"WANTED: 600,000 Skilled Workers for Manufacturing Industry, According to Deloitte and The Manufacturing Institute Survey"
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"Boiling Point? The Skills Gap in U.S. Manufacturing"
segunda-feira, outubro 17, 2011
Acerca da estratégia das organizações
"Probably the most important element of strategy formation is a realistic perspective on what strategy can accomplish. We often elevate strategy to the realm of the mystic; a secret sauce or magic bag of jellybeans that can sweep away the inconveniences of everyday business life. Strategy should service execution not the other way around.
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Having had the opportunity to run a multiplicity of businesses in a variety of market settings, I have come to the firm conclusion that at any given point there are several viable strategies that an organization can pursue. There is no one true path to success. (Moi ici: Como demonstram os mundos simulados de Christian Lingren, como o demonstram as experiências com protozoários, como o demonstram o ressurgimento de indústrias tradicionais nos países das economias desenvolvidas com mão-de-obra cara, como o demonstram a convivência a diferentes propostas de valor e de diferentes modelos de negócio dentro de um mesmo sector de actividade)
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What’s really important, crucial in fact, is that the strategy is parsimonious enough to be clear, well articulated and bought into by key stakeholders. A good strategy puts objectives first and motivates the organization to find innovative ways to achieve them. (Moi ici: Daí que acredite que uma boa estratégia começa pelo fim, começa pelo futuro desejado, começa pelo ponto de chegada. Por isso, gostava do anúncio da Microsoft nos anos 90: "Where do you want to go today?")
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Strategy is a blueprint. It’s the craftsmen that create the sublime."
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Having had the opportunity to run a multiplicity of businesses in a variety of market settings, I have come to the firm conclusion that at any given point there are several viable strategies that an organization can pursue. There is no one true path to success. (Moi ici: Como demonstram os mundos simulados de Christian Lingren, como o demonstram as experiências com protozoários, como o demonstram o ressurgimento de indústrias tradicionais nos países das economias desenvolvidas com mão-de-obra cara, como o demonstram a convivência a diferentes propostas de valor e de diferentes modelos de negócio dentro de um mesmo sector de actividade)
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What’s really important, crucial in fact, is that the strategy is parsimonious enough to be clear, well articulated and bought into by key stakeholders. A good strategy puts objectives first and motivates the organization to find innovative ways to achieve them. (Moi ici: Daí que acredite que uma boa estratégia começa pelo fim, começa pelo futuro desejado, começa pelo ponto de chegada. Por isso, gostava do anúncio da Microsoft nos anos 90: "Where do you want to go today?")
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Strategy is a blueprint. It’s the craftsmen that create the sublime."
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Trechos retirado de "What is strategy?"
Como evolui o mundo numa simulação em que o dinheiro é escasso e caro?
Agora fica muito mais claro porque é que durante décadas a oferta era inferior à procura ... não havia capital suficiente para suportar a expansão da capacidade produtiva.
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Nas últimas décadas o dinheiro ficou cada vez mais barato. Assim, a oferta pôde crescer e ultrapassar muitas vezes a procura.
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Com o dinheiro cada vez mais escasso e o seu preço cada vez mais elevado, não só se destrói capacidade produtiva instalada e ineficaz, porque não consegue libertar capital suficiente para servir a dívida, como não se expande a capacidade produtiva eficaz.
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É um novo modelo mental... é uma nova paisagem competitiva... talvez faça sentido um reforço das relações clientes-fornecedores no B2B, talvez faça sentido um reforço das relações fornecedores-subcontratados no B2B para aproveitar ao máximo a capacidade instalada que ainda não fechou.
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Nas últimas décadas o dinheiro ficou cada vez mais barato. Assim, a oferta pôde crescer e ultrapassar muitas vezes a procura.
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Com o dinheiro cada vez mais escasso e o seu preço cada vez mais elevado, não só se destrói capacidade produtiva instalada e ineficaz, porque não consegue libertar capital suficiente para servir a dívida, como não se expande a capacidade produtiva eficaz.
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É um novo modelo mental... é uma nova paisagem competitiva... talvez faça sentido um reforço das relações clientes-fornecedores no B2B, talvez faça sentido um reforço das relações fornecedores-subcontratados no B2B para aproveitar ao máximo a capacidade instalada que ainda não fechou.
O regresso do "alfaite" e da "modista" (parte II)
Ontem de manhã escrevi um postal com o título "O regresso do "alfaite" e da "modista"".
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À noite, descobri na net o livro "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Dele retirei este quadro:
E esta figura:
Como visual assumido que sou acho a figura muito clara...
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É o regresso ao artesanato!!!
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Aumento da variedade, encomendas quase únicas ou mesmo únicas, produtos variados, explosão de oferta, ...
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Como alguém me escreveu na semana passada (não está esquecido), enquanto a massa continua a percorrer o caminho mais percorrido da produção uniforme, da produção em massa, da produção supostamente protegida por certificações que afinal ainda aplanam mais a paisagem competitiva onde se desenrola a concorrência ... o caminho menos percorrido, o caminho da diferenciação é o futuro para muitas empresas que não podem competir no custo com as Chinas deste mundo e no preço com as Wal-Marts deste mundo.
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É a lição destes postais:
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À noite, descobri na net o livro "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Dele retirei este quadro:
E esta figura:
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É o regresso ao artesanato!!!
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Aumento da variedade, encomendas quase únicas ou mesmo únicas, produtos variados, explosão de oferta, ...
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Como alguém me escreveu na semana passada (não está esquecido), enquanto a massa continua a percorrer o caminho mais percorrido da produção uniforme, da produção em massa, da produção supostamente protegida por certificações que afinal ainda aplanam mais a paisagem competitiva onde se desenrola a concorrência ... o caminho menos percorrido, o caminho da diferenciação é o futuro para muitas empresas que não podem competir no custo com as Chinas deste mundo e no preço com as Wal-Marts deste mundo.
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É a lição destes postais:
Lean retailing e as implicações a montante
Continuado daqui:
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"To make a sale, a retailer must have "on its wagon" the product the customer wants. Absence of an item often translates into a lost sale and reduced revenues and profits. The magnitude of such lost sales for retailers can be significant. For example, in 1994, roughly 25 percent of customers who entered a Macy's store left without making a purchase because the product they were seeking was not available. On the other hand, the retail "wagon" should not be too full, since stocking retail shelves with unpopular items also results in excess costs—the cost of capital tied up in unwanted goods, the opportunity cost of the space that could be used for products that customers would buy if present, and, ultimately, lost margin when retailers must resort to price markdowns or product disposal to clear languishing items from their shelves.
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The main goal of retail inventory strategy is to maximize profitability by managing the inherent tension between stocking too much and stocking too little.
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But as product variety has increased and product life cycles have shortened, this tension has become increasingly acute, prompting inventory management practices to evolve in recent years to meet rapidly changing market demands."
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"Conceptually, retail inventory management is straightforward enough: Forecast demand for a product; order the product in the appropriate quantity; stock it in the right retail locations; keep track of its sales and the resulting inventory levels; and replenish its store inventories if possible (either from the manufacturer if it offers replenishment services for that product or from the retailer's central warehouse if the retailer had purchased a large quantity of the product in advance of the selling season). In practice, however, retail inventory management is fraught with challenges, such as long and uncertain order-fulfillment lead times, and errors in product identification and record keeping."
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O livro segue com várias abordagens sobre a produção de previsões, com os vários riscos de se fazerem previsões com base em modelos, ou seja, simplificações da realidade.
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"The forecasting challenges retailers confront have been amplified in recent years by product proliferation in almost every category. As a result, demand forecast uncertainty has grown substantially, thereby increasing the level of inventory that must be held to meet customer service requirements. High demand uncertainty, previously associated only with fashion products, is now pervasive, characterizing even those items once regarded as basics—such as power tools, industrial seals, men's dress shirts, and blue jeans.
...
product variety is costly due to the increased demand uncertainty associated with each unit. Retailers thus must either limit product variety or change their way of doing business so as to minimize the impact of high variety. Lean retailing is the major such change that retailers are adopting to reduce significantly the costs associated with product variety."
...
Assim, os autores encaminham-se para uma nova forma de trabalhar:
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"The new world of rapid replenishment implies additional capabilities for both the retailer and manufacturer. The retailer must be able to gather and synthesize point-of-sales data quickly to determine what has sold and then update its demand forecast for the product accordingly.
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The manufacturer must deliver the ordered product quickly to the retailer. As we describe in Chapter 7, manufacturers have essentially two choices in supplying replenishables. They can hold finished products in inventory, thereby reducing their processing requirements during the replenishment lead time to picking, packing, and shipping the order. However, this approach increases the risk to the manufacturer: It has to commit to holding finished goods of a product for which it has little or no consumer demand information.
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The alternative is to adopt quick-response manufacturing strategies that allow items to be produced to order. But given the increasingly short lead times dictated by retailers (often just a couple of days), most manufacturers cannot produce in this way. Therefore, it is not surprising that most replenishment products are basics or fashion-basics with relatively stable demand: Manufacturers are unwilling to hold speculative stock to meet replenishment requests from retailers for fashion products because the risk of holding those fashion goods in finished goods inventory is too high.
Ironically, replenishment capabilities would be of most value to the retailer for fashion products, but because of their short product lives and the unpredictability of demand, fashion products are typically not offered on a replenishment basis. From the apparel supplier's perspective, that's a good thing—at least for the time being."
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Esta é uma das razões para o regresso dos clientes no têxtil.
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Continua.
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries"
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"To make a sale, a retailer must have "on its wagon" the product the customer wants. Absence of an item often translates into a lost sale and reduced revenues and profits. The magnitude of such lost sales for retailers can be significant. For example, in 1994, roughly 25 percent of customers who entered a Macy's store left without making a purchase because the product they were seeking was not available. On the other hand, the retail "wagon" should not be too full, since stocking retail shelves with unpopular items also results in excess costs—the cost of capital tied up in unwanted goods, the opportunity cost of the space that could be used for products that customers would buy if present, and, ultimately, lost margin when retailers must resort to price markdowns or product disposal to clear languishing items from their shelves.
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The main goal of retail inventory strategy is to maximize profitability by managing the inherent tension between stocking too much and stocking too little.
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But as product variety has increased and product life cycles have shortened, this tension has become increasingly acute, prompting inventory management practices to evolve in recent years to meet rapidly changing market demands."
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"Conceptually, retail inventory management is straightforward enough: Forecast demand for a product; order the product in the appropriate quantity; stock it in the right retail locations; keep track of its sales and the resulting inventory levels; and replenish its store inventories if possible (either from the manufacturer if it offers replenishment services for that product or from the retailer's central warehouse if the retailer had purchased a large quantity of the product in advance of the selling season). In practice, however, retail inventory management is fraught with challenges, such as long and uncertain order-fulfillment lead times, and errors in product identification and record keeping."
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O livro segue com várias abordagens sobre a produção de previsões, com os vários riscos de se fazerem previsões com base em modelos, ou seja, simplificações da realidade.
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"The forecasting challenges retailers confront have been amplified in recent years by product proliferation in almost every category. As a result, demand forecast uncertainty has grown substantially, thereby increasing the level of inventory that must be held to meet customer service requirements. High demand uncertainty, previously associated only with fashion products, is now pervasive, characterizing even those items once regarded as basics—such as power tools, industrial seals, men's dress shirts, and blue jeans.
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product variety is costly due to the increased demand uncertainty associated with each unit. Retailers thus must either limit product variety or change their way of doing business so as to minimize the impact of high variety. Lean retailing is the major such change that retailers are adopting to reduce significantly the costs associated with product variety."
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Assim, os autores encaminham-se para uma nova forma de trabalhar:
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"The new world of rapid replenishment implies additional capabilities for both the retailer and manufacturer. The retailer must be able to gather and synthesize point-of-sales data quickly to determine what has sold and then update its demand forecast for the product accordingly.
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The manufacturer must deliver the ordered product quickly to the retailer. As we describe in Chapter 7, manufacturers have essentially two choices in supplying replenishables. They can hold finished products in inventory, thereby reducing their processing requirements during the replenishment lead time to picking, packing, and shipping the order. However, this approach increases the risk to the manufacturer: It has to commit to holding finished goods of a product for which it has little or no consumer demand information.
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The alternative is to adopt quick-response manufacturing strategies that allow items to be produced to order. But given the increasingly short lead times dictated by retailers (often just a couple of days), most manufacturers cannot produce in this way. Therefore, it is not surprising that most replenishment products are basics or fashion-basics with relatively stable demand: Manufacturers are unwilling to hold speculative stock to meet replenishment requests from retailers for fashion products because the risk of holding those fashion goods in finished goods inventory is too high.
Ironically, replenishment capabilities would be of most value to the retailer for fashion products, but because of their short product lives and the unpredictability of demand, fashion products are typically not offered on a replenishment basis. From the apparel supplier's perspective, that's a good thing—at least for the time being."
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Esta é uma das razões para o regresso dos clientes no têxtil.
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Continua.
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries"
domingo, outubro 16, 2011
O futuro já cá está, não está é uniformemente distribuído
Em 2009 contaram-me como a marca de tractores Lamborghini andava a estudar, com o fabricante de chassis Dallara, o uso da telemetria dos carros de corrida para colocar tractores a trabalhar a terra sem necessidade de um condutor.
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Parece que alguém se adiantou:
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"Driverless Tractors & Farmer Drones of the Future (Video)"
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Parece que alguém se adiantou:
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"Driverless Tractors & Farmer Drones of the Future (Video)"
O regresso do "alfaiate" e da "modista"
A primeira vez que escrevi sobre o planeta Mongo neste espaço penso que foi em Novembro de 2007 aqui.
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Ano após ano a frequência de uso desse adjectivo "Mongo"neste blogue, aplicado à sociedade económica para onde vamos, cresce e cresce e cresce.
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Reparem só na quantidade de exemplos que acabo de descobrir em que a co-criação gera Mongo:
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Ano após ano a frequência de uso desse adjectivo "Mongo"neste blogue, aplicado à sociedade económica para onde vamos, cresce e cresce e cresce.
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Reparem só na quantidade de exemplos que acabo de descobrir em que a co-criação gera Mongo:
- Sapatilhas feitas à medida com as cores escolhidas pelo cliente... made in USA (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
- Mochilas feitas à medida com a combinação de cores que se escolhe... made in SF (experimentem o customizer no canto superior esquerdo) (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
- Sapatos de senhora feitos à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
- Mais sapatos feitos à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
- Jóias feitas à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
- Bolos feitos à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
- Convites feitos à medida e aqui também personalizados (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
- Tabletes de chocolate feitas à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
- "Fashion label uses crowdsourcing to design product range"
- "Tailor made for the masses: A manufacturing revolution"
- "Saville Row renaissance: The return of the tailor"
- "Made to measure: Creating the handcrafted bicycle"
- "Designers Are The New Drivers Of American Entrepreneurialism"
- "The MakerBot: Bre Pettis, Adam Mayer and Zach Hoeken Smith"
E agora, assim de repente, lembro-me de já ter escrito sobre cereais de pequeno-almoço feitos à medida, sobre barras de cereais, sobre ... o regresso ao artesanato em que cliente e artesão dialogam directamente e criam, em conjunto, algo de único.
Outra história portuguesa longe da corte lisboeta
"Têxtil Lemar cresce 10% com aposta em novos mercados"
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"Hugo Boss, Façonnable, Moschino, Vilebrequin, Chevignon, Guess e Benetton são algumas das marcas internacionais que compram tecidos à têxtil portuguesa Lemar. Apesar desta valiosa carteira de clientes, a empresa de Pevidém, em Guimarães, quer continuar a crescer. Para tal, decidiu alargar fronteiras e apostar em novos mercados. Estados Unidos, Japão e Rússia são os novos desafios. (Moi ici: Há anos que escrevo sobre o exemplo dos pares para induzir comportamentos... continuam a recorrer ao palavreado do in-breeding dos que nunca o fizeram... e a magia acabou, já não há pachorra para eles... Freitas do Amaral de braço dado com Silva Lopes... LOL a falar sobre competitividade e os caminhos para a internacionalização)
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"Gosto de novos mundos e queria entrar em novos mercados. Queria sair um pouco da Europa", justifica Manuela Araújo, proprietária da empresa especializada no fabrico de tecidos. O mercado europeu já está bem trabalhado e, por isso, a Lemar tem agora agentes nos Estados Unidos, Japão e Rússia. E a aposta está a dar resultados.
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A Lemar está a registar este ano um crescimento de 10% na facturação, fruto de um aumento das vendas para o exterior. No ano passado, a empresa facturou 3,5 milhões de euros, 70% dos quais em exportações. (Moi ici: 87500 euros facturados por trabalhador... not bad. Só mais do dobro da média do calçado.)
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Após marcar presença em feiras em Los Angeles (Moi ici: Eu que sou contra subsídios, apoios, e benesses estatais, confesso que sinto que o dinheiro público mais bem empregue é o que apoia a ida de empresários a feiras... dar-se a conhecer, entrar no circuito, ver o que outros andam a fazer, perceber quais sãos as alternativas por onde podem construir um futuro... deixa-se de se ser mais um endereço num directório em papel ou na net e passa-se a ser uma cara, uma pessoa com quem se falou, com quem se trocaram cartões...) e mais recentemente em Nova Iorque, Estados Unidos, a Lemar ganhou um cliente norte-americano, o grupo Airedale. Além do tecido para banho da Lemar, este cliente queria o produto feito, uma solução "chave na mão". Manuela Araújo não deixou escapar a oportunidade, até porque "disponho de meia dúzia de confecções que aceitam os meus clientes".
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A empresa tem agora em mãos uma encomenda semelhante da Moschino. A marca italiana pediu produtos de banho já confeccionados e a Lemar já enviou os preços. Também a colombiana Textron recebeu já artigos "chave na mão".
"O que eu sei fazer é pano, imaginar riscas, quadradinhos, mas de confecção não percebo", admite Manuela Araújo que, no entanto, reconhece já dar resposta a estes pedidos de produtos já acabados "há algum tempo", mas "agora têm sido mais insistentes e eu também tenho dado mais ‘feed-back'".
...
A empresa, que emprega 40 pessoas, é também fabricante dos tecidos para os carrinhos de bebé das italianas Artsana, Peg Perego e Inglesina, além da inglesa Mamas & Papas. O portfólio de clientes integra também a marca automóvel BMW, que utiliza tecidos da Lemar para artigos de marketing, como blusões.
Um pequeno negócio de fraldas
A Lemar tem também uma pequena confecção de fraldas, que são um êxito nas lojas inglesas John Lewis. Esta empresa britânica chegou a retirar a produção à Lemar e a comprar na China, mas em meio ano regressou às fraldas portuguesas feitas em Pevidém, pois a qualidade era superior. A John Lewis continua a assegurar a compra de 50% da produção. (Moi ici: Acham que faz sentido comprar fraldas de tecido made in China? Quem compra fraldas de tecido de marca hoje em dia? Acham que esse tipo de clientes incorpora na sua experiência de mãe inglesa fraldas fabricadas na China numa sweatshop qualquer? "E que químicos ficarão em contacto com a pele do meu bébé?")
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"Hugo Boss, Façonnable, Moschino, Vilebrequin, Chevignon, Guess e Benetton são algumas das marcas internacionais que compram tecidos à têxtil portuguesa Lemar. Apesar desta valiosa carteira de clientes, a empresa de Pevidém, em Guimarães, quer continuar a crescer. Para tal, decidiu alargar fronteiras e apostar em novos mercados. Estados Unidos, Japão e Rússia são os novos desafios. (Moi ici: Há anos que escrevo sobre o exemplo dos pares para induzir comportamentos... continuam a recorrer ao palavreado do in-breeding dos que nunca o fizeram... e a magia acabou, já não há pachorra para eles... Freitas do Amaral de braço dado com Silva Lopes... LOL a falar sobre competitividade e os caminhos para a internacionalização)
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"Gosto de novos mundos e queria entrar em novos mercados. Queria sair um pouco da Europa", justifica Manuela Araújo, proprietária da empresa especializada no fabrico de tecidos. O mercado europeu já está bem trabalhado e, por isso, a Lemar tem agora agentes nos Estados Unidos, Japão e Rússia. E a aposta está a dar resultados.
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A Lemar está a registar este ano um crescimento de 10% na facturação, fruto de um aumento das vendas para o exterior. No ano passado, a empresa facturou 3,5 milhões de euros, 70% dos quais em exportações. (Moi ici: 87500 euros facturados por trabalhador... not bad. Só mais do dobro da média do calçado.)
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Após marcar presença em feiras em Los Angeles (Moi ici: Eu que sou contra subsídios, apoios, e benesses estatais, confesso que sinto que o dinheiro público mais bem empregue é o que apoia a ida de empresários a feiras... dar-se a conhecer, entrar no circuito, ver o que outros andam a fazer, perceber quais sãos as alternativas por onde podem construir um futuro... deixa-se de se ser mais um endereço num directório em papel ou na net e passa-se a ser uma cara, uma pessoa com quem se falou, com quem se trocaram cartões...) e mais recentemente em Nova Iorque, Estados Unidos, a Lemar ganhou um cliente norte-americano, o grupo Airedale. Além do tecido para banho da Lemar, este cliente queria o produto feito, uma solução "chave na mão". Manuela Araújo não deixou escapar a oportunidade, até porque "disponho de meia dúzia de confecções que aceitam os meus clientes".
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A empresa tem agora em mãos uma encomenda semelhante da Moschino. A marca italiana pediu produtos de banho já confeccionados e a Lemar já enviou os preços. Também a colombiana Textron recebeu já artigos "chave na mão".
"O que eu sei fazer é pano, imaginar riscas, quadradinhos, mas de confecção não percebo", admite Manuela Araújo que, no entanto, reconhece já dar resposta a estes pedidos de produtos já acabados "há algum tempo", mas "agora têm sido mais insistentes e eu também tenho dado mais ‘feed-back'".
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A empresa, que emprega 40 pessoas, é também fabricante dos tecidos para os carrinhos de bebé das italianas Artsana, Peg Perego e Inglesina, além da inglesa Mamas & Papas. O portfólio de clientes integra também a marca automóvel BMW, que utiliza tecidos da Lemar para artigos de marketing, como blusões.
Um pequeno negócio de fraldas
A Lemar tem também uma pequena confecção de fraldas, que são um êxito nas lojas inglesas John Lewis. Esta empresa britânica chegou a retirar a produção à Lemar e a comprar na China, mas em meio ano regressou às fraldas portuguesas feitas em Pevidém, pois a qualidade era superior. A John Lewis continua a assegurar a compra de 50% da produção. (Moi ici: Acham que faz sentido comprar fraldas de tecido made in China? Quem compra fraldas de tecido de marca hoje em dia? Acham que esse tipo de clientes incorpora na sua experiência de mãe inglesa fraldas fabricadas na China numa sweatshop qualquer? "E que químicos ficarão em contacto com a pele do meu bébé?")
A concorrência não interessa!
Apreciem as lições desta pequena história "How I Reinvented My Business".
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Ressalta a preocupação em manter algum controlo sobre o futuro, em perceber quais são as tendências e aproveitá-las antes que outros o façam.
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"Like many fabled company founders, Curt Richardson launched his first business in his garage. He channeled his love of tinkering into a series of businesses that custom-manufactured plastics for automotive, medical, and industrial companies. But by the mid-1990s, Richardson had grown weary of having his fortunes tightly hitched to the financial returns of his clients. ( Moi ici: Viu o que seria o impacte da China e a optimização do modelo de negócio que propõe o preço-mais baixo ao cliente... escala, escala, escala e pedofilia empresarial) So, as he had done several times before, he went back to his garage to develop his own product line. "We wanted to take our destiny into our own hands," he says. ( Moi ici: Locus de controlo no interior)
Since water sports such as surfing and scuba diving were gaining in popularity, Richardson decided to create a product to target that market. In 1995, he developed the first prototype of a waterproof electronics case. His wife, Nancy, dubbed it the OtterBox, in reference to the animal's waterproof fur. Over the next couple of years, Richardson built up a modest revenue stream with the new product, and in 1998, he launched a separate company around the line.
That move turned out to be prescient. Although Richardson had anticipated a steady decline in his industry's fortune, the one-two punch of the dot-com crash and the 9/11 terrorist attacks severely hastened the fall. In 2002, he decided to outsource OtterBox's manufacturing in order to devote the company's resources to design and marketing. ( Moi ici: Onde podemos ser bons? Onde podemos fazer a diferença? Onde temos de nos concentrar? Onde está a alma do nosso negócio? Que experiências vamos alimentar?) "We were not in the hub of manufacturing, and it affected us finding talent," he says. "That definitely limited our scalability." The demise of many of his former competitors has since confirmed his decision; whereas once there had been hundreds of molding shops in Colorado, Richardson says, now there are only a few dozen.
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OtterBox, conversely, has blossomed into a nearly $170 million business. Much of the company's success stems from its ability to pinpoint technology trends. In the beginning, though, OtterBox's business was far from the cutting edge. For the first few years of its existence, the company sold travel cases for cigar humidors in addition to its namesake waterproof cases. It wasn't until a retail customer asked if the company could make a case for PDAs that OtterBox got into mobile technology. When the iPod made its debut in the fall of 2001, the company quickly moved to develop a new line for the device, and its sales soon shot up.
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Although OtterBox's fortunes are no longer tied to the health of domestic manufacturing, its success is dependent on another, notoriously fickle industry. But Richardson isn't worried. "If one device drops off, one will pick up," he says. "We don't really care who it is." Richardson's confidence in his company's success is particularly evident in his willingness to make bets on changing tides in the market. He decided, for instance, to produce accessories for tablets even when market observers were skeptical about whether the iPad would sell. And, last year, he made the move to stop selling OtterBox's line of iPod cases, which were still one of the company's top sellers, in favor of focusing on mobile accessories. ( Moi ici: Aplicação prática daquela máxima "Volume is vanity, Profit is sanity") "We looked at the market, and there was a lot of noise, a red ocean there," he says. "We knew fairly quickly we had made a good strategic move."
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That said, plenty of market intelligence factors into OtterBox's decisions to develop or discontinue product lines. The company maintains strong relationships with mobile manufacturers, and it often receives information about new devices well in advance. ( Moi ici: São clientes-alvo? Não! No canvas de Osterwalder ocupam a caixa dos Parceiros-chave. Gente que não nos compra, gente que não prescreve mas gente que ganha em os seus potenciais clientes terem a vida facilitada e a experiência de uso mais enriquecida) Often, manufacturers' own investments offer valuable clues as to which products will be most successful. In addition to keeping close contact with those companies, OtterBox has made substantive investments in research and development over the past few years. This year, the company hired a director of R&D, and it has since expanded the department to 16 employees. ( Moi ici: Isto troca as voltas aos INEs de todo o mundo ... como acompanhar a explosão de divergência cladística? )
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In addition to its continuous investments in market prediction, the company is eyeing global expansion. OtterBox has regional offices in Cork, Ireland, for the European market and Hong Kong for the Asia-Pacific Rim market, as well as a small sales office in Dubai. The latter region has had particularly explosive growth, Richardson says. The company now has three sales representatives in Australia and plans to hire additional reps based in Singapore, Korea, and Taiwan. OtterBox's sales have also picked up significantly in the Middle East and Africa, particularly South Africa. "Globally, if we could see 3 percent of the market," Richardson says, "I would be ecstatic."
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Ultimately, Richardson credits as much of the company's success to its internal processes as the products it ships out to the public. He places particular emphasis on consistently being prepared for change—a necessity given the rapidly changing consumer market. Richardson requires each department and account manager to submit a new plan every six to eight weeks in order to take stock of current trends and resources. ( Moi ici: A gente da moda talvez pudesse tirar daqui ideias para o target das 52 épocas por ano) ( Moi ici: And now... The Grand Finale!!!!!) One area he doesn't focus on, however, is the competition. "I don't know what competitors are doing with their systems, prices, or infrastructure," he says. "To me, it doesn't really matter. We're our own worst enemy here."
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Como não recordar John Holland:
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Ressalta a preocupação em manter algum controlo sobre o futuro, em perceber quais são as tendências e aproveitá-las antes que outros o façam.
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"Like many fabled company founders, Curt Richardson launched his first business in his garage. He channeled his love of tinkering into a series of businesses that custom-manufactured plastics for automotive, medical, and industrial companies. But by the mid-1990s, Richardson had grown weary of having his fortunes tightly hitched to the financial returns of his clients. ( Moi ici: Viu o que seria o impacte da China e a optimização do modelo de negócio que propõe o preço-mais baixo ao cliente... escala, escala, escala e pedofilia empresarial) So, as he had done several times before, he went back to his garage to develop his own product line. "We wanted to take our destiny into our own hands," he says. ( Moi ici: Locus de controlo no interior)
Since water sports such as surfing and scuba diving were gaining in popularity, Richardson decided to create a product to target that market. In 1995, he developed the first prototype of a waterproof electronics case. His wife, Nancy, dubbed it the OtterBox, in reference to the animal's waterproof fur. Over the next couple of years, Richardson built up a modest revenue stream with the new product, and in 1998, he launched a separate company around the line.
That move turned out to be prescient. Although Richardson had anticipated a steady decline in his industry's fortune, the one-two punch of the dot-com crash and the 9/11 terrorist attacks severely hastened the fall. In 2002, he decided to outsource OtterBox's manufacturing in order to devote the company's resources to design and marketing. ( Moi ici: Onde podemos ser bons? Onde podemos fazer a diferença? Onde temos de nos concentrar? Onde está a alma do nosso negócio? Que experiências vamos alimentar?) "We were not in the hub of manufacturing, and it affected us finding talent," he says. "That definitely limited our scalability." The demise of many of his former competitors has since confirmed his decision; whereas once there had been hundreds of molding shops in Colorado, Richardson says, now there are only a few dozen.
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OtterBox, conversely, has blossomed into a nearly $170 million business. Much of the company's success stems from its ability to pinpoint technology trends. In the beginning, though, OtterBox's business was far from the cutting edge. For the first few years of its existence, the company sold travel cases for cigar humidors in addition to its namesake waterproof cases. It wasn't until a retail customer asked if the company could make a case for PDAs that OtterBox got into mobile technology. When the iPod made its debut in the fall of 2001, the company quickly moved to develop a new line for the device, and its sales soon shot up.
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Although OtterBox's fortunes are no longer tied to the health of domestic manufacturing, its success is dependent on another, notoriously fickle industry. But Richardson isn't worried. "If one device drops off, one will pick up," he says. "We don't really care who it is." Richardson's confidence in his company's success is particularly evident in his willingness to make bets on changing tides in the market. He decided, for instance, to produce accessories for tablets even when market observers were skeptical about whether the iPad would sell. And, last year, he made the move to stop selling OtterBox's line of iPod cases, which were still one of the company's top sellers, in favor of focusing on mobile accessories. ( Moi ici: Aplicação prática daquela máxima "Volume is vanity, Profit is sanity") "We looked at the market, and there was a lot of noise, a red ocean there," he says. "We knew fairly quickly we had made a good strategic move."
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That said, plenty of market intelligence factors into OtterBox's decisions to develop or discontinue product lines. The company maintains strong relationships with mobile manufacturers, and it often receives information about new devices well in advance. ( Moi ici: São clientes-alvo? Não! No canvas de Osterwalder ocupam a caixa dos Parceiros-chave. Gente que não nos compra, gente que não prescreve mas gente que ganha em os seus potenciais clientes terem a vida facilitada e a experiência de uso mais enriquecida) Often, manufacturers' own investments offer valuable clues as to which products will be most successful. In addition to keeping close contact with those companies, OtterBox has made substantive investments in research and development over the past few years. This year, the company hired a director of R&D, and it has since expanded the department to 16 employees. ( Moi ici: Isto troca as voltas aos INEs de todo o mundo ... como acompanhar a explosão de divergência cladística? )
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In addition to its continuous investments in market prediction, the company is eyeing global expansion. OtterBox has regional offices in Cork, Ireland, for the European market and Hong Kong for the Asia-Pacific Rim market, as well as a small sales office in Dubai. The latter region has had particularly explosive growth, Richardson says. The company now has three sales representatives in Australia and plans to hire additional reps based in Singapore, Korea, and Taiwan. OtterBox's sales have also picked up significantly in the Middle East and Africa, particularly South Africa. "Globally, if we could see 3 percent of the market," Richardson says, "I would be ecstatic."
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Ultimately, Richardson credits as much of the company's success to its internal processes as the products it ships out to the public. He places particular emphasis on consistently being prepared for change—a necessity given the rapidly changing consumer market. Richardson requires each department and account manager to submit a new plan every six to eight weeks in order to take stock of current trends and resources. ( Moi ici: A gente da moda talvez pudesse tirar daqui ideias para o target das 52 épocas por ano) ( Moi ici: And now... The Grand Finale!!!!!) One area he doesn't focus on, however, is the competition. "I don't know what competitors are doing with their systems, prices, or infrastructure," he says. "To me, it doesn't really matter. We're our own worst enemy here."
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Como não recordar John Holland:
- There is no universal competitor or optimum
- There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
- Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
- Anticipations change the course of the system.
sábado, outubro 15, 2011
Que história conta uma etiqueta (parte III) e não só
Parte II.
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"Ser uma marca 100% portuguesa é o principal cartão de visita da Laranjinha.
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"No México e no Japão, onde entrámos recentemente, a primeira coisa que os clientes perguntaram foi onde produzíamos as nossas colecções. A partir daí tudo se desenvolveu normalmente. O made in Portugal é um trunfo decisivo porque muitos mercados valorizam bastante os produtos europeus", afirma Luís Figueiredo, administrador desta empresa, com 30 anos de experiência no segmento da roupa infantil. (Moi ici: Um áparte, outro exemplo de divergência... há 30 anos havia segmento da roupa infantil, ou do calçado infantil com produção dedicada? Julgo que não)
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Mas o artigo de onde retirei este trecho tem muito mais do que esta referência importante ao made in Portugal ser um trunfo para a criação da experiência completa na mente de certo tipo de clientes.
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"Com cinco lojas próprias e 170 clientes multimarca em Portugal, a Laranjinha tem, também, sementes espalhadas um pouco por todo o mundo, de Espanha à Rússia, Australia e Estados Unidos. Garante 75% das vendas no estrangeiro e sabe que a sua expansão depende, cada vez mais, da internacionalização (Moi ici: By-pass ao país). Por isso, depois de investir €300 mil em Madrid, na abertura da sua primeira loja própria no exterior, em Agosto, quer inaugurar novos espaços nas principais capitais europeias...
...
"estudar o recurso a parcerias ou capital de risco em alternativa ao financiamento bancário" para concretizar o projecto na actual conjuntura. (Moi ici: By-pass aos bancos. Cool!!!)
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Habituado a trabalhar com cadeias de armazéns como o El Cortes Inglés (Portugal), Palácio del Hierro (México), Isetan (Japão), Barney's (EUA), Luís Figueiredo vai recebendo "estímulos animadores", como a duplicação das vendas na Rússia,...
...
Com uma oferta de 550 peças por colecção, o empresário aproveitou o crescimento da insígnia para concentrar competências no design e desenvolvimento do produto, a que junta inovações como os tecidos anti-bacterianos ou as peças tricotadas sem costura. "A gama de materiais e produtos, do vestuário aos chapéus, sapatos, perfumes e puericultura, é tão vasta que seria impossível uma fábrica abarcar tudo", explica o gestor, a subcontratar toda a produção a empresas lusas.
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Sem complexos no corte com o passado da empresa, que nasceu com uma forte componente industrial, Luís Figueiredo refere que na sua origem a Laranjinha trabalhava muito em subcontratação e hoje é apenas um negócio de marca própria, porque a equipa "percebeu o potencial existente e reagiu por antecipação ao mercado".(Moi ici: Subiram na escala de valor!!! Apostaram no numerador!!! Mudaram de negócio!!!) . "Tivemos sorte por começar este trabalho há 30 anos. Hoje, o caminhoi seria mais difícil e estaríamos numa posição desconfortável, a vender minutos" (Moi ici: Fugiram do negócio do preço!!!)
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perspectivas de um bom ano em 2011, com as exportações a crescer a 10%"."
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E agora reparem neste remate final à la planeta Mongo:
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"Para o futuro próximo, a empresa especializada em vestir crianças até aos 8 anos, aposta em concentrar a oferta no segmento que vai até aos 4 anos, até porque 80% do negócio já está na roupa de bébé, e no desenvolvimento das vendas pela internet."
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Tantas boas lições a retirar deste exemplo!!!
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A etiqueta para a experiência dos clientes-alvo da gama média-alta.
A divergência.
A internacionalização.
A marca própria.
A concentração das competências.
A fuga do negócio do preço!
O reforço da divergência!
Trechos recortados de "Sair da casca a vestir crianças de todo o mundo" no caderno de Economia do semanário Expresso de hoje.
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Na parte I desta série... reparem como a Inarbel também refinou a sua oferta... divergência em todo o lado. O apelo do planeta Mongo há bué de bué anos.
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E os trengos de Lisboa, da corte irremediavelmente definhando por causa do in-breeding que não vêem alternativa e clama por estímulos à economia...
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Get out of the way!!!
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Há aqui gente a criar um Portugal diferente que não precisa de velhos do Restelo.
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"Ser uma marca 100% portuguesa é o principal cartão de visita da Laranjinha.
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"No México e no Japão, onde entrámos recentemente, a primeira coisa que os clientes perguntaram foi onde produzíamos as nossas colecções. A partir daí tudo se desenvolveu normalmente. O made in Portugal é um trunfo decisivo porque muitos mercados valorizam bastante os produtos europeus", afirma Luís Figueiredo, administrador desta empresa, com 30 anos de experiência no segmento da roupa infantil. (Moi ici: Um áparte, outro exemplo de divergência... há 30 anos havia segmento da roupa infantil, ou do calçado infantil com produção dedicada? Julgo que não)
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Mas o artigo de onde retirei este trecho tem muito mais do que esta referência importante ao made in Portugal ser um trunfo para a criação da experiência completa na mente de certo tipo de clientes.
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"Com cinco lojas próprias e 170 clientes multimarca em Portugal, a Laranjinha tem, também, sementes espalhadas um pouco por todo o mundo, de Espanha à Rússia, Australia e Estados Unidos. Garante 75% das vendas no estrangeiro e sabe que a sua expansão depende, cada vez mais, da internacionalização (Moi ici: By-pass ao país). Por isso, depois de investir €300 mil em Madrid, na abertura da sua primeira loja própria no exterior, em Agosto, quer inaugurar novos espaços nas principais capitais europeias...
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"estudar o recurso a parcerias ou capital de risco em alternativa ao financiamento bancário" para concretizar o projecto na actual conjuntura. (Moi ici: By-pass aos bancos. Cool!!!)
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Habituado a trabalhar com cadeias de armazéns como o El Cortes Inglés (Portugal), Palácio del Hierro (México), Isetan (Japão), Barney's (EUA), Luís Figueiredo vai recebendo "estímulos animadores", como a duplicação das vendas na Rússia,...
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Com uma oferta de 550 peças por colecção, o empresário aproveitou o crescimento da insígnia para concentrar competências no design e desenvolvimento do produto, a que junta inovações como os tecidos anti-bacterianos ou as peças tricotadas sem costura. "A gama de materiais e produtos, do vestuário aos chapéus, sapatos, perfumes e puericultura, é tão vasta que seria impossível uma fábrica abarcar tudo", explica o gestor, a subcontratar toda a produção a empresas lusas.
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Sem complexos no corte com o passado da empresa, que nasceu com uma forte componente industrial, Luís Figueiredo refere que na sua origem a Laranjinha trabalhava muito em subcontratação e hoje é apenas um negócio de marca própria, porque a equipa "percebeu o potencial existente e reagiu por antecipação ao mercado".(Moi ici: Subiram na escala de valor!!! Apostaram no numerador!!! Mudaram de negócio!!!) . "Tivemos sorte por começar este trabalho há 30 anos. Hoje, o caminhoi seria mais difícil e estaríamos numa posição desconfortável, a vender minutos" (Moi ici: Fugiram do negócio do preço!!!)
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perspectivas de um bom ano em 2011, com as exportações a crescer a 10%"."
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E agora reparem neste remate final à la planeta Mongo:
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"Para o futuro próximo, a empresa especializada em vestir crianças até aos 8 anos, aposta em concentrar a oferta no segmento que vai até aos 4 anos, até porque 80% do negócio já está na roupa de bébé, e no desenvolvimento das vendas pela internet."
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Tantas boas lições a retirar deste exemplo!!!
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A etiqueta para a experiência dos clientes-alvo da gama média-alta.
A divergência.
A internacionalização.
A marca própria.
A concentração das competências.
A fuga do negócio do preço!
O reforço da divergência!
Trechos recortados de "Sair da casca a vestir crianças de todo o mundo" no caderno de Economia do semanário Expresso de hoje.
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Na parte I desta série... reparem como a Inarbel também refinou a sua oferta... divergência em todo o lado. O apelo do planeta Mongo há bué de bué anos.
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E os trengos de Lisboa, da corte irremediavelmente definhando por causa do in-breeding que não vêem alternativa e clama por estímulos à economia...
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Get out of the way!!!
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Há aqui gente a criar um Portugal diferente que não precisa de velhos do Restelo.
Não foram estas... foram as outras
Quando andava na 1ª classe, tinha aulas numa sala onde estavam em simultâneo, com apenas uma professora, alunos das 4 classes.
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Julgo que foi na 1ª classe que ouvi pela primeira vez aquele facto:
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Os raios solares que nos iluminam agora partiram do Sol há 8 minutos atrás.
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Ao princípio a coisa meteu-me alguma confusão.
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Há quem não perceba esse efeito:
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«Estas políticas estão a destruir as nossas vidas»
.
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O que destruiu a nossa vida foram as políticas seguidas nos últimos 15/20 anos que levaram à engorda do Estado... quando se desliga um transformador da corrente ele mantém a luz ligada por alguns breves instantes, nós estamos a viver uma espécie desses breves instantes mas a ligação à corrente não foi cortada agora, já o foi há muito tempo.
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Como ontem no Consistório suplicavam os sacerdotes do regime, querem que "se continue a injectar mais uns milhares de milhões para estimular a economia"?
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A economia que interessa é a que não precisa de estímulos.
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Julgo que foi na 1ª classe que ouvi pela primeira vez aquele facto:
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Os raios solares que nos iluminam agora partiram do Sol há 8 minutos atrás.
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Ao princípio a coisa meteu-me alguma confusão.
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Há quem não perceba esse efeito:
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«Estas políticas estão a destruir as nossas vidas»
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O que destruiu a nossa vida foram as políticas seguidas nos últimos 15/20 anos que levaram à engorda do Estado... quando se desliga um transformador da corrente ele mantém a luz ligada por alguns breves instantes, nós estamos a viver uma espécie desses breves instantes mas a ligação à corrente não foi cortada agora, já o foi há muito tempo.
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Como ontem no Consistório suplicavam os sacerdotes do regime, querem que "se continue a injectar mais uns milhares de milhões para estimular a economia"?
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A economia que interessa é a que não precisa de estímulos.
O próximo governo vai dizer deste o que este diz do de Pinto de Sousa.
Anda agora aí uma corrente que pretende responsabilizar criminalmente o anterior governo.
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Porquê?
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Por causa da situação a que isto chegou!
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OK, mas com uma condição, aplique-se a mesma bitola a este governo.
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Recordo este postal e este gráfico:
Onde estão quase 80% dos gastos do Estado?
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PPPs com contratos leoninos contra os contribuintes revoltam? Revoltam, mas quanto representam em %?
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Estamos conversados?
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O que vai fazer este governo acerca dos 80% da despesa? Downsizing?
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Como escrevia o @dtcnunes ontem: "Downsizing na Função Pública é igual a reduzir vencimentos ... numa empresa têxtil qualquer do Vale do Ave é igual a ficar sem emprego!"
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Enquanto não aparecer um governo que reduza de vez o peso, a dimensão do Estado-cuco-pedo-mafioso e deite abaixo o Muro de Berlim do socialismo que nos tolhe... nada feito.
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Portanto, o próximo governo vai dizer deste o que este diz do de Pinto de Sousa.
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Porquê?
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Por causa da situação a que isto chegou!
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OK, mas com uma condição, aplique-se a mesma bitola a este governo.
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Recordo este postal e este gráfico:
Onde estão quase 80% dos gastos do Estado?
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PPPs com contratos leoninos contra os contribuintes revoltam? Revoltam, mas quanto representam em %?
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Estamos conversados?
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O que vai fazer este governo acerca dos 80% da despesa? Downsizing?
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Como escrevia o @dtcnunes ontem: "Downsizing na Função Pública é igual a reduzir vencimentos ... numa empresa têxtil qualquer do Vale do Ave é igual a ficar sem emprego!"
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Enquanto não aparecer um governo que reduza de vez o peso, a dimensão do Estado-cuco-pedo-mafioso e deite abaixo o Muro de Berlim do socialismo que nos tolhe... nada feito.
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Portanto, o próximo governo vai dizer deste o que este diz do de Pinto de Sousa.
Por onde vai começar a cortar?
Ontem no postal "Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?" recordei Gordon Ramsay e uma das atitudes que mais aconselho nas empresas: focalização, concentração no que é essencial.
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Hoje, encontrei isto:
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"Say no to 1,000 things. Jobs was as proud of what Apple chose not to do as he was of what Apple did. When he returned in Apple in 1997, he took a company with 350 products and reduced them to 10 products in a two-year period. Why? So he could put the "A-Team" on each product. What are you saying "no" to?"
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Lembram-se da lição de Terry Hill?
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Lembram-se quais são as encomendas mais importantes?
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Por que é que as lojas "IN-N-OUT Burger" são mais rentáveis que as lojas McDonald's?
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Porque o menu é mais restrito... divergência, divergência, divergência... especialização, especialização, especialização.
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"Temos de ter tudo para nos ajudar a vender" pois...
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Hoje, encontrei isto:
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"Say no to 1,000 things. Jobs was as proud of what Apple chose not to do as he was of what Apple did. When he returned in Apple in 1997, he took a company with 350 products and reduced them to 10 products in a two-year period. Why? So he could put the "A-Team" on each product. What are you saying "no" to?"
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Lembram-se da lição de Terry Hill?
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Lembram-se quais são as encomendas mais importantes?
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Por que é que as lojas "IN-N-OUT Burger" são mais rentáveis que as lojas McDonald's?
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Porque o menu é mais restrito... divergência, divergência, divergência... especialização, especialização, especialização.
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"Temos de ter tudo para nos ajudar a vender" pois...
sexta-feira, outubro 14, 2011
Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?
Chega a entusiasmar a leitura dos capítulos 8 e 9 do livro de Al e Laura Ries "A origem das marcas" porque é tudo sobre Mongo.
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Ontem, o JdN trazia as declarações de Fernando Ulrich sobre o interesse na fusão de bancos. Há dias comentei a proposta de uma ideia de fusão das construtoras.
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Ontem há noite, em mais um programa da série "Kitchen Nightmares" com Gordon Ramsay, voltei a encontrar umas das linhas de actuação de Gordon: a divergência.
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Sistematicamente, Gordon chega a um restaurante e uma das medidas que toma é... cortar na oferta do menu. Em vez de oferecer 40 pratos, oferecer 15 pratos.
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Ontem à tarde, estive numa reunião onde o grande imbróglio que afecta uma equipa é o excesso de oferta que têm para apresentar aos clientes. Esse excesso torna-a mais lenta, mais dispersa, menos conhecedora em profundidade das características do que oferecem...
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Eis o que retirei da última leitura de Al e Laura Ries:
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Ontem, o JdN trazia as declarações de Fernando Ulrich sobre o interesse na fusão de bancos. Há dias comentei a proposta de uma ideia de fusão das construtoras.
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Ontem há noite, em mais um programa da série "Kitchen Nightmares" com Gordon Ramsay, voltei a encontrar umas das linhas de actuação de Gordon: a divergência.
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Sistematicamente, Gordon chega a um restaurante e uma das medidas que toma é... cortar na oferta do menu. Em vez de oferecer 40 pratos, oferecer 15 pratos.
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Ontem à tarde, estive numa reunião onde o grande imbróglio que afecta uma equipa é o excesso de oferta que têm para apresentar aos clientes. Esse excesso torna-a mais lenta, mais dispersa, menos conhecedora em profundidade das características do que oferecem...
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Eis o que retirei da última leitura de Al e Laura Ries:
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“Foi o pensamento divergente que fez com que a General Motors se tornasse líder no fabrico de automóveis.
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Porém, foi o pensamento convergente que a fez passar por problemas. Os Cadillacs baratos (Moi ici: Originalmente a marca Cadillac no universo da GM era a marca topo de gama) e os Chevrolets caros (Moi ici: Originalmente a marca Chevrolet no universo da GM era a marca mais barata) foram apenas dois dos muitos erros cometidos pela General Motors e que esbateram as diferenças entre as cinco marcas desta empresa.
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Se a General Motors tivesse usado o pensamento divergente teriam aumentado as diferenças entre as marcas. Os Chevrolets ter-se-iam tornado mais baratos e os Cadillacs mais caros.
Caso a GM tivesse pensado desta forma, seria possível comprar, actualmente, Chevrolets baratos, fabricados na China, e Cadillacs caros, que teriam tanto prestígio como um Mercedes.
…
É este o procedimento da natureza. Ao longo do tempo a concorrência entre as espécies provoca o seu afastamento. Um leão e um tigre podem ter um antepassado comum, mas com o tempo os dois tornaram-se cada vez mais diferentes.
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Darwin explica este fenómeno desta forma: “A selecção natural conduz também à divergência de carácter, pois quanto mais os seres divergem na sua estrutura, hábitos e constituição mais aumenta a possibilidade de um maior número ocupar esse espaço. Assim, durante a modificação dos descendentes de qualquer uma das espécies, e durante a luta incessante de cada uma para aumentar o seu número, quanto mais diversificados se tornam os descendentes, melhor será a sua mudança para o sucesso da batalha pela vida.”
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Este não é, no entanto, o funcionamento da espécie humana. A mente humana procura desculpas para avançar só em direcção ao comum."
…
Seja qual for a árvore (Moi ici: Árvore cladística) que se observe, de uma coisa se pode ter a certeza: no futuro existirão mais ramos, categorias e marcas.
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O conhecimento representa poder e ter conhecimento de que as categorias eventualmente divergirão será extremamente útil para qualquer empresário que esteja à procura de uma oportunidade para lançar uma nova marca."
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Os autores chamam a atenção para a explosão de divergência em vários sectores de actividade:
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Nos pc’s, nas impressoras, nos gps, na biometria, no software, nos telefones, nos telemóveis, na televisão, nos serviços de televisão, nos serviços de internet, nos transportes, nas bicicletas, no marketing, nos cafés, nos restaurantes, nas pizzarias, nas lojas, nas empresas (outsourcing), na Medicina, no Direito, nos canais de distribuição, nas casas, nos hotéis, na comida, nas bebidas (o exemplo dos vinhos e das cervejas é eloquente... BTW, que esforço de divergência se tem feito a nível de vinhos do Porto?), na roupa, nas casas de banho, na recreação, na música, nos cães, ...
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A lista impressiona... quando todo o mundo mostra que o destino é a especialização e a divergência, há quem acredite que convergir numa fusão é o melhor que há a fazer quando o mercado encolhe...
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Duh!!!
No JdN de ontem encontrei este artigo "Aumentar a produtividade será o maior desafio do "pós-troika":
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O lead começa por surpreender:
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"Aumentar a produtividade da economia portuguesa será o maior desafio nacional depois de controlado o défice orçamental" (Moi ici: O que é que isto quer dizer?... Quer dizer que quem está a tentar resolver o défice orçamental são os mesmos que vão ter de aumentar a produtividade da economia portuguesa? LOL)
.
Para o bastonário da Ordem dos Economistas:
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"Para Rui Leão Martinho, que foi um dos cinco participantes no debate "A produtividade das organizações portuguesas", falhar este objectivo pode significar mesmo "perder o comboio da União Europeia" ... Evitar este cenário, alertou o bastonário da Ordem dos Economistas, só será possível trabalhando "duramente e ferozmente" a produtividade" (Moi ici: Será que ele sabe o que é a produtividade? O que quer dizer com "duramente e ferozmente"? Será correr mais depressa? Será produzir mais do mesmo que não tem mercado? Também terá votado no Nabo?)
...
"Aumentar a produtividade passará "necessariamente", segundo o gestor Henrique Neto, pela aposta no sectot transaccionável (exportações)." (Moi ici: Ah! Por isso é que se vai trabalhar mais meia-hora no privado... LOL)
...
"Henrique Neto frisou que a produtividade só pode aumentar se a economia portuguesa se especializar em sectores de mais elevado valor acrescentado, o que exige um nível de formação superior. (Moi ici: Os empresários de calçado e do têxtil que estão a dar cartas ainda não perceberam que lhes falta um curso superior... em Portugal Steve Jobs seria ostracizado)
.
A este respeito, Luís Fábrica, professor de Direito na Católica, frisou a importância de reformar as universidades e obrigá-las a virarem-se para o mercado e para as necessidades dos alunos." (Moi ici: Caiu de para-quedas na reunião)
.
Não vale a pena continuar...
.
Em vez de começarem pelo PDCA (grandes planeamentos, grandes teorias, masturbações teóricas) e que tal começarem pelo CAPD... será que sabem que existe uma coisa chamada distribuição de produtividade intrasectorial? Será que imaginam o quão grande é essa dispersão?
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Duh!!!
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O lead começa por surpreender:
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"Aumentar a produtividade da economia portuguesa será o maior desafio nacional depois de controlado o défice orçamental" (Moi ici: O que é que isto quer dizer?... Quer dizer que quem está a tentar resolver o défice orçamental são os mesmos que vão ter de aumentar a produtividade da economia portuguesa? LOL)
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Para o bastonário da Ordem dos Economistas:
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"Para Rui Leão Martinho, que foi um dos cinco participantes no debate "A produtividade das organizações portuguesas", falhar este objectivo pode significar mesmo "perder o comboio da União Europeia" ... Evitar este cenário, alertou o bastonário da Ordem dos Economistas, só será possível trabalhando "duramente e ferozmente" a produtividade" (Moi ici: Será que ele sabe o que é a produtividade? O que quer dizer com "duramente e ferozmente"? Será correr mais depressa? Será produzir mais do mesmo que não tem mercado? Também terá votado no Nabo?)
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"Aumentar a produtividade passará "necessariamente", segundo o gestor Henrique Neto, pela aposta no sectot transaccionável (exportações)." (Moi ici: Ah! Por isso é que se vai trabalhar mais meia-hora no privado... LOL)
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"Henrique Neto frisou que a produtividade só pode aumentar se a economia portuguesa se especializar em sectores de mais elevado valor acrescentado, o que exige um nível de formação superior. (Moi ici: Os empresários de calçado e do têxtil que estão a dar cartas ainda não perceberam que lhes falta um curso superior... em Portugal Steve Jobs seria ostracizado)
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A este respeito, Luís Fábrica, professor de Direito na Católica, frisou a importância de reformar as universidades e obrigá-las a virarem-se para o mercado e para as necessidades dos alunos." (Moi ici: Caiu de para-quedas na reunião)
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Não vale a pena continuar...
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Em vez de começarem pelo PDCA (grandes planeamentos, grandes teorias, masturbações teóricas) e que tal começarem pelo CAPD... será que sabem que existe uma coisa chamada distribuição de produtividade intrasectorial? Será que imaginam o quão grande é essa dispersão?
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Duh!!!
Adoro...
Acho o máximo aquelas conferências sobre competitividade e exportações em que nenhum dos oradores alguma vez exportou um prego, umas palmilhas, um saco de farinha... whatever.
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In-breeding...
.
É um circuito que também vai acabar... quem é que as frequenta?
.
Acham que quem anda no terreno a fazer pela vida tem pachorra para ir a Lisboa perder um dia de trabalho para ouvir uns representantes da tríade botar faladura sobre o que nunca fizeram na vida?
.
O que é que Freitas do Amaral tem a dizer sobre o assunto? LOL
.
E Silva Lopes? Não entra numa PME há quantas décadas?
.
In-breeding...
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É um circuito que também vai acabar... quem é que as frequenta?
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Acham que quem anda no terreno a fazer pela vida tem pachorra para ir a Lisboa perder um dia de trabalho para ouvir uns representantes da tríade botar faladura sobre o que nunca fizeram na vida?
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O que é que Freitas do Amaral tem a dizer sobre o assunto? LOL
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E Silva Lopes? Não entra numa PME há quantas décadas?
À frente da COTEC?
Ontem, enquanto gelava sob o frio glacial de uma carruagem de metro que se dirigia para a Póvoa do Varzim, lia o artigo "Falta inovação nas empresas e sobra no Estado" no JdN.
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Ao ler:
.
"A inovação precisa normalmente de tempo para se desenvolver e a economia portuguesa está a precisar de uma resposta "just in time". A inovação é, ainda assim, uma solução para os problemas?
.
Do ponto de vista estrutural, não há outra hipótese para a economia portuguesa, porque já não conseguimos competir com base no preço. Por isso, temos de ter argumentos de diferenciação, e a inovação é o que o permite."
.
Escrevi na margem da página "já aprendeu alguma coisa desde 2005"
.
Em 2005 previu o fim do sector do calçado em Portugal... isso.
.
Mas afinal estava errado...
.
"“Acho que nas empresas viradas para os mercados exteriores, para serem capazes de produzir e vender mais barato (Moi ici: Até parece que esse é o nosso campeonato... Daniel Bessa parece um convidado do Pr´s e Contras) aqui e ali, era vantajoso e um estímulo ser-lhes dada a possibilidade de aumentar o horário de trabalho até uma hora a mais, por exemplo”, afirmou Daniel Bessa em entrevista à Renascença, adiantando que esse aumento horário não seria acompanhado de um aumento de salário." (Ver aqui e aqui)
.
Como é que pode estar à frente da COTEC?
.
Este argumento nunca deveria ser utilizado pelo director-geral da COTEC... recordar o que escrevi sobre o Return-of-Attention.
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É tão absurdo como ouvir constantemente Ferraz da Costa, presidente do Forum para a Competitividade, apelar à redução de salários para tornar a economia mais competitiva.
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Ao ler:
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"A inovação precisa normalmente de tempo para se desenvolver e a economia portuguesa está a precisar de uma resposta "just in time". A inovação é, ainda assim, uma solução para os problemas?
.
Do ponto de vista estrutural, não há outra hipótese para a economia portuguesa, porque já não conseguimos competir com base no preço. Por isso, temos de ter argumentos de diferenciação, e a inovação é o que o permite."
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Escrevi na margem da página "já aprendeu alguma coisa desde 2005"
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Em 2005 previu o fim do sector do calçado em Portugal... isso.
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Mas afinal estava errado...
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"“Acho que nas empresas viradas para os mercados exteriores, para serem capazes de produzir e vender mais barato (Moi ici: Até parece que esse é o nosso campeonato... Daniel Bessa parece um convidado do Pr´s e Contras) aqui e ali, era vantajoso e um estímulo ser-lhes dada a possibilidade de aumentar o horário de trabalho até uma hora a mais, por exemplo”, afirmou Daniel Bessa em entrevista à Renascença, adiantando que esse aumento horário não seria acompanhado de um aumento de salário." (Ver aqui e aqui)
.
Como é que pode estar à frente da COTEC?
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Este argumento nunca deveria ser utilizado pelo director-geral da COTEC... recordar o que escrevi sobre o Return-of-Attention.
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É tão absurdo como ouvir constantemente Ferraz da Costa, presidente do Forum para a Competitividade, apelar à redução de salários para tornar a economia mais competitiva.
quinta-feira, outubro 13, 2011
Tenho de ler mais vezes...
Recomendo a leitura do artigo de opinião de Daniel Deusdado no JN de hoje:
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"A economia é uma ficção"
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"em simultâneo tem de se garantir que o Ministério da Economia "relance a actividade" do país. Questão: porquê? É mesmo preciso dar-se incentivos às empresas para elas investirem? E se em vez disso a economia toda funcionasse com menos carga fiscal? Ou seja: será que o ministro Álvaro consegue chegar ao ponto - esse sim, revolucionário - de propor a extinção do Ministério da Economia para que a economia funcione melhor? Não digo que não haja pequenos organismos de regulação (do tipo ASAE) mas pouco mais... Economia: "business", sem ajudas. A União Europeia deveria compreender o que é uma situação de ca-la-mi-da-de. Os milhões e milhões dos fundos comunitários deveriam ajudar directamente o Estado a eliminar dívida e a evitar, em tempo útil, a agonia da economia privada soterrada pela carga fiscal."
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"o Ministério da Educação não pôde dar 500 euros a cada um dos mil melhores alunos do Secundário do país. No entanto, o Ministério da Economia quer despejar 1,4 milhões de euros no Grande Prémio do Porto. E como não chega, a Câmara do Porto reflecte sobre as vantagens de um prejuízo anual de 700 mil euros com a prova. Porquê? Porque é bom para o turismo. Qual turismo? E é bom para a imagem do Porto. Que imagem? Quem diz o Grande Prémio do Porto diz o Red Bull em Lisboa, o Rali de Portugal, o Rock in Rio, o ALLgarve... Resultado: o mesmo Estado que não tem 500 mil euros para os melhores estudantes tem muitos milhões para outras coisas. Porquê? Os estudantes são "despesa", os espectáculos, "investimento"."
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Tenho de ler mais vezes a opinião de Daniel Deusdado
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"A economia é uma ficção"
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"em simultâneo tem de se garantir que o Ministério da Economia "relance a actividade" do país. Questão: porquê? É mesmo preciso dar-se incentivos às empresas para elas investirem? E se em vez disso a economia toda funcionasse com menos carga fiscal? Ou seja: será que o ministro Álvaro consegue chegar ao ponto - esse sim, revolucionário - de propor a extinção do Ministério da Economia para que a economia funcione melhor? Não digo que não haja pequenos organismos de regulação (do tipo ASAE) mas pouco mais... Economia: "business", sem ajudas. A União Europeia deveria compreender o que é uma situação de ca-la-mi-da-de. Os milhões e milhões dos fundos comunitários deveriam ajudar directamente o Estado a eliminar dívida e a evitar, em tempo útil, a agonia da economia privada soterrada pela carga fiscal."
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"o Ministério da Educação não pôde dar 500 euros a cada um dos mil melhores alunos do Secundário do país. No entanto, o Ministério da Economia quer despejar 1,4 milhões de euros no Grande Prémio do Porto. E como não chega, a Câmara do Porto reflecte sobre as vantagens de um prejuízo anual de 700 mil euros com a prova. Porquê? Porque é bom para o turismo. Qual turismo? E é bom para a imagem do Porto. Que imagem? Quem diz o Grande Prémio do Porto diz o Red Bull em Lisboa, o Rali de Portugal, o Rock in Rio, o ALLgarve... Resultado: o mesmo Estado que não tem 500 mil euros para os melhores estudantes tem muitos milhões para outras coisas. Porquê? Os estudantes são "despesa", os espectáculos, "investimento"."
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Tenho de ler mais vezes a opinião de Daniel Deusdado
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