Empresários* portugueses: os culpados do costume

Para quem desvaloriza a capacidade do sector de calçado em Portugal, um sector que exporta 95% do que produz e a um preço só inferior ao do calçado italiano, faz bem reflectir neste artigo do jornal da APICCAPS de Janeiro deste ano "Espanha e Itália importaram mais de 600 milhões de pares de calçado":
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"São os dois maiores produtores de calçado da Europa.
Mas os números agora conhecidos parecem indiciar que o modelo de negócio do sector espanhol e italiano de calçado, outrora exclusivamente centrado na produção, tem os dias contados. Nos primeiros nove meses de 2010, Espanha e Itália juntos importaram mais de 600 milhões de pares de calçado. Desses, 400 milhões, sensivelmente, provêm da China.
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Surpreendente é mesmo o extraordinário crescimento das importações espanholas de calçado. De Janeiro a Setembro, “nuestros hermanos” adquiriram no exterior 320 milhões de pares de calçado, mais 18% do que no ano anterior, no valor de 1.682 milhões de euros (mais 17%) a um preço médio de 5,22 € (menos 0,4%). Desde 2004, as importações espanholas de calçado cresceram mais de 106%.
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Como curiosidade, segundo dados da Federação Espanhola de Calçado (FICE) – que sugerem que, parte deste calçado, é posteriormente reexportado, em especial para os mercados europeus – Portugal superou Itália e perfilou-se em 2010 como 2º fornecedor de calçado de Espanha.
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Já as importações italianas aumentaram 12,4% para 291 milhões de pares nos primeiros nove meses de 2010, no valor de 2.948 milhões de euros. O preço médio do calçado importado ascendeu a 10,15€ (ligeiro crescimento de 0,2%). Cerca de metade das importações, o equivalente a 140 milhões de pares, tiveram como origem a China (mais 12,6%). O preço médio do calçado importado da China aumentou 2,3% para 4,74€."
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* Gente da ferrugem, das peles e do chão-de-fábrica, não a gente que frequenta os corredores e carpetes do poder, preocupados em rendas e benesses negociadas com o Estado-Soprano

O DESAFIO que interessa

"A company wants a consultant to help it not only to become better but to hurt its industrial competitors."
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Por mais que se cause dano aos concorrentes esse não é o DESAFIO que interessa.

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O DESAFIO é seleccionar, seduzir, conquistar, e fidelizar os clientes-alvo para fazer desenvolver e crescer a relação.

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Pôr demasiada atenção na concorrência coloca-nos no negócio do "eu também faço isso", primeiro passo para o inverso da diferenciação: a comoditização.

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Trecho retirado de  "McKinsey model springs a leak"

Quando o aluno se afasta do mestre

Ontem recebi um e-mail a convidar-me para participar numa conferência que anualmente se realiza na Europa com a participação de Kaplan e Norton.
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Já estive presente em várias delas e, ainda hoje, avalio-as como um bom investimento do meu tempo e dinheiro. A minha experiência coincide com a de várias pessoas com quem comento o assunto, uma conferência à americana é um acontecimento muito mais rico do que uma conferência à europeia.
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No entanto, algo soa mal quando o slogan da conferência para 2011 é "STRUCTURING MANAGEMENT to drive efficiency"...
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... to drive efficiency?
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To Drive Efficiency?
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Esta gente está preocupada com a eficiência? Quando a prioridade devia ser a criação de valor! A EFICÁCIA!!!
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Durante mais de 10 anos fui sócio da American Society for Quality, hoje considero-a ultrapassada e demasiado comercial, mais interessada em vender certificações pessoais do que no avanço do conhecimento. No entanto, já em 1998 ou 1999, uma das suas conferências anuais sobre a ISO 9001, salvo erro no Texas, foi espectacular e tinha como slogan "From conformance to performance".
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Eficiência e conformidade estão longe da nata da originação de valor.
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Mais gente a precisar da missionação do Evangelho do Valor.

I see socialists everywhere

"Transportadoras acusam Governo de não querer tomar medidas"

O que se aprende com o Hell's Kitchen

Interessante pensar nos protestos da geração deolindeira... pensar nos métodos de ensino introduzidos nas últimas décadas: aprender é um jogo, aprender é fácil, não é preciso suar, não é preciso trabalho de casa, os meninos não podem ser magoados nos seus sentimentos, ...
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E assistir, na SIC Radical, a um episódio de Hell's Kitchen...

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Depois de uma vida apapericada na escola... o choque com a dura realidade da vida!!!

Fazer batota!

Prosaicamente chamo-lhe:
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"FAZER BATOTA!"
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Paul Leinwand e Cesare Mainardi usam uma linguagem mais rebuscada:
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"The surest way to build a company whose leadership will outlast your own is to focus your attention on the few essential things that your company can do better than anyone else. If you can reinforce that focus in every decision you make ... it can help you win market share, generate sustainable growth, or even turn around a decline."
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"Developing a legacy-building strategy means looking directly for the sources of your greatest potential: where you are already uniquely great, and where your most significant customers need you to be great — and then ruthlessly concentrating your attention and your investment in those areas. It is your legacy you're looking for; a generic or tradition-bound view of success won't suffice."
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"We have a name for this sort of legacy-building strategy. It's "strategic coherence." This means having a single compelling view of how your company should create value in the market, the capabilities required to do so, the way those capabilities fit together as a system (o mosaico), and the way that all of these relate to all your products and services. This is the only strategy we know that consistently enables companies to create value today, while building a legacy of greater value for the future."
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"To get to coherence, and help the entire organization live coherence every day, we encourage you to focus on three key strategic questions:

• Is my team focused on a core strategic approach to the market that is differentiated from our competitors — do we have a unique "way to play"?
• Can my team articulate the three to six capabilities that describe what we do uniquely better than anyone else and how these capabilities support our value proposition?
• Are we focused strategically on markets where we can compete effectively? Or are we chasing adjacent markets where our capabilities don't fit?"

Concentração, concentração, concentração a fazer e a servir quem se pode servir com vantagem competitiva!!!

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Trechos retirados de "Create Your Legacy as a Leader"

Clientes não como entidades estatísticas mas como gente de carne e osso

Primeiro a descrição da situação de partida:
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"Developing a winning go-to-market model isn't easy for incumbent suppliers, because few are well positioned to provide what demanding customers want: simple, low-cost support for some needs and deep knowledge and collaboration for others. The basic transaction costs of suppliers are too high for them to compete with the no-frills specialists ... And they don't have enough industry-specific "solutions" expertise to compete with businesses that are setting new standards for value-added sales and service.
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This "stuck-in-the-middle" scenario is playing out across a wide range of industries, from advanced materials and chemicals to information technology and telecommunications. It can leave companies vulnerable to attack from both sides. More than one global supplier has recently lost a substantial share of its revenue both to Asian attackers with far lower costs and to genuine solutions specialists offering faster, more sophisticated service."
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Depois, uma proposta de abordagem:
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"Rethinking the approach
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More specifically, to cut costs and enhance the customer experience, companies should take three steps:

• Identify the company's full range of sales and service situations, from simple transactions to complex consulting arrangements
• Build a high-quality, low-cost platform of sales support and service processes for interactions that cut across all customers; this "lean backbone" typically encompasses efforts to supply customers with information as well as order entry, fulfillment, training, and after-sales service
• Develop affordable standard modules (or high-touch overlays) for situations where customers value additional sales or service support enough to cover its cost; these modules might include teams of industry experts, application-development teams, and "hunting" teams to focus on acquiring new customers"

Por exemplo:

Recordo o exemplo da Xiameter.

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"Companies should thus begin rethinking their approach by deciding exactly what type and quality of sales and service interaction they must provide to their various customers." (Moi ici: Claro que os autores escrevem para a realidade americana, com corporações, com empresas com multi-sítios capazes de produções dedicadas por unidade fabril, por divisão. Para a PME portuguesa há que fazer algum esforço de tradução... estou a imaginar a aplicação a uma empresa prestadora de serviços... a relação pode começar pela compra de hardware, pode evoluir para a prestação de serviços de manutenção e culminar em vendas consultivas que resultam em projectos de co-criação)
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Gosto muito da figura que se segue, mais uma vez, evitar abordagens iguais para todos... é impressionante a quantidade de negócios que vejo as multinacionais perderem em Portugal, por terem políticas tão rígidas e independentes do tipo de clientes:

Como encontrei há dias nos escritos de Byrnes, é preciso ter mais do que uma cadeia logística, em função do tipo de clientes-alvo.
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"Incumbents needn't remain stuck in the middle. To escape from it, they should rethink their customers' requirements, build a lean backbone to meet shared sales and service needs, and establish standard, high-touch overlays to satisfy more exacting demands cost effectively."
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Trechos de "Transforming sales and services"

Sudokus e o inconsciente

Um dos truques que uso para facilitar o sono consiste em levar para a cama um livrinho com testes de Sudokus.
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O objectivo é mais o de desligar mentalmente do resto do dia que está a acabar e não o de fazer muitos Sudokus num curto espaço de tempo. Assim, começo sempre pelo fim, pelos exercícios mais complexos.
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Já há algum tempo que desconfiava mas esta Segunda-feira foi demais.
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Domingo, estive de volta de um exercício "para campeões" e, quando apaguei a luz, fiquei a menos de metade da sua resolução. Estive vários minutos a tentar progredir mas a tarefa revelou-se demasiado estéril e rendi-me.
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Segunda-feira, bastou-me olhar 30 segundos para continuar o mesmo exercício da noite anterior para, rapidamente, encontrar 3 números e iniciar uma caminhada vigorosa para a resolução completa do exercício!!!
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Não tenho deixado de pensar na ocorrência...
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Quantos problemas, quantos desafios da nossa vida profissional não se resolvem simplesmente por não fazermos um pousio... por não nos afastarmos do problema o suficiente para refrescar, para deixarmos o nosso inconsciente em modo "batch" a trabalhar na coisa?

A assessora ainda não percebeu

Ontem, no editorial do JdN "Depois dos salários, as reformas?" podia ler-se:
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"Maria João Rodrigues, assessora de Barroso, criticou há duas semanas no "Público" o arranque desse Pacto de Angela Merkel, por ter sido desenhado de maneira a produzir um único efeito: a redução dos chamados custos unitários de trabalho, o que em países como Portugal irá levar a salários cada vez mais baixos."
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Vê-se logo que a assessora ainda não percebeu que agora somos todos alemães e que os alemães baixam os custos unitários de trabalho sem reduzir salários: claro, já descobriram o Evangelho do Valor há muito tempo.
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Será que ela já ouviu falar de Rosiello?
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O campeonato não é vencer a concorrência, o campeonato é seduzir e cativar clientes-alvo

Este título "Já há mais Subway do que McDonald’s" serve-me de alerta.
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O que aconteceu à Toyota na sua cavalgada para ser o maior produtor mundial? Perdeu a aura de invencibilidade, perdeu o toque da qualidade acima de tudo, perdeu a confiança de muita gente.
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"no campeonato entre as cadeias de restauração de “fast food”, a Subway conseguiu hoje vencer uma jornada. A companhia tem mais mil restaurantes abertos do que a McDonald’s,"
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Good for you, só que o campeonato não é vencer a concorrência, o campeonato é seduzir e cativar clientes-alvo. Quem são os clientes-alvo da Subway?
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Sabe mesmo?
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Acerca da McDonalds, Rick Kash e David Calhoun, em "How Companies Win", escreveram:
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"But from the mid-1990s until 2002, the company lost its way by choosing to focus almost exclusively on supply - in its case, building ever more restaurants and acquiring other food chains - rather than on what its millions of customers really wanted. It was only when McDonald's went back to paying attention to those customers - what they liked, what they wanted, and what they might like - that the company found its way back to success.
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The company had been opening an average of 2000 stores per year for a decade, yet all of that expansion was producing no new incremental income growth."
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Até à mudança estratégica de 2002 os verdadeiros clientes-alvo da McDonald's, os prioritários, eram os donos dos projectos imobiliários onde as lojas estariam situadas.
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Como será com a Subway?

Só uma nota

Conhecem o choradinho habitual sobre a Grande Fome que viveremos por falta de alimentos a nível mundial e de como, por causa disso, a produção nacional tem de ser estimulada?
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Agora, neste artigo "Portugal importa 30 por cento dos alimentos por produzir poucos cereais" reparem como termina:
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"Ainda assim, todas as expectativas, todas as projecções se baseiam na crença de que se manterá um nível de protecção do sector no âmbito da PAC, que, além de ter canalizado para Portugal no último ano cerca de 800 milhões de euros em ajudas ao rendimento, mantém uma protecção alfandegária contra a concorrência externa. Se, como lembra Francisco Avillez, a pecuária nacional tiver de concorrer com a da Argentina ou do Brasil, se os cereais se abrirem à máquina produtiva dos Estados Unidos, então pouco haverá a fazer."
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Algo não bate certo...
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Em vez de se concentrarem em defender o passado, podiam focar-se nas fileiras estratégicas onde o país, pelo clima, pelo solo e pelo tipo de propriedade pode ter vantagens comparativas...
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Afinal têm mais medo dos preços mais baixos da concorrência do que da Grande Fome... OK!

Novos modelos de negócio

Em 1996 Slywotzky escreveu sobre a "Value Migration".
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Em 2003 Michael J. Silverstein e Neil Fiske com John Butman escreveram "Trading Up - Why Consumers Want New Luxury Goods - and How Companies Create Them" (BTW, este livro, lido recentemente na diagonal impressiona pela forma como descreve o modelo de vida baseado na casa como máquina ATM)
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Em 2005 The McKinsey Quarterly publicou o excelente "The vanishing middle market"
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" onde o autor fala da polarização do mercado, chama-lhe "The Bifurcating Market" e se concentra no fenómeno do Trading-Down (julgo que seria útil para a Centromarca o seu estudo).
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A situação económica em países como Portugal, Espanha, Irlanda, Grécia e Estados Unidos, vão ampliar ainda mais as oportunidades de negócio para quem, actuando no mercado interno, se dirige para os clientes que valorizam o preço (daí que não veja com grande expectativa este movimento "Empresas à descoberta do mercado nacional", eventuais sucessos serão sempre marginais).
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O José Silva é radical e defende "A Amazonização do comércio é inevitável. O comércio de B2C em mercados, super, hiper ou lojas foram criados no tempo pré-internet. Hoje já não se justificam, nem as respectivas marcas de comércio"
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Pessoalmente, ainda acredito em marcas de comércio e ainda acredito em lojas físicas. No entanto, talvez os conceitos de marca e de loja tenham de evoluir para algo de diferente.
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Mas em linha com o pensamento do José Silva, esta entrevista sobre o modelo de negócio da não-organização "The Rise of Unorganizations".
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Já conheci várias não-organizações, o seu grande trunfo era a rapidez e a flexibilidade, mas não passavam pela internet... outros tempos.

I see socialists everywhere

"Preço do pão volta a aumentar":
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"Os industriais de panificação, sobretudo no norte do País, estão completamente estrangulados. Se nada for feito, as falências são inevitáveis"disse Luís Borges, industrial e membro da Associação dos Industriais de Panificação do Norte.
Agora, os industriais pedem a ajuda do Governo e "medidas concretas que, por um lado, impeçam esta especulação no mercado da farinha e, por outro, acabem com a concorrência desleal dos hipermercados". "
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E não se interrogam se a solução para o seu problema não passará por isso mesmo, por uma redução dos agentes através das falências? E porque não pensam em criar valor através da diferenciação... outra vez, mais diferenciação valorizada pelos clientes => melhores preços =>menos volume => menos concorrência => mais rentabilidade.
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"La UE revisará los salarios de cada país para comprobar que son competitivos"...Se esta gente estudasse os trabalhos do último Prémio Nobel, Mortensen, talvez se interrogasse como é possível que haja mais dispersão de produtividade dentro de um mesmo sector económico , do que entre diferentes sectores económicos... e vêem falar de competitividade.
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Mais uma cambada que precisa de ser missionada no Evangelho do Valor.
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"Propuesta de la DGT: Peaje universal en las carreteras"
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Reagan tem, cada vez mais, razão:
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"Government's view of the economy could be summed up in a few short phrases: If it moves, tax it. If it keeps moving, regulate it. And if it stops moving, subsidize it."

A experiência de vida

Este artigo começa de uma forma que em Portugal é rara... quiçá impossível:
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"A. M. Naik joined Larsen & Toubro, one of India’s largest engineering and construction firms, as a junior engineer in 1965. He was appointed its CEO in 1999 and was elevated to chairman and managing director in 2003."
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Basta recordar quem está à frente da Mota-Engil e qual o seu percurso e experiência de vida...
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Neste outro artigo "Inglês que fechou a Clarks está à frente da Move On" descubro isto:
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"Liam Donnelly é director-geral da Move On (ex-Aerosoles Portugal), tendo substituído no cargo de director-geral da empresa Sérgio Sousa, ex-CEO da americana Heinz no Japão, que apenas aguentou cerca de cinco meses na empresa portuguesa."
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Mas que experiência de vida poderia a Heinz no Japão proporcionar, para preparar alguém para o cargo de director geral de uma fábrica que em Portugal produz sapatos com marca própria e, na Índia para private-label?
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Gary Klein escreve sobre isto...
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Não faria mais sentido encontrar um gestor português com experiência no sector e com provas dadas?

Será uma boa decisão?

"Sonae avisa clientes que Continente passa a ser a única marca"
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Diferentes marcas para diferentes clientes-alvo, para diferentes mensagens, para diferentes produtos e serviços.
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O BCP já se arrependeu de ter acabado com a Nova Rede.

Leite biológico - o caminho menos percorrido

Ainda ontem à noite, o socialista Marcelo Rebelo de Sousa legislou na televisão sobre o leite.
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Depois deste "O leite: Os factos, a treta socialista e os apoios..." descobri que há uma alternativa "Escolher, optar, ter uma estratégia" e escolher o caminho menos percorrido.
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Ontem, no twitter o Nuno voltou a despertar a minha atenção, desta vez com "Ecoleite - Leite ecolóxica de Galicia"
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Não sei qual é a estrutura de custos da produção de leite biológico, nem sei qual é o preço praticado. No entanto, este postal mostra como os preços mais altos compensam muito mais do os aumentos no volume de vendas/produção.
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Claro que é mais fácil pedir ao Estado-Soprano para intervir com treta socialista.

Para arquivo histórico

• "Dívida: Juros a cinco anos abrem em novo máximo, 7,52%"
• "Dívida: Juros a cinco e dez anos em novos máximos"
• "Ex-economista do FMI diz que Portugal deve recorrer já à ajuda externa"
• "Adiamento recurso de Portugal ao FMI agrava custos da crise"
• "Pelo menos um país deverá deixar a zona euro"
• "Auditoria à dívida grega ganha adeptos para preparar reestuturação"
• ""Reestruturação da dívida portuguesa é inevitável""
• "«Portugal deverá precisar de ajuda externa»"
• "O general perdido no seu labirinto"

No entretanto, alguns ainda não perceberam que o modelo de vida tem de mudar:

• "Ribau Esteves antevê dificuldades para os municípios manterem todos os serviços abertos"

No entretanto, o país que faz by-pass ao país que vive do Estado-Mafioso vai melhorando:

• "Volume de negócios na indústria portuguesa cresce 7,7% em Janeiro"

Porque o país do mercado interno está em queda "Em Janeiro, a taxa de variação homóloga do índice de Volume de Negócios no Comércio a Retalho1 situou-se em -5,3%"

Um excelente artigo para ajudar a reflectir sobre o papel da consultoria

"McKinsey, the Insider Trading Scandal, and the Problems With Consulting" originado por este outro "Is McKinsey & Co. the Root of All Evil ?"
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Um interessante artigo sobre o papel da consultoria e sobre o relacionamento entre o consultor e a empresa.
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E quando se é consultor, quando se tem uma experiência prática que gera circuitos mentais específicos, quando se tem uma base teórica para ajudar a interpretar a realidade... convém também recordar o Livro do Eclesiastes: Vaidade é tudo Vaidade!!!
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É preciso ter uma dúvida saudável sobre o que observamos e sobre o que propomos... no final de contas, quando acaba o projecto, quem fica com a criança é a empresa.
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E com pessoas e com empresas, que são conjuntos de conversas entre pessoas, não existe realidade objectiva, existem várias interpretações, vários mapas, várias traduções da realidade que nós humanos nunca chegamos a perceber realmente.
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Que importa apresentar uma solução tecnicamente perfeita (que para muitas situações não existe porque a situação é a de uma "wicked mess" e, nesses casos, não há solução à priori, não é um puzzle, a solução tem de ser co-criada em função das opções do cliente) se as pessoas não a vão conseguir aplicar?
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Este artigo podia gerar longas conversas entre consultores genuinamente preocupados com a razão de ser da sua missão e com o propósito de ajudar a fazer a diferença com os clientes.

O exemplo do calçado

• "Calçado vai ficar mais caro" (Moi ici: Como se os fabricantes com marca própria estivessem no campeonato dos custos... )
• "Aproveitar a cortiça para desenvolver as palmilhas ideais para obesos e carteiros" (Moi ici: Criar valor, trabalhar para nichos...)
• "Situação no Médio Oriente está a prejudicar o calçado português" (Moi ici: E também está a beneficiar, produções no Norte de África estão praticamente out)
• "Portugal leva a Milão mais de 80 marcas de calçado" (Moi ici: Criar valor, criar valor, criar valor)
• "Marca própria já representa 60% das vendas no calçado" (Moi ici: Criar valor, criar valor, criar valor)
• "Aumento dos preços das matérias-primas não desanima empresários do sector do calçado"(Moi ici: Claro, o negócio é criação de valor, não a redução de custos)
• Reparar na incongruência do discurso, neste artigo "Calçado vai ficar mais caro" a preocupação com o aumento dos custos com as matérias-primas, neste outro "Ferre e Giancarlo Ferré em tribunal" o mesmo empresário afirma: " E na Micam será apresentada a nova colecção Ferré, uma "marca de prestígio destinada a um mercado de luxo"." Os clientes de uma marca de luxo não olham para o preço, dizem, como prioridade "Seduz-me! Cativa-me! Surpreende-me!" Acham que esta gente "A noite dos Óscares e os sapatos portugueses" discute preço? (BTW, vejam as previsões de crescimento destas empresas, típico do sector, por isso é que o país tem de aprender o Evangelho do Valor!!!)
• Há quase dois anos escrevi este postal "Não vai dar em nada" e, sobretudo, este outro "It takes a village" foi deles que me lembrei ao ler "Ferre e Giancarlo Ferré em tribunal" e "Atlanta lamenta inércia da ASAE" e "Eject ganha acção contra empresa alemã".

Pregarás o Evangelho do Valor (parte II)

Continuado daqui.
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O mainstream, ao concentrar-se na redução dos custos, só vê essa alavanca para o aumento da produtividade.
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O aumento dos salários aumenta os custos fixos, logo, come parte do ganho da produtividade.
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Daí que para o mainstream, aumentar salários prejudica a competitividade e a produtividade. É o famoso jogo do gato e do rato.
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Como se refere neste artigo "Productivity and Growth: The Enduring Connection" existe o mito muito disseminado de que que a produtividade é só sobre a eficiência:
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"Productivity is only about efficiency, and is designed to bolster corporate profits. Productivity can come either from efficiency gains (i.e., reducing inputs for given output) or by increasing the volume and value of outputs for any given input (for which innovation is a vital driver). The U.S. needs to see both kinds of productivity gains to experience a virtuous growth cycle in which increases in value provide for rises in income that, in turn, fuel demand for more and better goods and services" (Moi ici: Concordo inteiramente com este postal "What Is Productivity? What Is Efficiency?" onde o autor escreve: ""Productivity can come either from efficiency gains (i.e., reducing inputs for given output) or by increasing the volume and value of outputs for any given input (for which innovation is a vital driver.)"
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The McKinsey guys are close to getting it right, but they still fail to properly split volume efficiency phenomena from the very different notion of creating more value for a level of output.")
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Mas a produtividade é também, e pode ser, sobretudo, eficácia assente na criação de valor, e basta recordar o gráfico de Marn e Rosiello para saber como o preço/valor é muito mais poderoso do que o custo/eficiência. Para mim, produtividade é, acima de tudo, à custa da criação de valor, à custa do aumento da eficácia.)
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Segundo os autores, um outro mito sobre a produtividade é:
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"Productivity is a job killer. Many Americans suspect that productivity is a job-destroying exercise. They point to the period since 2000, when the largest productivity gains in the U.S. came from sectors, such as electronics and other manufacturing, that have seen large job cuts. But when looking across the economy overall, as opposed to the ups and downs of individual sectors, productivity and jobs nearly always increase together. More than two-thirds of the years since 1929 have seen gains in both. It is simply untrue that there is a trade-off between productivity and jobs in a dynamic economy." (Moi ici: O exemplo finlandês mostra como o mito tem algo de verdade "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." a produtividade não é um mar de rosas para todos. Quando não destrói emprego no agregado, gera um aumento da desigualdade dos rendimentos da sociedade: empresas com produtividade mais elevada podem, sem perder competitividade, pagar melhor do que as que têm produtividade mais baixa.)
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Este artigo "Why US productivity can grow without killing jobs" dos mesmos autores, mostra na figura

que o aumento da produtividade nos Estados Unidos, esta década, tem sido baseada no aumento da eficiência. Daí que, depois, aconteça isto "Number of the Week: Workers Not Benefiting From Productivity Gains"
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É preciso pregar um novo evangelho, o Evangelho do Valor!!!