Especialistas versus generalistas

"People are impressed with those who concentrate on a specific activity or product. They perceive them as experts. And as experts, they tend to give them more knowledge and experience then they sometimes deserve. This isn’t surprising when you consider the definition of expert: One having much training and knowledge in some special field.
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Conversely, the generalist is rarely given expertise in many fields of endeavor no matter how good he or she may be. Common sense tells the prospect that a single person or company cannot be expert in everything. (Moi ici: Quantas vezes já ouvi gestores advogarem uma capacidade produtiva com um leque enorme de produtos, só porque podem jogar a cartada da one-stop shop)
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Many years ago at General Electric we learned the power of the specialist over the generalist. At the time, General Electric was launching a concept called the ‘‘turnkey power plant.’’ The concept was simple. General Electric would go to an electric utility with their ability to put all the pieces together. At the end of the process, they would give the utility the keys to the completed plant. (A one-stop shopping concept.)
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Nice idea, right? Wrong. The utility said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the turbine generators; other specialists will get the controls, switch gear, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the inventor of electricity, the utilities wanted the best of the breed: the specialists.
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Well, General Electric figured, those utility guys think they know everything. Let’s go to the lady of the house and offer her a ‘‘GE kitchen.’’
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It was no different. The lady of the house said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the refrigerator; KitchenAid gets the dishwasher, Maytag the washing machine, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the big kahuna in appliances, the lady of the house wanted the best of the breed: the specialists."
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Como é que os generalistas são conhecidos? Em que campeonato estão? Qual a sua dimensão?

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Em que campeonato estão os especialistas? Qual a sua dimensão?

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Quem é mais flexível? Quem tem mais custos estruturais? Quem tem mais a perder?

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Qual é a lição da biologia?
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin

Lean startup

Cadeias de fornecimento mais curtas

Muitas vezes refiro, aqui no blogue, a importância de esticar a corda em favor dos parâmetros onde se pode ter uma vantagem competitiva.

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Não se pode competir pelo custo/preço? OK, compete-se pela rapidez, pela flexibilidade, pelo design, por um  circuito alternativo, por ...

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Assim, "Mind This, Gap: Online-Only American Giant Brings Clothes Manufacturing Back To The U.S." onde se pode ler:

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"he can offer higher-quality garments for lower prices than his competitors--and do all his manufacturing in the U.S.--by skipping the brick-and-mortar route. Once you take store rent and maintenance out of the equation, along with the costs of staffing and stocking those stores, you suddenly have a lot of money left for production."

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Este outro artigo "Understanding J.C. Penney's Risky New Pricing Strategy" também me deixou a pensar na cadeia de fornecimento.

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Para fugir à esquizofrenia dos preços altos no arranque da estação e promoções e saldos no meio e final da estação, a cadeia de fornecimento tem de ser mais curta, muito mais curta, os níveis de stock terão de ser mais baixos, as encomendas ao fabrico deverão ser em função das vendas reais e não de uma previsão de vendas feita 6 a 9 meses antes do início da época.

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Cadeia de fornecimento curta não conjuga bem com deslocalização para a Ásia.

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BTW, "Michigan group travels to Turkey to tout state's emerging garment industry"

Quem são os seus clientes-alvo?

"Who Are Your A-list Customers?"
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"Each business has, or should have, an A list of its most valuable customers and prospects, but also a B, C, and D list. (Moi ici: E a sua empresa tem?) But too often, companies, especially growing companies, lack focus and cast a wide net to attract new customers. (Moi ici: Tão comum... há isso de clientes-alvo não se aplica ao nosso caso. Todos os clientes são bem vindos!... E tem a certeza de que não está a perder dinheiro com esses clientes? Trabalhar para aquecer não é um bom modelo de negócio.) They end up spending valuable time and resources on C- and D-list prospects and miss opportunities to cement long-term relationships with their A-list customers, who not only bring valuable business but also provide important endorsements to their friends and business colleagues.

It’s worth spending time as a management team to develop your own A list. We recently did just that, using a simple, three-step process that has given our team renewed focus on the customers that will drive our business in the long term.

1. Define the key drivers of long-term customer value.

What makes a customer more or less valuable to your business? Is it their size, their ability to spend, or their past behavior or relationship with your company? Are there specific demographics that link to customer value? In our business, where we work with management teams to make growth companies more valuable, we created a “mindset” criterion as one of the characteristics that make a customer valuable. Define the three to five drivers of value for your business. (Moi ici: Pode começar pela lista de clientes actuais, conjugada com a lista de produtos actuais, e fazer um ranking dos clientes em função do quanto se ganha com cada um deles. Depois, investigar se há algum padrão que reúna os mais rentáveis, para procurar subir na escala de abstracção e conceptualizar qual a vantagem que está por detrás desse desempenho superior. A partir do ranking é possível desenhar a curva de Stobachoff para a sua empresa e ter uma imagem para determinar onde colocar as fronteiras do A, do B, do C e do D)

2. Create a comprehensive list of customers and prospects.

While most companies try to maintain a robust customer pipeline, we find that many don’t proactively develop a “long list.” Instead, they create a partial list that is mostly reactive to customer or prospect inquiries. (Moi ici: Uma das lições que aprendi com o estudo, que faço em paralelo com a actividade profissional no terreno, é a de que tantas e tantas lacunas que os comentadores de bancada julgam ser uma prova provada da incapacidade dos empresários portugueses, não são mais do que lacunas generalizadas que acontecem com empresários de todos os países. Recordo tantas "guerras" com empresários que sem actividade comercial, mantinham as fábricas abertas sustentadas com base na reacção a pedidos de proposta de clientes. Cada comercial contratado era uma vitória, cada colaborador transformado em comercial era uma lança em África) If you are broader in developing your long list, you’ll be better positioned to identify the most valuable customers and prospects in your market.
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By investing the majority of time and resources to your newly defined A-list clients and prospects, you’re likely to have more success developing valuable, long-term relationships–relationships that should pay off for years to come. (Moi ici: E também, um esforço concentrado para mudar a abordagem junto dos clientes B para os transformar em A. Demasiadas vezes a rotina toma conta das relações comerciais, talvez uma nova abordagem possa ser vantajosa para ambas as partes ... recordar a Xiameter, por exemplo)

Impressão 3D, talvez um filme ilustre melhor a revolução que aí vem

Às vezes as imagens são mais claras que as palavras, para descrever o potencial de mudança que está à beira de rebentar por detrás do progresso das impressoras 3D.
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Neste filme

Full Printed from nueveojos on Vimeo.

chamo a atenção sobretudo para o que se passa na mente do miúdo quando começa a recuar no tempo e a visualizar a história daquela peça.
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Produção em massa, concentrada, transporte intercontinental, distribuição em grande, marketing em grande... tudo posto em causa (em alguns sectores).
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And BTW:
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"Tomorrow’s homeowners may print out everything from utensils to furniture with 3D printers — and they may not even need to buy raw materials. Instead, they could simply recycle milk jugs, shampoo bottles and plastic packaging into plastic filaments usable by the 3D printers.".
Da próxima vez que passar por um supermercado aprecie a quantidade de itens que poderão, no futuro, ser impressos numa impressora 3D.

Retrato de um país insustentável

Primeiro o título "Fecham duas empresas por dia em Braga e Viana".
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Dá para surpreender. Então, trata-se de uma zona com muitas empresas exportadoras...
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Depois, vem o subtítulo que explica o título e ilustra a falta de senso em que assentava o mundo em que vivíamos.
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"Minho 20 a 30 por cento do PIB gerado na região depende da construção"

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Alguma vez a economia que tínhamos podia ser sustentável sem a constante entrada de dinheiro do exterior.

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"A Associação industrial do Minho antevê um "cataclismo social", caso o Estado não liquide, nos próximos três meses, as dívidas que tem às empresas de construção civil. 60% dos activos das construtoras são dívidas de clientes, promessas de pagamento."

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A liquidação minimiza mas não é solução. 

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Quando leio "a ministra das Finanças de Durão Barroso defende que o processo de ajustamento deveria ser mais longo, tornando-se menos agressivo" interrogo-me... em que mundo vive a senhora?

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Se a procura continua e vai continuar em queda como é que mais tempo podia fazer a diferença? 

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Não se trata de viver com menos dinheiro, com menos actividade, durante algum tempo, não se trata de uma situação conjuntural. Trata-se de uma mudança estrutural que tem de ser feita, recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos que têm de ser desviados de actividades não sustentáveis para outras actividades económicas. Como é que mais tempo podia fazer a diferença?

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A piorar as coisas, esta reacção do sindicato que pretende defender um status-quo que não pode ser mantido "O Sindicato da Construção de Portugal alertou hoje para a previsível perda de 130 mil empregos no setor até ao fim do ano, culpabilizando o Governo "pelos milhares de portugueses que vão ser escravos" na Europa."

Inovação, dinamismo e dimensão

O dinheiro não compra a inovação.
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Por todo o lado, os indivíduos sobrepõem-se às empresas na capacidade inovadora traduzida em patentes.
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"Particulares registam duas vezes mais patentes que as empresas"
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"You cannot buy innovation"
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"Innovative smaller companies now shaping the future of business"

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"UK SMEs Lead The Way In Innovation"

Inshoring

"Inshoring, or reshoring as it’s sometimes called, is certainly considered to be a 2012 megatrend in manufacturing. A recent industry poll by Cook Associates revealed that a substantial 85% of the 3,000 manufacturing executives surveyed among small and mid-sized companies expect some form of factory work to come back to the US from overseas in the near future." (Will Inshoring Create More Manufacturing Jobs in 2012?)

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"Revive Made in USA? Easier said than done"

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"U.S. manufacturing making comeback"

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"Why Manufacturing Can’t Solve The Jobs Problem"
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E na Europa, na sua periferia, na Ibéria e no Leste, o que está a acontecer?

Preço e diferenciação

"Price is often the enemy of differentiation. By definition, being different should be worth something. It’s the reason that supports the case for paying a little more - or at least the same - for a product or service.
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But when price becomes the focus of a message or a company’s marketing activities, (Moi ici: Recordar os hotéis de 5 estrelas que tentam aliciar clientes com o engodo de que lhes pagam as portagens) you are beginning to undermine your chances to be perceived as being unique. What you’re doing is making price the main consideration for picking you over your competition.
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That’s not a healthy way to go. Few companies find happiness with this approach for the simple reason that every one of your competitors has access to a pencil. And with it, they can mark down their prices any time they want. There goes your advantage.
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cutting prices is usually insanity if the competition can go as low as you can.
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We did not say that a price strategy as a differentiator was impossible, only difficult.
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de  Jack Trout e Steve Rivkin

Num ano de crise

Num ano de crise, no mercado interno, com um produto mais caro... crescer 6%.
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"Delta Cafés contraria recessão com crescimento de 6%" na sequência de "Dá que pensar".
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O mundo não é a preto e branco, nem cabe nas folhas de cálculo.
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Quantas empresas deveriam estar agora mesmo a repensar o seu futuro, tendo em conta esta lição?
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Em épocas de crise, dão-se várias migrações de valor, quer a nível dos fornecedores, quer a nível dos compradores. Com todas essas mudanças, alguns compradores sentir-se-ão overserved e outros underserved.  Ou seja, oportunidades para negócio.
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Ainda hoje, por exemplo, percebi que os clientes que quiserem comprar um passe de autocarro em Lisboa terão, obrigatoriamente, de adquirir também a funcionalidade metro e uma terceira que não recordo, ou seja, uma parcela dos clientes vai ficar overserved... valor vai ser destruído. Claro que, tratando-se de um mercado sobre-regulado, não podem aparecer novos actores capazes de efectuarem a disrupção que os compradores precisam. No entanto, noutros sectores, menos estatizados, existirão novas possibilidades resultantes quer da migração dos compradores, quer da actuação dos outros actores.
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Quantas empresas param para pensar nisto? Quantas periodicamente fazem a experiência de saírem do filme em que estão metidas e pairam acima, num outro grau de abstracção, para repensar a sua existência?

Conseguem sentir o cheiro?

Conseguem sentir o cheiro do futuro?
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"A quiet revolution happened in the maker world" (09:20)

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O meu passado de indústria química sobressaltou-se com as possibilidades de eficiência de permuta de calor permitidas pelo design do filme abaixo (06:10).
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"We're on a tipping point, this technology is really going to disrupt the landscape of manufacturing and causing a revolution in manufacturing" (08:20)
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"You can create individual products on mass, there's no need to do a run of thousand or millions or send that product to injection moulders in China" (09:50)
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"You can nou interact with a brand and pass your personal atributes to the products you're about to buy" (11:15)
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Conseguem imaginar quantas Kodaks podem aparecer na sequência disto?

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Quantos injectadores serão tentados a comprar uma impressora 3D da gama média ou alta e começarão a "brincar" sobre as suas possibilidades e potencialidades. Quantos começarão a procurar, com calma e sem pressão, novos modelos de negócio, novos segmentos de clientes, novos materiais, novos softwares, novos circuitos de feiras e prescritores? Quantos serão capazes de hibridar e fundir a sua tecnologia actual com estas incursões do futuro no presente?

Uma oportunidade

"Siberian cold front sweeps across Europe, bringing record low temperatures"
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Isto acontece quase todos os Invernos, oportunidade de negócio para fornecer hortícolas e flores durante o um período excepcional que pode servir de porta de entrada para relacionamentos futuros.
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Proposta de valor - aparecer com produtos frescos quando os outros estão "congelados".

Gosto disto

Gosto desta hibridação entre tecnologia com 30 anos e tecnologia e mentalidade de hacker dos nossos dias, aplicada ao fabrico de coisas em casa, em pequena escala, adequadas a um número restrito de encomendas, adequadas a variedade em função da semana, em função de um evento. É esta hibridação que vai criar um mundo de cada vez mais diversidade, mais local nas relações comerciais:

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Útil!!!

"Tools for Business Model Generation"

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte IV)

Parte I, parte II, parte III.

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Em vez de competir por ser o melhor as empresas devem procurar competir por serem únicas, por serem diferentes. Isso implica seguir o caminho menos percorrido (aqui, aqui e aqui).

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Seguir o caminho menos percorrido significa apostar no valor, significa pensar no valor criado e na forma como é criado.

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Competir para ser único reflecte uma mentalidade diferente e uma forma distinta de pensar acerca da concorrência. Na competição por ser único, as empresas perseguem caminhos diferentes apostando em servir diferentes grupos de clientes e necessidades. O foco, por outras palavras, está em criar mais valor para os clientes escolhidos, não em imitar e copiar os rivais. Neste caso, como os clientes têm possibilidades reais de escolha, o preço é só uma das variáveis competitivas.

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Os clientes pagarão mais (ou menos) dependendo de como percebem o valor que lhes é oferecido.

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Competir para ser único, ao contrário da analogia do campo de batalha, não implica que uma empresa para ter sucesso tenha de eliminar os seus rivais. Competir para ser único, não é como a concorrência desportiva porque cada empresa pode decidir criar o seu próprio jogo, com as suas próprias regras. Uma analogia melhor do que o desporto ou a guerra é a das artes performativas. (aqui e aqui) Podem existir muitos cantores, ou actores, ou pintores - cada um brilhante e bem sucedido de uma forma distinta. Cada um encontra e cria uma audiência. Quantos mais bons artistas existem, mais as audiências crescem e as artes florescem.

Este tipo de criação de valor é a essência da competição de soma positiva.

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Enquanto que a competição de soma nula é bem descrita como uma corrida para o fundo, a competição de soma positiva produz melhores resultados. Atenção, nem todas as empresas podem ser bem sucedidas. A concorrência liquidará sempre os que tiverem pior desempenho. Mas as empresas que façam um bom trabalho podem auferir retornos sustentáveis porque criam mais valor. A competição por ser o melhor alimenta-se da imitação. A competição por ser único assenta na inovação.

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A concorrência toma muitas formas quase tantas quantas as indústrias existentes. Num extremo está a competição por ser o melhor, no outro está o seu pólo oposto, a competição por ser único.

Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

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Por que?

Que título perigoso "Zon libertou-se da PT mas tem de provar que tem garras para a enfrentar"!!!
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Se a Zon decidir enfrentar a PT, se decidir tentar ser melhor que a PT, e vice-versa, quem fica a ganhar são os consumidores, e mais valor será destruído.
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Por que é que a Zon não há-de procurar ser diferente da PT? Por que se há-de concentrar na quota de mercado? Por que não se há-de concentra no retorno do capital?

O delírio e o inevitável

"Krugman defende corte de 20% nos salários da periferia"

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""Para restaurar a competitividade na Europa ter-se-ia que, em cinco anos, baixar salários nos países menos competitivos em 20% em relação à Alemanha", defendeu o economista norte-americano."

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Concordo com Krugman em, as empresas em sectores não-transaccionáveis vão ter de reduzir salários, não para competir com os alemães mas para reduzir a mortandade no sector. As empresas nos sectores não transaccionáveis não estão dimensionadas para a nova realidade da procura. Se não reduzirem, o mercado tratará do assunto, terraplanando os sectores e reduzindo drasticamente o número de actores.

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Quanto ao resto, Krugman delira quando pensa que se compete head-to-head com os alemães ou outros.

Perguntas, perguntas, perguntas (parte I)

Encontrei este trabalho "IMPLEMENTATION STRATEGY FOR TEMAHOME IN THE TURKISH FURNITURE MARKET", de Janeiro de 2010, sobre esta velha conhecida (parte I e parte II).
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Algumas reflexões:
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"Of course, moving from a manufacturer of private label wood furniture into a designer and manufacturer of home decoration pieces directed to the medium/high end of the market takes some time and requires deep transformations in the imbibed processes and culture of the firm. (Moi ici: E como diz o ditado "A cultura come estratégias ao pequeno-almoço", portanto, não é fácil fazer esta transição interna. Há todo um mosaico de actividades internas que tem de ser trocado e um software mental que tem de ser modificado. Qual o melhor mosaico para o futuro?)  Besides that, due to this new strategy, Temahome had to shift from the large-scale volume oriented retailers into smaller scale medium/high-end specialized retailers. (Moi ici: Outra medida no bom sentido. Contudo, quais são as prateleiras que interessam? Mas, tão importante quanto identificar quem são os donos das prateleiras, também é importante identificar a cadeia da procura, um ecossistema completo de intervenientes que podem co-ganhar com uma relação pelo qual passe o desempenho da empresa. Quem são? Que proposta de valor os atrairia para a órbita do ecossistema da empresa?) Consequently, during this period of transition, Temahome's total sales have been significantly affected, since the incremental sales that are generated with a new client are significantly lower than the effect caused by the loss of older (and larger) clients that stop doing business with Temahome mainly due to price concerns.
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One of the major challenges that a design-oriented company such as Temahome faces is the threat of imitation. While designing a new product requires recruiting creative minds and R&D expenditures; imitating is cheap. (Moi ici: Para quem sai do private label e tenta o sucesso através do design associado a uma marca, o melhor elogio é a cópia. Não creio que a  imitação seja o maior desafio para uma empresa nestas condições. Julgo que o maior desafio é o da autenticidade... até que ponto o mercado vai apreciar o design dos novatos (a empresa)? Até que ponto tal design vai cair no goto dos fazedores de opinião? O maior risco mesmo é o do anonimato) Since the protective power of product patents is especially limited when it comes to furniture, Temahome has no other option than to innovate continuously and to strengthen its brand name. As a result, in one hand, the product life cycle and the time interval between the creation of new pieces have been reduced (creation of annual catalogs). On the other hand, in an attempt to increase its brand visibility next to the final consumer, Temahome has been opening several shop in shops throughout Central Europe and US, and has just recently opened in Lisbon its first owned store." (Moi ici: E o circuito dos prescritores? E o circuito dos influenciadores? Como pode fazer a diferença? Como pode criar uma diferença na mente dos actores que actuam no ecossistema da procura? Não basta seguir os passos, é preciso fazer o click!)
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Como estarão os capitais investidos a serem rentabilizados?

Um mundo de artesãos...

Sempre que leio estes artigos sobre a impressão 3D sou invadido por interrogações e mais interrogações sobre como é que isto vai mudar o mundo que conhecemos e foi construído desde a revolução industrial...
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No limite, o expoente de Mongo é a produção totalmente democratizada e acessível a qualquer um, um mundo de fazedores e consumidores.
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O potencial de revolução nas relações comerciais, produtivas, criativas, ... é tão grande...
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Voltaremos a um mundo de artesãos, a um mundo de designers?
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"Why Apple Should Start Making a 3D Printer Right Now"
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"Make"
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"Object"
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Em função do equipamento, podem obter-se diferentes acabamentos:
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"It's a 3D World" versus "Everything I make with my Makerbot"
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BTW, na The Atlantic ler os comentários sobre a Apple.

Se eles soubessem

"E se a TAP se transformasse na "low cost" do Grupo IAG?"

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Se os jornalistas soubessem, se imaginassem qual o mosaico de actividades que tem de estar por detrás de uma low-cost bem sucedida, não escreveriam estas coisas... 

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Basta recordar o mosaico da mais bem sucedida:

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