Primeiro: a noção de modelo de negócio.
Segundo: as empresas têm de deixar de pensar em produzir, produzir, atirar produtos para o mercado e fazer figas, esperando que alguém os agarre, alguém os compre, alguém os prefira.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura não basta produzir... é preciso seduzir, para isso, é preciso escolher... quem vamos servir.
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Porque não basta produzir é preciso, cada vez mais, desenvolver parcerias para criar sistemas, para criar modelos de negócio que juntem vários parceiros num ecossistema comum.
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Claro, numa economia socialista, é mais fácil pedir que alguém use o dinheiro impostado aos saxões para lhes trazer os clientes à porta.
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As empresas têm de abandonar esta mentalidade de abrir a porta e ter os clientes na fila a quererem entrar, têm de ir mais a montante, têm de fomentar a procura, têm de investir, têm de largar o olhar para o umbigo.
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Um administrador, com um papel mítico, que tive no início da minha vida profissional, o engenheiro Matsumoto, oficial da marinha imperial japonesa durante a segunda guerra mundial, costumava dizer "Os engenheiros têm de tirar a cabeça de dentro do reactor" (éramos engenheiros químicos numa empresa da indústria química)... uma outra forma de dizer "Get out of the building"
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Continua
domingo, março 20, 2011
Eles não. Eu, para chegar ao nós
Há tempos, durante uma sessão de trabalho com empresários, pedi que identificassem os seus clientes-alvo.
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Depois, pedi que identificassem qual a proposta de valor a oferecer-lhes.
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As equipas reuniram-se e ...
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Primeiro: Identificar as experiências que satisfazem os clientes-alvo.
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Dias depois recebi, por e-mail, uma proposta de resposta:
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Depois, pedi que identificassem qual a proposta de valor a oferecer-lhes.
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As equipas reuniram-se e ...
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Primeiro: Identificar as experiências que satisfazem os clientes-alvo.
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Dias depois recebi, por e-mail, uma proposta de resposta:
(resposta parcial)
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Num mundo em que a oferta é superior à procura, não basta produzir. Há que produzir aquilo que um segmento seleccionado, os clientes-alvo, querem e valorizam.
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O que os clientes-alvo querem não são os atributos de um produto mas um conjunto de experiências que resultam de usarem um produto e que vão ao encontro das suas necessidades e expectativas.
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Vamos ao exemplo da resposta...
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A figura supostamente deve retratar o pensamento dos clientes-alvo...
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Só que a figura tem uma falha: retrata os clientes-alvo a falarem do fornecedor:
O importante é pensar nas experiências dos clientes-alvo, não naquilo que ele pensa sobre um fornecedor. As experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam é o objectivo do exercício inicial para chegar à proposta de valor.
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Assim, há que fazer uma alteração à linguagem:
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Há que esclarecer o que está por detrás da linguagem:
Os activos e as capacidades de um fornecedor são sempre um afterthought. O que é que os clientes-alvo realmente procuram e que é dado ou proporcionado por esses activos ou capacidades?
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Será design arrojado que ele procura? Será capacidade de diálogo, um interlocutor válido, para a sua própria equipa de design? Será que eles, clientes-alvo, já não têm uma equipa de design? Será a capacidade de os ajudar a tomar decisões de design?
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Só depois de saber quais são as experiências resultantes procuradas e valorizadas é que começa o desenho da proposta de valor:
sábado, março 19, 2011
Satisfação dos clientes: Condição necessária mas não suficiente.
Larreche ensinou-me a considerar várias etapas associadas ao valor:
Uma empresa pode originar uma quantidade de valor tal que os seus clientes ficam muito satisfeitos.
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E isso é suficiente?
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Não!
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Uma parte do valor originado é capturada pelo fornecedor em concorrência no mercado.
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Depois, em função da sua organização interna, o fornecedor consegue extrair uma parte do valor capturado sob a forma de margem ou lucro.
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Quantas empresas fecham apesar de terem a carteira de encomendas cheia e a trabalhar para fornecedores que estão satisfeitos?
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Não são tão poucas quanto isso!!!
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Se um fornecedor não consegue extrair o valor adequado para suportar a sua estrutura... não tem futuro, por mais contente que estejam os seus clientes.
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Vem tudo isto a propósito de "Why Did The #1 Rated Firm In Customer Experience Go Bankrupt?":
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"A few weeks ago, bookstore chain Borders filed for bankruptcy. Unlike many of the other companies that have succumbed to recent economic pressures, Borders was unique in one important respect: It was recently rated as having the best customer experience of any company in any industry.
...
the lesson to be learned from Borders is not about research failure, nor is it about stoking the fires of customer experience skepticism. The lesson is that while the quality of a company’s customer experience is a critical driver behind long-term business success… it’s not the only driver.
There are basic elements of business management that, if not capably executed, can derail the prospects of even those firms with the most revered customer experiences.
In Borders’ case, the fall from grace can be traced back to a variety of management missteps:
Uma empresa pode originar uma quantidade de valor tal que os seus clientes ficam muito satisfeitos.
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E isso é suficiente?
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Não!
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Uma parte do valor originado é capturada pelo fornecedor em concorrência no mercado.
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Depois, em função da sua organização interna, o fornecedor consegue extrair uma parte do valor capturado sob a forma de margem ou lucro.
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Quantas empresas fecham apesar de terem a carteira de encomendas cheia e a trabalhar para fornecedores que estão satisfeitos?
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Não são tão poucas quanto isso!!!
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Se um fornecedor não consegue extrair o valor adequado para suportar a sua estrutura... não tem futuro, por mais contente que estejam os seus clientes.
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Vem tudo isto a propósito de "Why Did The #1 Rated Firm In Customer Experience Go Bankrupt?":
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"A few weeks ago, bookstore chain Borders filed for bankruptcy. Unlike many of the other companies that have succumbed to recent economic pressures, Borders was unique in one important respect: It was recently rated as having the best customer experience of any company in any industry.
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the lesson to be learned from Borders is not about research failure, nor is it about stoking the fires of customer experience skepticism. The lesson is that while the quality of a company’s customer experience is a critical driver behind long-term business success… it’s not the only driver.
There are basic elements of business management that, if not capably executed, can derail the prospects of even those firms with the most revered customer experiences.
In Borders’ case, the fall from grace can be traced back to a variety of management missteps:
- Poor profitability oversight. Hundreds of Borders outlets were just plain losing money, yet it’s taken a bankruptcy filing to get the chain to significantly narrow its footprint and remove this financial albatross.
- Unfavorable lease terms. On average, Borders stores had 15-20 year leases, limiting the chain’s flexibility to respond to local real estate developments (such as a new, high-traffic mall opening down the street).
- Ill-advised outsourcing. Until just a few years ago, Borders outsourced its online book sales to Amazon. Talk about letting the fox guard the henhouse. (Moi ici: Esta é demais!!!)
- Imprudent expansion. Instead of grasping the significance of Internet retailing to its business model (and doing something about it), Borders chose to focus on an ill-fated international expansion that took attention away from its core U.S. business.
- CEO turnover."
Conselhos para deolindeiros
Em todos eles a mesma mensagem de fundo:
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""a questão importantissima de definirmos bem o que queremos, tal como devemos definir um cliente alvo, na nossa carreira também devemos definir o que queremos ser e onde queremos trabalhar" (palavras de um ex-aluno num e-mail trocado) esse ponto que sublinhou é, na minha opinião, a mensagem mais importante do artigo. Temos de nos diferenciar, temos de criar um monopólio, quando somos diferentes de todos os outros... somos um monopólio.
A escola quer homogeneizar-nos a todos, nós o que temos de fazer é contrariar isso ao máximo."
A escola quer homogeneizar-nos a todos, nós o que temos de fazer é contrariar isso ao máximo."
Deixar a sede e ir para o terreno!
A revista HBR de Abril de 2011 traz o interessante artigo "Why Most Product Launches Fail" de Joan Schneider e Julie Hall.
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O artigo lista, na opinião dos autores, as 5 causas mais frequentes que levam ao fracasso do lançamento de novos produtos:
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"Numerous factors can cause new products to fail. (Go to hbr.org /40-reasons for an extensive list.) The biggest problem we’ve encountered is lack of preparation: Companies are so focused on designing and manufacturing new products that they postpone the hard work of getting ready to market them until too late in the game. Here are fi ve other frequent, and frequently fatal, flaws.
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FLAW 1 The company can’t support fast growth.
THE LESSON Have a plan to ramp up quickly if the product takes off "
...
"FLAW 2 The product falls short of claims and gets bashed.
THE LESSON Delay your launch until the product is really ready."
...
"FLAW 3 The new item exists in “product limbo.”
THE LESSON Test the product to make sure its differences will sway buyers."
...
"FLAW 4 The product defi nes a new category and requires substantial consumer education—but doesn’t get it.
THE LESSON If consumers can’t quickly grasp how to use your product, it’s toast."
...
"FLAW 5 The product is revolutionary, but there’s no market for it.
THE LESSON Don’t gloss over the basic questions “Who will buy this and at what price?”"
Como diz Steve Blank: é fundamental deixar o edifício, deixar o gabinete, deixar a sede e ir para o terreno para fazer iterações de desenvolvimento em co-criação com os clientes e antes de fazer o scale-up do empreendimento. Por isso, é que o que muitas vezes leva os novos empreendimentos ao fundo não é a falta de dinheiro, é o seu excesso.
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O artigo lista, na opinião dos autores, as 5 causas mais frequentes que levam ao fracasso do lançamento de novos produtos:
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"Numerous factors can cause new products to fail. (Go to hbr.org /40-reasons for an extensive list.) The biggest problem we’ve encountered is lack of preparation: Companies are so focused on designing and manufacturing new products that they postpone the hard work of getting ready to market them until too late in the game. Here are fi ve other frequent, and frequently fatal, flaws.
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FLAW 1 The company can’t support fast growth.
THE LESSON Have a plan to ramp up quickly if the product takes off "
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"FLAW 2 The product falls short of claims and gets bashed.
THE LESSON Delay your launch until the product is really ready."
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"FLAW 3 The new item exists in “product limbo.”
THE LESSON Test the product to make sure its differences will sway buyers."
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"FLAW 4 The product defi nes a new category and requires substantial consumer education—but doesn’t get it.
THE LESSON If consumers can’t quickly grasp how to use your product, it’s toast."
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"FLAW 5 The product is revolutionary, but there’s no market for it.
THE LESSON Don’t gloss over the basic questions “Who will buy this and at what price?”"
Como diz Steve Blank: é fundamental deixar o edifício, deixar o gabinete, deixar a sede e ir para o terreno para fazer iterações de desenvolvimento em co-criação com os clientes e antes de fazer o scale-up do empreendimento. Por isso, é que o que muitas vezes leva os novos empreendimentos ao fundo não é a falta de dinheiro, é o seu excesso.
A ordem mudou... e eles, aperceberam-se?
Já percebi mais uma das razões para a disparidade entre o que vejo na micro-economia real e o que os macro-economistas dizem e escrevem.
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Todos eles foram moldados e influenciados por:
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"Economics is an influential introductory textbook by American economists Paul Samuelson and William Nordhaus. It was first published in 1948, and has appeared in nineteen different editions, the most recent in 2010. It was the best selling economics textbook for many decades and still remains popular, selling over 300,000 copies of each edition from 1961 through 1976. The book has been translated into forty-one languages and in total has sold over four million copies.
Economics was written entirely by Samuelson until the 1985 twelfth edition. Newer editions have been revised by Nordhaus."
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A edição de 2005 continuava a replicar a mesma mensagem de 1948... mais de 50 anos e o mesmo texto formatou fornadas sucessivas de macro-economistas, apesar das mudanças no mercado.
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"Every society must have a way of determining what commodities are produced, how these goods are made, and for whom they are produced.
Indeed, these three fundamental questions of economic organization – what, how, and for whom – area sa crucial today as they were at the dawn of human civilization. Let’s look more closely at them:
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Todos eles foram moldados e influenciados por:
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"Economics is an influential introductory textbook by American economists Paul Samuelson and William Nordhaus. It was first published in 1948, and has appeared in nineteen different editions, the most recent in 2010. It was the best selling economics textbook for many decades and still remains popular, selling over 300,000 copies of each edition from 1961 through 1976. The book has been translated into forty-one languages and in total has sold over four million copies.
Economics was written entirely by Samuelson until the 1985 twelfth edition. Newer editions have been revised by Nordhaus."
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A edição de 2005 continuava a replicar a mesma mensagem de 1948... mais de 50 anos e o mesmo texto formatou fornadas sucessivas de macro-economistas, apesar das mudanças no mercado.
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"Every society must have a way of determining what commodities are produced, how these goods are made, and for whom they are produced.
Indeed, these three fundamental questions of economic organization – what, how, and for whom – area sa crucial today as they were at the dawn of human civilization. Let’s look more closely at them:
- What commodities are produced and in what quantities? A society must determine how much of each of the many possible goods and services it will make, and when they will be produced. …
- How are goods produced? A society must determine who will do the production, with what resources, and what production techniques they will use. …
- For whom are goods produced? Who gets to eat the fruit of economic activity? …"
É claro que as três perguntas faziam e fazem sentido. O que mudou radicalmente foi a ordem, foi a sequência em que devem ser colocadas.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura a ordem tem de ser:
- Para quem produzir?
- O que produzir?
- Como produzir?
A ordem com que se colocam as questões é fundamental para encarar o mundo... no modelo de Samuelson, empurra-se o que se produz para o mercado. Na economia actual o que é preciso é começar pelo fim, pelo que o mercado quer e procura, e daí recuar até ao como produzir.
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Continuar com o modelo de Samuelson é ser refém de uma visão do mundo que leva as empresas a uma guerra de preços e a um confronto pela eficiência... não é o cenário que recomendo para as PMEs portuguesas.
sexta-feira, março 18, 2011
A Primavera em força
A groselheira resistiu ao primeiro Inverno:
O espinheiro está quase a dar flor:
O Quercus robur lá deu a sua flor:
Mais um mês e terei nêsperas:
E as queridas que se despedem de mim de manhã e me saúdam no regresso a casa:
O espinheiro está quase a dar flor:
O Quercus robur lá deu a sua flor:
Mais um mês e terei nêsperas:
E as queridas que se despedem de mim de manhã e me saúdam no regresso a casa:
Terreno fértil para parar e pensar estrategicamente sobre o futuro
Em 1993/94 fiz uma pós-graduação em Engenharia da Qualidade.
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Um dos temas abordados foi o da "Qualidade e a Logística". A leitura da documentação que o formador facultou permitiu-me, já nessa altura, adivinhar para onde caminhava o futuro dos transportes em Portugal.
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Comparavam-se os números dos transportes em Portugal com os números dos transportes no resto da Europa Ocidental e saltava à vista uma grande diferença. Em Portugal, ao contrário do resto da Europa Ocidental de então (na Europa ex-comunista o comboio era o grande meio de transporte de mercadorias), a maioria do transporte era feito por viaturas e funcionários das empresas fabricantes. Logo na minha mente ficou marcada a ideia de que os anos seguintes seriam anos de ouro para quem se dedicasse ao transporte de mercadorias.
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Agora, imaginem o crescimento do sector dos transportes...
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Estão a visualizar n agentes de todos os tamanhos e feitios a chegarem ao sector dos transportes?
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Agora, acrescentem a queda da economia industrial nesta década... com a progressiva transição da economia de fábricas com mercadorias para escritórios de serviços...
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Agora, acrescentem o crescimento da economia da grande distribuição que trabalha com grandes empresas de transportes, empresas com escala que permite apertar custos...
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Agora, acrescentem esta fotografia do sector dos transportes (página 21):
Qual o sector mais atomizado? O dos transportes!!!
.
Qual o sector mais longe da maturação? O dos transportes!!!
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É fácil adivinhar uma grande heterogeneidade no sector... muitos milhares de motoristas como empresários em nome individual e que fazem fretes com margens cada vez mais apertadas, e as grandes empresas do sector que também vêem as suas margens afectadas.
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Terreno fértil para parar e pensar estrategicamente sobre o seu futuro. Como abandonar a pradaria onde está a manada? Como descobrir um novo queijo?
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O mais fácil é agir como Pigarro.
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Um dos temas abordados foi o da "Qualidade e a Logística". A leitura da documentação que o formador facultou permitiu-me, já nessa altura, adivinhar para onde caminhava o futuro dos transportes em Portugal.
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Comparavam-se os números dos transportes em Portugal com os números dos transportes no resto da Europa Ocidental e saltava à vista uma grande diferença. Em Portugal, ao contrário do resto da Europa Ocidental de então (na Europa ex-comunista o comboio era o grande meio de transporte de mercadorias), a maioria do transporte era feito por viaturas e funcionários das empresas fabricantes. Logo na minha mente ficou marcada a ideia de que os anos seguintes seriam anos de ouro para quem se dedicasse ao transporte de mercadorias.
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Agora, imaginem o crescimento do sector dos transportes...
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Estão a visualizar n agentes de todos os tamanhos e feitios a chegarem ao sector dos transportes?
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Agora, acrescentem a queda da economia industrial nesta década... com a progressiva transição da economia de fábricas com mercadorias para escritórios de serviços...
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Agora, acrescentem o crescimento da economia da grande distribuição que trabalha com grandes empresas de transportes, empresas com escala que permite apertar custos...
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Agora, acrescentem esta fotografia do sector dos transportes (página 21):
Qual o sector mais atomizado? O dos transportes!!!
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Qual o sector mais longe da maturação? O dos transportes!!!
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É fácil adivinhar uma grande heterogeneidade no sector... muitos milhares de motoristas como empresários em nome individual e que fazem fretes com margens cada vez mais apertadas, e as grandes empresas do sector que também vêem as suas margens afectadas.
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Terreno fértil para parar e pensar estrategicamente sobre o seu futuro. Como abandonar a pradaria onde está a manada? Como descobrir um novo queijo?
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O mais fácil é agir como Pigarro.
Rashomon
Nos anos 50, Akiro Kurosawa lançou o filme "Rashomon".
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O argumento do filme gira em torno de um facto (uma morte e uma violação) relatada por quatro intervenientes: o marido morto, a mulher violada, o criminoso e um narrador.
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Só que as quatro histórias, os quatro relatos, são contraditórios...
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Supostamente houve uma verdade factual, algo aconteceu... no entanto, não existe alinhamento, não existe coerência...
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Agora, viremos a nossa atenção para a equipa de gestão de uma empresa...
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Estão a imaginar o filme?
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A equipa de gestão da empresa está alinhada? Será que estão de acordo quanto à identidade dos clientes-alvo? Será que concordam com a proposta de valor? Será que, nos seus pelouros, tomam decisões que reforçam a estratégia da empresa? Ou será que desbaratam recursos e atenção em temas estranhos?
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Um mapa da estratégia, um balanced scorecard, um conjunto de iniciativas estratégicas e o retrato-tipo dos clientes-alvo permitem começar a construir o milagre do alinhamento das mentes, das decisões , das atenções num foco comum.
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Mas a sério, viremos novamente a nossa atenção para a equipa de gestão de uma empresa: quando falam dos clientes - falam todos dos mesmos clientes? Quando falam na satisfação dos clientes - falam de quê? Falam de que segmento? Até que ponto estão mesmo sintonizados? Quanto desperdício involuntário resulta deste falso consenso?
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O argumento do filme gira em torno de um facto (uma morte e uma violação) relatada por quatro intervenientes: o marido morto, a mulher violada, o criminoso e um narrador.
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Só que as quatro histórias, os quatro relatos, são contraditórios...
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Supostamente houve uma verdade factual, algo aconteceu... no entanto, não existe alinhamento, não existe coerência...
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Agora, viremos a nossa atenção para a equipa de gestão de uma empresa...
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Estão a imaginar o filme?
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A equipa de gestão da empresa está alinhada? Será que estão de acordo quanto à identidade dos clientes-alvo? Será que concordam com a proposta de valor? Será que, nos seus pelouros, tomam decisões que reforçam a estratégia da empresa? Ou será que desbaratam recursos e atenção em temas estranhos?
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Um mapa da estratégia, um balanced scorecard, um conjunto de iniciativas estratégicas e o retrato-tipo dos clientes-alvo permitem começar a construir o milagre do alinhamento das mentes, das decisões , das atenções num foco comum.
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Mas a sério, viremos novamente a nossa atenção para a equipa de gestão de uma empresa: quando falam dos clientes - falam todos dos mesmos clientes? Quando falam na satisfação dos clientes - falam de quê? Falam de que segmento? Até que ponto estão mesmo sintonizados? Quanto desperdício involuntário resulta deste falso consenso?
É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia!
Encontrei este artigo "SERÁ QUE AS EMPRESAS PORTUGUESAS APRESENTAM VANTAGEM COMPETITIVA?" publicado na Revista de Estatística do INE do 1º Quadrimestre de 2002.
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O artigo tem algumas afirmações politicamente correctas mas sem aderência à realidade. Por exemplo: "A competitividade de uma empresa está assim associada não só a factores-preço (custos de mão-de-obra, matérias primas, produtos, por exemplo) mas cada vez mais a factores não-preço (qualidade dos seus produtos e serviços). Segundo a OCDE (1992), é a eficácia das estruturas produtivas, através da qualidade dos serviços oferecidos às unidades de produção, da envolvente científica e tecnológica e da qualificação da mão-de-obra que explica a competitividade das empresas." (Moi ici: Confio mais em Mortensen do que na OCDE)
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Mas adiante...
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No artigo, os autores identificam 4 grupos de empresas portuguesas:
Neste quadro saliento a última linha: % dos custos salariais sobre os custos totais (valor médio) e para empresas de cada um dos 4 grupos. E mais, em cada grupo, os autores trabalham com duas populações, as com baixa competitividade e as com alta competitividade (os autores usam como indicador de competitividade o cash flow por trabalhador).
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Para qualquer um dos grupos: Nas empresas mais competitivas os custos salariais representam sempre uma menor fracção dos custos totais. Qual é a reacção instintiva, o top-down que mencionei aqui?
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Quanto mais baixos os salários maior a competitividade!
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Esta é a conclusão simplista que era válida no tempo em que a oferta era inferior à procura... e que contamina o mainstream que influencia as decisões "Moderação salarial para o objectivo da competitividade" (Se estamos a falar dos salários do sector público é claro que é preciso não moderá-los mas reduzi-los para poder dar mais liberdade económica ao sector privado)
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Voltando ao sector privado: Qual a relação que os estudos encontram entre salários e produtividade e competitividade?
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Por exemplo aqui:
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"Perhaps the most important fact for a labor economist observed in these data is the extent of the dispersion of productivity measures, a similar dispersion in the average wage bill per employee, and the positive correlation between the two."
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Agora comparemos os números da última linha da tabela lá em cima com a correlação positiva entre salários e competitividade
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Conclusão: será válido fazer generalizações?
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ATENÇÃO: Não confundir correlação, que é o que temos em mente aqui, com causalidade. Posso correlacionar salários altos com elevada competitividade, mas não posso generalizar, como fazia o anterior secretário-geral do PCP, e assumir a causalidade: se aumentarmos os salários vamos automaticamente promover a competitividade e a produtividade. Nonsense!!!!
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Posso concluir que: se quanto mais elevados são os salários mais competitivas são as empresas e, se quanto mais competitivas são as empresas menos os salários pesam nos custos totais. Então, em empresas mais competitivas, os salários crescem a uma velocidade inferior ao aumento dos custos que geram a intangibilidade que suporta um maior valor acrescentado reconhecido por quem compra.
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Tudo isto ainda reforça mais a minha opinião sobre a estupidez de medidas top-down para promover a competitividade e a produtividade... catequistas a lidar com a economia real é perigoso.
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O artigo tem algumas afirmações politicamente correctas mas sem aderência à realidade. Por exemplo: "A competitividade de uma empresa está assim associada não só a factores-preço (custos de mão-de-obra, matérias primas, produtos, por exemplo) mas cada vez mais a factores não-preço (qualidade dos seus produtos e serviços). Segundo a OCDE (1992), é a eficácia das estruturas produtivas, através da qualidade dos serviços oferecidos às unidades de produção, da envolvente científica e tecnológica e da qualificação da mão-de-obra que explica a competitividade das empresas." (Moi ici: Confio mais em Mortensen do que na OCDE)
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Mas adiante...
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No artigo, os autores identificam 4 grupos de empresas portuguesas:
- GRUPO 1. Não vende produtos com marca própria e não exporta.
- GRUPO 2. Não vende produtos com marca própria mas exporta.
- GRUPO 3. Vende produtos com marca própria e não exporta.
- GRUPO 4. Vende produtos com marca própria e exporta.
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Para qualquer um dos grupos: Nas empresas mais competitivas os custos salariais representam sempre uma menor fracção dos custos totais. Qual é a reacção instintiva, o top-down que mencionei aqui?
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Quanto mais baixos os salários maior a competitividade!
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Esta é a conclusão simplista que era válida no tempo em que a oferta era inferior à procura... e que contamina o mainstream que influencia as decisões "Moderação salarial para o objectivo da competitividade" (Se estamos a falar dos salários do sector público é claro que é preciso não moderá-los mas reduzi-los para poder dar mais liberdade económica ao sector privado)
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Voltando ao sector privado: Qual a relação que os estudos encontram entre salários e produtividade e competitividade?
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Por exemplo aqui:
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"Perhaps the most important fact for a labor economist observed in these data is the extent of the dispersion of productivity measures, a similar dispersion in the average wage bill per employee, and the positive correlation between the two."
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Agora comparemos os números da última linha da tabela lá em cima com a correlação positiva entre salários e competitividade
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Conclusão: será válido fazer generalizações?
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ATENÇÃO: Não confundir correlação, que é o que temos em mente aqui, com causalidade. Posso correlacionar salários altos com elevada competitividade, mas não posso generalizar, como fazia o anterior secretário-geral do PCP, e assumir a causalidade: se aumentarmos os salários vamos automaticamente promover a competitividade e a produtividade. Nonsense!!!!
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Posso concluir que: se quanto mais elevados são os salários mais competitivas são as empresas e, se quanto mais competitivas são as empresas menos os salários pesam nos custos totais. Então, em empresas mais competitivas, os salários crescem a uma velocidade inferior ao aumento dos custos que geram a intangibilidade que suporta um maior valor acrescentado reconhecido por quem compra.
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Tudo isto ainda reforça mais a minha opinião sobre a estupidez de medidas top-down para promover a competitividade e a produtividade... catequistas a lidar com a economia real é perigoso.
Dá que pensar...
Defendo neste blogue que a economia ´portuguesa é composta por três economias (aqui também):
- a economia que é paga (salários, pensões e reformas) pelo Estado;
- a economia de bens não-transaccionáveis;
- a economia de bens transaccionáveis;
É claro que os próximos anos serão maus para as duas primeiras economias.
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No entanto, não podemos dizer que o mercado nacional não vale a pena ou está perdido.
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É claro que é compreensível este tipo de pensamento ""O mercado nacional não tem mais por onde crescer"" (acerca do vinho verde). No entanto, este outro título "Segmento do café de cápsulas cresce de forma exponencial" dá que pensar..."Excluíndo o canal Horeca, mercado vale já 49% do total "
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"A crise não afecta o mercado do café. Excluíndo o canal Horeca, consumiram-se, em Portugal, em 2010, oito mil toneladas deste produto, mais 25% do que em 2009, gerando-se, assim, 89 milhões de euros, de acordo com os dados da consultora Nielsen. As empresas do sector estão, naturalmente, satisfeitas e prevêem que o segmento do café de cápsulas, o grande responsável por esta evolução - este cresceu 75% em valor e 61% em volume, valendo já 49% do total -, continue a sua escalada ascendente."
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Num mercado interno em crise, um produto mais caro consegue ganhar adeptos.
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Ou seja, a novidade, a conveniência, associada à promoção podem desafiar a gravidade...
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Sobretudo este ponto "Os responsáveis da Nestlé, proprietária da marca Nescafé Dolce Gusto, destacam os números deste segmento. "O mercado de cápsulas vendidas no retalho vale, actualmente, 38 milhões de euros. O que representa cerca de 1100 toneladas e está a crescer tanto em valor, +94%, como em volume, +85%"" ou seja, crescem mais no preço do que no volume... super-interessante.
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E os macro-economistas o que dizem?
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Os consumidores são seres racionais que tomam decisões racionais e... pois! A realidade passa-lhes completamente ao lado!
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É claro que é compreensível este tipo de pensamento ""O mercado nacional não tem mais por onde crescer"" (acerca do vinho verde). No entanto, este outro título "Segmento do café de cápsulas cresce de forma exponencial" dá que pensar..."Excluíndo o canal Horeca, mercado vale já 49% do total "
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"A crise não afecta o mercado do café. Excluíndo o canal Horeca, consumiram-se, em Portugal, em 2010, oito mil toneladas deste produto, mais 25% do que em 2009, gerando-se, assim, 89 milhões de euros, de acordo com os dados da consultora Nielsen. As empresas do sector estão, naturalmente, satisfeitas e prevêem que o segmento do café de cápsulas, o grande responsável por esta evolução - este cresceu 75% em valor e 61% em volume, valendo já 49% do total -, continue a sua escalada ascendente."
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Num mercado interno em crise, um produto mais caro consegue ganhar adeptos.
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Ou seja, a novidade, a conveniência, associada à promoção podem desafiar a gravidade...
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Sobretudo este ponto "Os responsáveis da Nestlé, proprietária da marca Nescafé Dolce Gusto, destacam os números deste segmento. "O mercado de cápsulas vendidas no retalho vale, actualmente, 38 milhões de euros. O que representa cerca de 1100 toneladas e está a crescer tanto em valor, +94%, como em volume, +85%"" ou seja, crescem mais no preço do que no volume... super-interessante.
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E os macro-economistas o que dizem?
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Os consumidores são seres racionais que tomam decisões racionais e... pois! A realidade passa-lhes completamente ao lado!
quinta-feira, março 17, 2011
Corvos marinhos
Ontem, ao final da tarde, ao atravessar a ponte do Freixo entre Porto e Gaia, vários bandos de corvos marinhos (Phalacrocorax carbo) a voar em formação, com a mancha dorsal branca que têm até ao Verão:
As bolhas azeiteiras como mais uma manifestação do socialismo na economia
Por favor, não tomem as linhas que se seguem como um exercício de arrogância intelectual.
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Qualquer um, desde que pratique: mantenha os seus sentidos em alerta e reflicta sobre o que está a acontecer, colocando os factos em perspectiva consegue aperfeiçoar a capacidade de prever o futuro.
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No inicio de Dezembro passado escrevi este postal sobre as bolhas "Não se muda por decreto" onde previ a formação em curso de uma bolha azeiteira. No final desse mês de Dezembro escrevi "Mais uma previsão acertada".
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Pois bem, agora, chegou-me pelo twitter esta notícia "Portugal, Espanha, Grécia e Itália pedem ajuda para encarecer azeite"
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Socialismo no seu esplendor!!!
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Socialismo que se arroga o conhecimento e a capacidade de decisão para financiar e apoiar a plantação de olival. Claro que isso gera uma bolha azeiteira. Qual a solução socialista?
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Intervir no mercado para "como resposta a uma conjuntura de "perturbação do mercado"."
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Perturbação de mercado? Qual perturbação de mercado?
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Numa sociedade não socialista a solução passaria por deixar quem produz e quem transforma arcar com o prejuízo, os mais fracos, os menos preparados (não os mais pequenos) fechavam e os preços recuperavam. Claro que não será o que se passará por cá. Ainda vamos ter olivicultores a serem apoiados para plantarem oliveiras às segundas, terças e quartas e os mesmos olivicultores serem apoiados para arrancarem as mesmas oliveiras às quintas, sextas e sábados.
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É de loucos.
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Outra alternativa, que não é para todos, é para quem tiver paixão pelo azeite como referi aqui em "Mais uma previsão acertada (parte II)"
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Qualquer um, desde que pratique: mantenha os seus sentidos em alerta e reflicta sobre o que está a acontecer, colocando os factos em perspectiva consegue aperfeiçoar a capacidade de prever o futuro.
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No inicio de Dezembro passado escrevi este postal sobre as bolhas "Não se muda por decreto" onde previ a formação em curso de uma bolha azeiteira. No final desse mês de Dezembro escrevi "Mais uma previsão acertada".
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Pois bem, agora, chegou-me pelo twitter esta notícia "Portugal, Espanha, Grécia e Itália pedem ajuda para encarecer azeite"
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Socialismo no seu esplendor!!!
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Socialismo que se arroga o conhecimento e a capacidade de decisão para financiar e apoiar a plantação de olival. Claro que isso gera uma bolha azeiteira. Qual a solução socialista?
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Intervir no mercado para "como resposta a uma conjuntura de "perturbação do mercado"."
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Perturbação de mercado? Qual perturbação de mercado?
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Numa sociedade não socialista a solução passaria por deixar quem produz e quem transforma arcar com o prejuízo, os mais fracos, os menos preparados (não os mais pequenos) fechavam e os preços recuperavam. Claro que não será o que se passará por cá. Ainda vamos ter olivicultores a serem apoiados para plantarem oliveiras às segundas, terças e quartas e os mesmos olivicultores serem apoiados para arrancarem as mesmas oliveiras às quintas, sextas e sábados.
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É de loucos.
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Outra alternativa, que não é para todos, é para quem tiver paixão pelo azeite como referi aqui em "Mais uma previsão acertada (parte II)"
Viver num mundo sem vantagens competitivas
Mais um artigo que os deolindeiros e não só, deveriam ler para contextualizarem o que se vive na micro-economia mundial. "The Age of Temporary Advantage" de Richard D'Aveni, Giovanni Battista Dagnino e Ken Smith, e publicado pelo Strategic Management Advantage (Strat. Mgmt. J., 31: 1371–1385 (2010))
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"how organizations can successfully compete, evolve, and survive when firm-specific advantages are not sustainable or enduring, but more temporary in nature.
...
Almost since the onset of strategic management scholarship, the field has assumed that sustainable competitive advantage exists.
...
However, recent studies have begun to suggest that sustainable competitive advantage is rare and declining in duration. Other studies have found anecdotal and more rigorous empirical evidence of the concatenation of temporary advantages. And there is growing empirical evidence that the volatility of financial returns is increasing, suggesting that the relative importance of the temporary (volatile) component of competitive advantage is rising when compared to the long run component of sustainable competitive advantage.
...
The increasing temporary nature of advantages has been attributed to numerous causes, including
technological change, globalization, industry convergence, aggressive competitive behavior, deregulation, the privatization movement stimulated by governments or hedge funds, government subsidies, the rise of China, India, and other emerging countries, the increase in availability of patient venture capital money, terrorism, global political instability, the pressure of short-term incentives for senior executives to produce results, etc. (Moi ici: falta aqui o papel dos clientes e consumidores, quanto mais opções de escolha têm à sua disposição e quanto mais se contrai o mercado de massas numa rede de segmentos de procura distintos, mais volátil a vantagem competitiva, por que mais se habituam a essa diferenciação)
...
What would the field of strategy be like if we conclude that the key instruments of strategy design no longer have value? Both Porter’s five forces model and the resource-based view are rooted in a conception of the world that is essentially stable. (Moi ici: Esta concepção sempre me deu a volta ao estômago... não acredito nela) And much of economic thinking is based on assumptions of equilibrium. What if equilibrium is impossible or fleeting? What if industry structure is too temporary to be called structure and oligopolistic bargains, barriers to entry, and market power over buyers are quite limited or fleeting? What do economic models tell us about advantage when industry structure and cooperative solutions are not sustainable? And what do we have when markets, resources, and firms are continuously moving but never reaching equilibrium?
Some have suggested that more fine-grained theories from Austrian economics—that emphasize entrepreneurs, action, and disequilibrium—offer hope for competing in rapidly changing conditions. Indeed, the competitive dynamics stream of research has been built upon this assumption. The principle argument in this stream of research is that the firm strategy/performance relationship is very much dependent on the behavior of both a focal firm and its competitors or the level of rivalry."
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Quais as consequências disto, como é que isto influencia as decisões tomadas por quem tem de pensar no futuro das empresas?
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Há os que, cumprida a comissão de serviço, recebem o seu e vão para uma praia beber piñacoladas e gozar o day-after. E há os que, ano após ano, distribuem a bosta e prestam contas das suas decisões.
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"how organizations can successfully compete, evolve, and survive when firm-specific advantages are not sustainable or enduring, but more temporary in nature.
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Almost since the onset of strategic management scholarship, the field has assumed that sustainable competitive advantage exists.
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However, recent studies have begun to suggest that sustainable competitive advantage is rare and declining in duration. Other studies have found anecdotal and more rigorous empirical evidence of the concatenation of temporary advantages. And there is growing empirical evidence that the volatility of financial returns is increasing, suggesting that the relative importance of the temporary (volatile) component of competitive advantage is rising when compared to the long run component of sustainable competitive advantage.
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The increasing temporary nature of advantages has been attributed to numerous causes, including
technological change, globalization, industry convergence, aggressive competitive behavior, deregulation, the privatization movement stimulated by governments or hedge funds, government subsidies, the rise of China, India, and other emerging countries, the increase in availability of patient venture capital money, terrorism, global political instability, the pressure of short-term incentives for senior executives to produce results, etc. (Moi ici: falta aqui o papel dos clientes e consumidores, quanto mais opções de escolha têm à sua disposição e quanto mais se contrai o mercado de massas numa rede de segmentos de procura distintos, mais volátil a vantagem competitiva, por que mais se habituam a essa diferenciação)
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What would the field of strategy be like if we conclude that the key instruments of strategy design no longer have value? Both Porter’s five forces model and the resource-based view are rooted in a conception of the world that is essentially stable. (Moi ici: Esta concepção sempre me deu a volta ao estômago... não acredito nela) And much of economic thinking is based on assumptions of equilibrium. What if equilibrium is impossible or fleeting? What if industry structure is too temporary to be called structure and oligopolistic bargains, barriers to entry, and market power over buyers are quite limited or fleeting? What do economic models tell us about advantage when industry structure and cooperative solutions are not sustainable? And what do we have when markets, resources, and firms are continuously moving but never reaching equilibrium?
Some have suggested that more fine-grained theories from Austrian economics—that emphasize entrepreneurs, action, and disequilibrium—offer hope for competing in rapidly changing conditions. Indeed, the competitive dynamics stream of research has been built upon this assumption. The principle argument in this stream of research is that the firm strategy/performance relationship is very much dependent on the behavior of both a focal firm and its competitors or the level of rivalry."
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Quais as consequências disto, como é que isto influencia as decisões tomadas por quem tem de pensar no futuro das empresas?
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Há os que, cumprida a comissão de serviço, recebem o seu e vão para uma praia beber piñacoladas e gozar o day-after. E há os que, ano após ano, distribuem a bosta e prestam contas das suas decisões.
Culpados: TODOS NÓS!
""Constitui uma ameaça para uma ruptura quase imediata da capacidade de financiamento do Estado. Tem consequências na capacidade do Estado em conseguir honrar os compromissos, para que o sistema financeiro consiga mostrar-se sólido e para que as empresas consigam ter acesso ao crédito, manter a sua actividade e manter o emprego dos trabalhadores", declarou Pedro Silva Pereira, no mesmo dia de emissão de dívida a curto prazo, em que Portugal pagou juros mais altos do que a Grécia."
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A seis de Fevereiro de 2009 iniciei uma série de 44 postais intitulados "Acordar as moscas que estão a dormir" não, não me chamem bruxo... estava escrito nas estrelas... alguém falou em subir impostos na última campanha eleitoral? Até MFL afirmou que não taxaria as SCUTs.
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A quinze de Setembro de 2009 iniciei o marcador "sei o que não me disseste na última campanha eleitoral" com o postal "Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral", entretanto usei esse marcador 35 vezes.
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A dezanove de Maio de 2008 iniciei o marcador sobre o "day of reckoning" já lá estava tudo previsto.
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Tudo escrito antes do dia 27 de Setembro de 2009.
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Culpados: os políticos da situação e da oposição porque não dizem a verdade aos eleitores!
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Culpados: os media porque não colocaram o tema na agenda da discussão pré-eleitoral!
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Culpados: os eleitores porque são uns maridos enganados que querem continuar a ser enganados!
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Culpados: TODOS NÓS!
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Não, não me venham com a história da crise, esta só precipitou algo que estava na calha, basta recordar este livro lido em 2006 e publicado em 2005.
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Qual será o comportamento dos políticos, media e eleitores nas próximas eleições?
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Trecho retirado daqui.
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A seis de Fevereiro de 2009 iniciei uma série de 44 postais intitulados "Acordar as moscas que estão a dormir" não, não me chamem bruxo... estava escrito nas estrelas... alguém falou em subir impostos na última campanha eleitoral? Até MFL afirmou que não taxaria as SCUTs.
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A quinze de Setembro de 2009 iniciei o marcador "sei o que não me disseste na última campanha eleitoral" com o postal "Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral", entretanto usei esse marcador 35 vezes.
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A dezanove de Maio de 2008 iniciei o marcador sobre o "day of reckoning" já lá estava tudo previsto.
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Tudo escrito antes do dia 27 de Setembro de 2009.
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Culpados: os políticos da situação e da oposição porque não dizem a verdade aos eleitores!
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Culpados: os media porque não colocaram o tema na agenda da discussão pré-eleitoral!
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Culpados: os eleitores porque são uns maridos enganados que querem continuar a ser enganados!
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Culpados: TODOS NÓS!
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Não, não me venham com a história da crise, esta só precipitou algo que estava na calha, basta recordar este livro lido em 2006 e publicado em 2005.
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Qual será o comportamento dos políticos, media e eleitores nas próximas eleições?
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Trecho retirado daqui.
Reflexões sobre o tamanho e a produtividade (parte II)
Continuado daqui.
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Na semana passada tive uma saborosa conversa sobre estratégia com um gestor que reflecte sobre o tema na sua área de actividade.
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Segundo ele, uma mega-empresa portuguesa há cerca de vinte anos operava directamente com mais de uma centena de empreiteiros que lhes prestavam os serviços no terreno.
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Hoje, essa mesma empresa trabalha com cerca de uma dezena e, se calhar, dentro de alguns anos estará a trabalhar com 5 apenas.
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Entretanto, essa dezena está autorizada a subcontratar a prestação de serviços no terreno a terceiros.
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Entretanto, ainda, os preços que a mega-empresa paga ao longo dos anos têm sofrido reduções sucessivas.
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Perspectivemos o panorama, o fluxo dos acontecimentos.
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Os empreiteiros que fazem parte da dezena, ao longo dos anos deveriam ter-se transformado e especializados em planeadores, em programadores, em gestores de subempreitadas.
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E os subempreiteiros?
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Segundo o gestor, deveriam ter-se especializado, deveriam ter concentrado a sua actividade para se tornarem especialistas e optimizado os seus custos nas actividades escolhidas.
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Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom.
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Alguns, poucos, fizeram essa experiência e...
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... são mais pequenos, mas são especialistas em 2 ou 3 actividades e têm rentabilidades superiores. As pessoas são especialistas, as máquinas são dedicadas, os métodos de trabalho estão ritmados e conhecidos e fazem sempre a mesma coisa.
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Ou seja, mais um subsídio para os investigadores-autores que não percebem como é que pequenas empresas podem ser competitivas no negócio do preço.
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Na semana passada tive uma saborosa conversa sobre estratégia com um gestor que reflecte sobre o tema na sua área de actividade.
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Segundo ele, uma mega-empresa portuguesa há cerca de vinte anos operava directamente com mais de uma centena de empreiteiros que lhes prestavam os serviços no terreno.
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Hoje, essa mesma empresa trabalha com cerca de uma dezena e, se calhar, dentro de alguns anos estará a trabalhar com 5 apenas.
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Entretanto, essa dezena está autorizada a subcontratar a prestação de serviços no terreno a terceiros.
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Entretanto, ainda, os preços que a mega-empresa paga ao longo dos anos têm sofrido reduções sucessivas.
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Perspectivemos o panorama, o fluxo dos acontecimentos.
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Os empreiteiros que fazem parte da dezena, ao longo dos anos deveriam ter-se transformado e especializados em planeadores, em programadores, em gestores de subempreitadas.
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E os subempreiteiros?
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Segundo o gestor, deveriam ter-se especializado, deveriam ter concentrado a sua actividade para se tornarem especialistas e optimizado os seus custos nas actividades escolhidas.
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Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom.
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Alguns, poucos, fizeram essa experiência e...
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... são mais pequenos, mas são especialistas em 2 ou 3 actividades e têm rentabilidades superiores. As pessoas são especialistas, as máquinas são dedicadas, os métodos de trabalho estão ritmados e conhecidos e fazem sempre a mesma coisa.
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Ou seja, mais um subsídio para os investigadores-autores que não percebem como é que pequenas empresas podem ser competitivas no negócio do preço.
Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
"Once a leader in manufacturing, the United States has been hemorrhaging manufacturing jobs for the past decade, Liveris said. Between 2001 and 2010, U.S. companies closed more than 42,000 factories and lost 5.5 million jobs. About a third of the sector has disappeared.
The United States must reverse this trend if it wants to develop a sustainable economy, Liveris stated. Manufacturing is vital to a national economy because it has a high multiplier effect -- in other words, it creates supporting jobs outside of the sector. "Manufacturing matters whether I'm in Singapore or Moscow. Manufacturing creates jobs and creates jobs around those jobs."
Manufacturing supported 18.6 million jobs in the United States in 2009, according to a study from The Manufacturing Institute, a U.S.-based trade association. Analyzing data from the U.S. Bureau of Economic Analysis, the Institute estimates that manufacturing created 11.8 million jobs within the manufacturing sector and supported 6.8 million jobs in sectors outside it, in areas such as accounting, legal services, transportation, finance, insurance and real estate.
"For every dollar [worth of manufactured products created], there's $1.40 created around it in the supply chain," Liveris noted, citing the study's conclusions. "The service sector only supports half of that value.... There's no question in my mind where jobs need to come from.... Only manufacturing can create the jobs that a new America needs.""
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Para o nosso país é a mesma coisa, para um país com três economias em que duas delas vão viver pior nos próximos anos (a pública e a de bens não-transaccionáveis) esta opção é fundamental.
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Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
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Trecho retirado de "Dow Chemical's Andrew Liveris on the Future of Manufacturing -- and Making America Competitive Again"
The United States must reverse this trend if it wants to develop a sustainable economy, Liveris stated. Manufacturing is vital to a national economy because it has a high multiplier effect -- in other words, it creates supporting jobs outside of the sector. "Manufacturing matters whether I'm in Singapore or Moscow. Manufacturing creates jobs and creates jobs around those jobs."
Manufacturing supported 18.6 million jobs in the United States in 2009, according to a study from The Manufacturing Institute, a U.S.-based trade association. Analyzing data from the U.S. Bureau of Economic Analysis, the Institute estimates that manufacturing created 11.8 million jobs within the manufacturing sector and supported 6.8 million jobs in sectors outside it, in areas such as accounting, legal services, transportation, finance, insurance and real estate.
"For every dollar [worth of manufactured products created], there's $1.40 created around it in the supply chain," Liveris noted, citing the study's conclusions. "The service sector only supports half of that value.... There's no question in my mind where jobs need to come from.... Only manufacturing can create the jobs that a new America needs.""
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Para o nosso país é a mesma coisa, para um país com três economias em que duas delas vão viver pior nos próximos anos (a pública e a de bens não-transaccionáveis) esta opção é fundamental.
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Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
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Trecho retirado de "Dow Chemical's Andrew Liveris on the Future of Manufacturing -- and Making America Competitive Again"
quarta-feira, março 16, 2011
Reflexões sobre o tamanho e a produtividade
Há autores, investigadores, que procuram relacionar produtividade e competitividade com a dimensão das empresas.
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Claro que há sectores e produtos onde essa relação ainda pode ser válida, como é o caso do leite. No entanto, na maior parte dos sectores, julgo que podemos dizer que o modelo do mercado de massas acabou.
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Se o mercado de massas já não existe, se foi substituído por segmentos de procura que buscam e valorizam diferentes experiências... estão a ver onde isto nos leva?
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Diferentes segmentos de procura, para serem satisfeitos, têm de ser servidos por diferentes configurações da organização das empresas. Quando a competição é intensa, a solução da one-stop company a servir todos não resulta.
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Diferentes segmentos de procura têm associados diferentes elasticidades de preço, diferentes níveis de concorrência, diferentes ritmos de compra, diferentes potenciais de lucro... ou de captura de valor, na linguagem de Larreche.
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Não é muito saudável a uma empresa andar a saltar de segmento em segmento, há também que ter em conta a expectativa que os clientes associam a uma marca, a uma embalagem, a uma empresa. Em Portugal, com a escassez de dinheiro, até julgo que podemos acrescentar, ainda com mais ênfase do que noutros países: a experiência da empresa, as capacidades que adquiriu ao longo dos anos, é o mais importante para determinar em que segmento trabalhar.
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Assim, não admira que pequenas empresas a trabalhar para segmentos de procura com uma elevada capacidade de captura de valor possam ser mais competitivas e tenham maior produtividade que outras empresas maiores a trabalhar para outros segmentos de procura, como um mercado maior mas com menor potencial de captura de valor.
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Recordo, na linguagem de Larreche:
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Claro que há sectores e produtos onde essa relação ainda pode ser válida, como é o caso do leite. No entanto, na maior parte dos sectores, julgo que podemos dizer que o modelo do mercado de massas acabou.
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Se o mercado de massas já não existe, se foi substituído por segmentos de procura que buscam e valorizam diferentes experiências... estão a ver onde isto nos leva?
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Diferentes segmentos de procura, para serem satisfeitos, têm de ser servidos por diferentes configurações da organização das empresas. Quando a competição é intensa, a solução da one-stop company a servir todos não resulta.
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Diferentes segmentos de procura têm associados diferentes elasticidades de preço, diferentes níveis de concorrência, diferentes ritmos de compra, diferentes potenciais de lucro... ou de captura de valor, na linguagem de Larreche.
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Não é muito saudável a uma empresa andar a saltar de segmento em segmento, há também que ter em conta a expectativa que os clientes associam a uma marca, a uma embalagem, a uma empresa. Em Portugal, com a escassez de dinheiro, até julgo que podemos acrescentar, ainda com mais ênfase do que noutros países: a experiência da empresa, as capacidades que adquiriu ao longo dos anos, é o mais importante para determinar em que segmento trabalhar.
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Assim, não admira que pequenas empresas a trabalhar para segmentos de procura com uma elevada capacidade de captura de valor possam ser mais competitivas e tenham maior produtividade que outras empresas maiores a trabalhar para outros segmentos de procura, como um mercado maior mas com menor potencial de captura de valor.
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Recordo, na linguagem de Larreche:
- originação de valor - é o valor que o cliente atribui;
- captura de valor - é a parcela do valor originado que a empresa consegue capturar para si e que se traduz no preço;
- extracção de valor - é a parcela do valor capturado que a empresa consegue traduzir em lucro e depende da maior ou menor eficiência da empresa.
Como segmentar os clientes?
"Rather than segmenting customers according to age, lifestyle, and regional and social characteristics, creating a demand landscape begins with mapping the behavior of consumers and segmenting their time or moments and episodes spent on activities, projects, and daily tasks, and studying the situational context in which these occur."
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Quando é que as empresas metem isto na cabeça? Quando é que deixam de ter comerciais divididos por áreas geográficas e começam a ter comerciais por clientes-alvo ou por tipos de clientes?
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Será que o comercial que vende frigoríficos de 200 euros pode usar os mesmos argumentos para vender frigoríficos de 3000 euros?
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Trecho retirado de "Hidden in Plain Sight" de Erich Joachimsthaler.
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Quando é que as empresas metem isto na cabeça? Quando é que deixam de ter comerciais divididos por áreas geográficas e começam a ter comerciais por clientes-alvo ou por tipos de clientes?
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Será que o comercial que vende frigoríficos de 200 euros pode usar os mesmos argumentos para vender frigoríficos de 3000 euros?
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Trecho retirado de "Hidden in Plain Sight" de Erich Joachimsthaler.
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