E a única alavanca explicativa e descritora da realidade baseia-se em Econs

Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" recorda:
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"One day in the early 1970s, Amos handed me a mimeographed essay by a Swiss economist named Bruno Frey, which discussed the psychological assumptions of economic theory. I vividly remember the color of the cover: dark red. Bruno Frey barely recalls writing the piece, but I can still recite its first sentence: “The agent of economic theory is rational, selfish, and his tastes do not change.” I was astonished. My economist colleagues worked in the building next door, but I had not appreciated the profound difference between our intellectual worlds. To a psychologist, it is self-evident that people are neither fully rational nor completely selfish, and that their tastes are anything but stable. Our two disciplines seemed to be studying different species, which the behavioral economist Richard Thaler later dubbed Econs and Humans. Unlike Econs, the Humans that psychologists know have a System 1. Their view of the world is limited by the information that is available at a given moment (WYSIATI), and therefore they cannot be as consistent and logical as Econs. They are sometimes generous and often willing to contribute to the group to which they are attached. And they often have little idea of what they will like next year or even tomorrow.
...
Most graduate students in economics have heard about prospect theory and loss aversion, but you are unlikely to find these terms in the index of an introductory text in economics. I am sometimes pained by this omission, but in fact it is quite reasonable, because of the central role of rationality in basic economic theory. The standard concepts and results that undergraduates are taught are most easily explained by assuming that Econs do not make foolish mistakes. This assumption is truly necessary, and it would be undermined by introducing the Humans of prospect theory, whose evaluations of outcomes are unreasonably short-sighted. There are good reasons for keeping prospect theory out of introductory texts. The basic concepts of economics are essential intellectual tools, which are not easy to grasp even with simplified and unrealistic assumptions about the nature of the economic agents who interact in markets. Raising questions about these assumptions even as they are introduced would be confusing, and perhaps demoralizing. It is reasonable to put priority on helping students acquire the basic tools of the discipline."
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Só que parece que os estudantes nunca chegam a ter contacto com as tentativas de descrição científica da tomada de decisões entre Humans, para eles as decisões são tomadas por Econs.
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Depois, saem das universidades e chegam a posições de relevo e a única alavanca explicativa e descritora da realidade baseia-se em Econs:
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"Custo do trabalho "reduzido" para estimular economia"
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"Os custos do trabalho estão a ser reduzidos para melhorar a competitividade

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Esta "redução de custos" deverá servir para "impulsionar o setor dos bens transacionáveis até se concretizar o impacto da agenda de reformas estruturais"."

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Estes ex-estudantes não pescam nada da revolução económica em curso... são quase como os políticos da oposição que pedem mais crescimento, que eu traduzo por: mais autopistas e mais empréstimos bancários para consumo.

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Ex-estudantes e políticos da oposição e da situação deviam procurar perceber melhor a economia dos Humans, o advento de Mongo e a recalibração em curso. Se olharmos para a nossa situaçãop actual como uma recessão clássica, então, os estímulos pedidos pela oposição e o discurso do ex-estudante agora ministro das Finanças, apontam para um regresso mais rápido ou mais lento a um set-point já vivido no passado. Ou seja, voltar a ter um PIB medonho assente em construção, comércio e empregos no Estado...

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Estamos é a caminho de um outro set-point, diferente e, por isso, não servem as políticas dinamizadoras de um Grande Líder... a coisa vai mais como o fuçar de um conjunto de empreendedores. Talvez o termo seja próximo deste: efectuação.

198 trabalhadores

Julgo que foi em 1997 que conheci a Eical, uma empresa têxtil nas margens do Cávado, no âmbito dum trabalho relacionado com a implementação de um sistema de garantia da qualidade segundo a então ISO 9002.
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Ontem à noite voltei a recordar esse nome, essa empresa e algumas pessoas (recém-licenciados) com quem trabalhei nessa altura, por causa deste artigo "Trabalhadores da Eical pedem rescisão após quatro meses sem salários".
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A frase inicial do artigo, a mim, especulador-mor, conta-me a história toda:

"Os 198 trabalhadores da empresa têxtil Eical, de Barcelos, decidiram avançar para a rescisão dos contratos, por "não terem qualquer sinal" da administração sobre o pagamento dos quatro meses de salários em atraso, informou esta sexta-feira fonte sindical."

O ponto-chave é aquele: "Os 198 trabalhadores da empresa têxtil Eical".
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198 trabalhadores!!!
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É claro que tenho de ter cuidado com as médias, as médias escondem muita coisa, as médias são uma informação insuficiente. Contudo, a média tem algum valor informativo. Qual é a dimensão média das empresas têxteis portuguesas nos tempos que correm? A informação que consegui recolher foi esta:

E, recordando alguns postais escritos ao longo dos anos, por exemplo este "Exemplo da diversidade intra-sectorial" e, recordando que não me canso de defender que o nosso sucesso no têxtil:

está a passar pela rapidez, pela flexibilidade, pelas pequenas séries, pelas pequenas quantidades... e acabo a recordar os dinossauros azuis deste postal:

Quando se tem uma estrutura competitiva preparada para tirar partido das bolas azuis e se compete num mercado onde a estrutura competitiva que está a dar é a das bolas pretas, acaba-se a ser nem carne, nem peixe, situação representada pelas bolas vermelhas... o mesmo erro da Mirandela.
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198 trabalhadores parece-me muito trabalhador...
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Quando esta semana ouvia na rádio um empresário, que lidera uma associação católica de empresários, quase a declarar como 11º mandamento um "Não despedirás!"... quando a economia muda e não se tomam as decisões estratégicas que têm de ser tomadas... acaba-se por prejudicar todos os elementos da empresa, porque em vez de alguns despedidos são todos que ficam sem trabalho.
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BTW, no meu primeiro dia de trabalho na Têxtil Manuel Gonçalves (TMG), em Fevereiro de 1988, o senhor que me explicava o controlo da qualidade do algodão a certa altura, com orgulho diz, e 24 anos depois ainda não me esqueci do gosto, do sentimento com que o disse:
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- Nós, na TMG, só no controlo da qualidade somos 300!

O futuro não é, necessariamente, uma projecção do passado

Leio "Valores chineses?" e sorrio. O artigo começa logo com uma afirmação com a qual discordo:

"Não podem restar hoje muitas dúvidas de que a República Popular da China dominará o mundo do século XXI."

Joschka Fischer não lê este blogue ("As mudanças em curso na China" parte I, parte II e parte III), senão sabia que está a projectar um futuro com base em pressupostos que já não se verificam.

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Este artigo "How To Move Away from the Industrial Age Company Model" aborda um tema que Fischer só há-de detectar daqui a uns anos.

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Por exemplo, este título "Pela primeira vez em 40 anos há mais mexicanos a sair dos EUA do que a entrar" o artigo não refere a realidade do regresso das "maquiladoras" que estão cada vez mais competitivas face à China. (Por isso o PIB do México cresceu 5,5% em 2010, 4,5% em 2011 e prevê-se que cresça 3,6 em 2012)

Fischer também pode encontrar alguma utilidade em ler "3 Fundamental Shifts in the Basis of Competition" para perceber melhor o mundo que aí vem.

Criar novos mercados

Um exemplo interessante sobre a criação de novos mercados.
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"Why All the Locals Are Lounging in the Hotel Lobby"
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Há sempre mais uma oportunidade à espera de ser criada a partir do nada!!

Para reflexão

Algumas pérolas de sabedoria sublinhadas por Guy Kawasaki:

"1. Experts are clueless Experts—journalists, analysts, consultants, bankers, and gurus can’t “do” so they “advise.” (Moi ici: Lembram-se destas previsões? E destas? Claro, eu também faço parte deste clube) They can tell you what is wrong with your product, but they cannot make a great one. They can tell you how to sell something, but they cannot sell it themselves. They can tell you how to create great teams, but they only manage a secretary."

"3. Jump to the next curve
Big wins happen when you go beyond better sameness. (Moi ici: A guerra de sempre, o nosso conselho de apostar na concorrência imperfeita, de fugir da competição por ser o melhor. Recordar as quatro etapas de "Não faz sentido, para uma PME, procurar ser a melhor") The best daisy-wheel printer companies were introducing new fonts in more sizes. Apple introduced the next curve: laser printing. Think of ice harvesters, ice factories, and refrigerator companies. Ice 1.0, 2.0, and 3.0. Are you still harvesting ice during the winter from a frozen pond?"

"8. “Value” is different from “price”
Woe unto you if you decide everything based on price. Even more woe unto you if you compete solely on price. Price is not all that matters—what is important, at least to some people, is value. And value takes into account training, support, and the intrinsic joy of using the best tool that’s made. It’s pretty safe to say that no one buys Apple products because of their low price." (Moi ici: A minha pregação preferida, a do "Evangelho do Valor",  a da subida dos preços, a do caminho menos percorrido) 

Conhecer, escolher e visitar os clientes-alvo

"mais do conquistar mercados, o importante é conhecer os consumidores.“Hoje não é importante enviar camiões cheios de produtos, é importante conhecer as regiões onde se trabalha”.
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“As empresas devem escolher bem os segmentos de mercado” notou sustentando que cada uma deve escolher o seu “foco” para trabalhar.
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Com o financiamento em “seca, sem apoios do Estado, as empresas portuguesas só podem sobreviver se conhecerem o consumidor e só assim podem atingir o sucesso”.
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aconselhando os empresários portugueses a “ir aos países” onde querem operar e “não vender para os países” onde colocam os seus produtos."

Uma voz em sintonia com o que apelidamos de pedra basilar em qualquer estratégia: identificar, definir e caracterizar muito bem para quem se trabalha, ou seja, quem são os clientes-alvo.
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Ou melhor, qual o ecossistema para quem se trabalha. Conhecer os consumidores, conhecer os donos das prateleiras que vendem aos consumidores, conhecer os que distribuem aos donos das prateleiras, conhecer os que influenciam os gostos e as apostas de consumidores e donos das prateleiras.
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Um pouco de pensamento sobre estratégia por entre algumas verdades ditas sobre a realidade da economia e do seu financiamento em "Conhecer consumidores para exportar com mais marcas"

Estratégia, ou falta dela

Segundo a narrativa predominante os empresários portugueses são os piores do mundo e, por isso...

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Outras narrativas importante que procuram explicar os problemas das empresas portuguesas passam por:

• culpa dos chineses;
• culpa do euro;

Sempre uma explicação geral, uma explicação macro, simples e errada. 

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Assim, recomendo a leitura deste postal de Mary Kay Plantes "Reflections on business model innovation from a company strategy retreat".

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E a sua empresa? Como é que ela lida com as alterações no ecossistema de que faz parte?

Monopólios informais

Quando neste blogue nos assumimos como "Promotores da concorrência imperfeita e dos monopólios informais" é disto que falamos:

"One of his core points is that we tend to confuse capitalism with competition. We tend to think that whoever competes best comes out ahead. In the race to be more competitive, we sometimes confuse what is hard with what is valuable. The intensity of competition becomes a proxy for value.
In fact, Thiel argues, we often shouldn’t seek to be really good competitors. We should seek to be really good monopolists. Instead of being slightly better than everybody else in a crowded and established field, it’s often more valuable to create a new market and totally dominate it. The profit margins are much bigger, and the value to society is often bigger, too.
Now to be clear: When Thiel is talking about a “monopoly,” he isn’t talking about the illegal eliminate-your-rivals kind. He’s talking about doing something so creative that you establish a distinct market, niche and identity. You’ve established a creative monopoly and everybody has to come to you if they want that service, at least for a time."

 E da próxima vez que ouvirem alguém falar em competitividade pensem em:

"We live in a culture that nurtures competitive skills. And they are necessary: discipline, rigor and reliability. But it’s probably a good idea to try to supplement them with the skills of the creative monopolist: alertness, independence and the ability to reclaim forgotten traditions.
Everybody worries about American competitiveness. That may be the wrong problem. The future of the country will probably be determined by how well Americans can succeed at being monopolists."

Isto implica fugir do espírito da manada, implica seguir o caminho menos percorrido, implica procurar ser diferente e fazer a diferença. Este é o caminho que recomendo!
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E a sua empresa, está a construir o seu próprio monopólio informal?

 Trechos retirados de "The Creative Monopoly".

Os ingleses nunca deviam ter aderido ao euro.

"Britain Faces First Double Dip Recession Since the 1970s"
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"The UK is back in recession"
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Os ingleses nunca deviam ter aderido ao euro.
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Ao fazê-lo, perderam a capacidade de manipular o câmbio da sua moeda, perderam a capacidade de usar uma moeda própria para estimular uma economia.

Por que não se fala nisto?

Costuma dizer-se "nas costas dos outros podemos ver as nossas".
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Uma proposta de valor que passa pelo preço mais baixo não é a minha preferida. Contudo, trata-se de uma opção perfeitamente honesta.
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Assim, escapa-me, por que é que poucas ou nenhumas vozes alertam para esta oportunidade:

• "Trabalhadores portugueses são os quartos mais baratos da zona euro"
• "Portugal entre os países da Zona Euro com custos de trabalho mais baixos"
• "Outros fatores também terão um impacto sobre o aprovisionamento e as decisões da cadeia de fornecimento, incluindo fatores de tempo, à medida que as exigências do “fast fashion” racionalizam revolucionam o modelo tradicional de até um ano entre a pesquisa de produto e a colocação à venda para os consumidores.

Em particular, o relatório descreve como este processo tem evoluído através de uma versão do modelo de fornecimento “just-in-time” e do modelo Zara, através do qual a empresa de vestuário espanhola afirma ser capaz de colocar um novo produto no mercado em apenas oito semanas." (aqui) (Moi ici: Aqui a proposta de valor não é o preço, é a rapidez, a flexibilidade, a novidade, é o fim do modelo que acaba na época de saldos)

Quando, entretanto, temos:

• "China offshores manufacturing to the U.S."
• "More Than a Third of Large Manufacturers Consider Reshoring from China to the U.S."
"Pequim está a cumprir promessas antigas de redirecionar a sua economia para o crescimento interno em vez das exportações. Isso irá envolver um duro princípio base do capitalismo: destruição criativa. As empresas que não se adaptarem irão falhar. ... As novas encomendas para exportação no negócio de Chen caíram este ano 30% a 40% até agora em comparação com o ano anterior. Os salários mensais dos trabalhadores, por outro lado, subiram 10% a 20%, a somar aos 40% a 50% já registados no ano passado." (aqui)
• "Pela primeira vez em 40 anos há mais mexicanos a sair dos EUA do que a entrar" (O artigo nem por uma vez avança com o factor "crescimento da economia mexicana" que está a criar empregos e mais empregos (espera-se que no final de 2012 a economia mexicana cumpra 3 anos seguidos de crescimento médio de 4,5%. O México está a captar muito investimento que está a sair da China, as "maquiladoras" estão de volta em grande")

Sendo mauzinho arrisco escrever, sem informação suficiente que suporte o que escrevo, o governo devia estar mais atento ao que pode atrair empresas deste tipo a Portugal, porque não são só os engenheiros que precisam de um call-center para trabalhar, há muito não-licenciado, e muito ex-trabalhador da construção civil que também precisa.

Para arquivar e usar no futuro:

Para arquivar e usar no futuro:
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A conversa que encontro em "Como é que se muda isto?", por exemplo:

"Estas pessoas, ou algumas delas com quem falei demoradamente, querem reforçar a competitividade do Brasil no mundo e regulam os seus padrões pelos da América do Norte."

É conversa de diletante académico brasileiro para  enganar o tuga que não está atento e se ilude com as aparências. Um país com taxas alfandegárias tão altas alguma vez consegue uma massa crítica de empresas exportadoras?
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O Brasil vive a sua fase Expo98.
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Duvidam que um brasileiro chegado a Lisboa em 1998 não transmitiria o mesmo ao chegar à sua terra?
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BTW, "Brasil: dívida pública cresce 7,6 mil milhões num mês"
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Quando um dia começarem as manifestações contra o neo-liberalismo dos mercados que atacam a dívida do Brasil, não se esqueçam deste postal.
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O nível de vida dos brasileiros está a subir muito e muito rapidamente, julgo que foi em Dezembro de 2011 que li que o consumo de combustível no Estado de S. Paulo tinha crescido 37%. As exportações brasileiras não estão a subir, as protecções alfandegárias impedem a concorrência que faria com que a indústria brasileira subisse na escala de valor. Por exemplo, no calçado, com um salário mínimo cerca de metade do português, o sector está a sofrer com as importações chinesas... enquanto por cá exportamos 98% da produção, na boa, com preços quase iguais aos do calçado italiano.
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Tudo suportado em endividamento, suportado em petróleo... se vierem ao concelho de Estarreja, ou da Murtosa, falem com um reformado que tenha trabalhado nos anos 60 do século passado na Venezuela... vai  relatar-vos a história de um paraíso na terra.

Diferenciação, diferenciação, diferenciação

Recordar este postal sobre a convivência pacífica de diferentes espécies no mesmo meio abiótico consumindo diferentes recursos "OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25".
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Depois, ler este pequeno texto de Scott McKain "Another’s distinction does not prohibit yours" onde se pode ler esta mensagem importante:

"You see, just because another is distinctive within your field does not prohibit you from finding a way to stand out and move up."

 Uma versão ilustrada pode ser esta:

BTW, ler o que se descreve aqui como a "beach theory" e a introdução do capítulo 25 de "Thinking, Fast and Slow":

"One day in the early 1970s, Amos handed me a mimeographed essay by a Swiss economist named Bruno Frey, which discussed the psychological assumptions of economic theory. I vividly remember the color of the cover: dark red. Bruno Frey barely recalls writing the piece, but I can still recite its first sentence: “The agent of economic theory is rational, selfish, and his tastes do not change.” I was astonished. My economist colleagues worked in the building next door, but I had not appreciated the profound difference between our intellectual worlds. To a psychologist, it is self-evident that people are neither fully rational nor completely selfish, and that their tastes are anything but stable. Our two disciplines seemed to be studying different species, which the behavioral economist Richard Thaler later dubbed Econs and Humans. Unlike Econs, the Humans that psychologists know have a System 1. Their view of the world is limited by the information that is available at a given moment (WYSIATI), and therefore they cannot be as consistent and logical as Econs. They are sometimes generous and often willing to contribute to the group to which they are attached. And they often have little idea of what they will like next year or even tomorrow."

EUA um país de mão-de-obra barata

1.A maioria dos clientes (B2B) que regressaram da China desde 2006, para voltar a trabalhar com empresas portuguesas, fizeram-no por causa da rapidez, da flexibilidade, da proximidade da produção com o consumo (parte I e parte III).
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2.Depois de 2009, com a dificuldade em aceder a crédito, outro grupo de clientes regressou porque não tinham de avançar com o pagamento à cabeça meses antes da hipotética venda.
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3.Agora, com o acumular dos aumentos salariais na China, está em curso uma  nova maré de regressos, os que regressam porque o preço de produzir na China, mais o preço do transporte, já não é vantajoso face ao preço de produzir em Portugal.
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Algo que no último ano tenho referido aqui no blogue com algum espanto é o do regresso da produção industrial aos estados do Sul dos Estados Unidos, não por causa dos motivos 1 e 2 mas por causa do motivo 3.
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Aqui está um estudo que vai nessa direcção "Research shows the US is a low wage country" ... talvez porque o mercado norte-americano seja menos requintado e diversificado que o europeu, parece não haver massa crítica para o motivo 1.

O mundo DIY

Mais um sintoma do advento do mundo económico de Mongo, o mundo DIY (do it yourself)!
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Esta loja online, com estes materiais.
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BTW, "America's 12 Million Amateur Innovators" e "The Age of the Consumer-Innovator"

Comunicação selectiva (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V.
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Esta mensagem "Simplify for Understanding" é interessante e importante. Faço muitas vezes referência ao número mágico de Miller, o sete. Contudo, parece que, relativamente à memória de curta duração, sete é muita coisa. Talvez quatro?
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OK! Então, quando comunicamos a proposta de valor:

Talvez faça sentido voltar às experiências que o cliente procura e valoriza:

E procurar organizá-las... quais são as preferidas dos clientes-alvo... e como nos comparamos com a concorrência... sim, o strategy canvas pode ser um caminho a seguir, para escolher as experiências a salientar, as que ressoam melhor com o grupo de clientes-alvo escolhido e em que se tem uma vantagem diferenciadora.
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Alberto da Ponte pode achar que todos têm de competir da mesma forma, mas se olharmos para as 3 curvas, podemos destacar 3 propostas de valor, 3 grupos clientes-alvo...

Carvalho da Silva 1 - MBAs 0 (parte II)

Parte I.

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Sem criatividade, sem irreverência, sem concentração na co-criação de valor, resta a ortodoxia do corte dos custos, como se poupar fosse o mesmo que ganhar.

"Mr. Stringer’s Industrial strategy was to be obsessive about costs. Where Mr. Morita’s meetings were 85% about innovation and market application, Mr. Stringer brought a “modern” MBA approach to the Sony business, where numbers – especially financial projections – came first. The leadership, and management, at Sony became a model of MBA training post-1960. Focus on a narrow product set to increase volume, eschew costly development of new technologies in favor of seeking high-volume manufacturing of someone else’s technology, reduce product introductions in order to extend product life, tooling amortization and run lengths, and constantly look for new ways to cut costs. Be zealous about cost cutting, and reward it in meetings and with bonuses."

A Sony não fez a transição que refiro neste postal "A minha transição", a proposta de valor de uma empresa do campeonato da Sony, nos tempos que correm, não pode ser o preço mais baixo, não pode ser o volume.
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Relativamente ao trecho que se segue, recordar "Não é impunemente que se diz mal"

"After 4 years of losses, and entrenched Industrial strategy with MBA-style leadership focused on “numbers” rather than markets, there is no reason to think the trajectory of sales or profits will change any time soon.
As an employee, facing ongoing layoffs why would you wish to work at Sony? A “me too” product strategy with little technical innovation that puts all attention on cost reduction would not be a fun place. And offers little promotional growth.
And for suppliers, it is assured that each and every meeting will be about how to lower price – over, and over, and over."

Atenção, não sou parvo a ponto de defender que todo o corte de custos é mau. O que digo é que, para a maioria das empresas, o corte de custos não chega, é preciso ganhar dinheiro. Ás vezes, para criar o futuro, é preciso cortar com o passado, cortar com os incumbentes dentro de cada empresa, para canalizar recursos para alimentar o futuro.
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Trechos retirados de "Sayonara Sony: How Industrial, MBA-Style Leadership Killed a Once Great Company"

Desenhar experiências

A minha base de trabalho, após a identificação dos clientes-alvo, é fugir desse rótulo externo e procurar começar a perceber como vêem o mundo, como tomam decisões:

que experiências procuram e valorizam.

Daí que faça sentido sublinhar:

• "User Experience Is The Heart Of Any Company. How Do You Make It Top Priority?"
• "Wanted: Chief eXperience Officers"
• "Designing for service is the conceiving, planning, and realizing of the dynamic systems and experiences in which one service is exchanged for another in an ongoing process, the value of which is constituted in practice." (Moi ici: Acho que "batota" fica muito melhor do que "designing for service")
• "A social journey"
• "Demystifying social media"
• "Does your organization need a Chief Experience Officer?"

PMEs: Cuidado com o que assinam, cuidado com o que se comprometem

Daniel Kahneman no seu livro "Thinking, Fast and Slow" inicia o capítulo 23 "The Outside View" com uma história da sua vida profissional. Um grupo, do qual fazia parte Kahneman, foi constituído para redigir um livro que servisse de texto base para o ensino de boas práticas de julgamento e tomada de decisões.
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Um ano após terem iniciado as reuniões e terem escrito os textos mais fáceis, alguém pergunto:
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"- Começamos isto há um ano, o plano prevê que demoremos 2 anos. Quanto é que grupos semelhantes ao nosso costumam demorar?
 - Cerca de 7 anos os que terminam. A taxa de insucesso é de 40%!
 - E somos melhores ou piores que a média desses grupos?
 - Somos um pouco abaixo da média."
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Depois, o grupo discutiu um pouco acerca desta realidade. Passado alguns minutos retomaram o trabalho... e demoraram 8 anos a terminar o livro.
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Não é interessante? Ainda para mais sobre um livro acerca do julgamento e da tomada de decisões...
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Kahneman usa esta história para escrever:

"This embarrassing episode remains one of the most instructive experiences of my professional life. I eventually learned three lessons from it. The first was immediately apparent: I had stumbled onto a distinction between two profoundly different approaches to forecasting, which Amos and I later labeled the inside view and the outside view. The second lesson was that our initial forecasts of about two years for the completion of the project exhibited a planning fallacy. Our estimates were closer to a best-case scenario than to a realistic assessment. I was slower to accept the third lesson, which I call irrational perseverance: the folly we displayed that day in failing to abandon the project. Facing a choice, we gave up rationality rather than give up the enterprise."

Esta preponderância da inside view e este optimismo no planeamento, não prevendo o que pode correr mal, não são problemas portugueses, estão embutidos no nosso ADN. Engraçado, relacionar a ideia de que a economia é uma continuação da biologia, com o título do capítulo 24, o optimismo que anima os humanos, que os leva a sobrevalorizar as suas capacidades e hipóteses pessoais é "The Engine of Capitalism":

"Most of us view the world as more benign than it really is, our own attributes as more favorable than they truly are, and the goals we adopt as more achievable than they are likely to be. We also tend to exaggerate our ability to forecast the future, which fosters optimistic overconfidence. In terms of its consequences for decisions, the optimistic bias may well be the most significant of the cognitive biases. Because optimistic bias can be both a blessing and a risk, you should be both happy and wary if you are temperamentally optimistic."

Escrevo tudo isto por causa da relação com histórias deste tipo "Groupon demand almost finishes cupcake-maker"... esta história é mais comum do que se possa imaginar. Quando uma PME se sente lisonjeada com o convite de uma multinacional para começar a fornecer um produto/serviço... iludida pelas quantidades, iludida pelo "poder dizer que é fornecedor de", iludida pelo desafio de ter as máquinas todas a trabalhar...
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Cuidado!
Cuidado com o que assinam, cuidado com o que se comprometem, cuidado com os investimentos que vão ter de fazer, cuidado com o risco que vão assumir. Façam um desenho, convidem um amigo para vos ouvir e servir de advogado do diabo. Pensem no que pode correr mal, e terminando novamente com Kahneman:

"Organizations may be better able to tame optimism and individuals than individuals are. The best idea for doing so was contributed by Gary Klein, my “adversarial collaborator” who generally defends intuitive decision making against claims of bias and is typically hostile to algorithms. He labels his proposal the premortem. The procedure is simple: when the organization has almost come to an important decision but has not formally committed itself, Klein proposes gathering for a brief session a group of individuals who are knowledgeable about the decision. The premise of the session is a short speech: “Imagine that we are a year into the future. We implemented the plan as it now exists. The outcome was a disaster. Please take 5 to 10 minutes to write a brief history of that disaster.”"

Um país a mexer-se e a fazer pela vida

Na semana passada falei com alguém que trabalha numa empresa que há 3 anos dependia a 100% do mercado interno, prestando serviços a um cliente do sector de bens não transaccionáveis. Hoje, exporta serviços para países que nem imaginamos. Impressionante como o ser português é uma vantagem competitiva nos mercados do Médio Oriente.
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Há dias, ouvi na rádio esta história "Nepal importa mais de 200 mil garrafas de vinho português"
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Agora leio:

• "Custoitex exporta lingerie portuguesa e prepara linha de desporto", 
• "Exportações de produtos cerâmicos crescem 5%", 
• "Piódão Group é uma empresa que produz tapetes com design contemporâneo. Tem produção 100% portuguesa, emprega 33 pessoas e aumentou as receitas na ordem dos 13% em 2011, esperando pelo menos manter o mesmo nível em 2012.", 
• "Enfrenta com otimismo a concorrência porque se esta apresenta "produtos feitos em série e em grande escala, para atingir os mercados de uma forma generalizada", Rewashlamp só cria e comercializa "peças exclusivas e de edição limitada que aliam a inovação a irreverência e a paixão à sustentabilidade". Logo, faz todo o sentido Rewashlamp apostar em nichos de mercado, "compostos por pessoas que valorizem o design e a arte como complemento do dia-a-dia, estabelecendo laços emocionais com as peças"",
• "EXPORTAÇÕES DA ITV NOS PRIMEIROS MESES DE 2012" (pormenor)

Um país a mexer-se e a fazer pela vida.

A terceira revolução industrial

A revista The Economist traz esta semana um "Special Report" sobre a Terceira Revolução Industrial.
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É com uma agradável sensação de dejá vue que sublinho aqui algumas das mensagens da revista e que já fazem parte da mensagem deste blogue há muitos anos.
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Na verdade o "Special Report" é sobre marcadores como:

• printer 3D
• Mongo
• Flexibilidade
• 3ª vaga
• prosumer
• electronic cottage
• rapidez
• inshoring
• mass customization
• we are all weird

Pessoalmente acrescentaria ainda o tema das experiências.

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É um mundo novo, um mundo de empreendedores, de artistas, de designers, de artesãos, de pequenas empresas, de pequenos produtores especialistas. Um mundo muito mais diversificado, muito menos uniformizado, muito menos "normal", com muitas mais oportunidades, muito mais dinâmico.

"Now a third revolution is under way. Manufacturing is going digital. As this week’s special report argues, this could change not just business, but much else besides." (Moi ici: Claro, que muita coisa vai mudar, os movimentos pendulares de transporte para o emprego desaparecem, muitas fábricas e empresas de serviços como as conhecemos vão desaparecer, as relações laborais a que estamos habituados vão desaparecer, o comércio, a produção, a distribuição, o ensino, tudo revolucionado, tudo em divergência acelerada de um padrão uniformizador... até a cobrança de impostos vai ter de ser repensada)

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"The factory of the past was based on cranking out zillions of identical products: Ford famously said that car-buyers could have any colour they liked, as long as it was black. But the cost of producing much smaller batches of a wider variety, with each product tailored precisely to each customer’s whims, is falling. The factory of the future will focus on mass customisation—and may look more like those weavers’ cottages than Ford’s assembly line." (Moi ici: Recordar este postal  de 2006 com o exemplo da Canon. Contudo, ainda vou mais longe do que o artigo; existirá fábrica do futuro? Não será antes atelier do futuro? As fábricas do futuro não estarão nas nossas casas, ou garagens, ou ...? )

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"The geography of supply chains will change. An engineer working in the middle of a desert who finds he lacks a certain tool no longer has to have it delivered from the nearest city. He can simply download the design and print it. ... New materials are lighter, stronger and more durable than the old ones. ... New techniques let engineers shape objects at a tiny scale. ... And with the internet allowing ever more designers to collaborate on new products, the barriers to entry are falling. Ford needed heaps of capital to build his colossal River Rouge factory; his modern equivalent can start with little besides a laptop and a hunger to invent. Like all revolutions, this one will be disruptive. Digital technology has already rocked the media and retailing industries, just as cotton mills crushed hand looms and the Model T put farriers out of work. Many people will look at the factories of the future and shudder."  

Num outro artigo do relatório, "Back to making stuff":

"“Instead of a giant, purpose-built plant to supply the global market, you could imagine smaller, regionalised plants,” says Mr Sofen. Such factories could respond more rapidly to local demand, especially if a pandemic were to break out."

Num outro artigo do relatório, "All together now":

"Just as digitisation has freed some people from working in an office, the same will happen in manufacturing. Product design and simulation can now be done on a personal computer and accessed via the cloud with devices such as smartphones, says Mr Rochelle of Autodesk, the Silicon Valley software company. It means designers and engineers can work on a product and share ideas with others from anywhere. What does this do for manufacturing? The way Mr Rochelle sees it, “it means the factory of the future could be me, sitting in my home office.”"

 Depois disto tudo... estão já a imaginar os pedidos de ajudas, subsídios, barreiras protectoras, toda a parafernália do costume que os incumbentes vão invocar para serem protegidos pelos governos?