico do preço do petróleo? Os custos do transporte, os custos do dinheiro, a redução do inventário, tudo contribui para abrir mais espaço para a produção de proximidade. Conjunturalmente prejudicada pela recessão europeia e pelo crescimento da produção de vestuário em Marrocos e Tunísia.
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Aquela pendente positiva de 2002 a 2005 mostra o efeito da globalização. Ela não chegou atrasada.

Acerca da identificação dos clientes-alvo

• "Interesting New Ways to Define and Segment your Market"
• "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?"
• "It's Not Who Your Customers Are, It's How They Behave"

A minha interpretação

Primeiro vi o vídeo "Amanda House, YoPro Co-Creator: Loblaws Reneged On Deals, Ruined My Business" e retive: Um produto inovador, patenteado, vencedor de vários prémios. E os problemas que surgem na relação entre uma pequena empresa e a grande distribuição.
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Depois, leio "Amanda House, YoPro Co-Founder, To Meet With Loblaws' Galen Weston After Video Goes Viral" e retenho:

"She alleges that Loblaw, on two occasions, promised to sell the couple's low-fat, high-protein frozen yogurt product at their stores in Ontario and Quebec but then unexpectedly reneged on their offers.
House says their products were not placed in freezers at hundreds of stores as promised, but a small order was made for a handful of stores with little marketing and signage."

Não sei quem tem razão nem é esse o meu ponto.
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Uma pequena empresa, uma startup não tecnológica desconhecida, com um produto patenteado, sinónimo de inovador, sinónimo de novidade, vencedor de vários prémios, não deve querer começar a sua vida ligada a contratos com a grande distribuição.
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Recordando a curva que aprendi com Moore:

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A grande distribuição tem como clientes a grande massa que está para lá do "chasm".
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Uma startup desconhecida com um produto inovador ainda está a trabalhar para o conjunto de clientes que estão para cá do "chasm", esse tipo de clientes visita outro tipo de lojas mais especializadas. A grande distribuição pode testar a aceitação do produto inovador numas prateleiras escondidas, mas não vai ser ela a fazer o marketing necessário para educar potenciais clientes.
Se o teste não resulta, descontinuam-se as encomendas. Não é nada pessoal, é antes um erro de "casting", um produto inovador não devia aparecer nas prateleiras da grande distribuição sem antes ter vencido o "chasm".
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Um produto inovador numa categoria é um produto em busca de um mercado, um mercado novo. Assim, devia concentrar-se naquilo a que Steve Blank chama de "Customer Development" em vez de se atirar para os braços da grande distribuição logo a pensar na fase da replicação. Primeiro, para um mercado novo (ver "4 Types of Markets, 4 Ways to Gauge Them"), antes do "Company Building" deve vir o "Customer Discovery", o "Customer Validation" e o "Customer Creation".

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Holden em "Pricing with Confidence" escreve:

"The first rule in dealing with price buyers is to be very careful of getting into bidding wars with competitors. There are no winners in price wars, only survivors. Price buyers use bidding wars to drive prices down. Winners suffer from the winner’s curse. That is, they win the order but end up losing so much in margin dollars that they wish they hadn’t taken the order."

Lembrei-me logo desta citação quando li "Trina Solar Shifts Strategy in Fight Against Low Prices". Depois, claro, veio logo outra:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Este artigo "Marketshare and Pricing – Ouch" vem reforçar as nossas mensagens com muito mais eloquência, sublinho:

"First and most important, never try to grow share through price. Use better products or better marketing or better salespeople, not lower prices.  If you try to gain share with low prices, your competitors will likely respond with lower prices themselves.  You will end up with the same share, only at lower prices.  Your profit suffers, your competitors’ profit suffers.
...
The big takeaway – be careful with which marketing tools you use to grow marketshare.  Use them all, except pricing.  Build great products with extra value.  Use brilliant marketing.  Create a smooth running distribution channel.  Train your salesforce better than your competition.  All of these are great ideas to build share.  But pricing is only a short term marketshare gain.  One that will be countered instantly.  When you build share, do it without lowering prices."

Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente

Retenho sempre os textos que encontro de Robert Schaffer.
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Um livro "mágico" de Schaffer, "The Breakthrough Strategy: Using Short-term Success to Build the High Performance Organization" influenciou-me logo no início do meu trabalho de consultor.
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Este artigo "To Change the Culture, Stop Trying to "Change the Culture"" é um bom representante da sua filosofia. Em vez de grandes projectos, em vez de grandes começos, em vez de revoluções cheias de fanfarra, apostar em pequenos projectos. Pequenos projectos, rápidos e cirúrgicos!
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Quando uma empresa precisa de dar a volta com uma nova estratégia há o perigo dessa "volta" se transformar num penoso e longo percurso que muitas vezes morre a meio porque nunca mais se vêem resultados.
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Por isso, faz sentido a conjugação das conclusões que um mapa da estratégia retrata, com a Teoria das Restrições. Onde estão as lacunas, os constrangimentos, que impedem que a empresa de hoje seja a empresa do futuro? Não teorias, coisas concretas. Depois, operacionalizar a eliminação desses obstáculos palpáveis, tangíveis, observáveis.
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Uma volta estratégica fica transformada numa sucessão de pequenos objectivos proximais. A grande lição que aprendi com Schaffer.
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Uma abordagem que permite desenvolver iniciativas estratégicas de precisão cirúrgica!!!
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BTW, no mesmo número da revista HBR em que apareceu o primeiro artigo sobre o balanced scorecard, apareceu este artigo de Schaffer "Successful Change Programs Begin with Results" de onde aprendi a citação da "rain dance":

""rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good - but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.""

Uns bonecos podem ajudar

Na quarta-feira tinha sistematizado um projecto num pequeno fluxograma, quando me chamaram a atenção para a importância desses "bonecos", como vectores capazes de rapidamente transmitirem uma ideia a um certo conjunto de destinatários.
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Ontem, numa empresa, dei comigo a olhar para outro boneco que pretendia mostrar e situar o que tínhamos feito e o que faltava fazer num projecto.

Realmente!
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Quase sempre um boneco faz um tremendo trabalho de comunicação!!! Dá uma ideia do âmbito do trabalho. Depois:

Ajuda a equacionar a sequência temporal e torna clara a necessidade de definir quem faz o quê e até quando.
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Não compro nenhum livro por causa dos bonecos, mas já desisti de alguns porque não tinham nenhum boneco.

Acerca de Mongo

Assistimos ao entrar na moda, ao ficar " in" o "usado", o em "2ª mão".
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Também esta evolução contribui para a entrada em jogo dos artesãos modernos potenciados pela internet e pela paixão colocada nas suas produções:

• "No Sleep Till Christmas: Etsy Sellers' Haggard Holidays"
• "Can Etsy Outgrow Amazon While Staying Local?"
• Handmadeology

Parabéns ao ministro!!!!

Este discurso de Álvaro Santos Pereira "Santos Pereira: "Salários em Portugal são demasiado baixos"" deve pôr a cabeça dos eficientistas em água:

"Afirmando que “os salários em Portugal são demasiados baixos”, Santos Pereira justificou esta tendência pelo facto de no passado Portugal “não ter conseguido ter taxas de crescimento da produtividade a níveis que devíamos ter”."

Os eficientistas, como o Forum para a Competitividade estão prisioneiros do jogo do gato e do rato, ver aqui e sobretudo aqui, de onde recupero a ligação para este título "Salário mínimo sobe e país perde competitividade". Como é que os eficientistas ligam a mensagem do artigo do JN:

"Nas décadas e anos em que o salário mínimo nacional aumentou, Portugal perdeu competitividade. Esta é a conclusão de um estudo publicado pelo Ministério das Finanças" (Moi ici: Na altura em que o Ministério das Finanças era comandado pelo perigoso direitista Teixeira dos Santos - Janeiro de 2011)

Com esta passagem do discurso, da narrativa de Álvaro Santos Pereira:

“Não vamos ganhar competitividade pensado que vamos ter um país de salários baixos”, afirmou o ministro"

Poucos se interrogam porque poucos reflectem e vão ao fundo. O livro do Eclesiastes devia ter um capítulo em que em vez de vaidade devia estar "espuma", "É tudo espuma":

"Espuma  de espumas, diz o pregador, espuma de espumas! Tudo é espuma." 

 Parabéns ao ministro por atacar o mito do gato e do rato.

Será que os gerentes conhecem os clientes?

Mais uma sugestão de Holden para não deixar dinheiro em cima da mesa:

"Customers have different agendas for different vendors. Each agenda and subsequent buyer behavior requires a very different offering, pricing, and selling approach. We have identified four types of customers: price buyers, value buyers, relationship buyers, and a unique group we call poker-playing buyers.
...
Price BuyersThese customers buy exclusively on price. They don’t care about value-added enhancements, nor do they care about fancy bells and whistles. They establish purchasing criteria for a wide range of possible vendors and make sure they qualify every one to bid on the business. Price buyers are very careful not to let themselves get committed to any particular supplier by making sure they have no switching costs.
...
Value BuyersSome customers are willing to switch from one supplier to another based on their ability to improve their financial picture or impact for their clients. These customers have recognized the flaws of price only purchasing and often have very sophisticated technical and business process people who regularly evaluate the value that alternative vendors offer.
...
Relationship BuyersThese customers rely on close relationships with suppliers. Relationship buyers trust that their vendor partners will provide solutions and services the customers need to win market share against their own competitors. A surprising result of understanding the drivers of relationship buying is that many companies see their customers as being price-oriented yet they actually have customers that want stronger relationships.
...
Poker-Playing BuyersPoker players love to play the pricing game. They have learned that if they focus on price, they can often get vendors to leave money on the table and still continue to provide high-value features and services.
...
most companies overestimate the ratio of price buyers to value and relationship buyers.
...
It is vital that a company going into negotiations with a customer knows in advance what kind of buyer that customer is. An excellent negotiating approach for one type of buyer will fail with a buyer working on a different paradigm."

Recordo 2008 e as implicações de trabalhar para diferentes tipos de clientes. Daí não me cansar de pregar esta mensagem: "Do your employees know who their customer is?".

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E mais, será que os gerentes sabem quem são os clientes?


Trechos retirados de "Pricing with confidence"

Uma experiência: batota

Uma loja e tantas lições para os aprendizes da batota:

"“Não tirámos nada, excepto uma fiambreira e fotocopiadora”, diz Tiago Veloso. A entrada da Mimosa é um testemunho dos tempos, mantendo o característico armário de madeira. As maçãs ainda são presença obrigatória, agora complementadas pelas pastilhas Gorila, chouriços, doces e vinho. “Na loja queremos ter produtos de qualidade, que não estejam acessíveis nos supermercados”, acrescenta. (Moi ici: Diferenciação, ter o que os outros não têm. Escolher uma oferta específica para um grupo específico) No entanto, a peculiaridade não se restringe à mercearia, o antigo armazém transformou-se num ponto para ciclistas e galeria de arte. “A única regra que nos propusemos a cumprir é a venda exclusiva de produtos nacionais ou lusófonos”, (Moi ici: Constrangimentos auto-impostos que alimentam a diferenciação e a criatividade) indica Tiago.
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“A Mimosa resulta de uma partilha de paixões comuns, a comida, a arte e as bicicletas”, (Moi ici: Paixão, paixão, paixão e individualidade) diz Gabriel Garcia. Além da venda de bicicletas e selins, a marca de roupa Rasto serve de linha exclusiva aos ciclistas, podendo mesmo vestir-nos de nostalgia com um boné e pala a condizer. “A nossa loja serve de pequena oficina comunitária, com bombas de encher e remendos”, (Moi ici: Proximidade, comunidade) indica Tiago, que além de lojista é adepto das bicicletas. O outro ciclista no activo é Gabriel Garcia, que além da vida sobre rodas ainda se dedica às artes de pincel sobre a tela. “Não queremos concorrer com galerias, apenas mostrar algum trabalho”, (Moi ici: Mercearia, ciclistas, arte ... é capaz de criar uma comunidade interessante. O que sairá deste cruzamento?) conta. As personagens caricaturadas de Gabriel são o melhor que o antigo armazém oferece, não desdenhando a série de Carlos Farinha, que mistura o expressionismo com o ciclismo. Ainda com a olaria de Ana Maló (com workshop marcado para dia 26 de Janeiro) e a arte urbana de Pantónio, complementa-se uma exposição caseira até dia 6 de Janeiro. (Moi ici: Workshops, exposições caseiras... experiências)
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A oferta democrática e dinâmica da Mimosa coincide com a reinvenção de alguns espaços em Lisboa. “Um dos nossos objectivos é entrar no circuito dinâmico dos novos espaços”, revela Gabriel. Entre decoração original e encontrada na rua, os primeiros dias de abertura têm sido característicos pela clientela que reencontra a mercearias de outros tempos mas muito diferente. No futuro esperam-se provas de degustação, tertúlias e apresentações de novos projectos. (Moi ici: Experiências, experiências, experiências) Na saudável mistura do tradicional com o peculiar, será possível vender mais alguma coisa? “Também vendemos charme”, dizem-nos."

Relacionar com:

"The key to retail success lies in creating experiences that make customers feel better. A shopping experience that feels smarter or easier can be more valuable for many customers than simply getting the best deal." 

Trechos iniciais retirados de "Mimosa da Lapa. Vende-se arte, chouriço e bicicletas"
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Trecho final retirado de ""5 Trends That Will Shape Digital Services In 2013"
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Dúvida final: Haverá massa crítica para esta experiência?

Um conselho para makers

Um conselho retirado de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

"for hardware, which has inherent costs and must be paid for, charging the right price is key to building a sustainable business. One of the first mistakes budding Makers make when they start to sell their product is not charging enough. It’s easy to see why, for all sorts of reasons. They want the product to be popular, and they know the lower the price, the more it will sell. Some may even feel that if the product was created with community volunteer help, it would be unseemly to charge more than it costs. Such thinking may be understandable, but it’s wrong. Making a reasonable profit is the only way to build a sustainable business.
...
What entrepreneurs quickly learn is that they need to price their product at least 2.3 times its cost to allow for at least one 50 percent margin for them and another 50 percent margin for their retailers (1.5 × 1.5 = 2.25). That first 50 percent margin for the entrepreneur is really mostly covering the hidden costs of doing business at a scale that they hadn’t thought of when they first started, from the employees that they didn’t think they’d have to hire to the insurance they didn’t think they’d need to take out and the customer support and returns they never expected. And the 50 percent margin for the third-party retailers is just the way the retail market works. (Most companies actually base their model on a 60 percent margin, which would lead to a 2.6x multiplier, but I’m applying a bit of a discount to capture that initial Maker altruism and growth accelerant.) ... if businesses don’t get the price right at the start, they won’t be able to keep making their products, and everyone loses. It’s the difference between a hobby and a real, thriving, profitable business."

Qual é o mapa da sua empresa?

Recordando "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies" a propósito da descoberta deste artigo "Expeditions without Maps: Why Faulty Initial Representations May Be Useful in Join Discovery Problems" de Phanish Puranam e Murali Swamy.

"Our analysis shows that any map (i.e. a faulty initial representation) can indeed be better than no map, and that all having a wrong map can be preferable to some having the correct map, in joint discovery problems.
...
our analysis also sharpens the intuition and provides boundary conditions to the “folk theorem” that any map will do in three ways. First, the effects are prominent at high learning rates, which we can show leverage the magnitude of the confounding effect. For slower learners, faulty initial representations offer no advantages at joint discovery. Second, it is not always necessary for the faulty initial map(s) to be shared knowledge in order to be useful. Studies of teams have begun to uncover an effect on team performance of the sharedness of team mental models possibly independent of their accuracy."

Numa empresa, isto significa ter uma estratégia (um mapa) e um mecanismo de aprendizagem (monitorização e decisão) com base no feedback recebido da actuação baseada no mapa inicial.
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A sua empresa tem um mapa? A sua empresa divulga esse mapa? Como avalia o desempenho, a utilidade do mapa? Como aprende e afina esse mapa?

O provincianismo nortenho!

O provincianismo nortenho revela-se em todo o seu esplendor quando, numa conferência intitulada "O Norte Faz Bem", promovida por uma entidade nortenha (o Jornal de Notícias), na cidade do Porto (na Universidade Portucalense), convida-se um lídimo representante do ecossistema lisboeta para explicar o sucesso do Norte.
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Como é que alguém que conhece tão bem o jogo dos corredores, carpetes e biombos do poder, pode explicar porque é que o Norte faz bem?
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O Norte que faz bem, fá-lo apesar do ecossistema lisboeta!
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O representante de que falamos é Mira Amaral. Claro que Mira Amaral não sabe do que fala quando resolve falar sobre o porque é que o Norte faz bem.

"Atraso na chegada da globalização manteve conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individualizada e em prazos rápidos
...
o antigo ministro social-democrata aponta que o Norte diferencia-se, por um lado, ao “manter instalações industriais” que não foram arrasadas pela “globalização, que chegou cá atrasada, como todas as outras coisas”"

A globalização chegou cá atrasada?
E, porque a globalização chegou atrasada, foi possível manter "conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individual em prazos rápidos."?
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Brincamos?!?!?!
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Até parece que a indústria nortenha não foi quase arrasada pela China na 1ª década do século XXI. Até parece que só nas indústrias do calçado, do têxtil e vestuário e do mobiliário não se perderam cerca de 100 mil empregos na 1ª década do século XXI.
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E dizer que foi possível manter "conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individual em prazos rápidos."  é não saber o que era a produção antes da globalização. O know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis não existia antes da globalização, um país de mão-de-obra barata como éramos, era bom para a produção em massa e era nisso que éramos bons e competitivos.  O know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis foi co-criado em conjunto com a procura que também só após o sucesso da globalização se desenvolveu.
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Acreditar que o know-how para as pequenas séries, rápidas e flexíveis foi algo que herdámos da era pré-globalização, é o mesmo que acreditar que o sucesso crescente da agricultura portuguesa está a ser construído por agricultores-moicanos que resisitiram à PAC.
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Na indústria, tal como na agricultura, foram precisos novos modelos mentais para fazer face a novas paisagens competitivas enrugadas.
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BTW, Mira Amaral tem razão neste ponto  “Norte tem o desenrascanço que os alemães não têm”, como tenho referido várias vezes aqui no blogue (por exemplo aqui e aqui). Afinal, foi assim que MacGyver venceu o Sandy.
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Trechos retirados de "Mira Amaral: "Desenrascanço português" faz falta aos alemães"