É inútil...

Os modelos mentais são terríveis, agarram-se à nossa mente e castram-nos a imaginação.
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Que sentido faz um funcionário do Estado central dizer isto "Portugal deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial":
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"toda a actividade económica portuguesa deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial para que a competitividade do país não seja prejudicada"
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1º Estes políticos de todas as cores e da oposição e da situação não têm direcção, decidem para onde está o vento, não há pensamento estratégico... política de carrinho de choque, muito barulho, muito movimento, mas na média não se sai do sítio.
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2º O ministro olha para a economia como:

Um bloco homogéneo... e só sabe mexer na alavanca do custo para aumentar a produtividade, ou seja, está algemado mentalmente ao jogo do gato e do rato (parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII)
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3º O ministro não faz a mínima ideia de como competir num país com moeda forte (parte I a V, parte VI)
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O ministro e os macroeconomistas foram educados num mundo onde aprenderam:

• o mercado é composto por um conjunto de agentes;
• os agentes são racionais;
• os agentes tomam decisões racionais; 
• e outras tretas do género, simplificações usadas para poder modelar a realidade.

Por isso, não conseguem perceber o optimismo não documentado, por que o modelo não permite jogar xadrez contra ele próprio, as regras racionais são conhecidas e as pessoas seguem as regras racionalmente... logo, não é possível jogar contra si próprio.

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Agora reparem, esta manhã estive numa reunião onde alguém esteve em Lisboa num evento mundial ligado ao marketing que contou a seguinte história:

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Uma empresa americana com 3 anos factura 40 milhões de dólares a produzir embalagens com 3 meias descasadas. As meninas de 12 anos pedem às mamãs para comprarem as meias e para... pesquisarem num rede social quem é que tem meias que façam par com as que elas têm em casa...

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Podem voltar a ler, eu sei o que escrevi... pois, racionalidade... LOL 

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E está uma economia nas mãos de gente que não acompanha a evolução do campeonato económico e quer não perder jogando com as tácticas do tempo do Eusébio e do Coluna. 

Re-imaginem

Se não conhecem o livro "Re-imagine" de Tom Peters corram a uma livraria para o folhear, ainda recordo a sensação, a experiência visual que foi lê-lo há anos.
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Re-imaginem um Portugal futuro onde vivêssemos livres do jugo do cuco já no estádio seguinte (isto parece o Potter e "o nome que não deve ser pronunciado"), e pensem no que seria viver num país com um Estado mínimo sem a drenagem lisboeta e com autarquias fortes que impedissem uma drenagem portuense ou bracarense, e com este desempenho daqui e, por exemplo, com este panorama "Desemprego a descer 5% em Felgueiras" e com este "Surreal".
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Esta semana a minha vida nunca foi tão esquizofrénica:

• macro-economia, políticos, governos, situação e oposição, cucos - suck!!!
• micro-economia - If I told you... you wouldn´t believe! Um país diferente. Ontem, já noite dizia-me um empresário "Se tivéssemos capacidade produtiva, este ano em Portugal tínhamos, todo o sector, vendido mais meio milhão de pares!"

Cataventos

Que a maçonaria tenha ajudado a derrubar um regime em 1910 porque este não defendia as colónias africanas e, em 1974 tenha apoiado a queda de um outro regime porque este outro não se queria livrar das colónias africanas, eu entendo... cerca de 60/70 anos é muito tempo.
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Mas o que dizer de Daniel Amaral que em Novembro de 2010 escreve isto "A outra dívida":
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"Na área económica, é preciso aumentar a poupança para financiar o investimento, canalizar este investimento para os bens transaccionáveis e, no limite, aumentar a produtividade nacional. O destino dos produtos é indiferente: pode ser a exportação ou a substituição de importações."
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E em Dezembro de 2009 afirmou isto:
"Concorda com os grandes investimentos públicos que estão para arrancar em Portugal?
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Em situações de crise grave, como esta, os investimentos públicos são instrumentos privilegiados para o crescimento e o emprego. Mas sempre foram mal amados pelos partidos de direita, nunca percebi porquê. Os casos do aeroporto e do TGV são especiais, por dois motivos: pela dimensão e pelo estado de penúria em que nos encontramos. Concordo com a sua realização, lamento que a análise custo-benefício tenha sido mal explicada, e admito adiamentos por razões exclusivamente financeiras."
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BTW (É pena - parte I e parte II)
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A propósito dos bens transaccionáveis, o José Silva chamou-me a atenção para estes números e para o comentário de Vítor Bento aos mesmos. Como ele remata "A festa continua, portanto!"

Não existem boas-práticas!!!

Quarta-feira à noite encontrei este artigo: "Why You Should Focus on "Worst Practices"" onde sublinhei logo o lead:
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"If you want to be disruptive, don't start with best practices. Try, instead, find your industry's worst practices and take tiny steps — or better yet, giant leaps — towards bettering them.
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When you learn how to see them, worst practices lurk everywhere — because they're baked into the tired, toxic assumptions of business as usual."
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Ao ler este texto veio-me logo à mente uma palavra "ZAPPOS".
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O que fez a Zappos?
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"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."
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E pensei, juro:
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- É absurdo falar ou pensar em melhores práticas em abstracto sem ter em conta a identidade dos clientes-alvo!
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Aquilo que numa empresa é considerado "uma boa prática", num dado sector de actividade e para um certo tipo de clientes-alvo, com exigências e necessidades específicas. Pode ser absurdo servir de referência para outra empresa que, apesar de operar no mesmo sector de actividade, sirva outro tipo de clientes-alvo com outras exigências e necessidades.
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Ontem, à hora do almoço, devorei o capítulo 6 "The Second Cornerstone: Creativity" do livro "Collapse of Distinction" de Scott McKain. E a certa altura encontro o subtítulo:
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"Perhaps It's Best Not to Pursue Best Practices"
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McKain usa este aviso para chamar a atenção que se todas as empresas seguirem as mesmas supostas boas-práticas, então, o mundo será uma competição entre clones com logotipos diferentes. Ou seja, preço!
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Assim, proclamo neste blogue que:
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"NÃO EXISTEM BOAS-PRÁTICAS!!!"
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Primeiro: Reflectir, reflectir, discutir internamente, partir pedra até chegar à resposta a "Quem são os nossos clientes-alvo?". E só depois, é que faz sentido equacionar que acções, que práticas fazem sentido, que desenho, que padrão deverá emergir do tecido de sinergias que criarão uma vantagem competitiva, uma diferenciação.

CONCENTRAR uma organização no que é essencial

"I believe that executing strategy successfully requires tough, often uncomfortable, choices based on simple logic and clear principles.
...
Simple questions can strip away the confusion that obfuscates clear thinking, allowing us to focus on the key issues that underpin important decisions.
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We too often fall into the comfortable habit of avoiding choice in the mistaken belief that we can have it all.
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Instead of focusing on one primary customer, we have multiple types of customers. Instead of instilling core values, we develop lists of desired behaviors. Instead of focusing on a few critical measures, we build scorecards with an overload of measures. We work hard to avoid making choices. (Moi ici: Tão comum! Arrisco afirmar que é o principal problema de muitas das empresas que vou conhecendo. O medo de recusar uma encomenda, o medo de ser claro para os clientes.)
...
I believe that you must have active discussions with the people in your organization. There is no magic bullet, no metric or scorecard that will tell you where the pitfalls of your business strategy are. There is only one path to success: you must engage in ongoing, face-to-face debate with the people around you about emerging data, unspoken assumptions, difficult choices, and, ultimately, action plans." (Moi ici: É fundamental o partir pedra, o comungar de interpretações.)
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Trechos retirados de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons.

Surreal

Sem redução de salários, sem importação de operários alemães, sem importação de empresários americanos, sem as benesses e os milhões de Pinho, impressiona o desempenho do sector do calçado.
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Chegou-se a uma situação surreal:
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"As razões: os sinais indiciam que o modelo de negócio das empresas europeias, assente numa grande capacidade de desenvolvimento e na resposta rápida, está a ganhar pontos no plano internacional. Com efeito, os já esperados aumentos dos custos de transporte, da mão-de-obra e mesmo da instabilidade, por via do acréscimo da tensão social na China (e outros países asiáticos) associados às dificuldades dos importadores europeus em acederem ao crédito (em virtude das novas regras impostas por praticamente todas as entidades bancárias fruto da crise financeira que se instalou) estão a “empurrar” várias marcas para o continente europeu. De um modo geral, é cada vez menos interessante do ponto de vista financeiro para as grandes marcas importarem a totalidade das suas colecções do continente asiático e, por esse motivo, começaram a redescobrir as virtudes da indústria europeia.
…
Vários sinais apontam para que a capacidade produtiva na indústria portuguesa de calçado esteja muito próxima da plenitude. No entanto, subcontratar a produção no exterior, em especial na Ásia, não se afigura como estratégica, na medida em que o modelo de negócio das empresas portuguesas assenta, fundamentalmente, na capacidade de resposta rápida e pequenas encomendas. Ainda assim, algumas empresas equacionam subcontratar partes da produção no Norte de África, em especial para Marrocos e Tunísia.
Outras, procuram “deslocalizar” para o interior do país. E há mesmo quem defenda a necessidade de formatação de um programa de apoio ao empreendedorismo específico para a criação de pequenas unidades industriais."
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Trecho retirado do artigo "Calçado esgota capacidade produtiva?" publicado no Jornal da APICCAPS (número de Outubro último)
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O artigo continua com uma enumeração de casos de empresas concretas, com nome, que lutam para arranjar empregados.
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Uma Comissão Europeia presa a mapas mentais obsoletos

Terça-feira passada, ao ler este artigo "Temos fé no Governo português" pensei: "Tansos! Então, com o nosso histórico, basta-lhes a fé?!"
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Ontem, descobri que afinal a Comissão Europeia não se fica pela fé "Juros da dívida Vieira da Silva não comenta "convite" de Bruxelas para Portugal explicar as reformas".
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Neste último artigo destaco este trecho:
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"Jean-Claude Juncker, que pediu a Portugal para “precisar melhor” as reformas, que devem visar “o reforço do crescimento potencial e a competitividade, metendo um acento na supressão da rigidez no mercado do trabalho, nomeadamente na formação de salários e na melhoria da produtividade”"
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Acredito que o que a Comissão Europeia está a pedir ao governo português é estranho. A Comissão Europeia está a pedir a Portugal uma receita obsoleta. A receita que eles têm em mente funcionava no tempo em que Portugal tinha uma moeda fraca. Hoje, a moeda portuguesa é o marco!
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A receita que a Comissão Europeia está a pedir não funciona para um país com uma moeda forte. Num país com uma moeda forte o futuro da economia não passa por uma melhoria incremental da produtividade resultante de menores custos ou de mais rapidez, ou seja, de mais eficiência. Num país com uma moeda forte o futuro da economia só pode passar por uma melhoria "radical" da produtividade assente no desvio da produção para artigos com maior valor acrescentado.
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Esse desvio não pode ser decretado por um governo qualquer, tem de ser decidido em cada empresa individualmente, tendo em conta a sua história, a sua experiência, as suas competências, os seus sonhos e motivações.
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Ou seja, a Comissão Europeia ainda não aprendeu que na Eurozona, agora somos todos alemães.
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Concentrar uma empresa no que é essencial

"I believe that executing strategy successfully requires tough, often uncomfortable, choices based on simple logic and clear principles.
...
Simple questions can strip away the confusion that obfuscates clear thinking, allowing us to focus on the key issues that underpin important decisions.
We too often fall into the comfortable habit of avoiding choice in the mistaken belief that we can have it all. Instead of focusing on one primary customer, we have multiple types of customers. Instead of instilling core values, we develop lists of desired behaviors. Instead of focusingon a few critical measures, we build scorecards with an overload of measures. WE WORK HARD TO AVOID MAKING CHOICES."
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Esta semana, as an accidental bystander, já assisti impotente, a dois casos que ilustram esta dificuldade extrema em fazer opções.
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Trecho retirado de "Sevem Strategy Questions" de Robert Simons.

Não basta produzir

Mais uma vez Seth Godin resume num pequeno texto a essência dos tempos que vivemos:
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"All that succeeds is the unreasonable."
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"The market now expects and demands an unreasonable effort and investment on your part. You don't have to like it for it to be true.

In fact, unreasonable is the new reasonable."
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Num mundo em que há excesso de oferta de tudo... como criar a diferença? Como ser distinto?

Inveja e indignação

"It Takes A Village: And Other Lessons Children Teach Us"
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É preciso mais do que um pai e uma mãe, é preciso toda uma comunidade para educar uma criança.
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"População não deixou tirar duas filhas à mãe"
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Inveja por ainda existirem comunidades assim, com gente assim, com gente que olha e protege os seus vizinhos.
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Indignação pela facilidade com que a lei rouba os filhos a uma família, já não chega o saque dos impostos, agora até os filhos!

Medronhos

Hoje estou na localidade de Avelar.
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Entre Condeixa e Penela há uma pequena localidade chamada Alfafar. Em Alfafar, junto aos semáforos está uma casa escura e degradada mas com restos, mas traços de uma arquitectura antiga nas portas e janelas.
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A seguir à grande recta de Rosas, tive de parar num semáforo de uma obra. Durante aqueles 3 minutos tive uma surpresa: um ponto vermelho numa árvore, depois outro, depois ainda mais outros e... de repente percebi, estava a ver 3 ou 4 árvores, já não eram arbustos, de medronheiro!
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Experiências laboratoriais

Gosto de estudar o que se passa na prateleira dos hipermercados porque dá-me pistas sobre o que muito mais tarde vai acontecer com outros sectores da economia. A prateleira de um hipermercado é como um ratinho, ou uma mosca de laboratório.
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O futebol também é como os ratinhos de laboratório, ao fim de meia-dúzia de jogos se a equipa não apresenta resultados... chicotada psicológica!!!
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No entanto, com um governo não é assim. Muitas vezes só se podem avaliar as consequências das decisões tomadas hoje, muito tempo depois. Por exemplo, as decisões de Cavaco sobre a função pública tomadas em 1993(?).
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Às vezes ocorrem excepções, às vezes é possível, quase imediatamente, perceber a qualidade das decisões com base nas consequências que geram.
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Este artigo do Público "Sistema não funciona e discrimina turistas e visitantes estrangeiros" é caricato e trágico. Caricato porque revela as peripécias de um inglês, um protestante preocupado em pagar as suas dívidas num easy-going catholic country. Trágico porque ilustra a qualidade da governação que temos e que nos trouxe até à beira do precipício.

O sonho

"Contagion hits Portugal as Ireland dithers on rescue" esta é a narrativa que interessa ao governo português.
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Vamos ter de recorrer a ajuda externa não por nossa causa, não por causa dos nossos problemas intrínsecos, não por causa das PPPs, não por causa da suborçamentação, não por causa das dívidas das empresas públicas, não por causa do gigantismo do nosso Estado, mas por causa do contágio irlandês.

Justificação para um livro

Na sequência deste comentário:

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“Como aprendiz de gestor que sou, somente licenciado em Gestão (Universidade Católica) e neste momento a tirar um Msc em Finance e Private Equity (London School of Economics), sempre fui um fã indefectível do Balanced Scorecard. Aliás, devo dizer que a componente estratégica, que abrange muito mais do que o Balanced Scorecard, foi sempre o que mais me cativou. (Moi ici: Suscrevo essa posição na íntegra. Um balanced scorecard só com indicadores, ou seja, um BSC1.0, está obsoleto. As empresas precisam mais do que de medição. É fundamental o mapa da estratégia, ou seja, um BSC2.0, um esquema que descreve as hipóteses estratégicas, que permite usar o BSC como ferramenta de comunica ção, como ferramenta de diagnóstico, como ferramenta interactiva com a realidade. É ainda fundamental aquilo a que chamo o BSC3.0. Formular estratégias é fácil, difícil é executá-las, o BSC3.0 alinha um conjunto de iniciativas estratégicas para executar realmente a estratégia, ou seja, transformar as teorias sobre a estratégia, num conjunto de acções concretas a desenvolver por pessoas concretas, dentro de calendários concretos e com orçamento definido. Não imagina a quantidade de BSCs que vou encontrando, em 2010, e que ainda estão ao nível de um BSC1.0)

É imperativo que qualquer empresa defina a sua estratégia. Obrigatório, até.
 …
O seu livro, da editora Vida Económica, vale a compra?

Perdoe-me a aparente arrogância, mas por que razão deverei comprar o seu livro? Tenho uma biblioteca que prezo muito, e muitas vezes indaguei se deveria comprar o seu livro. “

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(Moi ici: Meu caro, elogio em boca própria é vitupério. Portanto, cuidado.

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Decidi escrever o livro, quando concluí que fazia algo que não tinha ainda visto relatado, quando senti que tinha algo de novo a comunicar. O que é que tem o meu livro que os outros não têm. Aprecio os livros de Kaplan e Norton sobre o BSC, no entanto, sinto que falta algo importante quando se chega ao BSC2.0. Que iniciativas estratégicas desenvolver?

Imagine a situação: conclui um BSC2.0 e fica satisfeito com o resultado. Demos o nosso melhor, confiamos no mapa e queremos pôr os pés ao caminho, queremos transformar a organização de forma alinhada com a estratégia. Que acções, que projectos, que iniciativas devemos desenvolver para iniciar a mudança?

Não lhe causa desconforto seleccionar as iniciativas com base numa discussão bem intencionada?

Esse desconforto acerca de alicerces tão volúveis não me deu descanso enquanto não o resolvi. O livro descreve a técnica que uso: recorrer à Teoria das Restrições para determinar as iniciativas estratégicas a desenvolver, não com base no planeamento, mas com base na verificação. Ver também este boletim.

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Um segundo desconforto: Como assegurar que as transformações trazidas pelas iniciativas estratégicas não esmorecem após o encerramento do projecto e ganham raízes?

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Aqui entrou a minha experiência com a modelação de organizações com base na abordagem por processos.  Aliás, julgo que Kaplan e Norton andam lá perto. )

Porque precisamos de uma enxurrada

"Portugal is in worse shape than Ireland. Total debt is 330pc of GDP. The current account deficit is near 12pc of GDP (while Ireland is moving into surplus). Portuguese banks rely on foreign wholesale funding to cover 40pc of assets.
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The country has been trapped in perma-slump with an over-valued currency for almost a decade. Successive waves of austerity have failed to make a lasting dent on the fiscal deficit, yet have been enough to sap the authority of the ruling socialists and revive the far-Left.
Former ministers are already talking openly of the need for an EU-IMF rescue. It is hard to see how Portugal could avoid being sucked into the vortex alongside Ireland. Europe and the IMF would then face a cumulative bail-out bill of €200bn or so. That stretches the EFSF to its credible limits."
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E não me venham dizer que o Ambrose é um anti-euro, isto é factualmente verdade.
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Teixeira dos Santos diz que é um problema de contágio e que a culpa é dos irlandeses... pois, é mesmo isso.
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Finalmente, Nicolau Santos assume na Antena 1, agora mesmo, que as medidas de austeridade do OE2011 não são suficientes... o pânico parece que tomou conta dos ministros portugueses...
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A forma como pensam pode ser lida na forma como o administrador do Centro Hospitalar Lisboa Norte trata o desafio de redução de 15% nos custos. Ou se mantêm os custos, ou se reduz a prestação de serviços... e o aumento da eficiência? E a criatividade? Por isso é que precisamos de uma enxurrada.

Gente que teima em defender o "status-quo" perde o direito ao futuro

Ouvimos os sindicalistas falarem do "dumping social".
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Ouvimos os políticos prognosticar o fim do mundo com a abertura das fronteiras da UE às importações dos países pré-emergentes.
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Ouvimos os economistas receitarem a redução dos salários para que a indústria portuguesa possa ser mais competitiva.
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Ouvimos o presidente do Forum para a Competitividade receitar a inevitabilidade de reduzir os salários dos trabalhadores para que a indústria portuguesa possa ser mais competitiva.
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Ouvimos as associações empresariais vociferar a favor do proteccionismo como forma de salvar a indústria portuguesa.
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Ouvimos falar da necessidade de aumentar a produtividade. E quem o faz só pensa na redução de custos, no aumento da eficiência, em fazer mais do mesmo.
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Toda esta gente faz parte do problema e não da solução. Gente que não estuda, gente que não investiga, gente que não observa o que está a acontecer na realidade. Por exemplo, cada vez mais importamos mobiliário baratucho made in Malásia e Tailândia... and yet: as exportações de mobiliário este ano subiram 26% face a 2009, as de metalurgia subiram 16%, as têxteis subiram quase 5% e as de calçado 1,4%.
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O nosso futuro não assenta na defesa do passado mas num novo presente. Seguem-se alguns trechos  retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil, que ilustram a revolução em curso:
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"the demand uncertainty and risk associated with today's apparel industry offer new opportunities for U.S. firms.
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Proposition 1: The retail, apparel, and textile sectors are increasingly linked as a channel through information and distribution relationships.

…

Instead of gearing planning and production decisions to forecasts and guesses made months in advance of a selling season, firms now receive periodic ongoing orders based on actual consumer expenditures.

And companies in transformed retail-apparel-textile channels have established a complex web of computer hardware and software, other technologies, and managerial practices that have blurred the traditional boundaries between retailers and suppliers.

Proposition 2: For apparel manufacturers, the key to success is no longer solely price competition but the ability to introduce sophisticated information links, forecasting capabilities, and management systems.

The conventional wisdom holds that the basis of competitive performance for apparel manufacturers is lowest price—period.

…

Fortunately, clothing production today is more than a simple price/cost game. Successful apparel manufacturers must now focus on their capability to respond accurately and efficiently to the stringent demands placed on them by new retailing practices. (Moi ici: E há tanto por fazer a este nível, linhas de montagem que têm de ser removidas, novas formas de organização do trabalho para facilitar o trabalho com pequenas quantidades) This requires establishing systems to handle electronic, real-time orders, as well as creating management and information systems capable of using incoming information to forecast, plan, track production, and manufacture (or source) products in a flexible and efficient manner. Needless to say, these new skills were not part of the management arsenal of traditional apparel firms.

…

Proposition 3 The assembly room—the traditional focus of attention for industry competitiveness—can provide competitive benefits only if other more fundamental changes in manufacturing practice have been introduced.

…

Garment assembly is typically done by "bundle" production, which entails breaking garment-making into a series of worksteps or operations. Each operation is assigned to a single worker, who receives a bundle of unfinished garment parts and undertakes her single operation on each item in the bundle. Completed bundles are then moved forward to the next operator in the production process. To foster productivity (physical output per worker) and constrain supervisory costs, wages are paid on a piece-rate basis, providing incentives for rapid completion of the operation.

Many industry participants have sought to improve assembly productivity, the holy grail for U.S. manufacturers. This generally involves modifications to improve the efficiency of the bundle system, using a variety of methods:

…

The emphasis on labor productivity that has preoccupied practitioners and analysts in many industries—such as the total labor minutes required to assemble a car—no longer makes as much sense now that information technology has revolutionized retailing in many product segments.

…

Proposition 4: Instead of fashion as the saving grace of the channel, basic and fashion-basic products will prove critical to its long-term survival.

…

Basic and fashion-basic apparel categories now constitute the lion's share of industry sales, accounting for approximately 72 percent of all shipments.32 This implies that a far larger portion of the industry may be viable in the long run than the part that could be saved by "quick response" at the fashion end. Bear in mind, however, that this viability depends on manufacturers using information to plan and execute production in a more sophisticated manner than usual for this and other industries.

Similar dynamics are cropping up in nonclothing areas as well. Grocery stores now stock a profusion of toothbrushes, Home Depot has shelves and shelves of different light bulbs, and Dell offers custom-configured personal computers. The growing presence of fashion-basic elements in myriad consumer products means that all retailers and suppliers may find new competitive opportunities using replenishment.

Proposition 5: Even with full implementation of GATT, a viable apparel industry can remain in North America, drawing on a range of production processes in the United States, Canada, Mexico, the Caribbean, and Latin America.

…

Even here, the channel perspective tells a somewhat different story. When domestic channels reduce lead times to market, particularly with basic and fashion-basic products, the comparative advantage of imports declines—despite the lower wage costs of foreign competitors, elimination of quotas on imports, and tariff reductions. This means that the U.S. apparel industry is not necessarily doomed by high direct labor costs, at least for certain products. In fact, we expect a resurgence in certain sectors because of the innovative practices being pursued by some manufacturers and their retailers.

To be sure, the international sourcing arrangements that have been created by retailers and manufacturers over the last twenty years reflect a quest for minimizing unit labor costs. But the long lead times they require will increasingly challenge such arrangements. Manufacturers and retailers that rely on international sourcing will therefore have to reassess the total costs associated with offshore production and revise existing arrangements.

…

Going to India or China for low prices alone is no longer the smartest course of action for American manufacturers. Increasingly, they will factor in demand uncertainty and product proliferation when making such sourcing decisions." 

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Quando não se muda, quando não se está atento ao que muda e como podemos aproveitar essas oportunidades... colocamos a "culpa" nos outros e lutamos para defender o "status-quo", somos um empecilho e não tiramos partido das oportunidades...

Colhemos o que semeamos!

Uma empresa elabora o seu Programa Anual de Auditorias Internas ao seu sistema de gestão da qualidade.
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O que é um programa de auditorias?
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"Conjunto de uma ou mais auditorias planeadas para um dado período de tempo e com um fim específico." (segundo a definição 3.11 da NP EN ISO 190011:2003)
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Por que precisamos de um programa de auditorias?
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Não podemos fazer tudo de uma vez, não podemos ir a todas em simultâneo, queremos saber muitas coisas, queremos assegurar que vamos a todos os locais e tratamos todos os temas que interessam, queremos respeitar os constrangimentos que existem, queremos planear no tempo, queremos distribuir o esforço e não sobrecarregar os auditores internos. A abrangência de uma auditoria é inversamente proporcional à profundidade dessa mesma auditoria.
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Assim, olha-se para o modelo da empresa, com base na abordagem por processos e, procura-se distribuir auditorias a cada processo, ou a conjuntos de processos, ao longo do tempo:

A abordagem mais comum pode ser explicada desta forma:

E assim se constroem a larga maioria dos programas de auditorias internas, relacionando âmbito de cada auditoria com tempo e equipa auditora.
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E não falta mais nada?
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Qual o objectivo de cada uma das auditorias?
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Parte-se do princípio de que o objectivo de cada uma das auditorias é o mesmo...
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Uma réplica das auditorias de 3ª parte, ou seja, verificar a conformidade.
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O objectivo de uma auditoria responde à pergunta: Qual o propósito de uma auditoria?
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No final de uma auditoria: a que respostas deverá uma equipa auditora poder responder?
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Julgo que esta é a pergunta menos feita por quem programa um conjunto de auditoria internas. Programam-se auditorias internas por que a norma assim o exige, por que os auditores externos vão pedir evidências. Agora o que é que a empresa espera de cada uma dessas auditorias... nem se coloca... nem passa pela mente dos programadores... é para verificar a conformidade.
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Por exemplo: uma auditoria ao processo que trata as reclamações dos clientes, terá como objectivo, por defeito:
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Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações.
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Ou seja, no final da auditoria, a equipa auditora vai poder responder à pergunta "Somos Honestos?"
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E todos os anos as auditorias que fazem parte dos programas de auditorias internas, fazem a mesma pergunta:
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"SOMOS HONESTOS?"
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Será que para uma empresa com um sistema da qualidade com mais de 3 anos essa é a pergunta adequada? A pergunta que faz com que a auditoria traga valor acrescentado?
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A empresa pode estar a cumprir os procedimentos religiosamente e, no entanto, estar a afundar-se... de que vale uma empresa-Titanic honesta?
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E se o objectivo da auditoria fosse:
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Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações, para poder responder às questões:

• perdemos clientes por causa do tratamento das reclamações?
• cumprimos o nosso objectivo de tempo de resposta às reclamações?
• as reclamações geram acções de melhoria a sério?
• estamos a reduzir a frequência de ocorrência de reclamações?

Ou seja, no final da auditoria a equipa auditora deve estar em condições de responder às questões:

• Somos honestos?
• E isso está-nos a ser útil?

Esta abordagem implica que, quem elabora o programa das auditorias internas, olhe para cada auditoria não como uma réplica mas como uma auditoria única, com um objectivo único, para responder a questões únicas.

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Se o programador das auditorias internas não as tratar como únicas...

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não vai ser o auditor interno a tratá-las como únicas.

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Por isso, colhemos o que semeamos!

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Limites e insuficiências do BSC... and yet!

 Um artigo que nos remete para os limites e insuficiências da ferramenta Balanced Scorecard: “Technical and Organizational Barriers Hindering the Implementation of a Balanced Scorecard: The case of a European Space Company” de Fabienne Oriot e Evelyne Misiaszek”

“We believe that the development of the balanced scorecard raises several essential and interdependent questions. First, is the balanced scorecard, built on a cause-and effect relationship, realistic? We have shown how this representation can appear mechanistic and simplistic relative to the complexity which characterizes most organizations today, where stakeholders are numerous and interdependent, having multiple, circular interactions. Secondly can the balanced scorecard be considered a universal management technique? We have seen how national, organizational or professional cultures can put a brake on the implementation of such a tool.

…

Whereas previous studies have focused mainly on the influence of national culture

on the use of the balanced scorecard, our research invites a deeper consideration of

the influence of the professional cultures that make up an organization.

…

the BSC seems to be easier to implement in a crisis situation. But can it really be used as a cultural change lever in a more stable environment? There is no question of us bunching all organizations together and blanketing them with the interpretations that this research has lead us to formulate. The value of a tool can only be assessed according to the particular context within which it is used and according to its finalities. Each organization will choose the aim(s) the balanced scorecard is required to fulfil, with no a priori finality inherent in the system. In short, the results of this study are only hypotheses that require fuller, in-depth treatment, but they do corroborate a great many of the criticisms expressed in the literature.”

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Tendo a ver a minha experiência no uso do BSC em empresas, como a construção do mapa de confiança que nos permite fazer sentido do mundo que vamos vendo à medida que viajamos para o futuro. Até que ponto aquilo que vamos vendo, aquilo que nos vai acontecendo, é explicável à luz da orientação do mapa?

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Sim é o poema:

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"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

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Sim é o reconhecer que a realidade não é matematisável e, em vez de fazer disso um problema, fazer disso uma restrição mais e continuar com criatividade e atenção.

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Sim, é o mapa que nos dá coragem para pôr os pés ao caminho.

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Sim, é o meio de comunicação que congrega as mentes, que facilita a convergência.

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O BSC é uma ferramenta, o seu uso para o bem ou para o mal, depende do utilizador. E muitos utilizadores acreditam num mundo onde existem respostas certas, claras, transparentes, únicas... eu... eu vou aprendendo a compreender e a viver num mundo sem certezas, basta recordar o trapezista.

Resultados do monumento à treta - payback time

Hoje no Público leio "Violência doméstica volta a matar mais este ano":
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"Nos primeiros dez meses do ano foram assassinadas em Portugal pelo menos 30 mulheres vítimas de violência doméstica, mais uma do que em 2009. "
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Há cerca de 3 anos escrevi este postal "Mais um monumento à treta - parte II" acerca do III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010).
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Se calhar, especulo, podemos ler os relatórios de actividades anuais e concluir que a execução do plano foi um sucesso, que todas as actividades previstas foram realizadas e correram muito bem.
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É verdade, em nenhum lado do referido III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) aparece um objectivo mensurável, uma meta, um compromisso verificável à posteriori de reduzir a violência doméstica.
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Não acreditam? Leiam-no!
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Estes planos só contemplam a execução de boas acções, de acções bem intencionadas, não se comprometem com resultados.
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Assim, são sempre mancos, permitem a monitorização das actividades, o acompanhamento da sua execução, mas não permitem a comparação com os resultados pretendidos, não facultam o feedback que permitiria perceber quais as acções mais eficazes e que devem ser reforçadas, e quais as que devem ser eliminadas por não trazerem resultados.
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Planos desenhados desta forma, em que os objectivos são a concretização das actividades e não o cumprimento de metas, têm uma vantagem para os responsáveis... o risco é mínimo!!!
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E recordo este postal de Junho de 2009 "Fazer a mudança acontecer (parte II)":
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"6. Bias to Orthodoxy, Not Empiricism. Because of the absence of clear-cut beginnings and ends and an inability to link cause and effect, there is virtually no opportunity in activity-centered improvement programs to learn useful lessons and apply them to future programs. Instead, as in any approach based on faith rather than evidence, the advocates-convinced they already know all the answers - merely urge more dedication to the "right" steps." (Moi ici: Drucker escreveu algo nesta linha. A religião leva a que o não aparecimento de resultados seja visto como a necessidade de investir ainda mais a redobrar os esforços: “No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”)

Conhecem a história do emigrante português...

Conhecem a história do emigrante português radicado na Suiça ou em França, e que todos os anos chega à sua terra-natal em Portugal com um valente carrão, sempre diferente, sempre novo e luzidio, a demonstrar o seu sucesso económico em terras distantes.
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Muitas vezes trata-se de um carro...
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alugado!
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É alugado! Ninguém sabe, ninguém precisa de saber. A viagem é feita num carro novo, mais rápida e segura e, no fim, aconchega o ego.
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Os lucros dos bancos são como este carro alugado. Interessa aos bancos, para transmitir solidez, para contagiar confiança que se propague aos sete ventos que os bancos subiram os seus lucros.
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Os ignorantes e os demagogos, ouvem "LUCROS!!!" e associam lucros bancários a lucros de empresas não financeiras.
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Assim como ao emigrante não lhe convém gritar, ou explicar humildemente "Não, em vez de usar o meu carro a fazer milhares de km, optei por alugar um carro novo", aos bancos não convém explicar o que é o lucro de uma empresa financeira... as pessoas podiam começar a desconfiar da sua solidez.
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Só que neste jogo de sombras, os ignorantes e os demagogos podem fazer umas flores "Deputados do PS querem que Teixeira dos Santos responda quanto pagaria a banca com taxa de IRC comum"